AcolhimentAcolhimento e Integraçao - Pdfo e Integraçao

A MEDIO DAS PREFERNCIAS EM RECURSOS HUMANOS: uma
aplicao da Anlise Conjunta na implementao de um sistema de

Acolhimento e Integrao o caso da Empresa Municipal de guas e Resduos
de Portimo EMARP, EM
MESTRADO EM GESTO EMPRESARIAL
RICARDO NUNO DA SILVA LOPES CARDOSO
UNIVERSIDADE DO ALGARVE
FACULDADE DE ECONOMIA
FARO
2009
RICARDO NUNO DA SILVA LOPES CARDOSO
Orientador: Professor Doutor Guilherme Jos Fresca de Andrade Castela
14 de Abril de 2009
A MEDIO DAS PREFERNCIAS EM RECURSOS HUMANOS: uma

aplicao da Anlise Conjunta na implementao de um sistema de
Acolhimento e Integrao o caso da Empresa Municipal de guas e Resduos
de Portimo EMARP, EM
Jri:
Presidente:
Doutor Efignio da Luz Rebelo, Professor Associado com

Agregao da Faculdade de Economia, da universidade do
Algarve;
Vogais:
Doutor Carlos Jos Cabral Cardoso, Professor Associado com

Agregao da Escola de Economia e Gesto, da universidade
do Minho;
Doutora Patrcia Susana Lopes Guerrilha dos Santos Pinto
Oom do Vale, Professor Auxiliar da Faculdade de Economia,
da universidade do Algarve;
Doutor Guilherme Jos Fresca Mirador de Andrade Castela,
Professor Auxiliar da Faculdade de Economia, da universidade
do Algarve, na qualidade de orientador.
Sandra, ao Henrique e ao Duarte
NDICE GERAL
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... viii
LISTA DE TABELAS ................................................................................................ ix
AGRADECIMENTOS ............................................................................................. xiv
RESUMO ................................................................................................................... xv
CAPTULO 1. INTRODUO .................................................................................. 1
CAPTULO 2. REVISO DA LITERATURA .......................................................... 3
2.1 - O conceito de socializao organizacional ...................................................... 3
2.2 As estratgias de socializao ............................................................................ 5
2.2.1 Individuais/colectivas ................................................................................. 5
2.2.2 Informais/formais........................................................................................ 5
2.2.3 Sequenciais/no sequenciais ....................................................................... 6
2.2.4 Em srie/isoladas ........................................................................................ 6
2.2.5 Investidura/despojamento ........................................................................... 6
2.2.6 Fixas/variveis ............................................................................................ 7
2.2.7 Por competncias/por concurso .................................................................. 7
2.3 O processo de socializao organizacional ...................................................... 10
2.3.1 Histrias .................................................................................................... 12
2.3.2 Rituais e cerimonias .................................................................................. 12
2.3.3 Smbolos materiais .................................................................................... 12
2.3.4 Linguagem ................................................................................................ 13
2.4 As fases do processo de socializao ............................................................... 13
2.4.1 Socializao antecipatria......................................................................... 14
2.4.2 Encontro .................................................................................................... 15
2.4.3 Mudana & aquisio ............................................................................... 16
2.5 Estdios e mtodos do processo de socializao organizacional ..................... 18
2.5.1 Processo selectivo ..................................................................................... 18
2.5.2 Contedo do cargo .................................................................................... 19
2.5.3 Supervisor como tutor ............................................................................... 19
2.5.3.1 Benefcios e riscos da tutoria para o protg ..................................... 21
2.5.3.2 Benefcios e riscos da tutoria para o tutor .......................................... 22
2.5.4 Grupo de trabalho ..................................................................................... 22
2.5.5 Programas de acolhimento ........................................................................ 22

2.5.6 Programa de integrao ............................................................................ 28
2.5.7 Cursos de acolhimento .............................................................................. 30
2.5.8 Programas de orientao ........................................................................... 31
2.5.8.1 Vantagens de um programa de orientao ......................................... 34
2.5.9 O manual de acolhimento ......................................................................... 35
2.5.10 Acompanhamento e avaliao ................................................................ 37
2.6 Socializao Organizacional na perspectiva da eficcia do processo .............. 39
2.6.1 Mestria nas Tarefas ................................................................................... 40
2.6.2 Funcionamento dentro do grupo de trabalho ............................................ 41
2.6.3 O conhecimento e a aceitao da cultura organizacional ......................... 41
2.6.4 Aprendizagem Pessoal .............................................................................. 41
2.6.5 Clareza do Papel ....................................................................................... 42
2.7 Reaces individuais s prticas de socializao ............................................ 42
CAPTULO 3. CARACTERIZAO DA EMARP, EM ......................................... 44
CAPTULO 4. METODOLOGIA DE INVESTIGAO ........................................ 47
4.1 A Anlise Conjunta como tcnica elegida ....................................................... 47
4.1.1 Conceitos de Anlise Conjunta ................................................................. 50
4.1.2 Caractersticas da Anlise Conjunta ......................................................... 51
4.1.3 Origem e aplicaes .................................................................................. 52
4.1.4 Etapas numa aplicao de Anlise Conjunta ............................................ 53
4.1.4.1 Determinao dos principais atributos ............................................... 53
4.1.4.2 Escolha da forma de apresentao ..................................................... 54
4.1.4.3 Mtodo de resposta ............................................................................ 55
4.1.4.4 Critrios de resposta........................................................................... 56
4.1.4.5 Anlise dos resultados ....................................................................... 56
4.1.5 Vantagens e Limitaes ............................................................................ 57
4.1.6 Metodologias Alternativas em Anlise Conjunta ..................................... 59
4.1.6.1 Mtodo auto-explicativo .................................................................... 59
4.1.6.2 Modelo hbrido conjunto ................................................................... 60
4.1.6.3 Modelo adaptativo ............................................................................. 60
4.1.6.4 Modelos de conexo (bridging designs) ............................................ 60
4.2 Delineamento e procedimentos gerais ............................................................. 61
4.3 Contexto e objecto de estudo ........................................................................... 62
4.4 Populao e amostra ........................................................................................ 62

4.5 Conceptualizao e operacionalizao das variveis ....................................... 63
4.6 Instrumentao ................................................................................................. 64
4.7 Especificao da forma bsica do modelo ....................................................... 68
4.7.1 Regra de composio ................................................................................ 68
4.7.2 Tipos de relaes dos componentes parciais da utilidade total ................ 68
4.7.3 Procedimentos de estimao da utilidade total ......................................... 69
4.7.4 Seleco de uma relao de componentes parciais da utilidade total ....... 70
4.8 A anlise dos dados.......................................................................................... 71
CAPTULO 5. RESULTADOS ................................................................................. 73
5.1 Caracterizao dos inquiridos .......................................................................... 73
5.2 Utilidades parciais agregadas ........................................................................... 76
5.3 Agrupamento das preferncias por categorias profissionais............................ 77
5.3.1 Chefias ...................................................................................................... 78
5.3.2 Tcnicos superiores................................................................................... 79
5.3.3 Tcnicos .................................................................................................... 81
5.4 Agrupamento das preferncias por direces .................................................. 83
5.4.1 Direco de gua e saneamento ................................................................ 83
5.4.2 Direco de manuteno e controlo de qualidade .................................... 84
5.4.3 Direco de resduos e limpeza urbana..................................................... 86
5.4.4 Direco comercial e financeira ............................................................... 87
5.4.5 Direco administrativa e de recursos humanos ....................................... 89
CAPTULO 6. DISCUSSO .................................................................................... 91
6.1 Modelo agregado ............................................................................................. 91
6.1.1 Primeira opo do modelo agregado: formao on job e/ou em sala ....... 92
6.1.2 Segunda opo do modelo agregado: o tutor ............................................ 93
6.1.3 Terceira opo do modelo agregado: nfase na funo ou contedo do
cargo................................................................................................................... 94
6.1.4 Quarta opo do modelo agregado: programa de boas vindas e
apresentao da empresa .................................................................................... 95
6.2 Arqutipos de socializao organizacional segmentados por categorias
profissionais ........................................................................................................... 97
6.2.1 Arqutipo reflexo das preferncias das chefias ........................................ 97
6.2.2 Arqutipo reflexo das preferncias dos tcnicos superiores ..................... 98
6.2.3 Arqutipo reflexo das preferncias dos tcnicos ...................................... 98

6.3 Arqutipos de socializao organizacional segmentados por direces .......... 99
6.3.1 Arqutipo reflexo das preferncias dos inquiridos da direco de gua e
saneamento......................................................................................................... 99
6.3.2 Arqutipo reflexo das preferncias dos inquiridos da direco de
manuteno e controlo de qualidade ................................................................ 100
6.3.3 Arqutipo reflexo das preferncias dos inquiridos da direco de resduos
e limpeza urbana .............................................................................................. 100
6.3.4 Arqutipo reflexo das preferncias dos inquiridos da direco comercial e
financeira ......................................................................................................... 100
6.3.5 Arqutipo reflexo das preferncias dos inquiridos da direco
administrativa e de recursos humanos ............................................................. 101
CAPTULO 7. CONCLUSES .............................................................................. 102
ANEXO I Questionrio ........................................................................................ 105
ANEXO II Ficha de acompanhamento e avaliao de novos colaboradores ....... 107
ANEXO III Orientao para a Organizao ......................................................... 108
ANEXO IV Orientao para a equipa .................................................................. 109
ANEXO V Orientao para a funo ................................................................... 110
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 111
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Os dois lados da adaptao mtua entre pessoas e organizaes .......... 11
Figura 2.2 Processo de socializao ....................................................................... 13
Figura 3.1 Organigrama da EMARP, EM .............................................................. 46
Figura 4.3 Etapas de um estudo de Anlise Conjunta ............................................ 53
Figura 4.1 Estmulos ............................................................................................... 67
Figura 4.2 Os trs tipos de relaes bsicas entre os nveis dos factores em Anlise
Conjunta ..................................................................................................................... 69
Figura 4.3 Procedimentos de estimao ................................................................. 70
Figura 5.1 Modelo agregado ................................................................................... 77
Figura 6.1 Modelo das preferncias da totalidade dos colaboradores inquiridos ... 92
Figura 6.2 Arqutipos das preferncias por categorias profissionais ..................... 97
Figura 6.3 Arqutipos das preferncias por Direces ........................................... 99
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 Tipologias de tcticas de socializao .................................................. 10
Tabela 2.2 Tcticas de reforo na socializao organizacional .............................. 16
Tabela 2.3 Requisitos da fase de aquisio e mudana .......................................... 17
Tabela 2.4 Benefcios e riscos da tutoria ................................................................ 21
Tabela 2.5 Benefcios e riscos da tutoria ................................................................ 22
Tabela 2.6 Os principais itens de um programa de socializao ............................ 23
Tabela 2.7 O primeiro dia na organizao .............................................................. 26
Tabela 2.8 Dois programas de integrao ............................................................... 29
Tabela 2.9 Estrutura-tipo de um manual de acolhimento ....................................... 36
Tabela 2.10 Reaces individuais-tipo face a socializao organizacional ............ 43
Tabela 3.1 Nmero de colaboradores por gnero, relao jurdica e categoria
profissional................................................................................................................. 45
Tabela 4.1 Atributos e correspondentes nveis ....................................................... 66
Tabela 4.2 Arranjo factorial fraccionrio ortogonal com 9 estmulos para o plano
32x22 ........................................................................................................................... 67
Tabela 5.1 Distribuio dos inquiridos por categoria profissional ......................... 74
Tabela 5.2 Distribuio dos inquiridos por local de trabalho ................................. 74
Tabela 5.3 Reaco dos colaboradores da EMARP, EM s prticas de socializao
................................................................................................................................... 75
Tabela 5.4 Caracterizao dos factores/atributos ................................................... 76
Tabela 5.5 Distribuio das Chefias inquiridas por Direces ............................... 78
Tabela 5.6 Centroides das utilidades desagregadas das chefias em relao ao
processo de socializao ............................................................................................ 79
Tabela 5.7 Centroides das utilidades desagregadas das chefias acerca da existncia
de tutor no processo ................................................................................................... 79
Tabela 5.8 Centroides das utilidades desagregadas das chefias sobre o programa de
acolhimento ................................................................................................................ 79
Tabela 5.9 Centroides das utilidades desagregadas das chefias sobre o programa de
integrao ................................................................................................................... 79
Tabela 5.10 Distribuio dos tcnicos superiores inquiridos por direces ........... 80
ix
Tabela 5.11 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos superiores em

relao ao processo de socializao ........................................................................... 80
Tabela 5.12 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos superiores acerca
da existncia de tutor no processo ............................................................................. 80
Tabela 5.13 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos superiores sobre o
programa de acolhimento........................................................................................... 81
Tabela 5.14 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos superiores sobre o
programa de integrao .............................................................................................. 81
Tabela 5.15 Distribuio dos tcnicos inquiridos por direces ............................ 82
Tabela 5.16 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos em relao ao
processo de socializao ............................................................................................ 82
Tabela 5.17 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos acerca da
existncia de tutor no processo .................................................................................. 82
Tabela 5.18 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos sobre o programa
de acolhimento ........................................................................................................... 82
Tabela 5.19 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos sobre o programa
de integrao .............................................................................................................. 82
Tabela 5.20 Distribuio dos inquiridos da direco de gua e saneamento por
categoria profissional ................................................................................................. 83
Tabela 5.21 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco de
gua e saneamento em relao ao processo de socializao ...................................... 83
gua e saneamento acerca da existncia de tutor no processo ................................... 84
gua e saneamento sobre o programa de acolhimento ............................................... 84
gua e saneamento sobre o programa de integrao .................................................. 84
Tabela 5.25 Distribuio dos inquiridos da direco de manuteno e controlo de
qualidade por categoria profissional .......................................................................... 85
manuteno e controlo de qualidade em relao ao processo de socializao .......... 85
manuteno e controlo de qualidade acerca da existncia de tutor no processo ....... 85

manuteno e controlo de qualidade sobre o programa de acolhimento ................... 85
manuteno e controlo de qualidade sobre o programa de integrao ...................... 86
Tabela 5.30 Distribuio dos inquiridos da direco de resduos e limpeza urbana
por categoria profissional........................................................................................... 86
resduos e limpeza urbana em relao ao processo de socializao .......................... 87
resduos e limpeza urbana acerca da existncia de tutor no processo ....................... 87
resduos e limpeza urbana sobre o programa de acolhimento ................................... 87
resduos e limpeza urbana sobre o programa de integrao ...................................... 87
Tabela 5.35 Distribuio dos inquiridos da direco comercial e financeira por
Tabela 5.36 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco
comercial e financeira em relao ao processo de socializao ................................ 88
comercial e financeira acerca da existncia de tutor no processo .............................. 88
comercial e financeira sobre o programa de acolhimento ......................................... 89
comercial e financeira sobre o programa de integrao ............................................ 89
Tabela 5.40 Distribuio dos inquiridos da direco administrativa e de RH por
administrativa e de RH em relao ao processo de socializao ............................... 90
administrativa e de RH acerca da existncia de tutor no processo ............................ 90
administrativa e de RH sobre o programa de acolhimento ........................................ 90
administrativa e de RH sobre o programa de integrao ........................................... 90
xi
LISTA DE ABREVIATURAS
EMARP, EM
Empresa Municipal de guas e Resduos de Portimo
CAE
Classificao Portuguesa de Actividades Econmicas
CMP
Cmara Municipal de Portimo
DRH
Departamento de Recursos Humanos
SPSS
Statistical Package for Social Sciences
xii
(abreviaturas em latim)
Abreviatura
Significado
Traduo possvel
et al.
Et alii, aliae, alia
E outros
e.g.
Exempli gratia
Por exemplo
etc.
Et ceteri ou cetera
E assim, e o resto
i.e.
Id. est
Isto
PhD
Philosophiae Doctor
Doutorado
vd.
Vide
Ver
vi.
Vide infra
Ver em baixo
xiii
AGRADECIMENTOS
Expresso os meus francos agradecimentos a todos quantos de alguma forma me
ajudaram realizao deste trabalho, designadamente:
Ao Professor Doutor Guilherme Jos Fresca de Andrade Castela pela orientao e

apoio prestados, sem a qual este trabalho no teria sido exequvel;
Professora Doutora Eugnia Maria Dores Maia Ferreira Castela, pelo apoio
prestado.
Ao Engenheiro Joo Antnio Ferreira Birrento Serdio Rosa, AdministradorExecutivo da EMARP, EM, que colocou minha disposio os meios necessrios
prossecuo do presente estudo;
Ao Dr. Nuno Amorim, Director Administrativo e de Recursos Humanos da EMARP,

EM que se mostrou sempre disponvel a comigo colaborar na realizao deste
estudo;
A todos os colaboradores da EMARP, EM que diligentemente contriburam com o

preenchimento dos questionrios;
A todos os meus amigos, famlia e colegas, que sempre me apoiaram e ajudaram com
as suas crticas
MUITO OBRIGADO!
xiv
RESUMO
A presente dissertao discute o processo de Acolhimento e Integrao na Empresa
Municipal de guas e Resduos de Portimo EMARP, EM, tomando em
considerao algumas ferramentas existentes.
O principal objectivo foi oferecer, um sistema de Acolhimento e Integrao,

recorrendo ao envolvimento dos colaboradores, atravs da Anlise Conjunta,
considerando as suas preferncias, desenvolver vrios desenhos do processo, e
destes, escolher o ou os que se venham a revelar mais adequados.
A investigao emprica analisou as preferncias dos colaboradores, possibilitando

desenvolver um sistema de Acolhimento e Integrao transversal a toda a
organizao, contudo o recurso Anlise Conjunto permitiu, tambm, gizar sistemas
medida da cada departamento ou medida das categorias profissionais.
Durante o processo, identificou-se como principal problema, alguma dificuldade dos

colaboradores na ordenao dos estmulos, todavia considerou-se ultrapassado com
uma explicao preliminar sobre a tcnica.
Os resultados permitem fazer uma caracterizao dos arqutipos do sistema de

Acolhimento e Integrao, quer sejam por departamento, quer sejam por categoria
profissional, assim como determinar a importncia atribuda pelos colaboradores a
cada instrumento de Acolhimento e Integrao, em cada segmento.
Palavra-chave: Acolhimento e Integrao, Anlise Conjunta, Socializao

organizacional.
xv
ABSTRACT
The present dissertation analyses the Induction Programme for Empresa Municipal
de guas e Resduos de Portimo and takes into consideration some of the existing
tools.
The main goal was to design an Induction Programme involving all staff through a
conjoint analysis, accepting their preferences, in order to develop various models for
this process and eventually choose the most suitable one.
The empiric investigation went through the staff preferences with the aim of
developing the programme to be transversal to the whole organization. This conjoint
analysis allowed us to create various models somewhat tailor made for each
department and professional category.
Some minor difficulties arose during this process and concerned some inability from
the staff to ordering the stimulus. This was, however, overtaken through a brief
explanation regarding the technique to be used.
The outcome of the conjoint analysis lead us to a characterization of the different

models of the Induction Programme, be it by department be it by professional
category and most importantly to determine the importance given by the employees
to each tool within the programme.
Keywords: Induction Programme, Conjoint analysis, Organizational socialization
xvi
Introduo
CAPTULO 1. INTRODUO
As organizaes integram na sua lgica de funcionamento vrias dimenses, das
quais se destacam: a dimenso tecnolgica; a dimenso organizacional e a dimenso
humana, funcionando numa ordem sistmica. Para que estas sejam capazes de, atrair,
manter e desenvolver os seus colaboradores imprescindvel a existncia de um
sistema de Acolhimento e Integrao adequado s necessidades da organizao, no
sentido da satisfao, no s dos interesses da organizao, mas tambm dos que a
integram.
A velocidade dos acontecimentos aos mais variados aspectos, quer sejam polticos,
econmicos, comerciais e sociais, fruto de um mercado global, vem pr em causa a
dinmica dos processos de adaptao mais antigos, onde a mesma seria entregue ao
tempo, insistncia e por vezes ao fracasso. O uso de instrumentos vocacionados
para a Gesto Empresarial, designadamente para a gesto das pessoas, como o caso
das ferramentas de Acolhimento e Integrao, funcionam como catalisador de um
processo, que se espera em todo caso ser clere, partida, e contnuo, respondendo
s mutaes ambientais, sejam internas ou externas organizao.
O processo de Acolhimento e Integrao tem vrias perspectivas. A da adaptao do

colaborador s necessidades e objectivos da organizao, bem como, a influncia do
colaborador, sendo esta por vezes capaz de marcar fortemente a organizao com o
seu estilo. Tratando-se de um processo em que cada uma das partes procura
influenciar e adaptar-se mutuamente.
Cabe organizao, neste processo, dar a conhecer-se aos seus novos colaboradores,
designadamente relativamente sua histria, misso, objectivos, vocao e polticas,
bem como dar-lhes a conhecer o que deles espera, de acordo com o desenho da sua
funo e interaco com as demais funes e nveis organizacionais, na prossecuo
das tarefas incumbidas.
Introduo
O estudo em causa visa conhecer as preferncias dos colaboradores atravs da

escolha das ferramentas, entre as contempladas neste projecto, as que mais e melhor
possam contribuir para a implementao de um sistema de Acolhimento e Integrao
capaz de produzir eficcia na sociabilizao organizacional dos colaboradores
optimizando o seu desempenho. Recorrendo para o efeito metodologia conjunta,
ligada teoria da deciso, a um nvel mais complexo, que descreve um processo
segundo o qual os indivduos tomam conhecimento, comparam e/ou avaliam quais os
aspectos em que os diferentes produtos e servios so importantes e, por fim tomam
a sua deciso Castela (2005)
Todavia, mais do que conhecer as preferncias dos colaboradores e chefias

relativamente aos processos de Acolhimento e Integrao, a presente dissertao
vislumbra, o envolvimento de todos quantos podem ter aces directas ou indirectas
no
processo
em
causa,
alinhando
objectivos
individuais
aos
objectivos
organizacionais.
Reis (2004) refere num estudo versado nas prticas de gesto de recursos humanos
em empresas municipais, designadamente em matria de Acolhimento e Integrao,
que estas organizaes lidam de forma displicente em relao ao processo de
Acolhimento e Integrao dos recm-contratados, e que a gesto de recursos
humanos se encontra pouco desenvolvida, na medida em que para qualquer
organizao, este processo dever ser objecto de preparao prvia especfica.
Porm, no o caso da EMARP, EM, que ao longo da sua existncia vem revelando
uma especial preocupao com a gesto do pessoal. Ilao alicerada no s, mas
tambm, no interesse manifestado pelo presente estudo.
O Acolhimento e Integrao no se encerra com os novatos, mas tambm, tem como

finalidade aqueles que dentro da organizao so objecto de mobilidade, quer seja
funcional, quer seja geogrfica e, ainda, para os colaboradores que estando na
organizao h vrios anos seja perceptvel que no se encontram integrados.
Reviso da literatura
CAPTULO 2. REVISO DA LITERATURA

A SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
O Acolhimento e Integrao um tema pouco explorado em termos de investigao,
no entanto h autores nacionais e estrangeiros a debruar-se sobre o assunto,
permitindo adiante uma abrangente perspectiva terica e prtica do estado da arte.
2.1 - O conceito de socializao organizacional

Chiavenato (1999) define socializao organizacional, como sendo, a maneira como
a organizao procura marcar no novo participante o modo como ele deve pensar e
agir de acordo com os ditames da organizao.
A definio de Chiavenato extremamente abrangente, em termos de diversidade

organizacional, mas, limita o conceito aos que vm as organizaes como um
espectro global, onde os colaboradores so unidades que integram o seu mosaico
cultural, com efeito, acrescentando valor por assim ser, assimilando o propsito
socializao como um instrumento facilitador na apreenso das orientaes e
objectivos organizacionais.
Segundo Mosquera (2002) o processo de socializao , frequentemente, identificado

como um processo de aprendizagem, no qual cabe organizao o papel pedaggico.
Enquanto seres humanos estamos em constante processo de aprendizagem e quando

se inicia numa organizao no uma excepo. O novo colaborador alm de
aprender, portador de um potencial que lhe peculiar, podendo mesmo, na
prossecuo dos objectivos organizacionais, acrescentar mais h organizao do que
desta receber no seu processo de socializao. Como tal, cr-se existir uma
aprendizagem mtua, especialmente em ambientes volteis, onde as verdades de

hoje, podem no s-lo amanh.
Na definio de Van Maanen (citado por Mosquera, 2002), possvel identificar um

conceito de socializao organizacional abrangente, na medida em que se aplica a
qualquer movimentao individual no interior de uma organizao; ou seja reporta-se
tanto s novas admisses como s situaes de transferncia interna, entre
departamentos ou entre empresas pertencentes ao mesmo grupo, e a eventuais
reclassificaes ou a reconverses profissionais.
Este conceito, no contrariando os restantes autores, vai mais longe, valoriza as

necessidades de socializao, em detrimento dos sujeitos ou tempo de servio. O
novato, por vezes, no o nico na organizao a necessitar de socializao,
comum ouvir falar-se de pessoas que trabalham h algum tempo em determinada
organizao e manifestar dificuldades de adaptao. A mobilidade funcional
tambm um bom exemplo dessa necessidade.
Porter et al. (1987) partilham da mesma opinio e salientam o carcter contnuo do

processo de socializao, afirmando que o processo no termina com a admisso de
um indivduo na organizao mas, pelo contrrio, estende-se ao longo da sua carreira
na organizao.
Tendo a socializao organizacional o nus de dar a conhecer a misso, a estratgia,

os objectivos, a cultura, em suma o Modus Operandi da organizao, a actuar num
ambiente onde tudo se espera, menos estabilidade. Os factores que integram a
sociabilizao (especialmente a estratgia e os objectivos) tambm se alteram,
portanto inevitvel um sistema de adaptao dinmico, sempre com um sentido de
futuro.
2.2 As estratgias de socializao

A aplicao de cada uma das estratgias de socializao, resulta em diferentes
impactos nas organizaes, podendo ser potenciadas se nalguns casos forem usadas
isoladamente ou combinadas, de forma a tirar destas o melhor proveito no
Acolhimento e Integrao dos colaboradores.
Van Maanen (1989) estabelece diferentes implicaes para cada estratgia que
adiante se apresenta.
2.2.1 Individuais/colectivas
As estratgias colectivas apresentam, face as individuais, a vantagem de serem mais
econmicas; permitirem a partilha de experincias, facilitando a aprendizagem e
criando um suporte afectivo ao colaborador; de reduzirem a dependncia das
aprendizagens face ao agente de socializao, no entanto tm como grande
desvantagem o perigo de se desenvolverem grupos resistentes s prticas de
socializao na organizao. Um indivduo isolado mais fcil de socializar.
2.2.2 Informais/formais
As estratgias formais, embora tenham o mrito de contribuir para reforar e
preservar a cultura organizacional, podem dificultar as transferncias das
aprendizagens para outros contextos organizacionais diferentes, para alm do perigo
de isolamento social. Se as aprendizagens no forem relevantes para o ulterior
desempenho da funo, podem ainda gerar desapontamento com a formao
recebida. Alm disso, podem gerar maior tenso no colaborador no sentido da
adopo, por parte deste, das condutas desejadas para atingir determinado status
naquela organizao. Relativamente a esta questo tambm as informais apresentam
desvantagens na medida em que o indivduo tem que aprender por si prprio qual o
seu papel na organizao, o que tambm pode gerar grande ansiedade. Neste caso,
pelo facto de estar muito sujeito influncia do grupo, no h sempre garantias para
a organizao que esteja a ser conduzido no bom caminho.
2.2.3 Sequenciais/no sequenciais

Em cada contexto organizacional especfico ser necessrio avaliar previamente se,
para se atingir um determinado cargo, necessrio que o indivduo passe por cargos
intermdios, ou seja, que realize aprendizagens preparatrias. Se for este o caso, as
estratgias sequenciais so as mais adequadas na medida em que permitem
aprendizagens graduais partindo do mais simples para o mais complexo, apesar do
risco de o colaborador poder sentir-se pressionado para avanar para estgios
superiores sem estar devidamente preparado.
2.2.4 Em srie/isoladas
As estratgias em srie permitem manter uma continuidade e o sentido histrico da
organizao, proporcionando aos colaboradores modos de conduta previamente
estabelecidos que ajudam a lidar com vrias situaes. Apresentam, no entanto, o
perigo da estagnao da organizao, contrariamente s isoladas que estimulam a
criatividade e o esprito inovador dos colaboradores. No entanto, as ultimas, tm a
desvantagem de gerar grande ansiedade a um novato, na medida em que desconhece
o modo habitual de aco.
2.2.5 Investidura/despojamento
As estratgias de investidura so teis se um novo colaborador traz consigo
competncias relevantes para determinada organizao. Em grupos profissionais
especficos, geralmente fechados, e em determinados contextos organizacionais (ex.
instituies de reabilitao) as de despojamento so mais indicadas.
2.2.6 Fixas/variveis
As estratgias fixas, por serem mais previsveis, do maior segurana aos novos
colaboradores. No entanto, por se basearem em concepes rgidas do
desenvolvimento, marginalizam aqueles que no seguem esse padro. As variveis
do maior flexibilidade organizao, embora corram o risco de gerar confuso e
incerteza.
2.2.7 Por competncias/por concurso

As estratgias por competncias permitem uma melhor distribuio dos recursos da
organizao. No entanto, correm o risco de limitar definitivamente as possibilidades
de progresso na carreira, aps um nico insucesso, e so mais segregativas o que
pode conduzir marginalizao de alguns membros. Contrariamente, as estratgias
por concurso gerem um esprito mais cooperativo e participativo dentro da
organizao, par alm de oferecerem maiores probabilidades de mobilidade
profissional.
Trice e Bayer (1993) adaptaram a abordagem originalmente proposta por Van

Maanen (1989), sugerindo que as diferentes tipologias se apartam em duas tcticas,
i.e., tctica institucionalizada versos tctica individualizada, sendo que, as estratgias
de socializao institucionalizada constituem experincias e aprendizagens comuns a
vrias pessoas, tratando-se de um paradigma de socializao colectivo, ao passo que
as estratgias de socializao individual so realizadas atravs de um complexo de
experincias individuais e nicas, levadas a cabo por um indivduo no processo de
adaptao organizao. Contudo, estes autores no se ficaram pela bipartio das
diferentes tipologias nas duas tcticas apresentadas, enquadrando-as quanto ao
contexto, quanto ao contedo, quanto aos aspectos sociais e por ltimo quanto aos
seus efeitos.
Quanto ao contexto, as estratgias colectivas oferecem, face s individuais, a

vantagem de serem mais econmicas, possibilitarem a partilha de experincias,
facilitando as aprendizagens e criando um suporte afectivo para o recm-admitido, e
7
atenuarem a subordinao face ao agente de socializao. As estratgias colectivas

so, de certo modo, facilitadoras de uma percepo da cultura organizacional por via
da interaco social que ocorre entre os recm-admitidos, contribuindo para o
entendimento dos papeis e funes que os esperam.
Em matria de estratgias formais e informais, Mosquera (2002) refere que as

estratgias formais cumprem um papel importante na preservao e manuteno da
cultura organizacional, todavia, podem gerar alguma tenso individual na aceitao
das condutas desejadas pela organizao. No caso das estratgias informais, o
indivduo encontra-se entregue a si prprio na compreenso do seu papel
organizacional. De acordo com Trice et al. (1993), a socializao informal quando
no existe um programa estruturado de formao ou induo ao local de trabalho
desenhado para o recm-admitido, competindo a este assimilar a realidade
organizacional atravs da experincia prpria.
Quanto ao contedo, para que o processo de socializao alcance os seus desgnios,

i.e., a integrao dos colaboradores na organizao, pode estruturar-se a socializao
de forma sequencial, fixa, randomizada ou varivel. Uma linha sequencial,
comparativamente a uma linha fixa, revela-se mais adequada, quando
recomendvel que os colaboradores passem, primeiramente, por desempenho de
cargos intermdios antes de atingir o cargo especificado para si. Trata-se de um
processo sequencial de conhecimentos, facultando uma graduao de aprendizagem
em direco a domnios de maior complexidade. Numa linha de socializao fixa,
encontram-se estratgias mais conjecturveis, fornecendo um acrscimo de
segurana aos novos colaboradores, tendo os mesmos que prosseguir e cumprir um
programa gizado para a integrao na funo que iro desempenhar.
Um programa de socializao de mbito randomizado apresenta aspectos ambguos e

indefinidos, ao longo de todo processo de socializao.
Um programa varivel cede pouca informao prvia quanto ao tempo destinado

para completar as diversas etapas que conduziro ao desempenho efectivo da funo
para a qual o colaborador foi contratado.
Quanto aos aspectos sociais, as estratgias em srie asseguram uma continuidade

com a linha histrica da organizao, proporcionando aos recm-admitidos
referenciais dos comportamentos defendidos pela organizao. Trata-se de uma
estratgia que visa proporcionar a replicao de situaes que transmitem padres
organizacionais comum s da organizao.
As estratgias isoladas, despontam como alternativa das estratgias em srie,

estimulando a criatividade e inovao dos recm-admitidos.
As estratgias de socializao podem ser disjuntivas ou de despojamento quando

existe carncia de modelos a seguir por parte dos novos colaboradores, porquanto
estes, na ausncia de referncias de expectativas associadas ao seu papel, no so
condicionados pelas mesmas no decurso do seu desempenho.
As estratgias de investidura revelam-se bastante teis para indivduos que detm

competncias importantes para a organizao, alinhando estes numa lgica de no
intromisso e ausncia de presso sobre o novo colaborador quanto ao seu papel ou a
sua identidade.
Quanto aos efeitos, esta abordagem encerra, ainda, a existncia de uma orientao
para a tradio, associada a estratgias institucionais e uma orientao para a
inovao associada a estratgias individuais. Deste modo, a orientao para a
tradio caracteriza-se por um efeito de socializao, proveniente de uma
socializao prenunciadora da continuidade da cultura organizacional, inversamente
uma orientao para a inovao traduz-se em condutas individuais que diferem dos
moldes culturais tradicionais da organizao, vocacionadas para a mudana da
cultura organizacional.
Tabela 2.1 Tipologias de tcticas de socializao
Tctica
institucionalizada
De contexto
Colectiva
Formal
De contedo
Sequencial
Fixo
De aspectos
sociais
Em srie
Isoladas
Efeitos
Orientao para a
tradio
Caractersticas
Econmicas/ Suporte
afectivo/
Conservao da
cultura
Aprendizagens
preparatrias/
Previsveis/
Conferem segurana
Continuidade com a
cultura/ Estimulam a
criatividade e
inovao
Tctica
individualizada
Individual
Formal
Randomizada
Varivel
Disjuntivo
Investidura
Caractersticas
Dependncia de agente
de socializao/
Inexistncia de
programa estruturado
Ambiguidade na
percepo do papel/
Indefinio de tempo
at chegar ao papel
Carncia de modelos/
Competncias
individuais relevantes
Orientao para
a inovao
(adaptado de Trice & Beyer, 1993)
2.3 O processo de socializao organizacional

Atravs de um apurado Sistema de Recrutamento e Seleco por intermdio de
critrios tangveis, a organizao avalia as capacidades profissionais e tcnicas dos
candidatos a colaboradores, sendo, no entanto, imprevisvel a aptido destes de
interaco em contextos especficos, onde a misso, a viso, os objectivos
organizacionais e a cultura constituem o complicado contexto dentro do qual as
pessoas trabalham e se relacionam.
Segundo Chiavenato (1999), o colaborador procura influenciar a organizao e o seu

superior hierrquico com o intuito de criar uma situao de trabalho que lhe
proporcione satisfao e o alcance dos seus objectivos pessoais. Trata-se de um
processo em que cada uma das partes tenta influenciar e adaptar a outra aos seus
propsitos e convenincias, de um lado a socializao, do outro, a personalizao.
10
Figura 2.1 Os dois lados da adaptao mtua entre pessoas e organizaes
Socializao
Personalizao
Organizacional
As pessoas adaptam
a organizao s
suas convenincias
A organizao adapta
as pessoas s suas
convenincias
(adaptado de Chiavenato, 1999)
Neste processo bidireccional, a adaptao mtua tendo em vista a verdadeira

simbiose entre as partes. Alm de bidireccional tambm recproca, pois cada uma
actua sobre a outra. A fase inicial da actividade constitui-se crucial dessa adaptao e
do desenvolvimento de um relacionamento saudvel entre o colaborador e a
organizao. um perodo moroso e de difcil adaptao, no qual a rotatividade de
pessoal costuma ser mais elevada do que noutros perodos ulteriores, trata-se de uma
aprendizagem recproca, em que as partes procuram minimizar a incerteza, uma a
respeito da outra.
Como refere Chiavenato (1999) o contrato psicolgico condiciona boa parte desse
ajustamento mtuo, pois trata-se de um acordo ou expectativa que as pessoas
mantm consigo mesmas e com os outros. O contrato torna-se um meio utilizado
para a criao e troca de valores ou intercmbio de recursos entre as pessoas. Cada
pessoa representa os seus prprios contratos que regem tanto as suas relaes
interpessoais como intra pessoais.
O contrato psicolgico um entendimento tcito entre o indivduo e a organizao a

respeito de direitos e obrigaes, consagrados pelo uso, que sero respeitados e
observados por ambas as partes. Ao contrrio do contrato formal, o contrato
11
psicolgico no escrito e muitas vezes nem discutido ou esclarecido, ele refere a

expectativa do indivduo e da organizao em que prevalece o sentido de
reciprocidade.
De acordo com a perspectiva desenvolvimentista do contrato psicolgico, tal

como refere Schein (citado por Mosquera, 2002), o contrato psicolgico
muda ao longo do tempo na medida em que as necessidades da organizao
e dos seus colaboradores mudam.
Segundo Chiavenato (1999) o processo de socializao, est intimamente ligado com

as formas de apreenso da cultura organizacional, podendo esta manifestar-se em:
2.3.1 Histrias
Contos e passagens sobre o fundador da organizao, recordaes sobre dificuldades
ou eventos especiais, regras de conduta, etc. Acertos e erros do passado geralmente
ancoram o presente no passado legitimando as prticas actuais.
2.3.2 Rituais e cerimnias

So sequncias repetidas de actividades que expressam e reforam os valores
principais da organizao.
2.3.3 Smbolos materiais

A arquitectura do edifcio, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem
smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as
pessoas e o tipo de comportamento desejado pela organizao. Os smbolos materiais
constituem a comunicao no verbal.
12
2.3.4 Linguagem
Utilizao da linguagem como meio de identificar membros de uma cultura ou sub
cultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda
a preserv-la.
Neto (1995) indica a ocorrncia de uma reedificao de identidade social dos

colaboradores que acontece ao mesmo tempo que a nova organizao vai embutindo
novos smbolos de identidade aos seus colaboradores.
2.4 As fases do processo de socializao

Segundo Camara (1999), o processo de socializao visto como comportando trs
fases: (1) antes da entrada na organizao, (2) imediatamente aps o incio de
actividade, e (3) depois de atingir a velocidade cruzeiro. Robbins (2002) chama a
estas fases o pr-encontro, o encontro e a metamorfose.
Figura 2.2 Processo de socializao
Identificao
Pr-encontro
Ingresso
Ajustamento
Compromisso
Produtividade
Documentao
Criao de
expectativas
Confronto com
a realidade
Processo de
orientao
Reposicionamento de
expectativas
Interiorizao
de comportamentos
e actuaes
(adaptado de Camera et al., 1999)
13
A fase de pr-encontro decorre entre o processo de seleco e o incio das funes,

o novo colaborador tentar documentar-se exaustivamente acerca da organizao, do
modo como funciona, da sua estrutura, dos mtodos de trabalho, das pessoas com
quem vai ter que se relacionar e vai preparar-se para se integrar rapidamente e com
sucesso.
Da que no momento do ingresso na organizao, o novo colaborador tenha j um

capital de experincias acerca da sua funo, dos colegas, das chefias e da
organizao em geral. As expectativas vo ser confrontadas com a realidade, embora
de modo gradual, uma vez que a generalidade das organizaes proporciona aos seus
novos colaboradores programas formais de orientao em que, de forma sistemtica,
so ambientados com os padres de comportamento desejados.
Do diferencial entre as expectativas e a realidade, na fase de ingresso, segue-se

habitualmente, a fase de adaptao ou ajustamento cultura da organizao.
O processo de ajustamento, ou metamorfose como sugere Robbins (2002), desagua

numa identificao com os valores da organizao, adaptao com o conjunto de
comportamentos desejveis e, consequentemente, maior produtividade, maior
comprometimento e menor taxa de rotao de pessoal.
Numa perspectiva estruturalmente semelhante apresentada anteriormente,

Mosquera (2002) cita Greenberg e Baron (1987), utilizando a nomenclatura de
Feldman (1980), expe as fases do processo de socializao, do seguinte modo:
socializao antecipatria; encontro e mudana e aquisio.
2.4.1 Socializao antecipatria

Anteriormente esta fase, referida como pr-encontro, sendo o seu principal objectivo,
dar informaes ao candidato sobre a organizao e sobre a funo a que concorre,
podero ser mais especficas, nomeadamente, sobre as perspectivas de carreira dentro
da organizao e, eventualmente, das caractersticas do departamento ou do grupo de
trabalho em que vir a ser integrado.
14
Young e Lundberg (1996) falam do choque da socializao em resultado dos

contrastes e surpresas com que o recm-admitido confrontado. Os contrastes
referem-se s discrepncias encontradas em determinadas informaes sobre a
organizao e a sua experincia posterior. As surpresas dizem respeito s diferenas
entre as suas expectativas face a organizao e as suas vivncias reais no seio dessa
organizao. Estes autores defendem que entrevistas de seleco realistas ajudam a
eliminar ou reduzir as surpresas, grandes responsveis pelo turnover dos recmadmitidos.
No sentido de dar uma informao mais objectiva aos colaboradores, as organizaes

podero facultar, aos responsveis pelo recrutamento e seleco, brochuras onde,
alm dos aspectos positivos da organizao e do cargo, sejam tambm referidos
aspectos menos apelativos ou menos interessantes. Estudos experimentais levados a
cabo por Weitz (1956) e Macedonia (1969), permitem concluir sobre a eficcia deste
tipo de brochura na reduo do turnover inicial em diferentes tipos de organizaes.
2.4.2 Encontro
Anteriormente denominada por ingresso. Esta fase inicia-se no momento da
admisso do colaborador. Pressupe o acompanhamento do recm-admitido desde o
seu primeiro dia na organizao at ao fim do perodo experimental, podendo mesmo
prolongar-se para alm deste.
uma fase importante, esta, pois o novo membro inicia as suas relaes
interpessoais na organizao com superiores hierrquicos, colegas e eventualmente
clientes, desenvolvendo a aprendizagem das tarefas que lhe so incumbidas. Dos
factores que mais influncia pode ter na adaptao do novo colaborador
organizao destacam-se, o ambiente que envolve o trabalho, especialmente, a
receptividade dos colegas, as atitudes do superior hierrquico imediato, as normas e
regulamentos internos, as formas de orientao, etc.
15
Muitos desses factores no se revelam fceis de dominar pela organizao, sendo

desejvel que a organizao pr-defina um programa, como instrumento facilitador
de uma socializao capaz.
Segundo Porter et al. (1987), a organizao dispe, basicamente, de trs tcticas de

reforo visando a socializao organizacional:
Tabela 2.2 Tcticas de reforo na socializao organizacional
Tcticas
Descrio
Reforo e
confirmao
Reaco positiva da organizao s aces e atitudes que os novos

membros trazem consigo. Visa a manuteno desses
comportamentos desejveis.
No reforo
A organizao ignora ou no aprova algumas aces e atitudes dos

novos membros. Visa a extino desses comportamentos pela
ausncia de reforo.
Reforo negativo
Punies por parte da organizao de comportamentos indesejveis,

visando a sua eliminao
(adaptado de Porter et al., 1987)
O objectivo das tcticas supra referidas, a apreenso pelos novos membros, das
condutas e valores defendidos na organizao.
2.4.3 Mudana & aquisio

Anteriormente denominado por ajustamento ou metamorfose. Nesta fase da
socializao do colaborador j se depreende que este tenha moldado algumas das
suas atitudes em abono dos desgnios organizacionais. o momento de aprender e
desenvolver novas ideias e comportamentos.
16
Caplow (citado por Porter et al., 1987) refere quatro requisitos desta fase:
Tabela 2.3 Requisitos da fase de aquisio e mudana
Requisitos
Caractersticas
Nova auto-imagem
Nova percepo de si em resultado das relaes interpessoais

que estabelece no seio da organizao. A mudana depender
do grau de socializao, do seu papel, da idade e da experincia
profissional anterior.
Novos relacionamentos
Novos valores
Novas formas de
comportamento
Abandono das antigas amizades;

Criao de novas amizades que definem quando que o novo
elemento adquiriu o papel social adequado.
Para alm de conhecer os valores da organizao ter de os
aceitar e interiorizar.
Aquisio dos comportamentos essenciais sua manuteno na
organizao e obteno de recompensas.
(adaptado de Porter et al., 1987).
Os comportamentos adequados aos diversos cargos, funes, profisses e

organizaes por que tm de passar os indivduos ao longo da sua vida activa no so
adquiridos num pice. Exigem aces permanentes da organizao em ordem a que
esta articulao se estabelea da melhor forma. Porm, h sempre resistncia
mudana.
Bilhim (2002) refere cinco razes elementares da resistncia das pessoas mudana:
Hbito: em princpio as pessoas quando gostam de alguma coisa tendem a regressar

a ela de uma forma regular. O ser humano uma criatura de hbitos. A vida
complexa e o ser humano tenta simplific-la, confiando no hbito ou na resposta
programada. Assim, quando o local de trabalho mudado, normalmente, surgem
resistncias, dado que tal mudana pode implicar alterao de rotinas relativas a
sadas e entradas em casa, novos percursos para o trabalho, novos locais de
estacionamento, adaptao ao novo edifcio, novas rotinas ligadas s refeies, etc.
17
Segurana: as pessoas com elevada necessidade de segurana resistem mudana,

quando vm a sua posio ameaada.
Factores econmicos: se a mudana ameaa com reduo salarial normal que

aparea resistncia.
Medo do desconhecido: a mudana acarreta a ambiguidade e o desconhecido.

Instala-se o medo, em geral, quando se troca o conhecido pelo desconhecido.
Processamentos de informao selectiva: os indivduos concebem o seu mundo de

acordo com a sua percepo. Uma vez criado, esse mundo, passam a reagir sua
mudana. As pessoas ouvem o que querem ouvir e ignoram toda a informao que
ponha em causa o seu mundo.
2.5 Estdios e mtodos do processo de socializao

organizacional
A socializao organizacional atravs do Acolhimento e Integrao dos novos
colaboradores, tem como finalidade a criao de um ambiente de trabalho favorvel e
receptivo, durante a fase inicial da sua vida na organizao. Com o intuito de facilitar
esta fase de adaptao dos colaboradores, Chiavenato (1999) sugere alguns mtodos
de socializao organizacional mais utilizados.
2.5.1 Processo selectivo

A socializao tem incio nas entrevistas de seleco atravs das quais o candidato
fica a conhecer o seu futuro no ambiente de trabalho, a cultura predominante na
organizao, os colegas de trabalho, as actividades desenvolvidas, os desafios e
recompensas em vista, o gerente e o estilo de administrao existente, etc. Antes
mesmo do candidato ser aprovado, o processo selectivo permite que ele obtenha
informaes e veja com os seus prprios olhos como funciona a organizao e como
se comportam as pessoas que nela convivem.
18
2.5.2 Contedo do cargo

O novo colaborador deve receber tarefas suficientemente motivadoras e capazes de
lhe proporcionar sucesso no incio da sua carreira na organizao, para depois
receber tarefas gradualmente mais complicadas e crescentemente desafiadoras. Os
novos colaboradores que recebem tarefas relativamente exigentes esto mais
preparados para desempenhar as tarefas posteriores com mais sucesso. Com isso, os
colaboradores principiantes tendem a internalizar altos padres de desempenho e
expectativas positivas a respeito de recompensas resultantes de desempenho
excelente. Quando os principiantes so colocados em tarefas inicialmente fceis, no
tm oportunidade de experimentar o sucesso nem a motivao dele decorrente.
2.5.3 Supervisor como tutor

O novo colaborador pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar da sua integrao na
organizao. Para os novos colaboradores, o supervisor representa o ponto de ligao
com a organizao e a imagem desta. O supervisor deve cuidar dos novos
colaboradores como um verdadeiro tutor, que os acompanha e orienta durante o
perodo inicial na organizao. Se o supervisor realiza um bom trabalho neste
sentido, a organizao tende a ser vista de forma positiva. Se, porm, o supervisor
ineficiente na recepo e conduo do recm-chegado, a organizao tende a ser
vista negativamente. Para tanto, o supervisor deve realizar quatro funes bsicas ao
novo colaborador:
(1) Transmitir ao novo colaborador uma descrio clara da tarefa a ser realizada.
(2) Proporcionar todas as informaes tcnicas sobre como executar a tarefa.
(3) Negociar com o novo colaborador as metas e resultados a alcanar.
(4) Proporcionar ao novo colaborador o feedback adequado sobre o seu

desempenho.
19
Os supervisores devem ser adequadamente escolhidos para acolher e tutorar os novos

membros para que eles sejam bem supervisionados, acompanhados e orientados.
Para funcionar como verdadeiro tutor ou mentor, cada supervisor deve possuir um
alto grau de segurana pessoal a fim de que no se sinta pessoalmente ameaado pela
falha ou sucesso dos novos colaboradores e uma dose grande de pacincia para lidar
com os novos e inexperientes recrutas.
Nalgumas organizaes, segundo Peretti (1998), a integrao de um novo

colaborador confiada a um tutor, definindo da seguinte forma o seu papel:
Tutor encarregado de seguir e de aconselhar o novo elemento durante o

seu perodo de adaptao. Verifica, permanentemente, se o interessado
possui todas as informaes prticas e gerais que lhe permitam cumprir a
sua misso e familiarizar-se, o mais rapidamente possvel, com o seu meio de
trabalho.
Ajuda-o a resolver os problemas prticos ou psicolgicos que possam

encontrar. Apresenta-o aos quadros da empresa. Leva-o a visitar os
diferentes sectores e fornece-lhe toda a documentao til. Permite-lhe o
contacto com todas as pessoas ou organismos exteriores empresa
susceptveis de facilitar a sua adaptao prtica e geral ao nvel extraprofissional. Est disposio do interessado para o ajudar ou aconselhar se
necessrio.
Alguns dias antes da admisso, a hierarquia do novo quadro procura o tutor

e, simultaneamente, define o programa de integrao. O servio de
Relaes Humanas d o seu acordo sobre a pessoa que foi escolhida para
tutor e coloca-se disposio para o ajudar a cumprir a sua misso. Apesar
de designado pela hierarquia, o tutor actua em funo da sua prpria
maneira de apreciar a situao, das necessidades reveladas pelo afilhado
e da natureza da relao desejada.
20
Mosquera (2002), refere que o tutor poder ser escolhido pela hierarquia do novo
colaborador, pelo Departamento de Recursos Humanos ou, mesmo, pelo Director
Geral. Em certos casos, ele ser a prpria hierarquia. Neste caso, assume o papel de
monitor dando a formao tcnica inicial necessria para que o novo colaborador
possa desempenhar eficazmente as suas funes. O tutor no dever pertencer a um
nvel hierrquico inferior. Ser, em regra, um elemento mais velho e com mais
experincia.
Greenberg e Baron (1995), no quadro que se segue, revelam algumas reflexes, sobre
os benefcios e riscos da tutoria para o protg (colaborador novato) e para o tutor.
2.5.3.1 Benefcios e riscos da tutoria para o protg

Tabela 2.4 Benefcios e riscos da tutoria
PsicoSociais/psicolgicos
Benefcios
Riscos
Suporte afectivo e social

facilitador da sua integrao
na cultura da organizao.
Dependncia excessiva, face ao

tutor, atrasando o
desenvolvimento da sua
autonomia
Obter informaes, sobre a

organizao e seu papel, de
forma mais rpida;
Funcionais
Apoio tcnico
personalizado;
Ter um interlocutor
experiente com quem pode
esclarecer dvidas.
Para a carreira
Usar a influncia pessoal do

tutor para seu benefcio
pessoal, nomeadamente, na
progresso na carreira.
O tutor pode sobrecarregar o

colaborador com trabalhos que
seriam da sua prpria
competncia.
O sucesso do colaborador se
basear no seu tutor e, em caso
de fracasso deste, reflectir-se na
carreira do primeiro;
Os conselhos do tutor podero
no ser os melhores.
(adaptado de Greenberg e Baron, 1995)
21
2.5.3.2 Benefcios e riscos da tutoria para o tutor
Tabela 2.5 Benefcios e riscos da tutoria
Benefcios
Psicolgicos
Riscos
Gratificao por ser til e

solicitado.
Poltico-Sociais
Reconhecimento pelos xitos

atingidos pelo protg.
Funcionais
Espera que o protg cumpra

as suas funes e seja um
colaborador muito produtivo
Sobrecarga do trabalho para o

tutor caso tenha que continuar a
desempenhar as suas funes
habituais.
Os insucessos do protg
afectarem a reputao do tutor.
Para a carreira
(adaptado de Greenberg e Baron, 1995)
2.5.4 Grupo de trabalho

O grupo de trabalho pode desempenhar um papel importante na socializao dos
novos colaboradores. A integrao de um novo colaborador deve ser atribuda a um
grupo de trabalho que possa provocar nele impacto positivo e duradouro. A aceitao
fonte crucial da satisfao das necessidades sociais. Alm disso, os grupos de
trabalho tm uma forte influncia sobre as crenas e atitudes dos indivduos a
respeito da organizao e como eles se devem comportar.
2.5.5 Programas de acolhimento

O objectivo principal destes programas basicamente contribuir para a reduo da
ansiedade sentida pelo novo colaborador, oferecendo-lhe um clima de apoio e
desenvolvimento profissional. Conforme sugere Mosquera (2002), estes programas
devem gradualmente fornecer aos colaboradores informaes sobre as exigncias do
cargo, evitando contudo o excesso, pois iriam sobrecarregar o novo colaborador,
22
produzindo o efeito contrrio, aumentando ainda mais a sensao de ansiedade e

insegurana.
Tabela 2.6 Os principais itens de um programa de socializao
A misso e os objectivos globais da organizao

As politicas e directrizes da organizao
Assuntos
organizacionais
A estrutura da organizao e as suas unidades organizacionais

Produtos e servios oferecidos pela organizao
Regras e procedimentos internos
Procedimentos de segurana no trabalho
Arranjo fsico e instalaes que o novo membro ir utilizar
Benefcios
oferecidos
Relacionamento
Horrio de trabalho, de descanso e de refeies

Dias de pagamento e de adiantamento salariais
Programa de benefcios sociais oferecidos p/ organizao
Apresentao aos superiores e aos colegas de trabalho
Responsabilidades bsicas confiadas ao novo funcionrio
Deveres do novo
participante
Viso geral do cargo

Tarefas
Objectivos do cargo
Metas e resultados a alcanar
(adaptado de Chiavenato, 1999)
Watts-Davies (1983) considera que antes de se elaborar um plano de acolhimento,

dever-se- ter ateno a trs questes fundamentais:
(1) Que informao sobre a organizao, o cargo e a equipa de trabalho?
(2) Quem dever dar essa informao?
O Director de Recursos Humanos.
23
O superior hierrquico, os colegas.
O delegado sindical.
O Director Geral.
(...).
(3) Quando se deve informar?
Antes da admisso.
No primeiro dia.
Mais tarde?
Young e Lundberg (1996) enfatizam o primeiro dia como aquele que mais
importncia tem, ou seja, o mais crtico pelo facto de se tratar do dia em que o novo
colaborador se sente mais ansioso. Por isso a organizao deve dar mais importncia
ao que relevante para os novos colaboradores, do que para a organizao, ou seja,
mais do que carregar os colaboradores com informao, esta, deve preocupar-se em
fazer com que o novo colaborador se sinta recebido de forma decorosa e
emocionalmente apoiado.
Cardoso (2001) sugere que se tenha ateno a alguns aspectos num programa de
acolhimento, so eles:
a) Preparar previamente o espao e demais equipamentos que possam estar

disposio do novo colaborador, para que este, ao chegar no se sinta um
estranho que est a mais no contexto fsico da empresa.
24
b) Reservar na agenda, o dia para receber o novo colaborador, libertando-se de

outros compromissos que possam interferir na disponibilidade para acolher o
novo colaborador, evitando faz-lo esperar, confiar a misso a algum menos
preparado ou menos representativo ou deix-lo merc da simpatia de outros
colaboradores.
c) Realizar um curso de formao em que se apresentar, nomeadamente, a

histria, cultura e principais objectivos da empresa, regras de funcionamento
interno, principais direitos e deveres, horrios e hbitos de trabalho, o actual
organograma, principais responsveis, enquadramento da rea em que se vai
inserir e respectivos objectivos, valores dominantes partilhados pela equipa
com quem vai trabalhar, objectivos da funo que vai desempenhar.
d) Facultar toda a documentao disponvel sobre os temas anteriormente

referidos e prever algum que acompanhe o novo colaborador no
preenchimento das formalidades administrativas.
e) Prever a realizao de uma reunio alargada e descontrada com todos os

elementos da equipa com quem vai trabalhar o novo colaborador, de forma a
conhecer cada um individualmente e a respectiva distribuio de
responsabilidades. Poder-se- alargar este contacto a um lanche ou almoo
conjunto, a fim de estabelecer as primeiras relaes informais.
f) Possibilitar uma visita acompanhada s restantes reas, para conhecer,

individualmente, os principais responsveis e adquirir uma viso global da
organizao.
O quadro que se segue, reflecte um exemplo do que poder ser um cronograma de

um programa de acolhimento destinado ao primeiro dia do novo colaborador na
organizao, perspectivando ao colaborador o sentimento de integrao, porm,
trata-se apenas do incio, pois este dever ser complementado por um programa de
formao em sala e/ou no posto de trabalho e de um acompanhamento prximo, por
parte do superior hierrquico ou de um tutor nomeado para o efeito.
25
Tabela 2.7 O primeiro dia na organizao
Horrio
09H00
Aco a desenvolver
Boas Vindas e Recepo
Pessoas envolvidas
Director/Tcnico de RH
Apresentao da organizao:
Histria
Misso, Objectivos
09H15
Funcionamento, Organizao
(apresentar organigrama)
Negcio, Actividades, Mercado
Implantao, disperso geogrfica
10H00
Visionamento de um filme sobre a

organizao
10H30
Intervalo para caf

Normas internas de funcionamento:
Legislao laboral (entrega de um
exemplar)
11H00
Normas disciplinares e regulamentos

internos (entrega de um exemplar)
Politicas de remunerao e regalias

sociais
Higiene e segurana no trabalho
Informaes gerais:
Refeitrio
12H00
Transportes
Instalaes sanitrias/balnerios
Marcao de ponto, carto de

identificao
Formalidades administrativas:
12H30
Leitura e assinatura do contrato de

trabalho (dar um exemplar)
Preenchimento de vrios formulrios
26
Almoo
13H00
Apresentao ao superior
hierrquico:
14H00
Posicionamento na organizao
Informao sobre o posto de trabalho e
funes a desempenhar
Conhecimento do plano de formao
14H30
Apresentao s outras hierarquias
Chefe directo
15H00
Apresentao aos colegas
Chefe directo
15H30
Visita geral s instalaes
Chefe directo
Integrao no posto de trabalho:

16H00
Preveno e segurana
Chefe directo
Especificidades do posto de trabalho
(adaptado de Mosquera, 2002)
Alm do conhecimento que o novo colaborador passa a ter em relao organizao

na sua globalidade e demais especificidades, os elementos que a integram passam a
conhec-lo. Conhecer e ser conhecido pelos membros que constituem a organizao,
estimula, desde logo, a comunicao interdepartamental.
No planeamento de todo este processo, no se pode esquecer a preparao antecipada

dos colaboradores, incumbncia da chefia directa, relativamente integrao de um
novo elemento. Os colegas, cujo relacionamento ser mais prximo, devero ser
postos ao corrente das implicaes que derivam do processo de acolhimento do novo
colaborador, a fim de evitar conflitos resultantes de uma apreciao deficiente que o
novo cenrio pode suscitar.
27
2.5.6 Programa de integrao

um programa formal e intensivo de formao inicial destinada aos novos membros
da organizao para familiariz-los com a linguagem usual da organizao, com os
usos e costumes internos (cultura organizacional), a estrutura da organizao (reas
ou departamentos existentes), os principais produtos e servios, a misso da
organizao e os objectivos organizacionais, etc. tambm conhecido pelo programa
de induo e constitui o principal mtodo de aculturamento dos novos participantes
s prticas correntes da organizao. A sua finalidade fazer com que o novo
membro aprenda e incorpore os valores, normas e padres de comportamento que a
organizao considera imprescindveis e relevantes par um bom desempenho dos
seus quadros.
Costa (2003) refere que na maioria dos casos, os objectivos de um plano de

integrao so:
a) Orientar os colaboradores para os valores, misso e princpios culturais da

organizao;
b) Comunicar os objectivos organizacionais e de negcio, bem como a

performance actual da organizao;
c) Comunicar polticas de recursos humanos (formao, benefcios, carreiras,

etc.);
d) Visualizar a estrutura da organizao, dos processos de trabalho e de negcio.
Sendo que, os propsitos destes objectivos, funcionar como catalisador da

integrao do colaborador na organizao, gerar satisfao e evitar o turnover por
inadaptao.
28
Os programas de integrao, segundo Costa (2003), pelas suas caractersticas e

estruturao, constituem uma tcnica de socializao bastante vantajosa, apesar dos
custos elevados que geralmente implicam. Dos principais efeitos que proporciona em
termos de impacto pessoal e organizacional destacam-se os seguintes:
a) Reduo da ansiedade inicial dos colaboradores;
b) Reduo do turnover por inadaptao inicial;
c) Maior rapidez de adaptao ao posto de trabalho;
d) Calibrao de expectativas entre colaborador e organizao.
Os exemplos que se seguem, so casos de sucesso de programas de integrao e

referem-se aos casos de Disneyworld e do Grupo Comercial Portugus.
Tabela 2.8 Dois programas de integrao
Caractersticas
Disneyworld
Grupo BCP
Durao
48 Horas
Coordenao
DRH e Universidade Disney
Monitorizao
Quadros da Disney
Objectivos
Todos os novos funcionrios da

Disney passam pelo programa,
com vista a:
Assumirem uma nova
identidade;
Desenvolverem atitudes
positivas;
Atenderem bem os clientes.
80 Horas
Ncleo de formao e
desenvolvimento de carreiras
Quadros dos diversos
departamentos, de preferncia
directores operacionais ou
alta direco
Todos os novos
colaboradores frequentam
obrigatoriamente este
programa, visando:
Dot-los da viso de conjunto
do grupo;
Exp-los cultura
organizacional do grupo;
Facultar-lhes conhecimentos
e faculdades mnimas sobre
os negcios, os clientes e os
instrumentos da sua
actividade profissional.
Programa-tipo
8 Horas de orientao em sala e

40 Horas de aprendizagem no
Recepo pelo Presidente do

conselho de administrao;
29
parque;
Apresentao inicial em
esquema de esplanada
convvio;
Histria e filosofia da Disney;
Papeis de cada um na produo
do espectculo;
Visita ao parque;
Treino de tarefas especficas;
Treino de atendimento;
Prtica no parque.
Apoio documental
Package boas vindas, com o

programa de formao
instrues e regras bsicas de
enquadramento.
Jornal Disney Olhos e
Ouvidos
Enfoque estratgico
Elevado, pelo investimento

feito neste programa.
Programa de integrao e
gesto das pessoas no BCP;
tica empresarial;
Mdulos de negcio;
Visita sala de mercados, aos
call-centers e ao museu da
Fundao BCP;
Mdulos complementares:
Qualidade, Atendimento,
Segurana, etc.
Concluso com administrador
do Grupo.
Manual de formao de
integrao.
Portal das pessoas Intranet
BCP.
Revistas BCP - Hfen e
BCP Notcias
Total, tendo em conta o
empenho e participao da
administrao neste
programa. Tambm o volume
de formao assim o prova.
(adaptados de Chiavenato, 1999; Revista BCP Notcias, n 25, 2001)
O programa de integrao procura fazer com que o novo participante assimile de

forma intensiva e rpida, numa situao real ou de laboratrio, a cultura da
organizao e se comporte da para frente como um membro que veste
definitivamente a camisola da organizao.
2.5.7 Cursos de acolhimento

Conforme refere Mosquera (2002) o curso inicial de acolhimento, tem o objectivo de
preparar o colaborador, por intermdio de aces de formao, que podem durar
alguns dias at vrias semanas e visam:
a) Dar a conhecer a organizao e o negcio;
b) Fornecer a formao tcnica necessria ao incio da funo;
30
c) Informar o novo elemento sobre qual o seu papel no seio da organizao;
d) Formar e desenvolver o esprito de organizao e contribuir para a integrao

do novo membro na cultura organizacional
Sacks (1996) concluiu que, a quantidade de formao ministrada aos novos

colaboradores durante o perodo de socializao, estava relacionada com a satisfao
no trabalho, envolvimento com a organizao, o trabalho e a capacidade de
adaptao aos diferentes contextos organizacionais e outras medidas de desempenho
profissional. Por outro lado, a quantidade de formao encontrava-se negativamente
relacionada com a inteno de deixar a organizao. Pode ainda afirmar que, a
formao inicial ajuda os novos membros a familiarizarem-se com o seu novo papel
na organizao, contribuindo para a reduo de ansiedades ou inseguranas e
incertezas, prprias de quem inicia uma funo numa nova organizao.
2.5.8 Programas de orientao

Costa (2003) aborda a questo da socializao organizacional como orientao de
pessoas, atribuindo a responsabilidade desta rea ao gestor de linha, salvo algumas
questes especficas, o DRH poder prestar um servio de apoio especializado, no
excluindo igualmente o empenhamento que a administrao dever ter neste
processo. E divide a sua abordagem em trs dimenses complementares, so elas:
orientao para a organizao; orientao para a equipa e orientao para a funo.
Orientao para a organizao: visa criar um quadro de referncia organizacional

para o colaborador. um processo de boas vindas, por isso vulgar que o mesmo
ocorra aquando a admisso de um colaborador. Em muitas organizaes esta fase
denominada como Acolhimento e Integrao dos colaboradores. (vd. Anexo III)
A orientao para a organizao determinante, pelo facto dos colaboradores, na sua

fase de integrao inicial, estarem diante de incgnitas, ou de referncias vagas,
obrigando-se a mudar de hbitos, no sentido da inevitvel e necessria adaptao.
31
Costa (2003) refere ainda que a orientao para a organizao pode ser feita de vrias
formas, com maior ou menor estruturao, conforme a importncia e o grau de
envolvimento que a organizao entende dar. De entre as diversas abordagens,
salienta as seguintes: Estgio no DRH; o manual de acolhimento; e programas de
integrao.
Orientao para a equipa: deve ser limitada ao enquadramento organizacional,

constituindo, esse, o enquadramento macro, deve, segundo este autor, ter-se em
conta o enquadramento local, ou seja o enquadramento na equipa de trabalho em
que o trabalhador se vai inserir. As suas caractersticas, objectivos, mtodos e fluxos
de trabalho, so variveis com que o trabalhador se deve familiarizar, de forma a se
integrar o mais fcil e rapidamente possvel. (vd. Anexo IV)
Conhecer as pessoas que integram uma equipa, conhecer as suas funes, que
contributos podero dar ao seu trabalho e vice-versa, so questes a merecer um
acompanhamento cuidado, desde o incio da actividade do colaborador na
organizao.
Citando Costa (2003) A orientao para a equipa deve ser a grande

prioridade do gestor de linha, no momento em que recebe um novo
colaborador...o gestor de linha deve ter a preocupao em ter a equipa j
devidamente alinhada em termos de interaco, ou seja, a equipa no deve
ter apenas essa designao formal, mas deve ser, de facto, uma equipa.
Para levar essa pretenso aos desgnios da organizao, o gestor e linha, deve
funcionar como propulsor e, fomentar o trabalho em equipa, tornando-o uma prtica
imprescindvel no dia-a-dia.
Uma equipa, poder ser definida, em termos organizacionais, da seguinte forma:
Um conjunto de pessoas que:
a) Interagem desempenhando diferentes papis;

32
b) Tm valores e atitudes semelhantes, alinhados com a cultura organizacional;
c) Visam a concretizao dos mesmos objectivos.
Uma organizao do sector alimentar, a Matutano, tinha entrada das suas

instalaes a seguinte frase, afixada:
Trabalho em equipa a capacidade de direccionar o individual para os

objectivos da organizao. o combustvel que possibilita s pessoas
vulgares atingirem resultados invulgares.
Orientao para a funo: uma das misses do gestor de linha. To importante

como o enquadramento organizacional, ou a integrao na equipa o adequado
enquadramento na posio que o novo colaborador vai ocupar. (vd. Anexo V)
Costa (2003) refere trs dimenses do enquadramento na funo:
Quadro de referncia: h que familiarizar a pessoa a integrar com os requisitos e

atributos da funo (o que que se pretende que seja feito, que contributo esperar
dele, qual a natureza do trabalho a executar), quais os mtodos de trabalho
habitualmente usados e as prticas mais correntes no desempenho da funo, bem
como os objectivos globais da mesma, grau de responsabilidade e delegao;
Diagnstico: no decurso da observao do desempenho do colaborador na funo, h

que traar o mapa da situao actual do colaborador, em termos de competncias.
Que perfil comportamental possui actualmente? Adequa-se ao perfil desejado? Qual
o seu nvel de capacidades tcnicas? Corresponde ao grau de exigncia da funo?
Qual o gap (diferencial) de desenvolvimento de competncias existentes?
Treino: face ao diagnstico efectuado, o lder deve desenvolver a sua actividade

como treinador do colaborador, desenvolvendo-o at ao nvel de competncias que
considere adequado para o desempenho da funo, traando um plano de treino para
33
o colaborador, e aplicando-o com recurso aos diversos mtodos de treino disponveis,

consoante a sua adequao.
O mesmo autor refere que neste processo, nenhum destes enquadramentos

socializantes, ou seja, orientao para a organizao, para a equipa e para a funo,
funciona isoladamente, mas sim em complementaridade.
2.5.8.1 Vantagens de um programa de orientao
O processo de orientao procura enviar mensagens claras e proporcionar

informao a respeito da cultura da organizao, do cargo a ser ocupado e das
expectativas em relao ao trabalho, John Ivancevich (1995), refere que alguns
objectivos do programa de orientao:
Reduzir a ansiedade das pessoas. A ansiedade geralmente provocada pelo receio

de falhar no trabalho. Trata-se de um sentimento normal decorrente da incerteza
sobre a capacidade de realizar o trabalho. Quando os novos colaboradores recebem a
tutoria de colaboradores experientes atravs de orientao e apoio, a ansiedade reduz.
Reduzir a rotatividade/turnover. A rotatividade mais elevada durante o perodo

inicial de trabalho, pelo facto de os novos colaboradores se sentirem ineficientes,
indesejados ou desnecessrios, a orientao eficaz reduz essa reaco.
Economizar tempo. Quando os novos colaboradores no recebem orientao,

gastam mais tempo para conhecer a organizao, o seu trabalho e os colegas. Quando
os colegas e o supervisor os ajudam de maneira integrada e coesa, a sua integrao
melhor e mais rpida.
Para desenvolver expectativas realistas. Atravs do programa de orientao os

novos colaboradores tomam conhecimento do que se espera deles e quais os valores
partilhados pela organizao.
34
2.5.9 O manual de acolhimento

Trata-se de uma edio de carcter tcnico funcional, contendo aspectos particulares
de uma organizao, capazes de a caracterizar e esclarecer dvidas sentidas pelos
colaboradores, normalmente, no incio de actividade numa determinada organizao.
um instrumento, geralmente, da responsabilidade da Direco de Recursos
Humanos e dispe de informao sobre a organizao, nomeadamente regulamentos
no domnio das relaes laborais, estruturas representativas de trabalhadores,
benefcios sociais, servios de apoio e assistncia social, poltica de gesto de
recursos humanos, etc.
35
Tabela 2.9 Estrutura-tipo de um manual de acolhimento
Estrutura-tipo
Informao contida
Boas vindas
Mensagem de boas vindas e apresentao do

manual e seus objectivos
Apresentao da organizao
Origens, evoluo histrica, estrutura interna,

misso, actividade e reas de negcio
Regulamentos no domnio das relaes

de trabalho
Acordo de empresa ou acordo colectivo de

trabalho, os quais estabelecem os direitos e
deveres de ambas as partes, nomeadamente no
que respeita a horrios de trabalho, frias,
faltas, disciplina, etc. ou outras disposies
legais.
Estruturas representativas dos

trabalhadores
Delegados sindicais e comisso de

trabalhadores.
Complementos de subsdios atribudos pela
Segurana social ou no, relacionados com
situaes especificas tais como: doena,
maternidade/paternidade, reforma, invalidez,
morte, acidentes de trabalho, estudos, etc.
Benefcios sociais
Servios de apoio e assistncia social
Cantina, servios mdicos, instalaes

sanitrias, instalaes desportivas, transporte ao
dispor dos colaboradores, vesturio e
equipamento de proteco individual, servios
de higiene e segurana.
Poltica de gesto de recursos humanos
Organizao e dinmica das diversas carreiras

profissionais e dos sistemas de promoo,
avaliao de desempenho, prmios
(assiduidade, mrito, associado aos resultados),
formao e desenvolvimento.
(adaptado de Mosquera, 2002)
O manual de acolhimento, em termos de contedo, difere de organizao para

organizao, no entanto, a sua elaborao dever pautar-se pelo equilbrio, no que
respeita quantidade de informao nele contida, pois, dever-se- apenas incluir
matria substantiva e indispensvel integrao dos colaboradores na organizao.
O manual de acolhimento um complemento de outras fontes de informao que

constituem o programa de acolhimento, como informaes baseadas em suportes
audiovisuais, transmitidas verbalmente, publicaes da organizao, etc.
36
2.5.10 Acompanhamento e avaliao

Segundo Peretti (1998) o perodo de integrao mais moroso que o perodo de
acolhimento. Querendo dizer com isto que o acompanhamento da integrao deve ser
feito durante um largo perodo antes da entrada do novo colaborador no sistema de
avaliao geral. Segundo o mesmo autor, este acompanhamento assenta,
normalmente, nas entrevistas individuais realizadas entre intervalos temporais curtos,
uma entrevista ao fim de trs meses, seis meses e um ano.
O acompanhamento especialmente importante durante o perodo experimental,

pois, aps este perodo que ambas as partes analisam a sua deciso.
No trmino de um programa de Acolhimento e Integrao, o que se espera que a

organizao proceda avaliao do seu novo colaborador. Este perodo,
normalmente coincide com o perodo experimental, durante o qual a organizao
ainda pode decidir pela admisso ou no do seu novo membro, face aos resultados do
processo de socializao.
Essa avaliao feita pelo responsvel do processo, normalmente tutor e pela

hierarquia. Estes avaliam o desempenho ao longo de vrias fases do processo e
chegam a uma classificao qualitativa e/ou quantitativa. frequente pedir-se aos
novos colaboradores um relatrio final, podendo este contribuir para o processo de
avaliao.
Outra forma de avaliar a eficcia dos programas de socializao atravs de testes

aplicados aos recm-admitidos aps finalizarem o programa.
No o intuito de aferir a qualidade do novo colaborador, devem ser usadas as

metodologias que permitam faz-lo com a maior objectividade possvel, para que na
hora da deciso no se seja confrontado com informaes avulsas que no reflictam o
seu real valor.
37
Cardoso (2001) sugere a utilizao dos seguintes instrumentos:
a) Ficha de acompanhamento e avaliao (vd. Anexo II).
b) Entrevista a meio do perodo experimental ou do contrato a termo.
c) Entrevista no final do perodo experimental ou do contrato a termo.
A ficha de acompanhamento e avaliao: ser construda a partir dos objectivos e

perfil da funo, pretende ajudar a acompanhar o novo colaborador neste perodo, j
que define campos a observar, e permitir, no final, expressar a apreciao sobre a
sua integrao na organizao e a deciso relativamente sua continuao.
De acordo com o quadro apresentado em Anexo II, os campos de avaliao sugeridos

so os seguintes:
a) Conhecimentos profissionais previstos no perfil.
b) Principais caractersticas pessoais e adaptao organizao.
c) Desempenho profissional.
d) Expectativas relativas superao dos aspectos menos positivos.
e) Proposta relativa sua contratao.
Entrevista a meio do perodo experimental ou do contrato a termo: alm da

disponibilidade permanente para se ouvir e aconselhar o novo colaborador, dever-se prever sensivelmente a meio do perodo de avaliao, uma entrevista formal de
balano e, tambm, de aconselhamento relativamente aos procedimentos a adoptar
at ao final do contrato ou do perodo experimental.
38
Privilegiar-se-, neste momento, a audio do novo colaborador, incentivando-o a

que seja este a encetar o dilogo com a sua auto-avaliao, a citar os aspectos menos
positivos com que se deparou, bem como, colocar todas as dvidas que desejar ver
esclarecidas.
Entrevista no final do perodo experimental ou do contrato a termo. Antes de

perecer o perodo legalmente previsto para transmitir a sua deciso sobre a
continuao ou cessao do seu vnculo organizao, reunir-se-, de novo, com o
colaborador para lhe dar conta da inteno da organizao.
este o momento escolhido para se transmitir a avaliao final e a deciso que a

organizao vai assumir. Caso se esteja diante de uma deciso negativa, dever-se-
transmitir as razes que objectivamente determinaram a opo e, por fim aconselhar
o colaborador relativamente s prximas escolhas profissionais.
Para concluir, certo que o processo de socializao s acontece, salvo melhor

opinio, com a aceitao, interiorizao e assimilao efectivas dos novos
valores, pelos novatos. Porquanto, nessa altura que a organizao pode considerlos membros efectivos, i.e., pessoa e organizao partilham uma atmosfera
profcua ao desenvolvimento de ambos.
2.6 Socializao Organizacional na perspectiva da eficcia

do processo
A presente abordagem ao processo de socializao analisa-o na perspectiva do seu
contedo.
O contedo refere-se ao que aprendido/ensinado (Chao et al. e Louis, citados por

Klein e Weaver, 2000) e, informao que transmitida atravs dos diferentes
programas, quer formal, quer informalmente.
39
Anakwe e Greenhaus (1999) identificaram quatro categorias de contedos de vrios

autores, a saber: tarefa, grupo, organizacional e pessoal, todavia existem muitos
aspectos em comum, registando-se divergncias na nfase ou enfoque que atribuem
s diferentes categorias de contedos.
Chao et al. (citado por Anakwe e Greenhaus, 1999) desenvolveram mtricas num
nico estudo emprico, onde foram identificadas as seguintes categorias de
contedos:
proficincia
no
desempenho,
pessoas,
poltica,
objectivos
organizacionais, valores e histria.
inexistente data, uma tipologia que esclarea a informao que os colaboradores

devem adquirir aquando a sua entrada na organizao. Contudo, Anakwe e
Greenhaus (1999) coligiram trabalhos realizados por diversos autores, onde foram
identificadas categorias que representam indicadores de eficcia do processo de
socializao, a saber:
a) Mestria nas tarefas;
b) Funcionamento dentro do grupo de trabalho;
c) Conhecimento e aceitao da cultura organizacional;
d) Aprendizagem pessoal;
e) Clareza do papel.
2.6.1 Mestria nas Tarefas

Envolve a aprendizagem das tarefas do novo emprego, ganhar auto confiana e
atingir um nvel de desempenho favorvel. Feldman Fisher (citado por Anakwe e
Greenhaus, 1999) salientam a importncia de dominar a tarefa no sucesso da
adaptao do colaborador. Na entrada os colaboradores concentram a maior parte de
sua ateno nas tarefas e informaes relevantes consideradas crticas para a sua
adaptao e continua filiao na organizao. Morrison (citado por Anakwe e
Greenhaus, 1999)
40
2.6.2 Funcionamento dentro do grupo de trabalho

Quando os colaboradores aderem organizao, necessitam de aprender e
compreender a forma como as coisas so feitas dentro da sua unidade/grupo de
trabalho e essa aprendizagem deve ser coerente com os outros colaboradores. Os
indicadores de sucesso de funcionamento dentro do grupo incluem um bom
relacionamento entre colegas e superiores hierrquicos, sentindo-se desejados e
acreditados pelos seus pares, compreendendo as normas e valores do grupo e,
fazendo uma boa adaptao cultura do grupo (Feldman, Fisher, citado por Anakwe
e Greenhaus, 1999). Como tal, necessria, para uma socializao eficaz, aprender o
funcionamento da unidade trabalho.
2.6.3 O conhecimento e a aceitao da cultura organizacional

O conhecimento reflecte a forma como os colaboradores compreendem a cultura da
organizao. A aceitao diz respeito forma como tm interiorizada a cultura da
organizao. Cada novo trabalhador tem de estar familiarizado com a cultura
organizacional. O ajuste de normas e valores organizacionais benfico quando se
leva interiorizao das normas chave e ao desenvolvimento de uma nova auto
identidade (Van Maanen e Schein, 1979). Aprender a cultura permite aos novos
colaboradores desenvolverem significados para as diferentes situaes, bem como
um sistema de interpretao de eventos quotidianos (Louis, citado por Anakwe e
Greenhaus, 1999).
2.6.4 Aprendizagem Pessoal

Isto implica que o novato aprenda sobre si mesmo (Fisher, citado por Anakwe e
Greenhaus, 1999). A aprendizagem pessoal foi identificada por Fisher Schein como
uma componente importante do processo de socializao (citados por Anakwe e
Greenhaus, 1999). Shein (citado por Anakwe e Greenhaus, 1999) Enfatizou a
importncia da aprendizagem pessoal dos recm-licenciados, pois estes entram no
local de trabalho com dvidas quanto sua competncia no desempenho da funo e
41
capacidade de lidar com as tenses e ansiedades no mundo laboral. Como tal, os

novatos precisam saber o tipo de pessoas que so e como iro funcionar dentro da
organizao.
2.6.5 Clareza do Papel

Por ltimo, Anakwe e Greenhaus (1999) indicam como factor de eficcia do
processo de socializao a clareza do papel, a ausncia ou ambiguidade na clareza do
papel tem sido estudada como um dos factores de adaptao dos novatos
organizao Fisher e Jones, (citado por Anakwe e Greenhaus, 1999). Conseguir
clareza do papel sugere que o iniciante no tenha dvidas sobre as expectativas dos
membros relativamente ao que esperam de si, bem como o alcance das
responsabilidades no seu novo emprego Rizzo et al., (citado por Anakwe e
Greenhaus, 1999).
2.7 Reaces individuais s prticas de socializao

Schein (1990), Porter et al. (1987) classificaram as reaces individuais s prticas
de socializao adoptadas pelas organizaes em trs tipos: rebeldia, individualismo
criativo e conformismo.
42
Tabela 2.10 Reaces individuais-tipo face a socializao organizacional
Reaces
Individuais
Caracterizao
Consequncias possveis
Consegue mudar profundamente a
organizao;
demitido;
Rebeldia
O indivduo rejeita todos os

valores e normas da organizao.
O indivduo aceita alguns dos

Individualismo valores e normas bsicas e vitais
da organizao mas rejeita outros
Criativo
menos relevantes.
Conformismo
O indivduo aceita todos os

valores e normas da organizao.
Assume uma posio de

responsabilidade que o transforma de
atacante a defensor dos valores e
normas da organizao (ex. cargo de
chefia).
Consegue influenciar a organizao;
A organizao recebe novas ideias e
novos modos de comportamento
eventualmente mais eficazes.
Vantajoso a curto prazo para o
indivduo e para a organizao;
Limitativo a longo prazo.
(adaptado de Porter et al., 1987)
A interpretao do quadro reala o aspecto de que cada membro de uma organizao

pode ser entendido ao longo da sua carreira profissional em cada uma das trs
categorias indicadas, variando normalmente as suas atitudes face socializao em
funo de vrios factores (por ex. idade, situao profissional, etc.).
43
Caracterizao da EMARP, EM
CAPTULO 3. CARACTERIZAO DA EMARP,

EM
A EMARP Empresa Municipal de guas e Resduos de Portimo, EM, com sede
na Rua Jos Antnio Marques, n 17, em Portimo, nmero de identificao fiscal
505322730, capital social de 44.891.810,74, registada sob o nmero de Matrcula
1/010305 na Conservatria do Registo Comercial de Portimo, uma pessoa
colectiva pblica, constituda como empresa municipal com personalidade jurdica,
autonomia
administrativa,
financeira
patrimonial,
ficando
sujeita
superintendncia e tutela da Cmara Municipal de Portimo (CMP). Tem como

objectivo principal a gesto e explorao dos sistemas pblicos de captao e
distribuio de gua para consumo pblico (CAE 41000), a recolha, tratamento e
rejeio de efluentes (CAE 90010), a recolha e depsito de resduos slidos urbanos
(CAE 90020) e a higiene pblica (CAE 90030) na rea do Municpio de Portimo.
A EMARP iniciou a sua actividade em 1 de Janeiro de 2001, substituindo-se aos

Servios Municipalizados de Portimo em relao gua para consumo pblico e
recebendo da CMP a vertente de saneamento. A partir de 1 de Janeiro de 2003 a
EMARP passou a assumir alguns aspectos da gesto dos Resduo Slidos Urbanos,
cuja transferncia total da CMP ocorreu a 1 de Julho de 2003. Em 1 de Janeiro de
2005, por protocolo celebrado com a CMP, a EMARP tomou a responsabilidade de
executar a limpeza das zonas balneares do concelho. Em 1 de Setembro de 2007, nos
termos do contrato de concesso celebrado com o Municpio de Portimo e tendo por
base o Decreto-lei 167/2000 de 5 de Agosto, a EMARP transferiu a responsabilidade
da recolha dos efluentes provenientes do sistema em baixa do municpio, seu
tratamento e rejeio para drenagem final, para o Sistema Multimunicipal de
Saneamento gerido pelas guas do Algarve, SA.
A EMARP, na prossecuo das suas atribuies, conta com um numeroso grupo de

colaboradores, vi.
44
Tabela 3.1 Nmero de colaboradores por gnero, relao jurdica e categoria profissional
Relao
jurdica
Dirig
Tcn.
sup
Tcn
Tcn
prof
Inform
Aux
Ope
r
27
29
15
20
55
49
Admi
Total
H
Nomeao
M
T
Contrato
administrativo
de
provimento
H
M
T
H
Contrato de
trabalho a
termo certo
Requisio ou
destacamento
Total de
efectivos
15
37
35
99
M
T
Outras
situaes
M
T
Prestao de
servios
15
8
18
33
30
55
35
132
103
123
43
56
16
146
179
24
41
165
261
23
27
58
114
47
68
223
364
Fonte: EMARP, EM
A socializao organizacional na EMARP, EM realizada de forma pouco estruturada, no

existindo, nessa matria, uma poltica claramente definida. Pese embora exista um efectivo
cuidado por parte da administrao em procurar acolher e integrar os novos colaboradores da
melhor forma possvel.
45
Figura 3.1 Organigrama da EMARP, EM
Fonte: EMARP, EM
46
Metodologia de investigao
CAPTULO 4. METODOLOGIA DE
INVESTIGAO
4.1 A Anlise Conjunta como tcnica elegida
O mtodo da Anlise Conjunta ajusta-se compreenso das reaces dos
consumidores e avaliao de combinaes de atributos predeterminados que
representam produtos ou servios potenciais. Uma vez que apresenta um elevado
grau de realismo, oferece ao investigador uma viso da composio das preferncias
do consumidor. No contexto da anlise conjunta, a preferncia Y por um
produto/servio modelada da seguinte forma:
Y1 (mtrica ou no mtrica) = X1+ X2+ X3+ X4+ +XN (no mtricas)

Considerando o objectivo da investigao oferecer um instrumento de medio da
estrutura de preferncia dos colaboradores da EMARP-EM para a implementao de
um processo de Acolhimento e Integrao, a Anlise Conjunta emprega a
classificao de atributos e nveis de servios/produtos, de modo a fornecer no s a
combinao de atributos e nveis para desenvolvimento de servios/produtos a serem
oferecidos aos colaboradores, mas tambm a capacidade de segment-los, o processo
de Acolhimento e Integrao pode ser explicado por tcnicas de decomposio.
Para o efeito considerou-se adequada a escolha da Anlise Conjunta.
Lilien e Rangaswamy (1998) enfatizam que a aplicao da anlise conjunta mais

adequada se forem observados os seguintes itens:
a) o servio deve ser susceptvel de decomposio em atributos que tenham

significado para os consumidores;
47
b) os servios devem ser descritos pelos seus atributos, assim como novos
produtos podem ser descritos pela combinao dos nveis dos atributos
propostos;
c) os servios podem ser descritos realisticamente, de forma grfica ou

verbal.
Lilien e Rangaswamy (1998) destacam que a tcnica utiliza dados de investigao

baseados na preferncia geral dos consumidores acerca de um nmero de
combinaes ou composies de produtos oferecidas aos consumidores para
avaliao.
No procedimento de recolha de dados, segundo Lilien e Rangaswamy (1998), aos

consumidores solicitado que classifiquem as combinaes por ordem de
preferncia, e induzidos a realizar as compensaes, entre os atributos de cada
composio, j que uma determinada combinao poder conter um nvel de um
atributo
com
avaliao
positiva
pelo
consumidor,
enquanto
mesmo
produto/servio/combinao poder contemplar um nvel de outro atributo

considerado insatisfatrio pelo mesmo.
No processo de anlise dos dados, as preferncias dos consumidores so

decompostas em valores de utilidade que cada consumidor atribui, indirectamente, a
cada nvel de cada atributo. Em seguida, baseando-se nas preferncias gerais do
grupo de consumidores obtm-se as funes de utilidade de cada atributo.
Lilien e Rangaswamy (1998) mencionam que as funes de utilidade permitem que

se estime a preferncia de um consumidor para qualquer produto/servio derivado da
combinao dos nveis dos atributos propostos na pesquisa, mesmo naqueles no
avaliados directamente pelos respondentes. Assim, obtm-se uma avaliao da
percepo dos consumidores, podendo realizar simulaes para avaliar a preferncia
do produto/servio para cada segmento de consumidores.
Releva-se que os nveis dos atributos do estudo da anlise conjunta devem ser
48
realistas e que o nmero de nveis por atributo deve ser maior ou igual a dois, sem
exceder o nmero de cinco por varivel.
Lilien e Rangaswamy (1998) destacam, ainda, que os atributos devem possuir o

mesmo nmero de nveis, para evitar enviesamento nas respostas. Por outro lado, um
atributo com um nmero maior de nveis pode-se tornar mais importante
simplesmente porque o respondente possui mais nveis para resposta, o que deve ser
evitado. Neste caso, recomenda-se igualar o nmero de nveis por atributo por meio
da sua redefinio, da combinao com outros atributos, ou com a diviso do atributo
com mais nveis em dois ou mais atributos.
Na definio das combinaes ou produtos/servios que sero apresentados aos

potenciais consumidores, deve-se utilizar um projecto factorial fraccionrio com o
objectivo de reduzir a combinao de todos os nveis de atributo (projecto factorial
completo). A abordagem tradicional para realizar o fraccionamento utilizar
combinaes ortogonais dos nveis dos atributos. Existe tambm a possibilidade de
se incorporar interaco entre os atributos por meios de projectos complexos, noortogonais.
Nos projectos ortogonais possvel que algumas combinaes de produtos no sejam

exequveis na prtica do mercado. Para resolver a questo pode-se:
a) combinar alguns atributos e gerar novas caractersticas, contendo

nveis diferentes;
b) substituir a combinao irreal por outra combinao de nveis, sem

duplicar outra combinao do projecto. Observa-se que, apesar deste
item comprometer a ortogonalidade do projecto, h remotas
possibilidades da substituio afectar as funes de utilidade de forma
significativa. Isso no ocorrer se apenas algumas forem substitudas.
49
4.1.1 Conceitos de Anlise Conjunta

Luce & Tukey (1964) descrevem-na como uma teoria que investiga as relaes
funcionais entre os estmulos multiatributo e os valores subjectivos percebidos pelo
indivduo.
Para Green & Srinivasan (1978) a Anlise Conjunta um agregado de modelos e

tcnicas que enfatizam a transformao de respostas subjectivas em parmetros
estimados.
Segundo Gustafsson (1993), a Anlise Conjunta um mtodo usado para identificar

e determinar os atributos mais importantes para consumidores de um determinado
segmento de mercado. Para o autor, a tcnica permite estudar como uma variao
sistemtica dos diferentes atributos afectam a escolha do produto.
Simon e Dolan (1998) descrevem a Anlise Conjunta como uma tcnica para
entender como os consumidores fazem escolhas entre as caractersticas dos produtos
e servios e verificar a importncia de cada atributo para o consumidor.
Segundo Martinez (2000) citado por Castela (2005) a anlise conjunta pertence
famlia dos mtodos multivariados explicativos que mede o efeito conjunto de vrias
variveis independentes, geralmente nominais, sobre a ordem de uma varivel
explicada.
Segundo Aaker et al. (2001) a anlise conjunta uma ferramenta profcua e eficaz
para avaliar as caractersticas de produtos, estabelecer nveis ptimos de preos,
prever quotas de mercado, segmentar mercados, posicionar produtos e servios, fazer
anlises competitivas e, ainda, avaliar como os consumidores atribuem valor a um
produto ou servio. Cada produto ou servio rene um conjunto de atributos.
Segundo Gustafsson (1993) os atributos so caractersticas que permitem distinguir o
produto, tais como: preo, cor, gosto, formato.
50
Num estudo de mercado ao avaliar-se o valor de cada atributo isoladamente, ou seja,

apresentar-se um atributo de cada vez ao inquirido, pode suscitar erros de avaliao,
pois um atributo normalmente interage com outros. Gustafsson (1993) afirma que h
interaco quando o impacto de um atributo dependente do nvel de outro.
Simon e Dolan (1998) estimam que os consumidores no consideram

individualmente cada atributo ao avaliar as opes de compra, mas que os
consideram conjuntamente. Na Anlise Conjunta verifica-se como os diferentes
atributos, variando juntos, podem afectar a escolha dos produtos.
4.1.2 Caractersticas da Anlise Conjunta

Os dados so habitualmente juzos de valor ou frequncias, normalmente de carcter
ordinal, que possibilitam uma anlise no mtrica de respostas emitidas por um s
sujeito;
Existem decises que implicam esforos de compensao para determinar que

produtos ou servios satisfazem melhor os desejos dos indivduos e assim medir o
efeito conjunto dos atributos (variveis independentes) sobre uma funo
preferncias (varivel Dependente), acabando por formar-se um modelo de
compensao, onde as variveis de um atributo so compensadas pelas variaes dos
outros;
Os atributos constituem um desenho factorial ortogonal que incorpora os estmulos

multiatributo e que utiliza o ajustamento de modelos lineares, na maioria dos casos a
variveis ordinais;
Supe-se que os inquiridos integram os efeitos multiatributo nas suas respostas, para
descrever uma combinao de atributos, a qual pode ser aditiva ou multiplicativa;
Os juzos ou as preferncias conjuntas, contm informao valiosa sempre que o

desenho conjunto utilizado e a tcnica de recolha de dados sejam metodologicamente
51
correctos.
4.1.3 Origem e aplicaes

De acordo com Gustafsson (1993), a primeira utilizao da tcnica foi feita por Luce
e Tukey em 1964, denominando a tcnica como medio simultnea conjunta.
Segundo Green e Srinivasan (1990), esta tcnica foi introduzida por Green e Rao em
1971 e Johnson em 1974. Posteriormente, outros autores desenvolveram trabalhos
importantes, tais como: Green e Wind em 1975 e Cattin e Wittink em 1982 e 1989.
Dolan (1990) cita algumas empresas e mercados que j foram estudados pela Anlise
Conjunta: produtos de consumo (produtos alimentares, cala jeans), servios a
consumidores (hotis), produtos industriais (monta-cargas, avies) servios
industriais (servios de informao). Reconhece-se, portanto, sua vasta amplitude de
aplicaes. importante destacar, que esta tcnica possui maior potencial para
produtos diferenciados, na medida que aumenta a percepo de valor do produto ou
servio.
Wittink e Cattin (1989) descrevem que a tcnica mais utilizada para identificao
de design de produtos, na anlise competitiva, no desenvolvimento de produtos e na
segmentao. Todavia crescem as aplicaes no campo das decises estratgicas,
como exemplo durante o processo de Planeamento. Dolan (1990) indica que a
Anlise Conjunta pode ainda ser utilizada na previso da procura e tomada de
deciso para novos investimentos.
Segundo Cattin e Wittink (1982), 47 % dos utilizadores desta tcnica tm como

objectivo a identificao de novos conceitos e desenvolvimento de produtos, 40 % a
anlise competitiva e 38 % tm o objectivo de verificar preos.
Desde a dcada de 70, a aceitao da tcnica e seu nvel de utilizao tem sido muito
significativos. A premissa da anlise conjunta que os indivduos avaliam conceitos
por meio da soma de suas avaliaes sobre os nveis individuais dos atributos dos
quais esses conceitos so compostos. Em resumo, essa tcnica permite mensurar as
52
preferncias dos servios/produtos que so decompostos em atributos, que, por sua

vez, possuem nveis de intensidade.
4.1.4 Etapas numa aplicao de Anlise Conjunta

A partir da definio do produto/servio que se deseja estudar, Dolan (1990)
recomenda seguir as seguintes etapas na concepo de uma pesquisa de anlise
conjunta, que est demonstrado esquematicamente na figura 4.2.
Figura 4.3 Etapas de um estudo de Anlise Conjunta
Determinar os principais
atributos do produto/servio
Escolher a forma de apresentao
Definir a metodologia de resposta
Definir o critrio de resposta
Definir o mtodo de anlise de resposta

(adaptado de Dolan, 1990)
4.1.4.1 Determinao dos principais atributos
A primeira fase consiste na determinao dos atributos mais relevantes na deciso de

compra. Gustafsson (1993) pondera que cada produto pode ter centenas de atributos,
mas no possvel testar todos. Cattin e Wittink (1982) recomendam o uso de cinco
atributos, no mximo. Uma pesquisa preliminar, efectuada junto de especialistas,
pode tornar-se necessria para determinao dos atributos relevantes. Caso seja um
produto novo, ser necessrio uma pesquisa junto ao pblico-alvo. Dolan (1990).
tambm importante escolher atributos que sejam significativos e interessantes para
53
os inquiridos, de modo a mant-los motivados pelo estudo. Gustafsson (1993). Outro

ponto importante a escolha da escala e do nvel dos atributos. Para se escolherem
os nveis importante que um no seja to distante nem to prximo do outro. Se os
entrevistados no perceberem diferenas entre os nveis, no reagiro a um deles.
Um exemplo seria colocar nveis de preos 90, 100 e 1.300. Logicamente o nvel
de preo 1.300 teria uma rejeio muito alta, afectando o resultado final. Por outro
lado, nveis de preo, por exemplo, 10,20; 10,40; e 10,80 causariam muito pouca
diferena de percepo, fazendo com que este atributo tenha um impacto pequeno,
no afectando na escolha.
4.1.4.2 Escolha da forma de apresentao
Nesta fase deve escolher-se a forma de apresentar os estmulos ao inquirido. Pode ser
um procedimento parcial, quando so descritos apenas alguns atributos do produto,
ou completo, quando cada produto descrito com os seus atributos mais relevantes.
No procedimento parcial os atributos variam sistematicamente de um julgamento
para o outro, e o valor total do produto pode ser estimado. No procedimento
completo h uma aproximao maior com a realidade e a complexidade maior para
os entrevistados, situao inversa da anterior. Dolan (1990).
Gustafsson (1993) mostra que no procedimento parcial muito difcil abandonar a

apresentao verbal, porm no procedimento completo podem ser usadas variaes.
Na descrio por pargrafo, o produto descrito no espao de um pargrafo;
enquanto no mtodo profile card, faz-se a descrio dos diferentes atributos em
linhas separadas, o que minimiza o trabalho do entrevistador. As descries
ilustradas tornam a tarefa de pesquisa mais fcil. Este tipo de apresentao tem
outras vantagens, segundo Green e Srinivasan (1978):
a) diminui o trabalho do entrevistado, possibilitando a visualizar uma grande

quantidade de informao;
b) apresenta maior homogeneidade de percepo entre os entrevistados;
54
c) a tarefa torna-se mais interessante e menos cansativa;
d) os conceitos so mais realistas.
A limitao deste procedimento que alguns atributos podero no ser

representveis graficamente.
Os principais mtodos de recolha de dados so quatro:
(1) as entrevistas pessoais;
(2) a utilizao do computador;
(3) o correio;
(4) a entrevista por telefone
No que respeita utilizao de um computador, os inquiridos recebem as instrues

atravs de uma aplicao informtica e as respostas so automaticamente lanadas
numa base de dados. O mtodo mais eficaz em relao qualidade das respostas a
entrevista pessoal, todavia tem um custo mais elevado e necessita de mais tempo,
acrescente-se que os outros mtodos apresentam baixas taxas de resposta Gustafsson
(1993).
4.1.4.3 Mtodo de resposta
Neste estdio define-se como o respondente ir declarar as suas preferncias: ranking

ou taxas de score. Utilizando-se taxas de score, o respondente demonstra a taxa de
satisfao em adquirir um determinado item do produto, enquanto que nos mtodos
atravs de ranking o entrevistado ir explicitar a sua opo de escolha.
O mtodo de ranking mais seguro, pois mais fcil para o inquirido efectuar a
55
escolha, do que expressar a grandeza da preferncia. Uma desvantagem desse

mtodo aparece quando dois conceitos diferentes so julgados e apenas um ponto
pode os separar no ranking, Gustafsson (1993).
Existem dois tipos de escolhas atravs de ranking :
(1) nas comparaes em pares, o entrevistado ir escolher uma ou outra;
(2) na escolha atravs de ranking, a partir de vrias descries do

produto/servio o inquirido ordena as combinaes acordo com a sua
preferncia. Ambos os mtodos produzem resultados similares.
4.1.4.4 Critrios de resposta
A pesquisa pode ser dirigida por dois tipos de critrios de julgamento: preferncia
pelo produto ou a inteno de compra. s vezes o produto o preferido, porm o
poder de compra no permite que esta seja a opo de compra. A escolha depende do
foco da pesquisa: se o objectivo medir a quota de mercado de determinado produto,
o critrio inteno de compra deve ser utilizado; enquanto se o objectivo medir o
tamanho do mercado alvo, deve ser utilizado o critrio preferncia de compra. Green
e Wind (1975).
4.1.4.5 Anlise dos resultados
Dolan (1990) cita trs tipos de anlises que podem ser realizadas atravs da anlise
dos resultados: anlise agregada, anlise de segmentao e simulao do cenrio
competitivo.
Na anlise agregada consideram-se os resultados gerais e a utilidade e importncia de

cada atributo. Na anlise segmentada considera-se que segmentos diferentes tm
percepes distintas do produto/servio oferecido e para isso utilizada a anlise de
clusters, para identificar benefcios por segmento. Esta abordagem mais rica e evita
56
concluses precipitadas sobre determinado produto/servio ou mercado. Na

simulao do cenrio competitivo possvel prever a quota de mercado ou as vendas
nos vrios cenrios.
4.1.5 Vantagens e Limitaes

Green e Wind (1975) consideram que o uso da tcnica, atravs do conhecimento
adquirido, traz vantagens significativas para a formulao da estratgia de marketing.
Gustafsson (1993) cita que uma vantagem da tcnica o seu grau de realismo, pois o
entrevistado tem que fazer uma escolha, simulando uma situao real de compra.
Simon e Dolan (1998) apresentam como uma grande vantagem desta tcnica a
possibilidade de quantificar factores aparentemente imensurveis, como o valor
percebido das marcas e algumas caractersticas tcnicas.
Cattin e Wittink (1982), Green e Srinivasan (1990) e Gustafsson e Ekdahl (1999)

apresentam as principais seis vantagens para a aplicao do mtodo de Anlise
Conjunta:
(1) a tcnica simples de ser utilizada, principalmente em relao

recolha de dados;
(2) as comparaes realizadas mostram quais os atributos de maior valor

relativo, em termos quantitativos, de acordo com a preferncia dos
consumidores;
(3) o mtodo torna possvel obter informaes sobre a influncia de um

atributo na preferncia do consumidor, indicando quais as
combinaes de atributos e nveis devem fazer parte do servio ideal
de acordo com os desejos e necessidades dos consumidores;
(4) o mtodo permite estimativas de segmentos de mercado para as

combinaes de atributos seleccionados;
57
(5) o mtodo admite a realizao de previses de quotas de novos

produtos no mercado;
(6) o mtodo determina resultados estveis e confiveis ao longo do

tempo.
Apesar de sua aplicabilidade e vasta utilizao, existem tambm limitaes do

mtodo que devem ser observadas, principalmente, na escolha dos nveis e atributos
dos produtos, na determinao do nmero de atributos a serem utilizados e na
aplicao a determinados produtos/servios.
O investigador, ao adoptar o mtodo da anlise conjunta, deve procurar um ajuste

entre os atributos e nveis propostos de modo que os estmulos gerados no
produzam conflito na classificao dos respondentes (Winer, 1992). Urban e Hauser
(1993) destacam que a escolha dos atributos deve ser cuidadosa, principalmente
porque estes podem no ser compensatrios, facto que traria como consequncia
resultados enviesados para as empresas. Alm disto, os produtos/servios oferecidos
devem ser avaliados de forma realista pelos consumidores, a respeito das condies
de preo e de implementao pelos produtores/prestadores de servios.
Para Winer (1992), os atributos escolhidos pelo investigador devem ser relevantes
para a composio do produto/servio estudado. A escolha errada dos atributos
tornaria os resultados finais da investigao pouco representativos.
Deve-se, ainda, evitar os atributos escolhidos sejam excessivamente redundantes e

que exista interaco entre eles.
Para Lilien e Rangaswamy (1998), a utilizao de muitos atributos na anlise

conjunta torna o questionrio enfadonho para os respondentes, levando dificuldade
de preenchimento e respostas com menos preciso. Neste sentido, Gibson (2001)
critica a anlise de decomposio, defendendo que esta no se aplica quando o
nmero de atributos sugeridos na pesquisa extenso.
58
Outra questo que se coloca o factor temporal, sendo, por vezes determinante das
necessidades ou opes dos clientes, podendo ser diferentes em momentos distintos.
4.1.6 Metodologias Alternativas em Anlise Conjunta

Segundo Green e Srinivasan (1990), caso a quantidade de atributos seja superior a
seis, alguns mtodos de recolha podem ser mais apropriados. Destacam-se o mtodo
auto-explicativo, o modelo hbrido conjunto, o modelo adaptativo e o modelo de
conexo (bridging designs), destacados por Lilien e Rangaswamy (1998).
4.1.6.1 Mtodo auto-explicativo
Ao contrrio da anlise conjunta, que decompositiva, o modelo auto explicativo

compositivo. Nesse modelo, os consumidores devem avaliar cada nvel de atributo de
forma separada por meio de uma escala de pontos, como por exemplo, na escala
Likert, que considera os graus mais elevados para os nveis preferidos.
Em seguida, para obter a importncia relativa dos atributos e as utilidades de cada

nvel de atributo, os entrevistados distribuem pontos (com soma fixa) entre eles. A
funo de utilidade de cada nvel dos atributos corresponde ao produto dos pesos dos
atributos pelos pontos de cada nvel obtidos nas respostas dos entrevistados. A
principal vantagem deste mtodo a facilidade de aplicao e entendimento pelos
consumidores.
Gibson (2001) defende o mtodo, na recolha e clculo de utilidades, pela sua

simplicidade, inclusive afirmando fornecer resultados superiores anlise de
decomposio (conjunta).
Contudo, Green e Srinivasan (1990) e Green (2002) apontam limitaes relevantes

como a dificuldade de definir graus para os nveis em caso de inter correlao entre
atributos, a possibilidade de dupla contagem em caso de redundncia de atributos, a
atribuio de altos pesos em variveis pouco relevantes, j que o grau conferido aos
59
nveis pode tornar-se linear para um determinado atributo (o que de facto pode no
ocorrer) e, por fim, a falta de obteno da propenso de compra de determinado
produto/servio, tendo em vista que no so apresentados perfis de compra.
4.1.6.2 Modelo hbrido conjunto
O modelo subdivide-se em duas etapas. Green e Srinivasan (1990) explicam que, na

primeira etapa, o modelo idntico ao modelo auto-explicativo. Na segunda etapa,
cada respondente avalia e classifica, de acordo com sua preferncia, um nmero
limitado de perfis. Estes perfis so seleccionados de modo que, em cada segmento de
mercado, cada grupo de atributos possa ser avaliado para uma srie de respondentes.
As funes de utilidades sero ajustadas por meio de regresses mltiplas,
relacionando os dados obtidos na segunda fase com a fase auto-explicativa. Como
vantagem, o modelo hbrido reduz as limitaes do modelo auto-explicativo pela
utilizao, em pequena escala, da avaliao integral. Green (2001) demonstrou que
este modelo apresenta resultados superiores ao mtodo auto-explicativo, todavia o
modelo hbrido no superou a avaliao integral.
4.1.6.3 Modelo adaptativo
Neste modelo utilizado uma aplicao informtica para obteno de dados dos
consumidores-alvo de forma interactiva. Os respondentes inicialmente classificam os
atributos em ordem de importncia, e, em seguida, indicam os atributos mais
importantes por meio da comparao entre pares de atributos, de modo que ocorra
um refinamento dos trade offs entre os atributos. Em duas comparaes com o
modelo de avaliao integral demonstrou-se que o modelo adaptativo requisitou mais
tempo dos entrevistados, sendo ainda relativamente inferior na seleco de
produtos/servios.
4.1.6.4 Modelos de conexo (bridging designs)
O mtodo permite que seja avaliado um grande nmero de atributos, j que permite a
reduo da carga e das dificuldades dos respondentes na avaliao. Neste mtodo, os
60
respondentes so solicitados a avaliar um subgrupo de atributos e atributos de

conexo que so comuns entre vrios respondentes.
Importa realar que a respeito da recolha de dados, o modelo da anlise conjunta

calcula as funes de utilidade dos atributos com base em diversos mtodos mtricos
(Regresso Mltipla) ou no mtricos (MONAVOVA, PREFMAP ou LINMAP).
Cabe lembrar que os valores das utilidades para cada nvel de atributo envolvido no
processo de desenvolvimento de produtos/servios sero utilizados para construir a
estrutura de preferncias dos consumidores, assim como as alternativas a serem
oferecidas. Aps calcular as funes de utilidade, o investigador poder segmentar o
mercado de consumidores baseados na semelhana das funes de utilidade de cada
um. Adicionalmente, caso a investigao contemple variveis demogrficas, pode-se
examinar se os segmentos obtidos, baseados nas preferncias dos atributos, tm
correlao com os grupos segmentados pelas variveis demogrficas.
Uma anlise alternativa ao projecto de anlise conjunta diz respeito a simulaes de

quotas de mercado de produtos em fase de concepo. Neste caso, o projecto deve
contemplar combinaes baseadas nos produtos que j competem no mercado e em
novos produtos a serem testados. Considerando que a amostra de respondentes da
pesquisa ser significativa, pode-se estimar a preferncia dos consumidores em
relao a cada produto testado.
4.2 Delineamento e procedimentos gerais

O presente estudo, quanto ao propsito, constitui uma Investigao-Aco, pois o seu
desgnio resolver um problema de carcter prtico, atravs do emprego do mtodo
cientfico. Sendo a investigao levada a cabo a partir da considerao da situao
real, no tendo o objectivo da generalizao dos resultados obtidos, Gay (1981).
Quanto ao mtodo, trata-se de um estudo de caso, uma vez que, uma abordagem
metodolgica de investigao adequada quando se procura compreender, explorar ou
descrever acontecimentos e contextos complexos, nos quais esto simultaneamente
envolvidos diversos factores.
61
4.3 Contexto e objecto de estudo

O estudo realizou-se na EMARP, EM e, recorrendo Anlise Conjunta, intentou
conhecer as preferncias dos colaboradores na escolha das ferramentas,
nomeadamente as que melhor possam contribuir para a implementao de um
sistema de Acolhimento e Integrao capaz de produzir eficcia na sociabilizao
organizacional dos colaboradores optimizando o seu desempenho
Saliente-se o facto
de depois uma investigao bibliogrfica exaustiva,
nomeadamente nos motores de busca da internet, no foi encontrado qualquer

trabalho onde fosse utilizada a Anlise Conjunta aplicada gesto das pessoas.
4.4 Populao e amostra

Num estudo de caso a escolha da amostra adquire um sentido muito particular.
Bravo, (1998). De facto a seleco da amostra fundamental, pois constitui o cerne
da investigao. Apesar da seleco da amostra ser extremamente importante, Stake
(1995) adverte que a investigao, num estudo de caso, no baseada em
amostragem.
A populao alvo constituda pela totalidade dos colaboradores da Empresa

Municipal de guas e Resduos de Portimo EMARP, com excepo dos operrios
e auxiliares, pelo fato de, na generalidade, quando confrontados com os
questionrios, no conseguirem efectuar a ordenao preferencial dos estmulos.
Do universo a inquirir (73) responderam ao inqurito 59 pessoas, de entre chefias,

tcnicos superiores e tcnicos, no perodo compreendido entre os dias 17-07-2008 e
06-08-2008, em vrias sesses que se realizaram sempre nas instalaes da EMARPEM, com recurso ao computador porttil e vdeo projector e os estmulos
apresentados em forma de cartes. Os colaboradores que no responderam ao
inqurito, no o fizeram por motivos de ausncia nos dias planeados para a aplicao
dos questionrios.
62
4.5 Conceptualizao e operacionalizao das variveis

Tendo em considerao o propsito do presente estudo, foi imprescindvel
operacionalizar as variveis no mbito do Acolhimento e Integrao, sendo definidas
da seguinte forma:
A caracterizao pessoal e profissional contempla variveis que tm como objectivo

a obteno de um conjunto de informaes sobre as caractersticas pessoais e
profissionais da populao estudada.
Foram apresentados diferentes mtodos ou estratgias de Acolhimento e Integrao,

designadamente:
nfase na Funo
A nfase que dever nortear a socializao organizacional, embora no constitua uma

ferramenta, trata-se de um propsito estratgico que entronca com as estratgias de
socializao organizacional, foi nesta dimenso que se procurou conhecer as
preferncias dos colaboradores da EMARP, EM, mais, envolv-los neste intento
organizacional. Oferecendo-se trs possibilidades de escolha, a saber: nfase na
organizao, nfase na funo ou contedo do cargo e nfase no colaborador.
A existncia ou no de um Tutor no processo
O novo colaborador pode filiar-se a um tutor capaz de cuidar da sua integrao na

organizao. Para os novatos o tutor pode representar o ponto de ligao com a
organizao.
Programa de Acolhimento
O objectivo principal deste programa contribuir para a reduo da ansiedade

sentida pelo novo colaborador, oferecendo-lhe um clima de apoio e desenvolvimento
63
profissional. Neste mbito props-se como alternativas um programa de boas vindas

e apresentao, completo e devidamente estruturado ou um manual de acolhimento,
tratando-se de uma edio de carcter tcnico funcional que contm aspectos
particulares da organizao capaz de a caracterizar e esclarecer dvidas aos novatos.
Programa de integrao
Trata-se de um programa formal e intensivo de formao inicial destinada aos novos

membros da organizao no sentido de familiariza-los com a linguagem, com a
cultura, com a estrutura, com os principais produtos e servios, com os normas e
procedimentos, com a misso e objectivos organizacionais. Para tanto elegeram-se
trs formas alternativas de o levar a efeito, a saber: formao on Job, em sala e/ou elearning.
4.6 Instrumentao
A obteno de dados a partir da auscultao directa da realidade (dados primrios)
de facto um elemento determinante do grau de novidade da investigao e por isso
traz uma mais-valia ao trabalho, aumentando substancialmente o seu interesse e a sua
utilidade para o objecto de estudo.
Embora os mtodos de recolha de dados mais comuns num estudo de caso sejam a
observao e as entrevistas, nenhum mtodo pode ser descartado. O estudo de caso
emprega vrios mtodos (entrevistas, observao participante e estudos de campo).
Hamel (1993). Os mtodos de recolha de informaes so escolhidos de acordo com
a tarefa a ser cumprida (Bell, 1989).
Os dados atinentes ao presente estudo, foram obtidos atravs da aplicao de um

inqurito por questionrio. (vd. Anexo I)
Embora normalmente se distinga o inqurito por questionrio do inqurito por

entrevista, essencialmente pelo facto do investigador e inquiridos no interagirem em
64
situao presencial, no estudo em apreo, tal pressuposto no se verificou, uma vez

que a ordenao preferencial dos estmulos, esteve sujeita a um esclarecimento
preliminar, quer em relao aos instrumentos de Acolhimento e Integrao
contemplados no estudo, quer em relao tcnica a utilizar na ordenao das
preferncias.
A aplicao do questionrio esteve sujeita a um pr-teste que permitiu verificar a

clareza das questes, assim como se a ordenao das preferncias, em termos de
percepo seria exequvel.
O questionrio foi dividido em trs seces: A primeira teve como objectivo

caracterizao pessoal e profissional, designadamente questes como o sexo, a idade,
as habilitaes, o tempo de servio, o posto/categoria, a direco em que presta
servio. Na segunda seco, foi solicitado aos respondentes que colocassem por
ordem hierrquica, do mais preferida para o menos preferido, 9 estmulos. Na
terceira seco, visou conhecer-se as hipotticas reaces s dos inquiridos s prticas
de socializao organizacional. (vd. Anexo I)
Green e Srinivasan (1990), no seu trabalho sobre implicaes da Anlise Conjunta na

pesquisa de campo, observam que, tendo em vista a dificuldade em classificar-se
diversos estmulos na anlise decompositiva, apenas devem ser considerados, os
atributos mais relevantes. Como tal e de acordo com a literatura consideraram-se
factores e respectivos nveis expostos na Tabela 4.1.
Para o efeito elaboraram-se estmulos, seguindo um esquema de perfil completo

(full-profile), tcnica que utiliza simultaneamente vrios atributos de um
produto/servio, onde cada inquirido observa um conjunto completo de cartes,
depois de uma sada inicial, em categorias ordenadas, as quais avalia, ordena ou
pontualiza, em termos de preferncias (Green e Rao, 1971; Green e Srinivasan,
1978). Houve ainda de decidir que combinaes de nveis de atributos seriam
apresentadas ao inquirido. Cada estmulo corresponde descrio de um
produto/servio. No caso em concreto, e considerando os factores e respectivos
nveis existem 3 x 2 x 2 x 3 = 36 estmulos diferentes (vd. Tabela 4.1). Em termos
65
experimentais corresponde ao plano 32 x 22, uma vez que existem dois factores com
trs nveis e dois factores com dois nveis.
Tabela 4.1 Atributos e correspondentes nveis
Factor ou atributo
Nvel
nfase no processo de socializao
Tutor
Programa de acolhimento
Programa de Integrao
nfase no colaborador
nfase na organizao
nfase na funo ou contedo do cargo
Sim
No
Boas vindas e apresentao
Manual de Acolhimento e Integrao
Formao on job
Formao em sala
e-learning
De acordo com Reis e Ferreira (2000), o arranjo factorial integral associado ao plano
experimental corresponde a todas as possveis combinaes de nveis e factores. Nas
aplicaes da Anlise Conjunta, a utilizao do arranjo factorial integral invivel
devido capacidade humana ser limitada, obrigando a reduzir o nmero de
estmulos. A alternativa utilizar um arranjo factorial fraccionrio, subconjunto do
arranjo factorial integral, suficiente para estimar o modelo conceptualizado. Apesar
de poderem escolher-se quaisquer estmulos para constituir o arranjo factorial
fraccionrio,
privilegiam-se
os
arranjos
factoriais
fraccionrios
ortogonais
(inexistncia de correlao entre factores). Atravs da aplicao Orthogonal Design

do package informtico SPSS, obteve-se um arranjo factorial fraccionrio ortogonal
com 9 estmulos para o plano 32 x 22.
66
Tabela 4.2 Arranjo factorial fraccionrio ortogonal com 9 estmulos para o plano 32x22
Estmulos
nfase da
socializao
Tutor
Programa de
acolhimento
Programa de
integrao
Com base nas seguintes combinaes de nveis, solicitou-se aos inquiridos que
colocassem os estmulos a, b, c, d, e, f, g, h e i por ordem hierrquica do mais
preferido para o menos preferido, com o objectivo de estimar os modelos conjuntos.
Figura 4.1 Estmulos

Socializao: nfase na funo ou contedo do cargo
Tutor: no
a
c
e
g
Tutor: sim
b
d
f
Programa de Acolhimento: boas vindas e apresentao
Programa de Integrao: formao on job
Programa de Integrao: formao em sala
Socializao: nfase na organizao
Tutor: sim
Tutor: sim
Programa
deAcolhimento:
Integrao: manual
formao
em sala
Programa de
de acolhimento
Socializao: nfase no colaborador
Tutor: no
Tutor: sim
Programa de Integrao: e-learning
Tutor: sim
Tutor: sim
Programa de Acolhimento: manual de acolhimento

Tutor: no
Programa de Acolhimento: manual de acolhimento

67
4.7 Especificao da forma bsica do modelo

Para explicar a estrutura de preferncias de um respondente apenas a partir de
avaliaes gerais de um conjunto de estmulos. O investigador chamado a tomar
duas decises-chave referente ao modelo de anlise conjunta. Essas decises afectam
tanto o delineamento dos estmulos quanto a anlise das avaliaes dos respondentes.
4.7.1 Regra de composio

Segundo Castela (2005) a regra de composio mais comum, simples e bsica,
identifica um modelo aditivo, com o qual o inquirido simplesmente soma os
valores de cada atributo, para conseguir o valor total de uma combinao de
atributos. O modelo aditivo tem em conta a maioria (entre 80 e 90%) da variao das
preferncias, em quase todos os casos e, suficiente para a maior parte das
aplicaes. Igualmente, a regra de composio, que utiliza os efeitos de interaco,
similar forma aditiva, dado que supe que o consumidor soma as componentes
parciais da utilidade total, para qualquer conjunto de atributos.
4.7.2 Tipos de relaes dos componentes parciais da utilidade total

A Anlise Conjunta oferece ao investigador trs alternativas, ou seja, trs estruturas
de modelao, que vo desde a mais restritiva (relao linear) menos restritiva
(modelo das funes parciais), com o ponto ideal ou modelo quadrtico entre ambas
as alternativas. O modelo linear o mais simples, todavia o mais restritivo, uma vez
que estima um nico componente (da mesma forma que um coeficiente de
regresso), que se multiplica pelo valor do nvel para conduzir a valores dos
componentes parciais para cada nvel. A forma quadrtica, tambm conhecido por
modelo ideal, enfraquece o suposto da estrita linearidade, de tal forma que se obtm
uma relao curvilnea. A curva pode estar para cima ou para baixo. Finalmente a
alternativa dos componentes isolados (denominada simplesmente por funes
parciais) o mais abrangente ao permitir estimaes isoladas para cada nvel.
Quando se recorre a este ltimo modelo, o nmero de valores estimados o mais
68
alto, aumentado medida que se adiciona mais factores e nveis, tendo uma
estimao prpria para cada nvel.
2
Nvel
Preferncia
Preferncia
Preferncia
Figura 4.2 Os trs tipos de relaes bsicas entre os nveis dos factores em Anlise Conjunta
Quadrtico ou ideal
Linear
Green e Tull (1978)
Serivasan e Shocker (1973)
t
Ujn = Vi Xjni
2
Nvel
t
Ujn = [Vi Xjni+Pi(Xjni)2
i=1
i=1
2
Nvel
Funes parciais
Green e Serivasan (1978,
1990); Wittink e Cattin
(1981); Cattin e Wittink
(1982); Krishnamurti e
Wittink (1991)
t
Ujn = f(i Xjni)
Ujn a utilidade total do j-simo estmulo do n-simo inquirido;
i=1
i = 1,2,..,t, descreve o conjunto de t atributos que foram elegidos;

Vi o vector dos coeficientes do atributo i;
Xjn o nvel do i-simo atributo do j-simo estmulo, relativo ao n-simo inquirido;
Pi o coeficiente do ponto ideal para o atributo i;
fi a funo que descreve o componente parcial para os diferentes de Xjni do i-simo;
t o nmero total de atributos.
4.7.3 Procedimentos de estimao da utilidade total

A seleco do mtodo de estimao dos estmulos, obedece normalmente
classificao empregue por Vriens (1995) e posteriormente melhorada por
Gustafsson, Herrmann e Huber em 2001 (Figura4.3).
69
Figura 4.3 Procedimentos de estimao
MTODOS MTRICOS
Para variveis dependentes em intervalo
Anlise de regresso com variveis dummy

MTODOS NO MTRICOS
Para variveis dependentes ordinais
MONANOVA Monotonic Analysis of Variance

Kruskal (1965)
POLYCON Program for Polynomial Conjoint Analysis
Young (1972)
PREFMAP Preference Mapping
Carroll (1972)
LINMAP Linear Programming Techniques for Multidimensional Analysis of Preferences
Srinivasan e Shocker (1973 e 1977)
MSAE Minimization Sumo f Absolute Errors
Johnson (1974)
MTODOS BASEADOS EM PROBABILIDADES DE ELEIO
LOGIT
Para variveis dependentes

construdas
mediante
resultados de eleies entre
alternativas
Louviere e Woodworth (1997)

PROBIT
Louviere e Woodworth (1997)
4.7.4 Seleco de uma relao de componentes parciais da utilidade

total
A eleio de um ou outro tipo de modelo depende da natureza dos atributos
considerados e, como evidncia desta implicao poder-se-iam citar os seguintes
exemplos:
Atributo
Preferncia
Tipo de Modelo
Tempo de espera
Mnima
Linear
Durabilidade
Mxima
Linear
Nmero de habitaes
Ponto ideal
Ponto ideal
Alimentao
Categricos
Ponto ideal
Sem relao
Ponto ideal
Funes parciais
70
4.8 A anlise dos dados

Uma vez conhecidas as diversas abordagens da gesto do Acolhimento e Integrao,
assumiu-se como objectivo ltimo, contribuir com uma ferramenta que permita aferir
a arquitectura das preferncias dos clientes internos, em matria de socializao,
envolvendo-os no processo atravs de uma participao activa, recorrendo-se para o
efeito Analise Conjunta.
A informao recolhida atravs do questionrio foi tratada e interpretada de acordo

com os objectivos precedentemente estabelecidos, tendo os dados sido processados e
analisados informaticamente atravs do SPSS.
Dolan (1990) cita trs tipos de anlises que podem ser realizadas atravs da anlise
dos resultados: anlise agregada, anlise de segmentao e simulao do cenrio
competitivo.
Na anlise agregada consideram-se os resultados gerais e a utilidade e importncia de

cada atributo. Na anlise segmentada considera-se que segmentos diferentes tm
percepes distintas do produto/servio oferecido e para isso utilizada a anlise de
clusters, para identificar benefcios por segmento. Esta abordagem mais rica e evita
concluses precipitadas sobre determinado produto/servio ou mercado. Na
simulao do cenrio competitivo possvel prever a quota de mercado ou as vendas
nos vrios cenrios.
Tambm comum utilizar-se a anlise desagregada para interpretar os dados em

Anlise Conjunta, isto modeliza-se separadamente cada inquirido.
Todavia, para alcanar os objectivos propostos houve a necessidade de analisar

modelo agregado, que atravs das utilidades parciais estimadas mediante uma
Anlise de Regresso, ilustrou-se as preferncias dos inquiridos acerca dos nveis
afectos a cada factor, bem como a importncia mdia atribuda a cada factor.
71
Considerando-se, para o efeito, utilidades positivas sinnimos de satisfao,

negativas o inverso.
Para avaliar a bondade do ajustamento do modelo, porquanto a preciso dos

resultados da Anlise Conjunta avaliam-se tanto a nvel individual como agregado,
utilizou-se o coeficiente de correlao R de Sperman e a medida de associao
simtrica Kendalls tau.
O Coeficiente de correlao R de Spearman mede a intensidade da relao entre

variveis ordinais. Utiliza em vez do valor nele observado apenas a ordem das
observaes. Deste modo, este coeficiente no sensvel a assimetrias de
distribuio, nem presena de outliers, no exigindo que os dados provenham de
duas populaes normais. Este coeficiente varia entre -1 e 1. Quanto mais prximo
estiver destes extremos, maior ser a associao linear entre as variveis. O sinal
negativo da correlao significa que as variveis variam em sentido contrrio, isto ,
as categorias mais elevadas de uma varivel esto associadas a categorias mais
baixas de outra varivel. O seu resultado estatisticamente significativo (p<0,05)
Frequentemente o Kendalls tau b apresentado como alternativa ao R de

Spearman para situaes em que vrias pessoas tm os mesmos valores numa ou nas
duas variveis, ou seja quando existem empates.
O coeficiente Kendalls tau uma estatstica no-paramtrica utilizada para medir o

grau de correspondncia entre os dois rankings e avaliar o significado dessa
correspondncia. Por outras palavras, testa a fora da associao das tabulaes
cruzadas, entre variveis ordinais. Os seus valores variam de -1 (associao 100%
negativa, ou inverso perfeita) a 1 (associao de 100% positivo, ou concordncia
perfeita). Um valor de zero indica a ausncia de associao. O seu resultado
estatisticamente significativo (p<0,01)
72
Resultados
CAPTULO 5. RESULTADOS
Tal como foi previamente definido, a recolha e anlise dos dados do presente estudo,
demandou oferecer um ou mais modelos, no sentido de implementar-se na EMARP,
EM um sistema de Acolhimento e Integrao, sendo o desenho do mesmo fruto das
preferncias dos colaboradores, procurando envolv-los no processo, que, como
clientes internos, em tudo lhes diz respeito.
5.1 Caracterizao dos inquiridos

Inquiridos 59 indivduos, 37 pertencem ao gnero masculino e 22 ao gnero
feminino, podendo extrair-se uma certa proeminncia dos homens, todavia no se
pode dizer-se que se trata de uma distribuio estranha, no contexto laboral em
apreo.
Em matria de antiguidade de salientar que 85% dos colaboradores tem mais de

trs anos ao servio da EMARP, EM, sendo que os remanescentes so fruto do
crescimento recente da empresa.
Pese embora, no questionrio terem sido contempladas as categorias de Director,

Chefe de Diviso, Chefe de Sector, Chefe de Equipa, Tcnico Superior, Tcnico,
Tcnico Administrativo e Informtico, optou-se por razes de afinidade funcional,
re-codificar as categorias, passando a considerar-se chefias, os Directores, os Chefes
de Diviso, os Chefes de Sector, os Chefes de Equipa; os Tcnicos Superiores
mantiveram-se inalterados e por ltimo os Tcnicos que passaram a integrar os
Tcnicos, os Tcnicos Administrativos e os Informticos.
Por razes bvias, nomeadamente atinentes organizao dos servios, os tcnicos

representam perto de 60% dos inquiridos. Embora as chefias paream estar aqui
representadas em demasia, deve, de novo esclarecer-se que a EMARP, EM, alm
destes colaboradores emprega mais cerca de 300 pessoas, distribudos pelas classes
73
Resultados
de operrio e auxiliar, que no foram inquiridos por dificuldades reveladas, quer na

ordenao das preferncias dos estmulos, quer na compreenso das ferramentas de
Acolhimento e Integrao.
Tabela 5.1 Distribuio dos inquiridos por categoria profissional
Chefias
Tcnicos Superiores
Valid
Tcnicos
Total
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
19
7
33
59
32,2
11,9
56,0
100,0
32,2
11,9
56,0
100,0
32,2
44,1
100,0
A distribuio dos inquiridos por local de trabalho na EMARP, EM, est

intimamente associada s necessidades funcionais, destacando-se a direco
comercial e financeira com mais de 30% dos colaboradores considerados no estudo.
Tabela 5.2 Distribuio dos inquiridos por local de trabalho
Direco de gua e
saneamento
Direco de manuteno
e controlo de qualidade
Direco de resduos e
limpeza urbana
Valid Direco comercial e
financeira
Direco administrativa
e recursos humanos
Administrao
Total
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
10
16,9
16,9
16,9
15,3
15,3
32,2
15
25,4
25,4
57,6
18
30,5
30,5
88,1
10,2
10,2
98,3
1
59
1,7
100,0
1,7
100,0
100,0
A percentagem de colaboradores que aceitam alguns valores e normas, rejeitam

outros menos importantes (61,0%), manifesta a existncia de massa crtica na
EMARP, EM, apta a acrescentar valor, quer aos instrumentos de gesto existentes,
quer ao sistema de Acolhimento e Integrao a implementar.
74
Resultados
A conotao atribuda por alguns autores ao perfil em questo designa-se por

Individualismo Criativo e tem como consequncia para a organizao a recepo de
novas ideias e novos modos de comportamento eventualmente mais eficazes.
De salientar a subsistncia de 39,0% de conformistas, i.e., de indivduos que

aceitam todos os valores e normas da organizao, que revelando-se vantajoso a
curto prazo para o indivduo e para a organizao, no o a longo prazo.
Tabela 5.3 Reaco dos colaboradores da EMARP, EM s prticas de socializao
Valid
Aceito alguns valores e

normas da organizao,
mas rejeito outros
Aceito todos os valores
e normas da
organizao
Total
Frequency
Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
36
61,0
61,0
61,0
23
39,0
39,0
100,0
59
100,0
100,0
75
Resultados
5.2 Utilidades parciais agregadas

Tabela 5.4 Caracterizao dos factores/atributos
Factor
Modelo
Nveis
Nome
nfase da
Socializao
Socializao
Existncia de um
tutor
Tutor
Programa de
acolhimento
Acolhimento
Programa de
integrao
Integrao
(Models: d=discrete, l=linear, i=ideal, ai=antiideal, <=less, >=more)
Todos os factores so ortogonais.
O modelo agregado, atravs das utilidades parciais, ilustra as preferncias dos

entrevistados acerca dos nveis afectos a cada factor, bem como a importncia mdia
dedicada a cada factor. Considerando, para o efeito, utilidades positivas sinnimos de
satisfao, negativas o inverso.
Podendo deste modelo ler-se por ordem de importncia atribuda que, os inquiridos
consideram em matria de programa de integrao, a formao on job e em sala o
aspecto mais relevante de um sistema de Acolhimento e Integrao, seduzindo
37,48% de importncia mdia das preferncias. Segue-se a existncia de um tutor no
processo com 23,22% de importncia mdia das preferncias. Com idntica
importncia surge a nfase que dever atribuir-se ao processo de socializao
organizacional, nomeadamente nfase na funo ou contedo do cargo, com
21,91% de importncia mdia das preferncias. Por ltimo, regista-se o programa de
acolhimento, designadamente um programa de boas vindas e presentao da
empresa, conquistando apenas 17,38% de importncia mdia das preferncias.
76
Resultados
Figura 5.1 Modelo agregado
Os resultados apurados no modelo agregado permitiram escrever a seguinte funo:

PREF = 4,5629 + 0,6725Senfase na funo + 0,75Tsim + 0,5614PAboas vindas e apresentao + 0,807PIformao on Job + 0,807PIformao em sala
5.3
Agrupamento
das
preferncias
por
categorias
profissionais
Ao determinar-se os centroides das utilidades desagregadas das chefias, foi possvel,
atravs dos seus valores positivos (sinnimo de satisfao) perceber, no s as suas
opes agrupadas, mas tambm a importncia relativa, no arqutipo de Acolhimento
e Integrao a contemplar.
77
Resultados
5.3.1 Chefias
No mbito do programa de integrao, as chefias atriburam maior importncia
formao on job (1,0702) e, embora com menor peso, formao em sala (1,0526),
conforme Tabela 5.9.
Ao programa de integrao sucede, em termos de importncia, o programa de

acolhimento, destacando-se a eleio de um programa de boas vindas e apresentao
da empresa (0,8026), em detrimento do manual de acolhimento, conforme Tabela
5.8.
Segue-se, como terceiro opo, a nfase que deveria presidir ao processo de

socializao organizacional, destacando-se a opo nfase funo ou contedo do
cargo (0,7018), conforme Tabela 5.6.
Por ltimo, as chefias, embora considerem indispensvel a existncia de um tutor no

processo de Acolhimento e Integrao, esta foi a questo menos relevante para o
grupo chefias, conforme Tabela 5.7.
Tabela 5.5 Distribuio das Chefias inquiridas por Direces
Local de trabalho
Frequncia
Administrao
Direco de gua e saneamento
Direco de manuteno e controlo de

qualidade
Direco de resduos e limpeza urbana
Direco comercial e financeira
Direco administrativa e recursos

humanos
78
Resultados
Tabela 5.6 Centroides das utilidades desagregadas das chefias em relao ao processo de socializao
nfase no
colaborador
Mean
-,6491
nfase na
organizao
Std.
Deviation
,92612
Mean
-,0526
nfase na funo ou
contedo do cargo
Std.
Deviation
,86255
Mean
,7018
Std.
Deviation
,83070
Tabela 5.7 Centroides das utilidades desagregadas das chefias acerca da existncia de tutor no processo
Sim
Mean
,6053
No
Std.
Deviation
1,10024
Mean
-,6053
Std.
Deviation
1,10024
Tabela 5.8 Centroides das utilidades desagregadas das chefias sobre o programa de acolhimento
Boas vindas e
apresentao da
organizao
Mean
,8026
Std.
Deviation
,61565
Manual de
acolhimento
Mean
-,8026
Std.
Deviation
,61565
Tabela 5.9 Centroides das utilidades desagregadas das chefias sobre o programa de integrao
Formao on job
Mean
1,0702
Std.
Deviation
,85764
Formao em sala
Mean
1,0526
Std.
Deviation
,88376
e-learning
Mean
-2,1228
Std.
Deviation
,77149
5.3.2 Tcnicos superiores

Os tcnicos superiores consideraram a existncia de um tutor uma questo primordial
e indispensvel no processo de Acolhimento e Integrao (1,1071), conforme Tabela
5.12.
79
Resultados
Constituindo a segunda prioridade dos tcnicos superiores, o programa de integrao,

viu elegida a formao em sala (0,6190) e, com menor relevncia a formao on Job
(0,3333), conforme Tabela 5.14.
O programa de acolhimento, em termos de importncia relativa, ganhou a terceira

posio deste grupo, em matria de preferncias, elegendo, para o efeito, um
programa de boas vindas e apresentao da empresa (0,3214), conforme Tabela 5.13.
Na ltima posio das preferncias, surge a nfase que deveria nortear o processo de
socializao organizacional, destacando-se tenuemente a opo nfase na
organizao (0,0952), conforme Tabela 5.11.
Tabela 5.10 Distribuio dos tcnicos superiores inquiridos por direces
Local de trabalho
Frequncia

qualidade

humanos
Tabela 5.11 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos superiores em relao ao processo de
socializao
nfase no
colaborador
Mean
,0000
nfase na
organizao
Std.
Deviation
,69389
nfase na funo ou
contedo do cargo
Std.
Deviation
,93718
Mean
,0952
Mean
-,0952
Std.
Deviation
,78680
Tabela 5.12 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos superiores acerca da existncia de tutor no
processo
Sim
Mean
1,1071
Std.
Deviation
1,24044
No
Mean
-1,1071
Std.
Deviation
1,24044
80
Resultados
Tabela 5.13 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos superiores sobre o programa de acolhimento
Boas vindas e
apresentao da
organizao
Mean
,3214
Std.
Deviation
1,15212
Manual de
acolhimento
Mean
-,3214
Std.
Deviation
1,15212
Tabela 5.14 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos superiores sobre o programa de integrao
Formao on job
Mean
,3333
Std.
Deviation
1,36083
Formao em sala
Mean
,6190
Std.
Deviation
1,00791
e-learning
Mean
-,9524
Std.
Deviation
1,62650
5.3.3 Tcnicos
A nfase a ser intentada no processo de socializao organizacional, para o grupo
dos tcnicos, um factor preponderante, realando a opo nfase na funo ou
contedo do cargo (0,8280), conforme Tabela 5.16.
Ao surgir em segundo lugar das preferncias, os tcnicos consideraram a existncia

de um tutor uma questo importante, assim como essencial no processo de
Acolhimento e Integrao (0,7581), conforme Tabela 5.17.
Segue o programa de integrao, com uma ligeira diferena, em relao opo

tutor, tendo designado a formao em sala (0,7527) e, com idntica relevncia a
formao on Job (0,6989), conforme Tabela 5.19.
O grupo dos tcnicos considerou o programa de acolhimento, o de menor relevncia

no processo de socializao, todavia elegeram um programa de boas vindas e
apresentao da empresa (0,4677), conforme Tabela 5.18.
81
Resultados
Tabela 5.15 Distribuio dos tcnicos inquiridos por direces
Local de trabalho
Frequncia

qualidade
Direco comercial e financeira
11

humanos
Tabela 5.16 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos em relao ao processo de socializao
nfase no
colaborador
Mean
-,9677
nfase na
organizao
Std.
Deviation
1,53564
Mean
,1398
nfase na funo ou
contedo do cargo
Std.
Deviation
1,50006
Mean
,8280
Std.
Deviation
1,16705
Tabela 5.17 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos acerca da existncia de tutor no processo
Sim
Mean
,7581
No
Std.
Deviation
,77051
Mean
-,7581
Std.
Deviation
,77051
Tabela 5.18 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos sobre o programa de acolhimento
Boas vindas e
apresentao da
organizao
Mean
,4677
Std.
Deviation
,75758
Manual de
acolhimento
Mean
-,4677
Std.
Deviation
,75758
Tabela 5.19 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos sobre o programa de integrao
Formao on job
Mean
,7527
Std.
Deviation
1,05398
Formao em sala
Mean
,6989
Std.
Deviation
,77629
e-learning
Mean
-1,4516
Std.
Deviation
1,10067
82
Resultados
5.4 Agrupamento das preferncias por direces

5.4.1 Direco de gua e saneamento
Os inquiridos pertencentes direco de gua e saneamento elegeram como factor
principal de um sistema de Acolhimento e Integrao o programa de integrao,
particularmente a formao em sala e on Job (0,9667 e 0,9000, respectivamente),
Quanto nfase em que o processo de socializao dever assentar, os inquiridos da

direco de gua e saneamento, inequivocamente contemplaram a nfase na funo
ou contedo do cargo (0,5333), conforme Tabela 5.21.
A existncia de um tutor, surge aqui como terceira opo a considerar para o sistema
de Acolhimento e Integrao (0,5000), conforme Tabela 5.22.
O grupo em apreo atribuiu menor relevncia ao programa de acolhimento, todavia,

elegendo um programa de boas vindas e apresentao da empresa (0,1500), conforme
Tabela 5.23.
Tabela 5.20 Distribuio dos inquiridos da direco de gua e saneamento por categoria profissional
Tcnicos
Superiores
Chefias
Frequency
3
Percent
100,0%
Frequency
2
Percent
100,0%
Tcnicos
Frequency
5
Percent
100,0%
Tabela 5.21 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco de gua e saneamento em
relao ao processo de socializao
nfase no
colaborador
Mean
-,4000
Std.
Deviation
1,81761
nfase na
organizao
Mean
-,1333
Std.
Deviation
1,42465
nfase na funo ou
contedo do cargo
Mean
,5333
Std.
Deviation
,74037
83
Resultados
Tabela 5.22 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco de gua e saneamento acerca da
existncia de tutor no processo
Sim
Mean
,5000
No
Std.
Deviation
,52705
Mean
-,5000
Std.
Deviation
,52705
Tabela 5.23 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco de gua e saneamento sobre o
programa de acolhimento
Boas vindas e
apresentao da
organizao
Mean
,1500
Std.
Deviation
,86763
Manual de
acolhimento
Mean
-,1500
Std.
Deviation
,86763
Tabela 5.24 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco de gua e saneamento sobre o
programa de integrao
formao on job
Mean
,9000
Std.
Deviation
,96928
formao em sala
Mean
,9667
Std.
Deviation
1,15950
e-learning
Mean
-1,8667
Std.
Deviation
1,28812
5.4.2 Direco de manuteno e controlo de qualidade

Os entrevistados pertencentes direco de manuteno e controlo de qualidade
adoptaram como factor primacial de um sistema de Acolhimento e Integrao o
programa de integrao, particularmente a formao em sala e on Job (0,5926 e
1,0000, respectivamente), conforme Tabela 5.29.
Segue-se, para este agrupamento de inquiridos, a existncia de um tutor no processo

de Acolhimento e Integrao (0,8333), conforme Tabela 5.27.
A nfase na organizao e na funo ou contedo do cargo constitui a terceira opo

dos inquiridos da direco de manuteno e controlo de qualidade (0,2963 e 0,2593,
respectivamente), conforme Tabela 5.26.
84
Resultados
Este grupo, dirigiu menor importncia ao programa de acolhimento, contudo preferiu

um programa de boas vindas e apresentao da organizao da empresa em
detrimento do manual de acolhimento (0,2500), conforme Tabela 5.28.
Tabela 5.25 Distribuio dos inquiridos da direco de manuteno e controlo de qualidade por categoria
profissional
Tcnicos
Superiores
Chefias
Frequency
2
Percent
100,0%
Frequency
2
Tcnicos
Percent
100,0%
Frequency
5
Percent
100,0%
Tabela 5.26 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco de manuteno e controlo de
qualidade em relao ao processo de socializao
nfase no
colaborador
Mean
-,5556
nfase na
organizao
Std.
Deviation
1,48137
Mean
,2963
nfase na funo ou
contedo do cargo
Std.
Deviation
1,03339
Mean
,2593
Std.
Deviation
1,06429
qualidade acerca da existncia de tutor no processo
Sim
Mean
,8333
Std.
Deviation
1,20546
No
Mean
-,8333
Std.
Deviation
1,20546
qualidade sobre o programa de acolhimento
Boas vindas e
apresentao da
organizao
Mean
,2500
Std.
Deviation
,69597
Manual de
acolhimento
Mean
-,2500
Std.
Deviation
,69597
85
Resultados
qualidade sobre o programa de integrao
Formao on job
Mean
,5926
Std.
Deviation
1,09008
Formao em sala
Mean
1,0000
Std.
Deviation
,86603
e-learning
Mean
-1,5926
Std.
Deviation
1,40216
5.4.3 Direco de resduos e limpeza urbana

Os inquiridos da direco de resduos e limpeza urbana consideraram indispensvel a
existncia de um tutor no processo de Acolhimento e Integrao (1,0500), conforme
Tabela 5.32.
Ainda que, como segunda opo, estes entrevistados, consideraram igualmente

importante o programa de integrao, tendo escolhido a formao on job e em sala
(1,0000 e 0,7778, respectivamente), conforme Tabela 5.34.
Segue-se, em matria de programa de acolhimento, a eleio de um programa de

boas vindas e apresentao da empresa (0,7500), conforme Tabela 5.33.
Os entrevistados desta direco, considerando como factor de menor relevncia, a

nfase a atribuir ao processo de socializao organizacional, porm, elegendo
inequivocamente a opo nfase na funo ou contedo do cargo (0,5778), conforme
Tabela 5.31.
Tabela 5.30 Distribuio dos inquiridos da direco de resduos e limpeza urbana por categoria profissional
Chefias
Frequency
6
Percent
100,0%
Tcnicos
Superiores
Frequency
2
Percent
100,0%
Tcnicos
Frequency
7
Percent
100,0%
86
Resultados
Tabela 5.31 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco de resduos e limpeza urbana
em relao ao processo de socializao
nfase no
colaborador
Mean
-,5778
nfase na
organizao
Std.
Deviation
1,07250
Mean
,0000
nfase na funo ou
contedo do cargo
Std.
Deviation
1,00791
Mean
,5778
Std.
Deviation
,80145
acerca da existncia de tutor no processo
Sim
Mean
1,0500
No
Std.
Deviation
1,10680
Mean
-1,0500
Std.
Deviation
1,10680
sobre o programa de acolhimento
Boas vindas e
apresentao da
organizao
Mean
,7500
Std.
Deviation
,63387
Manual de
acolhimento
Mean
-,7500
Std.
Deviation
,63387
sobre o programa de integrao
Formao on job
Mean
1,0000
Std.
Deviation
1,12687
Formao em sala
Mean
,7778
Std.
Deviation
,55872
e-learning
Mean
-1,7778
Std.
Deviation
1,05910
5.4.4 Direco comercial e financeira

Os inquiridos pertencentes direco comercial e financeira consideraram que o
factor nfase da socializao organizacional decisivo no desenho de qualquer
arqutipo de um sistema de Acolhimento e Integrao, sobretudo, a nfase na funo
ou contedo do cargo (1,1667), conforme Tabela 5.36.
87
Resultados
O programa de acolhimento para este agrupamento, constitui a sua segunda opo,

contemplando um programa de boas vindas e apresentao da empresa (0,8906)
Segue a designao de um tutor para o processo de Acolhimento e Integrao, com

idntica importncia do factor anterior (0,8438), conforme Tabela 5.37.
Os entrevistados da direco comercial e financeira escolheram como ltima opo o

programa de integrao, onde consideraram a formao em sala e formao on job
(0,7500 e 0,6875, respectivamente), conforme Tabela 5.39.
Tabela 5.35 Distribuio dos inquiridos da direco comercial e financeira por categoria profissional
Chefias
Frequency
5
Tcnicos
Percent
100,0%
Frequency
11
Percent
100,0%
Tabela 5.36 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco comercial e financeira em
nfase no
colaborador
Mean
-1,1250
nfase na
organizao
Std.
Deviation
1,13448
Mean
-,0417
nfase na funo ou
contedo do cargo
Std.
Deviation
1,40831
Mean
1,1667
Std.
Deviation
,89443
Tabela 5.37 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco comercial e financeira acerca da
existncia de tutor no processo
Sim
Mean
,8438
Std.
Deviation
,75760
No
Mean
-,8438
Std.
Deviation
,75760
88
Resultados
Tabela 5.38 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco comercial e financeira sobre o
Boas vindas e
apresentao da
organizao
Std.
Mean
Deviation
,8906
,85132
Manual de
acolhimento
Mean
Std.
Deviation
-,8906
,85132
Tabela 5.39 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco comercial e financeira sobre o
Formao on job
Mean
,6875
Std.
Deviation
,95428
Formao em sala
Mean
,7500
Std.
Deviation
,71492
e-learning
Mean
-1,4375
Std.
Deviation
,94844
5.4.5 Direco administrativa e de recursos humanos

Os inquiridos da direco administrativa e de recursos humanos, colocaram no topo
das suas preferncias o programa de integrao, ou seja, o mesmo para este grupo
deve ser ministrado em sala e on job, considerando tratar-se do factor mais
importante do sistema de Acolhimento e Integrao (0,7222 e 0,5556), conforme
Tabela 5.44.
Relativamente nfase que deve nortear o processo de socializao organizacional,

este grupo de inquiridos elegeu a nfase na funo ou contedo do cargo e nfase na
organizao (0,4444 e 0,3889, respectivamente), conforme Tabela 5.41.
O programa de acolhimento conquistou o terceiro lugar das preferncias deste

agrupamento, designando um programa de boas vindas e apresentao da empresa
(0,4167), conforme Tabela 5.43.
Por ltimo, os entrevistados da direco administrativa e de recursos humanos

elegeram o tutor para integrar o processo de Acolhimento e Integrao (0,3750),
conforme Tabele 5.42.
89
Resultados
Tabela 5.40 Distribuio dos inquiridos da direco administrativa e de RH por categoria profissional
Tcnicos
Superiores
Chefias
Frequency
2
Percent
100,0%
Frequency
1
Tcnicos
Percent
100,0%
Frequency
3
Percent
100,0%
Tabela 5.41 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco administrativa e de RH em
nfase no
colaborador
Mean
-,8333
nfase na
organizao
Std.
Deviation
1,16905
Mean
,3889
nfase na funo ou
contedo do cargo
Std.
Deviation
1,62504
Mean
,4444
Std.
Deviation
2,04033
Tabela 5.42 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco administrativa e de RH acerca
da existncia de tutor no processo
Sim
Mean
,3750
No
Std.
Deviation
,80234
Mean
-,3750
Std.
Deviation
,80234
Tabela 5.43 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco administrativa e de RH sobre o
Boas vindas e
apresentao da
organizao
Mean
,4167
Std.
Deviation
,56273
Manual de
acolhimento
Mean
-,4167
Std.
Deviation
,56273
Tabela 5.44 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco administrativa e de RH sobre o
Formao on job
Mean
,5556
Std.
Deviation
1,20493
Formao em sala
Mean
,7222
Std.
Deviation
1,18165
e-learning
Mean
-1,2778
Std.
Deviation
1,38911
90
Discusso
CAPTULO 6. DISCUSSO
Depois de apresentados os resultados, cumpre, nesta altura, aduzir os modelos
considerados para efeitos de implementao de um sistema de Acolhimento e
Integrao na EMARP, EM, procurando perceber, quer as suas diferenas em termos
de ferramentas preferidas, quer o peso destas nos modelos eleitos pelos
colaboradores.
6.1 Modelo agregado

No modelo extrado das preferncias da totalidade dos inquiridos e de acordo com as
ferramentas em concurso, os colaboradores consagraram um paradigma global no
qual esto contempladas as seguintes opes:
a) No processo de socializao organizacional deve ser colocado nfase na

funo ou contedo do cargo;
b) O processo de Acolhimento e Integrao deve contemplar um tutor;
c) Em matria de programa de acolhimento o processo deve considerar um

programa de boas vindas e apresentao da organizao;
d) O programa de integrao deve ser ministrado atravs de formao on Job e

em sala.
91
Discusso
Figura 6.1 Modelo das preferncias da totalidade dos colaboradores inquiridos
EMARP, EM
Formao on
Job e em sala
1,6140
Tutor
0,7500
nfase na
funo
0,6725
Boas Vindas
apresentao
0,5614
Porm, o paradigma sancionado, reflecte as diferenas conferidas em cada opo do

arqutipo, conforme se pode constatar por intermdio do nmero aposto nos
rectngulos que enformam o modelo. Este representa as utilidades marginais
positivas, significando satisfao e, quanto maior for o nmero, mais destaca a
opo, em termos de importncia para os inquiridos.
6.1.1 Primeira opo do modelo agregado: formao on job e/ou em

sala
De acordo com o consagrado na reviso da literatura o programa de integrao, no
mais do que do que um programa formal e intensivo de formao inicial destinada
aos novos e outros membros da organizao, onde so abordadas questes como,
usos e costumes internos (cultura organizacional), a estrutura da organizao (reas e
departamentos existentes), os principais produtos e servios, a misso da
organizao, os objectivos organizacionais e a aquisio de algumas competncias
conducentes prossecuo dos mesmos.
92
Discusso
Tambm so conhecidos vrios mtodos, como o expositivo, o demonstrativo e

interrogativo, que variam com o contedo do programa formativo, com o pblicoalvo e objectivos, todavia o presente estudo procurou obter o contributo dos
colaboradores da EMARP, EM relativamente ao contexto em que deveria acontecer a
formao, sendo-lhes facultadas trs opes, a saber: formao on job, formao em
sala e e-learning, aos quais os entrevistados, inequivocamente, no s preferiram as
duas primeiras opes, como tambm entenderam tratar-se do factor mais relevante
do sistema de Acolhimento e Integrao.
6.1.2 Segunda opo do modelo agregado: o tutor

O novo colaborador pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar da sua integrao na
organizao. Para os novos colaboradores, o tutor representa o ponto de ligao com
a organizao e a imagem desta.
O tutor deve realizar quatro funes bsicas ao novo colaborador:
(1) Transmitir ao novo colaborador uma descrio clara da tarefa a ser realizada.
(2) Proporcionar todas as informaes tcnicas sobre como executar a tarefa.
(3) Negociar com o novo colaborador as metas e resultados a alcanar.
(4) Proporcionar ao novo colaborador o feedback adequado sobre o seu

desempenho.
Os tutores devem ser adequadamente escolhidos para acolher e tutelar os novos

membros para que eles sejam bem supervisionados, acompanhados e orientados.
Cada tutor deve possuir um alto grau de segurana pessoal a fim de que no se sinta
pessoalmente ameaado pela falha ou sucesso dos novos colaboradores e uma dose
grande de pacincia para lidar com os novos e inexperientes colaboradores, quer seja
na organizao, quer seja no departamento ou funo.
93
Discusso
Foi admitindo o interesse deste elemento, integrado no sistema de acolhimento e

integrao, que os inquiridos manifestamente elegeram como segunda opo mais
importante.
6.1.3 Terceira opo do modelo agregado: nfase na funo ou

contedo do cargo
A nfase que dever nortear a socializao organizacional, embora no constitua uma
ferramenta, trata-se de um propsito estratgico que entronca com as estratgias de
socializao organizacional, foi nesta dimenso que se procurou conhecer as
preferncias dos colaboradores da EMARP, EM, mais, envolv-los neste intento
organizacional. De entre as trs possibilidades de escolha, a saber: nfase na
organizao, nfase na funo ou contedo do cargo e nfase no colaborador, a
totalidade dos inquiridos optou pela nfase na funo ou contedo do cargo.
A nfase na funo ou contedo do cargo, como opo designada pelos

entrevistados, sugere que a organizao deva preocupar-se em desenhar funes com
tarefas motivadoras capazes de proporcionar sucesso na carreira e, crescentemente
estimulantes para os colaboradores.
Segundo Van Maanen (1989) as estratgias sequenciais so as mais adequadas na

medida em que permitem aprendizagens graduais partindo do mais simples para o
mais complexo, apesar do risco de o colaborador poder sentir-se pressionado para
avanar para estgios superiores sem estar devidamente preparado.
Anakwe e Greenhaus (1999) coligiram trabalhos realizados por diversos autores,

onde foram identificadas categorias que representam indicadores de eficcia do
processo de socializao organizacional, dos quais se destacam, para o efeito, a
mestria das tarefas e a clareza do papel, a saber:
A mestria nas tarefas envolve a aprendizagem das tarefas do novo emprego, ganhar
auto confiana e atingir um nvel de desempenho favorvel. Feldman Fisher (citado
94
Discusso
por Anakwe e Greenhaus, 1999) salientam a importncia de dominar a tarefa, no

sucesso da adaptao do colaborador. No incio, na organizao ou na funo os
colaboradores concentram a maior parte de sua ateno nas tarefas e informaes
relevantes consideradas crticas para a sua adaptao e continua filiao na
organizao. Morrison (citado por Anakwe e Greenhaus, 1999)
A ausncia ou ambiguidade na clareza do papel tem sido estudada como um dos

factores de adaptao dos colaboradores organizao. Fisher e Jones, (citado por
Anakwe e Greenhaus, 1999). Conseguir a clareza do papel sugere que o colaborador
no tenha duvidas sobre as expectativas dos membros relativamente ao que esperam
de si, bem como o alcance das responsabilidades no seu novo emprego. Rizzo et al.,
(citado por Anakwe e Greenhaus, 1999).
6.1.4 Quarta opo do modelo agregado: programa de boas vindas e

apresentao da empresa
O objectivo principal dos programas de acolhimento basicamente contribuir para a
reduo da ansiedade sentida pelo novo colaborador, oferecendo-lhe um clima de
apoio e desenvolvimento profissional. Conforme sugere Mosquera (2002), estes
programas devem gradualmente fornecer aos colaboradores informaes sobre as
exigncias do cargo, evitando, contudo, o excesso pois iriam sobrecarregar o novo
colaborador, produzindo o efeito contrrio, aumentando ainda mais a sensao de
ansiedade e insegurana.
Watts-Davies (1983) considera que antes de se elaborar um plano de acolhimento,

dever-se- ter ateno a trs questes fundamentais:
(1) Que informao sobre a organizao, o cargo e a equipa de trabalho?
(2) Quem dever dar essa informao?
O Director de Recursos Humanos.
95
Discusso
O superior hierrquico, os colegas.
O delegado sindical.
O Director Geral.
(...).
(3) Quando se deve informar?
Antes da admisso.
No primeiro dia.
Mais tarde?
Young e Lundberg (1996) enfatizam o primeiro dia como aquele que mais
importncia tem, ou seja, o mais crtico pelo facto de se tratar do dia em que o novo
colaborador se sente mais ansioso. Por isso a organizao deve dar mais importncia
ao que relevante para os novos colaboradores, do que para a organizao, ou seja,
mais do que carregar os colaboradores com informao, esta, deve preocupar-se em
fazer com que o novo colaborador se sinta recebido de forma decorosa e
emocionalmente apoiado.
Muito provavelmente, foram estas consideraes que levaram os colaboradores da

EMARP, EM, ainda que como ltima opo, a preterir o manual de acolhimento e a
eleger um programa de boas vindas e apresentao da empresa.
96
Discusso
6.2 Arqutipos de socializao organizacional segmentados

por categorias profissionais
Figura 6.2 Arqutipos das preferncias por categorias profissionais
Chefias
Tcnicos
Superiores
Tcnicos
Formao on
job e em sala
Tutor
1,1071
nfase na
funo
0,8280
Boas Vindas
apresentao
0,8026
Formao em
sala e on job
Tutor
0,7581
nfase na
funo
0,7018
Boas Vindas
apresentao
0,3214
Formao on
job e em sala
Tutor
0,6053
nfase na
organizao
0,0952
Boas Vindas
apresentao
0,4677
1,0702 e 1,0526
0,6190 e 0,3333
0,7527 e 0,6989
6.2.1 Arqutipo reflexo das preferncias das chefias

Quando agrupadas, as preferncias das chefias do origem a um arqutipo do
processo de Acolhimento e Integrao anlogo ao do modelo agregado, porm
alteram a ordem das importncias atribudas a cada opo, conforme Figura 6.2, se
por uma lado se pode retirar daqui alguma unanimidade opcional em relao ao
modelo agregado, por outro o arqutipo oferece informao pertinente sobre a
posio das chefias relativamente s opes que hipoteticamente podem dar forma a
um sistema de Acolhimento e Integrao.
97
Discusso
6.2.2 Arqutipo reflexo das preferncias dos tcnicos superiores

As preferncias conjuntas dos tcnicos superiores apontam para um arqutipo do
processo de Acolhimento e Integrao tambm idntico ao modelo agregado, vd
Figura 6.2, contudo, alm de alterar a ordem de importncia das preferncias, em
matria de nfase que dever nortear o processo de socializao organizacional,
estabelece a nfase na organizao, sendo a nica diferena em termos de opes,
consideram que a organizao deve adaptar os colaboradores s suas convenincias,
ou seja o colaborador deve conhecer e aceitar os desgnios organizacionais.
6.2.3 Arqutipo reflexo das preferncias dos tcnicos

Os tcnicos, quando agrupados, designam um arqutipo congnere ao extrado do
modelo agregado, no entanto alteram a ordem de importncia das preferncias, vd
Figura 6.2.
Ao distinguirem a nfase na funo ou contedo do cargo como primeira opo,

manifestamente claro que, para este grupo, a eficcia do processo de socializao
est intimamente associado s tarefas, ou seja no domnio da sua funo e da clareza
do seu papel na organizao.
98
Discusso
6.3 Arqutipos de socializao organizacional segmentados

por direces
Figura 6.3 Arqutipos das preferncias por Direces
Dir. de gua e
saneamento
Dir. manut.o e
controlo qual.
Dir. de resduos
e limpeza urb.
Dir. comercial
e financeira
Dir.
administrativa
e de RH
Formao em
sala e on job
Formao em
sala e on job
1,0000 e 0,5926
nfase na
funo
1,1667
Formao em
sala e on job
0,9667 e 0,9000
Tutor
1,0500
nfase na
funo
0,5333
Tutor
0,8333
Formao on
job e em sala
Boas Vindas
apresentao
0,8906
nfase na
funo e na org.
Tutor
0,5000
nfase na org.o
e na funo
0,2963 e 0,2593
Boas Vindas
apresentao
0,7500
Tutor
0,8438
Boas Vindas
apresentao
0,4167
Boas Vindas
apresentao
0,1500
Boas Vindas
apresentao
0,2500
nfase na
funo
0,5778
Formao em
sala e on job
Tutor
0,3750
1,0000 e 0,7778
0,7500 e 0,6875
0,7222 e 0,5556
0,4444 e 0,3889

de gua e saneamento
Os entrevistados da direco de gua e saneamento, elegeram as mesmas opes do
modelo agregado, porm, alteram a ordem das preferncias, atribuindo aqui maior
importncia relativa nfase que dever nortear o processo de socializao
organizacional, designadamente nfase na funo ou contedo do cargo, que ganha
a posio nomeao de um tutor no processo de Acolhimento e Integrao, tudo o
resto semelhante ao modelo agregado, vd Figura 6.3.
99
Discusso

de manuteno e controlo de qualidade
Os inquiridos da direco de manuteno e controlo de qualidade elegeram as
mesmas opes do modelo agregado, com uma ligeirssima alterao em matria de
nfase que dever conduzir o processo de socializao organizacional, estes,
colocaram em evidncia a nfase na organizao. Com ponderao muito
semelhante, ligeiramente inferior, consideraram a nfase na funo ou contedo do
cargo, vd Figura 6.3.

de resduos e limpeza urbana
Os inquiridos da direco de resduos e limpeza urbana escolheram as mesmas
opes do modelo agregado, todavia o arqutipo que, em termos de ordenao de
preferncias mais se distingue dos demais arqutipos por direces, porm, encontra
um paralelo no arqutipo de Acolhimento e Integrao segmentado por categorias
profissionais, mais precisamente no reflexo das preferncias dos tcnicos superiores,
vd Figuras 6.3 e 6.2.

comercial e financeira
Os entrevistados da direco comercial e financeira no foi excepo no desenho do
arqutipo, mas, em matria de nfase a conferir socializao organizacional, foram
inequivocamente os que mais destacaram a nfase na funo ou contedo do cargo,
vd Figura 6.3.
100
Discusso

administrativa e de recursos humanos
A direco administrativa e de recursos humanos, atravs dos seus colaboradores
entrevistados, confirma o desenho de um arqutipo para a socializao
organizacional afim ao determinado pelo modelo agregado, impondo, no entanto
uma ordem diferenciada das preferncias, vd Figura 6.3.
Para concluir a interpretao dos arqutipos cumpre salientar-se que a unanimidade

das opes que advm das preferncias, quer do modelo agregado, quer dos
centroides das utilidades emanados dos agrupamentos por categorias profissionais ou
por direces, constitui uma enorme surpresa, pois seria espectvel a existncia de
outros arqutipos, com excepo do programa de integrao, sobretudo, o contexto
de formao e-learning, que no era espectvel aliciar muitos simpatizantes, por
motivos de vria ordem.
Mas a ilao retirada dos resultados da ordenao das preferncias por importncia
atribuda, constitui uma insubstituvel orientao, no espectro do envolvimento dos
colaboradores, na implementao do sistema de Acolhimento e Integrao na
EMARP, EM., pois, delas resultam desejos, resistncias e experincias. Desejos a
satisfazer, resistncias a superar e experincias a partilhar.
Depois de todos os procedimentos adoptados ao longo das etapas do presente estudo,

gerar apenas um arqutipo, no foi falha da tcnica (anlise conjunta), tratou-se antes
de uma constatao de vontades, que, em todo caso, oferece EMARP, EM a
possibilidade de beneficiar da sintonia dos seus colaboradores, congregando as suas
preferncias num nico arqutipo de socializao organizacional.
101
Concluses
CAPTULO 7. CONCLUSES
Muito se tem dito nos ltimos anos acerca da necessidade de democratizar ou
humanizar o mundo laboral, melhorar a qualidade de vida no trabalho e proporcionar
aos colaboradores uma maior participao nas decises que os envolvem, este, foi
um dos principais propsitos do presente trabalho.
A qualidade dos servios nas organizaes, no existe se no houver um

envolvimento efectivo dos colaboradores e a sua participao a todos os nveis. Por
definio, a qualidade diz respeito realizao de todo potencial dos colaboradores,
sendo, para tanto, imprescindvel um adequado sistema de Acolhimento e Integrao,
capaz de produzir eficcia na socializao organizacional dos colaboradores e, como
consequncia disso, trazer cena laboral todo seu potencial.
Sendo um dos desgnios do presente estudo, o envolvimento dos colaboradores no

desenho de um arqutipo de socializao organizacional, construdo de acordo com
as suas preferncias, poder-se- constatar que, pelo menos uma parte do objectivo foi
alcanado, pois o envolvimento dos colaboradores da EMARP, EM foi excepcional,
quer na forma como participaram, quer no interesse manifestado pelo estudo e seus
resultados. Contudo o nus da sua implementao reside na administrao.
A socializao organizacional acontecer com ou sem sistema de Acolhimento e

Integrao, todavia, a sua ausncia, significa navegar vista, ou seja, deixar os
colaboradores merc do tempo, da insistncia e por vezes do fracasso. O uso de
instrumentos vocacionados para a gesto empresarial, designadamente para a gesto
das pessoas, como o caso das ferramentas de Acolhimento e Integrao, funcionam
como catalisador de um processo, que se espera em todo caso ser clere e contnuo,
respondendo s mutaes ambientais, sejam internas ou externas organizao.
Com a informao contida, quer no modelo agregado, quer nos arqutipos resultantes
dos agrupamentos por categoria profissional e por direces, conjecturvel o
desenho de um sistema de Acolhimento e Integrao na EMARP, EM, com as
102
Concluses
componentes insusceptveis de fracasso, no processo de socializao organizacional.,

a saber:
1. - A nfase a ser intentada no processo de socializao organizacional, dever

ser a nfase na funo ou contedo do cargo;
2. - O processo de socializao organizacional dever contemplar um tutor;
3. - O programa de acolhimento dever ser encetado com um programa de boas

vindas e apresentao da empresa, tal como foi abordado na reviso da literatura;
4. - O programa de integrao dever ser ministrado atravs da formao em sala

e on job.
O presente estudo, ao recorrer anlise conjunta, vislumbrou, tambm conhecer o

seu alcance, quando aplicada na gesto de recursos humanos, rea onde nunca foi
usada, porquanto, nas organizaes comea a pensar-se as pessoas no s como
colaboradores, mas tambm como clientes internos que utilizam produtos/servios
produzidos pela organizao ou no, porm, podendo estes fornecer importantes
contributos para a sua concepo, nomeadamente em reas como: recrutamento e
seleco, gesto do desempenho, gesto da formao, desenho de pacotes de
compensaes e benefcios, gesto das carreiras, gesto da comunicao interna e
etc.
Apesar da versatilidade da tcnica, no presente estudo, a mesma revelou-se

limitativa, designadamente no facto de s poder ser aplicado a colaboradores com um
nvel de literacia razovel.
Para concluir, recomendvel a formalizao de um sistema de Acolhimento e

Integrao na EMARP, EM, fundado nos resultados do presente estudo, dando a
conhecer aos colaboradores a importncia dos seus contributos no desenho do novo
sistema de socializao organizacional, pois
103
Concluses
Tambm as organizaes no tm uma segunda oportunidade para causar uma

primeira boa impresso.
104
Anexos
ANEXO I Questionrio
Ao abrigo do processo de investigao conducente elaborao da Tese de Mestrado em
Gesto Empresarial da Faculdade de Economia da Universidade do Algarve, pretendo com
este inqurito aferir sobre as preferncias dos colaboradores da EMARP em matria de
Acolhimento e Integrao/ Socializao procurando, deste modo, o envolvimento de todos os
colaboradores, num processo que em tudo lhes diz respeito. O questionrio annimo e os
dados sero tratados confidencialmente. Muito agradeo que as respostas sejam dadas dentro
do maior rigor possvel.
A sua participao extremamente importante! OBRIGADO.
Data: ____-___-___
N do Inqurito: _____
Seco I
Nesta seco pretende-se recolher alguns dados sobre a sua caracterizao pessoal e
profissional. Recorde-se mais uma vez, que a sua resposta pessoal e a informao sendo
tratada confidencialmente e em nada o(a) identifica.
Assinale com um X a sua resposta
P.1. Sexo
1. Masculino
2. Feminino
P.2. Idade
1. Entre 18 e 30 anos
4. Mais de 50 anos
P.3. Escolaridade/Habilitaes literrias

1. Inferior ao 9 ano
3. 11 ano
5. Curso Mdio (Bacharelato)
4. 12 ano
6. Curso Superior (Licenciatura)

2. 9 ano
P.4 H quantos anos est na EMARP?

1. Entre 0 e 1 anos
3. Entre 3 e 8 anos
2. Entre 1 e 3 anos
4. Mais de 8 anos
P.5. Qual o seu Posto/Categoria?

1. Director
3. Chefe de Sector
5. Tcnico Superior
7. Tcnico Administrativo
9. Operrio
2. Chefe de Diviso
4. Chefe Equipa
6. Tcnico
8. Informtico
9. Auxiliar
105
Anexos
P.6. Qual a Direco onde desempenha a sua funo?

1. Direco de gua e Saneamento
2. Direco de Manuteno e Controlo de Qualidade
3. Direco de Resduos e Limpeza Urbana
4. Direco Comercial e Financeira
5. Direco Administrativa e Recursos Humanos
6. Gabinete de Coordenao dos Servios de MHST
P.7.1. H quanto tempo?
1. Entre 0 e 3 anos
2. Mais de 3 anos
Seco II
O Acolhimento e Integrao/Socializao a designao que se atribui ao modo como uma
organizao recebe os seus colaboradores e os integra na sua cultura, no seu contexto e no
seu sistema, para que possam comportar-se de forma adequada e respondam s expectativas
da organizao, neste caso, a EMARP. Neste momento, sugere-se que anote por ordem de
preferncia (do mais ao menos preferido) os 9 hipotticos cenrios organizacionais
(identificados alfabeticamente):
Ordem de
Cenrios
preferncia Organizacionais
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Seco III
Assinale com um X a sua resposta
P.11. Pretende-se conhecer a sua reaco s prticas de socializao, hipoteticamente
adoptadas pela EMARP.
1. Rejeito todos os valores e normas da organizao.
2. Aceito alguns dos valores e normas da organizao, mas rejeito outros.
3. Aceito todos os valores e normas da organizao .
MUITO OBRIGADO PELA SUA PARTICIPAO
106
Anexos
ANEXO II Ficha de acompanhamento e avaliao

de novos colaboradores
Nome:
Organizao:
Funo:
Assinale com um X o grau correspondente a cada factor
Conhecimentos profissionais
No
satisfaz
Satisfaz
Satisfaz
Bem
Satisfaz
Bastante
No
satisfaz
Satisfaz
Satisfaz
Bem
Satisfaz
Bastante
No
satisfaz
Satisfaz
Satisfaz
Bem
Satisfaz
Bastante
Conhecimentos de ingls (oral/escrito)

Conhecimentos de Word,...
Caractersticas pessoais
Integrao na equipa/cultura da org.
Valncias comerciais,...
Desempenho profissional
Cumprimento do plano de visitas a clts
Domnio dos produtos,...
Expectativas superao dos aspectos menos positivos
Especifique os aspectos menos positivos desta avaliao que considere superveis atravs
de formao ou experincia profissional e aqueles que considere estruturais da sua
personalidade, pelo que, dificilmente superveis.
Superveis:___________________________________________________
No superveis: _______________________________________________
Proposta relativa contratao

Tendo em conta a presente avaliao prope-se:
Admisso efectiva Novo contrato a termo Desvinculao da organizao
_____-___-__
Assinatura do responsvel
(adaptado de Adelino Cardoso, 2001)
107
Anexos
ANEXO III Orientao para a Organizao
Orientao para a organizao
Documentao
Data entrega
Relatrio de leitura e
esclarecimento de
dvidas
Aco
Data
Apreciao
rea/Departamento
Tutor
Relatrio/Apreciao
Documento a fornecer
ao colaborador
Formao a ministrar
ao colaborador
reas/Departamento a
visitar/estagiar
(Adaptado de Costa 2003)
108
Anexos
ANEXO IV Orientao para a equipa

Orientao para a equipa
Misso da equipa
Objectivos da
equipa
Resumo dos
principais processos
de trabalho
Documentao
Data entrega
Relatrio de
leitura
Esclarecimento
de dvidas
Nome
Data
apresentao
Interaco
prevista
Tutor (s/n)
Referncia
proj.
Incio
actividade
Contributo
previsto
Observaes
Documentao a
fornecer ao
colaborador
Observaes
Colegas a
apresentar
Projectos a
integrar
109
Anexos
ANEXO V Orientao para a funo

Orientao para a funo
Funo
Misso da funo
Principais actividades
da funo
Diagnstico
Descrio
Nvel de exigncia
Competncias
Comportamentos
Tcnicas
Plano de treino
Aco a desenvolver
Plano de interveno
Data
Observaes
110
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AcolhimentAcolhimento e Integraçao - Pdfo e Integraçao

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AcolhimentAcolhimento e Integraçao - Pdfo e Integraçao

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A MEDIO DAS PREFERNCIAS EM RECURSOS HUMANOS: uma

aplicao da Anlise Conjunta na implementao de um sistema de

MESTRADO EM GESTO EMPRESARIAL

RICARDO NUNO DA SILVA LOPES CARDOSO

RICARDO NUNO DA SILVA LOPES CARDOSO

Orientador: Professor Doutor Guilherme Jos Fresca de Andrade Castela

A MEDIO DAS PREFERNCIAS EM RECURSOS HUMANOS: uma

Doutor Efignio da Luz Rebelo, Professor Associado com

Doutor Carlos Jos Cabral Cardoso, Professor Associado com

Sandra, ao Henrique e ao Duarte

2.5.5 Programas de acolhimento ........................................................................ 22

4.4 Populao e amostra ........................................................................................ 62

6.2.3 Arqutipo reflexo das preferncias dos tcnicos ...................................... 98

Tabela 5.11 Centroides das utilidades desagregadas dos tcnicos superiores em

Tabela 5.28 Centroides das utilidades desagregadas dos inquiridos da direco de

Empresa Municipal de guas e Resduos de Portimo

Classificao Portuguesa de Actividades Econmicas

Cmara Municipal de Portimo

Departamento de Recursos Humanos

Statistical Package for Social Sciences

Et alii, aliae, alia

Ao Professor Doutor Guilherme Jos Fresca de Andrade Castela pela orientao e

Ao Dr. Nuno Amorim, Director Administrativo e de Recursos Humanos da EMARP,

A todos os colaboradores da EMARP, EM que diligentemente contriburam com o

O principal objectivo foi oferecer, um sistema de Acolhimento e Integrao,

A investigao emprica analisou as preferncias dos colaboradores, possibilitando

Durante o processo, identificou-se como principal problema, alguma dificuldade dos

Os resultados permitem fazer uma caracterizao dos arqutipos do sistema de

Palavra-chave: Acolhimento e Integrao, Anlise Conjunta, Socializao

The outcome of the conjoint analysis lead us to a characterization of the different

Keywords: Induction Programme, Conjoint analysis, Organizational socialization

O processo de Acolhimento e Integrao tem vrias perspectivas. A da adaptao do

O estudo em causa visa conhecer as preferncias dos colaboradores atravs da

Todavia, mais do que conhecer as preferncias dos colaboradores e chefias

O Acolhimento e Integrao no se encerra com os novatos, mas tambm, tem como

CAPTULO 2. REVISO DA LITERATURA

2.1 - O conceito de socializao organizacional

A definio de Chiavenato extremamente abrangente, em termos de diversidade

Segundo Mosquera (2002) o processo de socializao , frequentemente, identificado

Enquanto seres humanos estamos em constante processo de aprendizagem e quando

aprendizagem mtua, especialmente em ambientes volteis, onde as verdades de

Na definio de Van Maanen (citado por Mosquera, 2002), possvel identificar um

Este conceito, no contrariando os restantes autores, vai mais longe, valoriza as

Porter et al. (1987) partilham da mesma opinio e salientam o carcter contnuo do

Tendo a socializao organizacional o nus de dar a conhecer a misso, a estratgia,

2.2 As estratgias de socializao

2.2.3 Sequenciais/no sequenciais

2.2.7 Por competncias/por concurso

Trice e Bayer (1993) adaptaram a abordagem originalmente proposta por Van

Quanto ao contexto, as estratgias colectivas oferecem, face s individuais, a

atenuarem a subordinao face ao agente de socializao. As estratgias colectivas

Em matria de estratgias formais e informais, Mosquera (2002) refere que as

Quanto ao contedo, para que o processo de socializao alcance os seus desgnios,

Um programa de socializao de mbito randomizado apresenta aspectos ambguos e

Um programa varivel cede pouca informao prvia quanto ao tempo destinado

Quanto aos aspectos sociais, as estratgias em srie asseguram uma continuidade

As estratgias isoladas, despontam como alternativa das estratgias em srie,

As estratgias de socializao podem ser disjuntivas ou de despojamento quando

As estratgias de investidura revelam-se bastante teis para indivduos que detm

Tabela 2.1 Tipologias de tcticas de socializao

(adaptado de Trice & Beyer, 1993)

2.3 O processo de socializao organizacional

Segundo Chiavenato (1999), o colaborador procura influenciar a organizao e o seu