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LE MARKETING
INTERNATIONAL
Par: AHMED FILALI
[2013/2014]
INTRODUCTION AU MARKETING
INTERNATIONAL
Le marketing international est l'ensemble des activits menes par l'entreprise dans le
but de pntrer, dvelopper et de rendre profitables ses marchs trangers. Ces activits
doivent lui permettre d'optimiser l'utilisation de ses ressources et lui assurer un avantage
concurrentiel long terme sur les marchs trangers.
Le marketing international est identique au marketing domestique dans ses fondements
ainsi qu'au niveau de la plupart des questions et dcisions qu'il implique. Au plan international
cependant, la mise en uvre des principes et dcisions de marketing est beaucoup plus
difficile, notamment en raison de la complexit
accrue
de
l'environnement
international.
L'entreprise est soumise sur les marchs
internationaux beaucoup plus de contraintes que sur son march domestique, celles-ci
agissant, par ailleurs, en interdpendance. Ainsi, elle doit grer et intgrer dans son plan
marketing les spcificits des marchs trangers au niveau culturel (langue, style de vie,
habitudes de consommation, ...), politique et lgal, conomique (niveaux de revenus, taux de
change, taux d'inflation, ...), en matire d'infrastructure de distribution et de communication,
d'habitudes commerciales..Le marketing international ce titre doit tre gr par des
managers mieux sensibiliss aux diffrences socioculturelles et capables de choisir des
techniques et des outils diffrents, appropris aux particularits des marchs trangers.
Pour mettre en uvre sa politique marketing, l'entreprise assurera un certain nombre
de tches dcrites dans cet outil :
1. Analyse du potentiel export : L'entreprise doit identifier ses forces et ses
faiblesses afin d'valuer son degr de prparation aux marchs trangers.
2. Slection et tude des marchs : L'entreprise doit slectionner parmi les
diffrents marchs trangers celui ou ceux qui offrent le plus grand potentiel pour ses
produits compte tenu de son savoir-faire export et de ses ressources. Les marchs les plus
prometteurs feront ensuite l'objet d'une tude plus approfondie qui les dcrira sous
diffrents angles parmi lesquels les aspects conomiques, sociaux, politiques, culturels et
concurrentiels. Elle permettra de confirmer les choix des marchs cibles mais aussi
d'orienter la stratgie marketing mise en uvre sur ceux-ci.
3. Mise au point de sa stratgie marketing : c'est--dire dvelopper ses plans
d'actions par rapport aux 13 P du marketing mix compte tenu des objectifs commerciaux
(part de march, chiffre d'affaires) qu'elle s'est pralablement fixs et de la position
qu'elle ambitionne d'occuper sur ce march cible.
4. Arrt du Marketing Mix : ce point lentreprise doit detrminer sa raction par
raport aux differents P du Mix :
Le prix : L'entreprise doit fixer des prix et des conditions gnrales de vente
qui rendent le produit accessible financirement aux consommateurs trangers et qui
permettent, par ailleurs, de gnrer un profit suffisant.
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CHAPITRE PREMIER :
LE DIAGNOSTIC GLOBAL LEXPORT
LEXPORT
Avant daborder un march tranger, comme avant de prendre toute dcision importante
concernant lexport, lentreprise doit sassurer que les conditions de la russite sont runies
de faon durable. Pour tre raliste, un diagnostic export ne peut tre raliser quen fonction
dobjectifs prcis de pntration dun march tranger dfini (Diagnostic externe) et en
tenant
compte
des
moyens
dont
dispose
lentreprise
(Diagnostic
interne).
Le shmas suivant explicite la dmarche du diagnostic global que doit entreprendre chaque
entreprise dsirant saventurer dans linternational.
-3-
Fonctions
Production
Questions types
1. Lentreprise dispose-t-elle dune capacit de production disponible ?
2. Lentreprise peut-t-elle adapte ses produits aux spcificits des marchs
trangers ?
Financire
Ressources
humaines
Marketing
sont
assures
les
tches
Logistique
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2 le diagnostic externe :
Les forces et faiblesses de lentreprise ayant t identifies, il convient de les
affronter aux opportunits volutions de lenvironnement favorables lentreprise et
menaces volutions dangereuses quoffre lenvironnement des pays trangers.
Au Niveau Macro-Economique
Variables/Environnement
Socio-dmographique
socioculturel
juridicopolitique institutionnel
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Critres retenus/Indicateurs
Il sagit de La pyramide des ges, taux de natalit et de mortalit,
sexe, revenu, taille du foyer.
La culture savre particulirement importante pour lentreprise
exportatrice. Celle-ci devra tudier les valeurs, les croyances, les
coutumes, les styles de vie des consommateurs dun pays et ses
consquences dun point de vue marketing. A cet gard ladaptation
du marketing ou sa standardisation est un enjeu stratgique majeur.
Il sagit de la valeur du rgime politique et sa stabilit, du Cadre
lgislatif et rglementaire tels que la lgislation douanire et fiscale
droit de douane, Contingentements, taxes,), la lgislation du
travail grve, manifestation les rglements sanitaires et
hygines, le code des investissements.
-6-
conomique
technologique
international
Dsignation
Clients
concurrents
fournisseurs
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Pays A
Points(1)
Pondration(2)
Pays B
Apprciation
(1*2)
Points(1)
Pondration(2)
Apprciation
(1*2)
3
1.5
1.5
1.5
2.5
2
1.5
2.5
1
1.5
0.5
1
1
2
2
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CHAPITRE DEUXIME :
LANALYSE STRATGIQUE DE LENTREPRISE.
Selon Michael Porter, llaboration de la stratgie dune entreprise doit reposer sur un
avantage concurrentiel dj obtenu ou potentiel, qui seul permet davoir une longueur davance
sur ses concurrents. On peut classer les avantages concurrentiels en deux grandes
catgories : avantage par les cots et avantage par la diffrenciation. Une stratgie doit
viser uniquement un des deux types davantage pour un segment de march considere, sous
peine de
"senliser
dans la
voie mdiane".
Par avantage par les cots, il doit tre entendu tout ce qui permet une entreprise
dobtenir des cots de ralisation des activits de la "chane de valeur" infrieurs ceux des
concurrents ou tout ce qui permet dobtenir une chane de valeur optimise par rapport
celles des concurrents sur le secteur ou segment convoit. La stratgie adopte vise alors
offrir
des
prix
nettement
infrieurs
la
concurrence.
Par "avantage par la diffrenciation", il doit tre entendu tout ce qui permet
lentreprise doffrir au segment de march convoit une offre diffrencie de celle de la
concurrence, avec un surcot limit et adapt la cration de valeur de loffre pour le client.
Porter nous prvient : un avantage concurrentiel doit coller aux facteurs de succs du
secteur. Un avantage concurrentiel ne peut donc tre formul quen faisant rfrence un
secteur ou segment et nest priori pas transposable dautres.
Lanalyse strtgique de lentreprise doit imprativement sarticuler autour des trois axes
suivants : ltude des concurrents, la segmentation-ciblage et positionnement et enfin le choix
de la startgie adopte la situation.
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1-
Ltude de la concurrence :
Ltude de la concurrence est un pralable dans toute dmarche stratgique. Cette tude
a pour but de mettre en vidence les domaines d'activits stratgique (DAS) correspondant
des mtiers (ensemble des comptences ou savoir-faire matriss par l'entreprise
ecombins pour servir un march) pour lesquels elle dispose d'un avantage concurrentiel
(supriorit qui procure un atout valorisable). Lanalyse stratgique constitue donc un outil
d'aide la dcision qui s'appuie sur un certain nombre de modles (le plus souvent prsents
sous forme matricielle), forgs depuis les annes 60 par des cabinets conseils, le plus souvent
nord-amricains, et qui proposent des approches en termes : d'analyse concurrentielle
(Boston Consulting Group, Arthur Doo Little, Mac Kinsey), d'analyse sectorielle (Porter) et
d'approche guerrire (Ries et Trout, Philoleau et Swiners).
Il s'agit d'un outil matriciel conu la fin des annes 60 pour grer le portefeuille
dactivits et/ou de produits de l'entreprise. Il peut galement tre utilis pour l'analyse
d'un portefeuille de marchs - pays afin d'identifier la concurrence sur les marchs
d'exportation les plus attractifs pour l'entreprise. Les deux critres d'valuation du
portefeuille utiliss sont :
Le taux de croissance du march qui indique le taux d'augmentation des ventes globales
sur le march.
La part de march relative qui est le ratio entre les ventes de l'entreprise et les ventes
du principal concurrent.
Face ces deux variables, la position de lentreprise peut tre faible ou forte. Sur la matrice
(figure ci dessous), chaque activit, march ou produit du portefeuille de l'entreprise est
reprsent graphiquement par un cercle sur la matrice dont la surface est proportionnelle au
volume des ventes du produit, du march ou de l'activit.
Vedette
Dilemme
CA
CA
Vache Lait
Poids Mort
CA
Part relative du March (forte/faible)
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CA
Force comptitive
le degr de matrise fonde la force comptitive de lentreprise. Ces deux dimensions sont
apprcies sur une chelle 3 positions (fort, moyen, faible). Le positionnement dun DAS sur
la grille suggre des priorits dallocation des ressources : investir lorsque lattrait et la
force comptitive sont tous deux levs, rentabiliser ou dsinvestir dans le cas oppos, et
procder de faon slective pour les situations intermdiaires ; et cela ; en cherchant
concentrer des ressources dans les secteurs les plus attractifs ou les domaines pour lesquels
lentreprise possde des comptences concurrentielles importantes.
Elev
Investir et
croitre
Croissance
selective
Selectivit
Moyen
Croissance
selective
selectvit
Moissonner et
desinvestir
selectivite
Moissonner et
desinvestir
Moissonner et
desinvestir
Faible
Moyen
Elev
Faible
Attractivit du March
1-3 lapproche concurrentielle ( ADL) :
Propose par le cabinet de conseil Arthur Doo Little, cette grille repose sur deux
dimensions : la position concurrentielle (atouts de lentreprise ou position comptitive) et la
maturit du mtier (attrait du secteur).
La mthode propose dapprcier la position comptitive dune entreprise par rapport
lensemble des atouts quantifiables et non quantifiables quelle possde et cela,
comparativement ces concurrentes. La rflexion par rapport la concurrence ne se rduit
pas au seul paramtre des cots. Lensemble des facteurs de succs regroups en 3 familles
sont valus : approvisionnement, production et commercialisation. Ces facteurs pourraient
tre lists, par DAS, de faon non exhaustive comme suit :
Facteurs dapprovisionnement
Intgration amont (degr, nombre et importance des matires et composants intgrs)
contrats privilgis long terme
possibilits dendettement et dure des crdits
cot de lendettement et cot du crdit court terme
qualit de la politique des achats
Facteurs de production
capacit et flexibilit des units de production
productivit des units
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Lancement
Beaucoup plus
rapide que le PNB
Essentiellement
insatisfait et
relativement
inconnu
Games de produit
Etroite, peu de
varits
Nombre de
concurrents
Souvent en
argumentation
Distribution des
parts de March
Souvent trs
fragmente
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Croissance
Maturit
Declin
Egal ou inferieur au
PNB
Nul
En partie insatisfait
et relativement
connu
Satisfait et connu
Large, prolifration
Large,
rationalisation
Etroite (produits
de base) ou large
si le secteur est
clat
Stable ou en
diminution
minimum
Stable
concentre
Maximum puis
diminution
Concentration
progressive ou
rapide
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Instable
Facile
Technologie
Evolution rapide
Progressivement
stable
Progressivement
stable
Instable
Assez stable
Trs stable
Assez stable
Trs stable
Peu dificile
Trs difficile
Peu tenant
Changeante
Connue et accs
ais
Connue et accs
ais mais peu tenant
Investir et croitre
Forte
Se differncier
Favorable
Se differencier
Rattraper le retard
Tenable
Concentrer ses
efforts
Faible
Renverser la
situation de
moisson
Rduire les
investissements
Dfendre sa
position
Trouver et
tenir une niche
moisson
Reduire les
investissements
Dsinvestir
dsinvestir
Se retirer
Dveloppement naturel
Dveloppement selectif
Rorientation et reconversion
Abondon et retrait
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b) La stratgie de diversification :
Cette stratgie consiste pour une entreprise investir dans des activits nouvelles ou
sur de nouveaux marchs. La
diversification est d'autant plus importante que les
comptences requises pour la nouvelle activit sont diffrentes de celles ncessites par le
mtier de base de l'entreprise. Lavantage de cette startgie est danantir le risque
inhrant la dbacle que peut engendrer la specialisation. Lexemple est celui de la maison
BMW conue pour ses bolides dans le domaine du secteur automobile de luxe qui sest
reconvertie vers le monde de la finnce en creant sa filiale BMW finance.
d) Stratgie de focalisation :
Quant a-elle, consiste dvelopper un avantage comptitif sur un nombre limit de
segments. Lentreprise dcide ne pas sattaquer la totalit des segments de lindustrie ou
la totalit des pays. Cette stratgie vise une cible troite en termes gographiques. Elle peut
devenir mondiale par la spcialisation sur un nombre limit de segments mais exploite
lchelle internationale. LExemple de Porsche dans lindustrie automobile illustre cette
configuration. Son objectif est la volont dagir sur un segment cible trs diffrent des
autres segments du secteur et rpondant a des besoins particuliers des consommateurs, des
comportements atypiques lgard des cots, un systme de distribution optimal diffrent,
mais aussi agir sur un segment cible qui soit mal desservi par les concurrents aux cibles
larges.
e) Stratgie de diffrenciation :
Elle permet une certaine spcialisation, telle lillustre lentreprise FEDEX, dont le
dveloppement fut assur grce une varit de services spcialiss a lchelon mondial.
Cette stratgie est pratique par les firmes qui sadressent tous les acheteurs potentiels
de la gamme, elle sappuie sur des avantages spcifiques du produit ou des services qui lui
sont associs. Mais la diffrenciation nest plus viable si les concurrents imitent lentreprise
et si les bases de diffrenciation revtent moins dimportance pour les consommateurs.
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March
domestique
March Intrnational :
Les marchs trangers
sont
des satellites
le march domestique
est primordial
March Mondial : Le
march domestique
nest quun march
de taille variable
March Global : le
march domestique
Est une unit de base
dun march unifi
Le choix des formules stratgiques dpend des dcisions suivantes: Le choix du nombre
de marchs toucher et La dfinition des rles respectifs quoccupent le march national et
le march international. Lentreprise a alors le choix entre deux formules: La dispersion
gographique travers des actions rapides sur le march tranger voltigeur ou la
Concentration des marchs travers des investissements importants visant des parts de
march importantes et durables enracins .
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Lentreprise doit prciser quels rles respectifs occupent le march national et les marchs
trangers. Ces choix permettent de classer les entreprises en quatre catgories:
Ethnocentrique: oprations internationales secondaires par rapport aux oprations
domestiques
Polycentrique: Filiales indpendantes dans chaque pays
Rgiocentrique: filiales autonomes au niveau rgional
Gocentrique: Filiales au niveau mondial (multinational)
CHAPITRE
CHAPITRE TRO
TROISIME :
LE MARKETING MIX INTERNATIONAL
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nouveaut, maturit et standardisation. chaque phase, les cots des facteurs vont
avantager divers types de pays. VERNON distingue les pays innovateurs, les pays imitateurs
et les pays en voie de dveloppement.
La premire tape du cycle de vie est la phase de nouveaut : lavantage est absolu pour le
pays innovateur qui exporte le produit et profite dune rente de situation.
Puis, dans la phase de maturit, les procds de fabrication se diffusent et des pays
imitateurs vont concurrencer avec succs le pays innovateur qui voit ses ventes dcliner.
Enfin, la troisime tape est la phase de standardisation ; lavantage comparatif va se
dplacer sur les pays en dveloppement. Ceux-ci sont richement dots en facteur travail et
seront donc particulirement bien placs pour entreprendre la fabrication de biens
standardiss fortement exigeants en main duvre. Il nest pas rare que le pays innovateur
devienne finalement importateur. On cite l'exemple de la Coccinelle de Volkswagen, fabrique
les derniers temps en Amrique latine et importe en Allemagne o des modles plus
innovants avaient pris le relais.
Le schma suivant reprend ces tapes :
Pays A
Exportation
Le pays
A disposant de la
technologie, commence par exporter
le premier son produit. Au premier
point dinflexion le pays B commence
fabriquer localement
2-
Importation
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Pays B
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+ Frais de commercialisation
+ Frais financiers et de couverture des risques
+ Frais dlaboration des documents.
Cette methode prsente cependant un handicap majeur celui de ne pas prendre en
consideration llasticit de la demande internationale au prix et ne prend pas en
considration le prix psychologique. Cest pourquoi il lui faut des corrections bass sur les
cls suivantes :
Aussi, si le prix fix est trop bas, au-del de la perte de CA, il existe un important risque
dune perception par le consommateur dune moins bonne qualit par la vision du prix
psychologique. De lautre ct si le prix est trs exagr un effet dviction du produit est
trs probable. Il faut donc tablir le prix dquilibre.
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Stratgie de
pntration :
Cette stratgie consiste
vendre son produit un prix
plus bas que la concurrence,
mais non infrieur son prix
de revient, pour semparer
rapidement dune bonne part
de march.
Stratgie
dcrmage
Cette stratgie consiste
pratiquer des prix levs pour
bnficier de la meilleure
marge de profit, et ce, tant
que
la
concurrence
est
absente du march.
Donne
lexportateur les
moyens de
sadapter au
march et la
concurrence
sachant quil est
toujours plus ais
de baisser un prix
La perspective de
profit
intressant
attire rapidement la
concurrence.
Oblige
lexportateur tre
lafft des mouvementsde la concurrence sur le march.
La marge bnficiaire ne peut tre
maximise que durant
un court laps de
temps.
que de le relever.
Stratgie
dalignement
Suppose
que
lexportateur
des connat bien son prix
Cette stratgie consiste
de revient et que le
adopter le niveau de prix fix
Permet doff-rir prix moyen sur le
par la concurrence pour ne pas
y
est
un prix ra-liste et march
sengager dans une guerre
suprieur.
concu-rrentiel.
de prix.
Lexportateur doit
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Permet
bnficier de
lexprience
concurrents.
de
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Stratgie de prix
fixes
Juste et simple
Le prix ne sera pas
Lorsque le produit est diffadministrer.
toujours
appropri renci et quil bnficie
pour tous les segments dune image de marque.
Cette stratgie consiste
de march.
offrir le produit au mme prix
Risque dinciter les
tous les clients.
concurrents opter
pour une stratgie
de pntration.
Stratgie de prix
variables
Cette stratgie consiste
offrir le produit des prix
diffrents diverses clientles ou des prix qui sont
bass
sur
une
grille
descompte.
3-
Permet dajuster
le prix et
De positionner le
produit en
fonction des caractristiques de chacun des segments de
march.
Certains
clients
Lorsque
lexportateur
a
risquent de dcouvrir recours diffrents rseaux de
quils ont pay des prix distribution.
plus levs et quils
Lorsque lexportateur vise
auraient
pu
payer plusieurs segments de march.
moins cher.
Permet doffrir
des escomptes
selon
le
volume
dachats.
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MODALITS
Reprsentant salari
Foire ou salon
Appel doffres
Internet
CARACTRISTIQUES
Lentreprise embauche un reprsentant dont la mission principale est de
prospecter sur place un march tranger, de prendre les commandes et
dassurer un rle de remonte dinformations sur lvolution du march et
les attentes de la clientle. Il est salari de lentreprise et possde
souvent le statut de VRP. Son choix est crucial.
Lentreprise a pris des contacts sur un salon international dans le pays
dacceuil ou ltranger. lissue du salon, elle rpond aux demandes
doffres de ses contacts (entreprises, distributeurs). Cest trs souvent le
cas pour le matriel industriel.
Lentreprise rpond un appel doffres pour des contrats importants dont
les annonces sont disponibles dans la presse professionnelle ou spcialise.
Cest souvent le cas pour des chantiers o les dlais sont assez longs et la
procdure plutt complexe. Lentreprise soumet alors sa proposition et si
elle est retenue mettra en uvre le contrat.
Les sites marchands se sont dvelopps et de nombreuses entreprises
font de la vente directe. Aucun intermdiaire nest sollicit. La vente en
B to B reprsente la majeure partie des transactions commerciales
ralises via Internet, notamment sur les places de march.
Une entreprise peut difficilement se dvelopper lexport par des ventes directes. Il
sagit plutt de ventes au coup par coup ou un dbut de processus dans lapproche dun
nouveau march. Cette solution a lavantage dune parfaite matrise de la distribution.
Le tableau suivant ennumre les avantages et les inconvniants de ce type de vente :
Avantages
Inconvniants
Absence dintermdiaire.
Matrise de la commercialisation.
Lien direct avec le client.
2. Lagent commissionn : Cest un agent local qui ne fait pas partie de leffectif de
lentreprise : il est li elle par un contrat de mandat, ce qui signifie quil est mandat pour
prospecter la clientle et vendre au nom de lentreprise. Lexportateur reste matre de la
fixation du prix et des conditions gnrales de vente et il est seul responsable auprs du
client. Lagent peut tre une personne physique ou une personne morale qui dispose de sa
propre force de vente.
Contrairement au reprsentant salari, cest un intermdiaire indpendant qui est libre de
lorganisation de son activit. Il peut ventuellement avoir le pouvoir de ngocier pour
lexportateur. Il est possible dajouter dans le contrat dagence une clause de Ducroire .
En contrepartie du paiement dune commission supplmentaire, lagent Ducroire garantit
lexportateur la bonne excution du contrat par le client et notamment le paiement de toutes
les commandes qui lui seront transmises.
Les avantages et les inconvniants de ce mode de distribution sont les suivants :
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Avantages
Inconvniants
Avantages
Inconvniants
B- LA VENTE EN COOPRATION :
1. La filiale commune : Appele galement joint venture, la filiale commune est une
socit forme ltranger par un minimum de deux socits distinctes qui sont propritaires
de la nouvelle entreprise. Cette formule permet aux entreprises exportatrices davoir accs
au march cibl, la technologie, au savoir-faire et aux capitaux des entreprises partenaires.
Chacune apporte une valeur ajoute qui permet toutes de bnficier de la coentreprise. La
filiale commune est une pratique courante lorsque laccs des marchs est difficile politiquement, culturellement ou techniquement.
Les avantages et les inconvniants sont :
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Avantages
Inconvniants
2.
La franchise lexport : Elle permet un partenaire dutiliser les marques de
commerce, les procds ou les technologies de lexportateur. Souvent utilise dans les
services pour les socits qui souhaitent se dvelopper en multipliant rapidement les points
de vente ltranger, cette solution sappuie sur la notorit de lentreprise. En contrepartie
dune redevance annuelle et dun pourcentage vers par le franchis sur le chiffre daffaires,
le contrat de franchise prvoit que le franchiseur apporte une assistance technique et un
savoir-faire commercial.
Avantages
Inconvniants
Matrise
des
conditions
commercialisation.
Dveloppement rapide linternational.
Contrle de limage.
de
3.
Le portage : Cette technique, appele piggy back en anglais, consiste pour une
entreprise, souvent une PME, de bnficier du rseau de distribution et du savoir-faire dune
grande entreprise dj implante ltranger. Dans ce contrat de reprsentation, le porteur
est rmunr par une commission sur les ventes et peut ainsi offrir des produits
complmentaires aux siens.
Avantages
Faible investissement de dpart.
Pas de logistique grer.
Risques faibles.
Inconvniants
Pas de contrle sur les ventes.
Pas de contact avec les clients.
Parfois impossibilit dutiliser sa marque de commerce.
4.
Le groupement dexportateurs : Regroupes la plupart du temps dans des clubs
export, les entreprises mettent en commun des moyens pour participer, par exemple, une
action collective. Elles peuvent galement mettre en commun un service export. Une des
conditions de russite repose sur la ncessit pour les entreprises concernes de
commercialiser des produits non concurrents.
C- LA VENTE PAR INTERMDIAIRES
1.
Limportateur-distributeur : Cest une socit commerciale trangre qui
achte les produits et les revend aprs avoir appliqu une marge commerciale. Cest
limportateur qui revend en son nom les produits et qui supporte le risque de non-paiement. Il
est possible daccorder limportateur une exclusivit de distribution sur une zone
gographique donne : on parle alors de concessionnaire ou bien encore dimportateur
exclusif.
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Avantages
Inconvniants
2.
Les transferts de technologie : Lexportateur soccupe principalement de
la conception du produit et des tapes ncessaires son lancement, et confie la fabrication
et la commercialisation une socit trangre. Cela permet lexportateur de dvelopper
ses marchs extrieurs, tandis que la socit trangre profite de la vente dun produit
comptitif sur son march. Le transfert de technologie peut prendre la forme dune cession
de brevet (transfert de tous les droits dune invention dpose) ou dune concession de
licence (exploitation dun brevet pour une dure dtermine). Elle peut aussi consister en un
transfert de savoir-faire portant sur des connaissances techniques ou commerciales.
Plusieurs raisons peuvent justifier une telle dmarche : viter les investissements coteux de
cration dune filiale ou bien accder un march difficile. Cette dmarche nest pas sans
risque car lacheteur peut, terme, devenir un concurrent potentiel.
3.
Les autres formes de vente par intermdiaire : Selon les secteurs
dactivit, lorigine ou la destination des produits, certaines formes dintermdiaires savrent
incontournables. Cest le cas dans la grande distribution ou pour lagroalimentaire.
Le tableau suivant est un synopsis de ces formes :
Type dintermdiaire
Dfinition
Centrale dachat
Socit de
commerce
international
Commissionnaire
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Politique de prsence
aux manifestations
internationales
Notorit spontane du
produit phare et sa
relation avec
lentreprise
Pays dorigine :
Relation/Historique
Reconnaissance du Logo
Image
Internationale
de lentreprise
Acceptation du
Made in
Aptitudes intergrer
les diffrences socioculturelles dans les
negociaitions
daffaires
Positionnement des
politiques du MIX
Action de sponsoring
international (sportive,
mecenat, caritative)
Performances
internationales
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Espagne
SRIEUSE
ESTHETIQUE
Italie
France
DIVERTISSANTE
Allemagne
HONNTE
Quant aux supports de la communication pr medias, on peut citer :
La presse : La presse crite continue d'tre le principal support publicitaire dans la
plupart des pays en termes d'investissements publicitaires. Il faut slectionner les supports
presse en fonction de leurs caractristiques respectives : le nombre et le profil du lectorat,
le temps de lecture, le nombre de prises en main, le taux de fidlit...etc.
La tlvision: est un mdia publicitaire qui remporte au fil du temps de plus en plus de
succs travers le monde. L'association de l'image et du son renforce limpact sur le public.
La tlvision est devenue un mdia international et universel et la disponibilit de ce mdia
varie fortement travers le monde dans la mesure o le pouvoir d'avoir une tlvision chez
soi nest pas souvent ofert tout le monde.
La radio : La radiodiffusion est l'ensemble des radiocommunications. Ses nombreux
avantages en font en effet un mdia assez populaire, elle se caractrise par un cot modr
et trs intressant pour le contact aux mille auditeurs, car ce type de mdia est
transportable et prsent dans quasi tous les foyers
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les marchs trangers. On compte galement les catalogues qui ont pour objectif de
prsenter de manire plus dtaille les produits de l'entreprise pour promouvoir son image
sur les marchs trangers. Enfin, il ya les supports audiovisuels que ce soit le diaporama ou le
film vidoet viennent complter la plaquette d'entreprise et le catalogue produits.
Les relations publiques : Les relations publiques sont tous les types d'informations que
l'entreprise utilise pour communique leurs travers.on retrouve les relations presses qui
consistent diffuser auprs de personnes neutres slectionnes - journalistes, leaders
d'opinion, experts, commentateurs spcialiss, dcideurs...- des informations intressantes
et suffisamment neutres sur l'entreprise, ses activits, son savoir-faire, ses produits et son
personnel. On compte galement la communication vnementielle qui permet de dvelopper la
communication de l'entreprise par l'intermdiaire d'un vnement, d'une activit ou d'un
individu qu'elle soutient matriellement ou financirement ex (Le sponsoring et le mcnat).
Une autre forme de relations publique est celle de la participation des manifestations
commerciales les foires internationales qui sont souvent considres comme une premire
tape pour les entreprises dmarrant dans l'exportation. Enfin Le marketing direct qui
regroupe toutes les techniques de vente ou de communication qui permettent de s'adresser
directement au consommateur. (Ex:fichier de clients, mailing ou publipostages, le phoning,
tlmatique).
AHMED FILALI
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CONCLUSION GNRALE
A lheure actuelle, face la recherche des prix les plus bas par les consommateurs, mais
aussi du plus fort profit par les entreprises. On constate que linternationalisation simpose
la plus part des entreprises. Cette dmarche se caractrise principalement par la recherche
dune main duvre peu coteuse et discipline, dun environnement juridique favorable
(rglementation peu contraignante du travail, des activits polluantes, etc.).
Mais si linternationalisation prsente des avantages indniables, elle inclut nanmoins
des inconvnients. Internationaliser lactivit de son entreprise apparat aujourdhui souvent
vital pour cette dernire, mais il nest pas possible de sengager dans cette dernire au risque
de tout perdre, sans prparation minutieuse, commencer par la recherche dinformations
srieuses, den constituer un ensemble cohrent partir duquel sorganiseront les rflexions
et les prises de dcision. Lexercice ne se limite pas une traditionnelle tude de march. Il
doit englober ltude complte de tous les risques auxquels lentreprise est susceptible d
heurter sur le march tranger et la prise de toutes les mesures utiles pour prvenir ces
risques. Ce nest qua ce prix que lentreprise travaillera dans la srnit et avec bnfice
ltranger.
Finalement, les effets de linternationalisation sont ambivalents : Dune part, on peut
supposer que bon nombre de projet choueront ou avorteront face la difficult accrue
occasionne par linternationalisation ; Dautre part, on peut supposer que les risques
considrables pousseront le manager faire preuve de plus de professionnalisme dans son
projet.
Quoi quil en soit, la prise en compte des spcificits engendres par la dimension
internationale apparat dans le contexte actuel dune imprieuse ncessit. Dune manire
gnrale linternationalisation ne simprovise pas. Elle demande du temps des ressources mais
aussi une bonne application des techniques du marketing et de ses variables linternational.
Au total, la difficult linternationalisation se cumule celle du dmarrage, dj
intense. Le manager doit faire preuve de plus danticipation, de rigueur, de mthode. Mais
paralllement il sera sensibilis sur les techniques de gestion, de management et de
marketing. Mais la question que le chef dentreprise doit se poser est : quel est mon march
cible ? Ou plutt quel pays sera le plus avantageux pour que notre entreprise puisse raliser
des bnfices ? Quel sera ce pays o elle se trouvera confronte moins de risques dordre
conomique, financier ou juridique ?
AHMED FILALI
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