MFC 4-2-2012 - UVM Informe Final

UNIVERSIDAD VIA DEL MAR
MBA con nfasis en Finanzas Corporativas
DISEO DEL PLAN DE NEGOCIO PARA EL PROCESO DE EXPANSIN DE LA

EMPRESA AGROPARTES Y EQUIPOS LTDA
INFORME DE TRABAJO FINAL PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN

ADMINISTRACIN CON NFASIS EN FINANZAS CORPORATIVAS
BENJAMIN CANO VANEGAS

IVAN HERNANDEZ PAJARO
ROBERTO ROMERO POSSO
PROFESORES GUA: MARCO NAVAS MARCELO LEN
2013
NDICE DE CONTENIDO
ABSTRACT ..................................................................................................................... 6
RESUMEN EJECUTIVO.................................................................................................. 7
INTRODUCCIN............................................................................................................. 8
CAPTULO I. DESCRIPCIN DEL SISTEMA BAJO ESTUDIO ....................................... 9
1.1.
Descripcin de la Entidad: ................................................................................. 9
1.2.
Descripcin del entorno ................................................................................... 13
CAPTULO II. EL PROBLEMA, OBJETIVOS E IMPORTANCIA .................................... 15

2.1. Antecedentes ...................................................................................................... 15
2.2.
Planteamiento del Problema............................................................................ 17
2.3.
Objetivos ......................................................................................................... 20
2.3.1.
Objetivo General .......................................................................................... 20
2.3.2.
Objetivos Especficos ................................................................................... 21
2.4.
Justificacin ..................................................................................................... 21
CAPTULO III. MARCO TERICO ................................................................................ 23

3.1. El plan de negocios ............................................................................................. 23
3.2. Objetivos del plan de negocios............................................................................ 24
3.3. Ventajas del plan de negocios............................................................................. 24
3.4. Estructura del plan de negocios .......................................................................... 26
3.5 Diseo del plan de negocio .................................................................................. 27
CAPTULO IV. DIAGNOSTICO ..................................................................................... 32
4.1 Diagnostico operacional ....................................................................................... 32
4.2. Diagnostico administrativo (organizacional) ........................................................ 34
4.3 Diagnostico comercial .......................................................................................... 36
4.4. Diagnostico financiero ......................................................................................... 37
4.5. Diagnostico legal ................................................................................................. 37
CAPTULO V. ESTUDIO DE MERCADO....................................................................... 39
5.1. Datos personales ................................................................................................ 39
5.2. Anlisis Econmico Del Sector de repuestos agrcolas ..................................... 39
5.2.1. Tamao del mercado ....................................................................................... 41
5.2.2. Mercado Objetivo ............................................................................................. 41
5.2.2.1. El mercado total: Costa Caribe .................................................................. 41

5.2.2.2. rea de Fundacin (Magdalena) ................................................................ 44
5.3. Perfil del consumidor ........................................................................................... 47
5.4. Competencia y canales de distribucin. .............................................................. 47
CAPITULO VI. PLAN DE MARKETING ......................................................................... 49
6.1. Consideraciones iniciales .................................................................................... 49
6.2. Objetivos de marketing........................................................................................ 50
6.3. Estrategias de marketing..................................................................................... 51
6.3.1. Estrategias de cartera ................................................................................... 51
6.3.2. Estrategias de segmentacin y posicionamiento: ......................................... 52
6.3.3. Estrategia funcional: ..................................................................................... 53
6.4. Planes de accin ................................................................................................. 56
6.5. Plan de publicidad ............................................................................................... 59
CAPTULO VII. PLANEACIN DE LA EXPANSIN ...................................................... 64
7.1.
Ingeniera del Proyecto .................................................................................... 64
7.2.
Requerimiento de Espacio............................................................................... 64
7.3.
Aspectos legales ............................................................................................. 65
7.4.
Recurso humano ............................................................................................. 66
7.5.
Planeacin financiera ...................................................................................... 67
7.5.1. Indicadores Macroeconmicos proyectados..................................................... 67

7.5.2. Inversin y Financiacin del Plan de Negocios................................................. 67
7.5.3. Costos de la Mercanca ................................................................................... 69
7.5.4. Gastos Operacionales ..................................................................................... 70
7.5.5. Proyeccin de estados financieros ................................................................... 70
7.5.6. Estado de Resultados Proyectado ................................................................... 70
7.5.7. Movimiento de Efectivo Proyectado ................................................................. 71
7.6.8. Balance General Proyectado............................................................................ 72
CAPTULO VIII. EVALUACIN FINANCIERA ............................................................... 74
8.1. Costo de capital .................................................................................................. 74
8.2. Indicadores de evaluacin financiera .................................................................. 74
CAPITULO IX. CONCLUSIONES .................................................................................. 77
CAPITULO X. RECOMENDACIONES ........................................................................... 81
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................. 83
NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Estado de resultados AGROPARTES. 2012 .................................................... 11

Tabla 2. Balance General a 31 de diciembre de 2012 ................................................... 12
Tabla 3. PIB Sector agricultura, ganadera, caza, silvicultura y pesca. 2009-2011 ........ 13
Tabla 4. Indicadores Financieros ................................................................................... 18
Tabla 5. Encuesta anual de comercio. Remuneracin en miles de USD ....................... 22
Tabla 6. Modelo de flujo de caja .................................................................................... 30
Tabla 7. Resultados diagnostico comercial AGROPARTES 2013 ................................. 33
Tabla 8. Matriz FODA .................................................................................................... 34
Tabla 9. Resultados entrevistas al personal de AGROPARTES Y EQUIPOS ................ 35
Tabla 10. PIB Sector agricultura, ganadera, caza, silvicultura y pesca. 2009-2011 ...... 40
Tabla 11. Superficie de uso de suelo en Costa Caribe por departamento (2009) .......... 42
Tabla 12. Clculos estimados mercado objetivo ............................................................ 43
Tabla 13. Estrategia funcional para distribuidores ......................................................... 53
Tabla 14. Estrategia funcional para venta directa al por menor ..................................... 54
Tabla 15. Estrategia para ventas al por mayor .............................................................. 55
Tabla 16. Plan de accin segn producto ...................................................................... 56
Tabla 17. Plan de accin precios ................................................................................... 56
Tabla 18. Plan de accin plaza ...................................................................................... 57
Tabla 19. Plan de accin promocin .............................................................................. 58
Tabla 20. Plan de publicidad ......................................................................................... 60
Tabla 21. Estrategia innovadora .................................................................................... 60
Tabla 22: Publicidad por ao ......................................................................................... 61
Tabla 23. Relaciones pblicas. ...................................................................................... 62
Tabla 24. Presupuesto Relaciones Publicas .................................................................. 62
Tabla 25. Indicadores macroeconmicos 2015-2019 ..................................................... 67
Tabla 26. Recursos necesarios para expansin ............................................................ 68
Tabla 27. Proyeccin tasa de inters (EA) ..................................................................... 69
Tabla 28. Tabla de amortizacin del crdito .................................................................. 69
Tabla 29. Estado de resultados proyecto 2015-2019 ..................................................... 71
Tabla 30. Movimientos de efectivo proyectado 2015-2019 ............................................ 72
Tabla 31. Balance general proyectado 2015-2019......................................................... 73
Tabla 32. Promedio ponderado del costo de capital despus de Impuesto.................... 74
Tabla 33. Proyeccin financiera..................................................................................... 75
Tabla 34. Proyeccin financiera sin valor de salvamento............................................... 76
Tabla 35. Indicadores financieros relevantes comparados a valores corrientes ............. 79
NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1. Organigrama ............................................................................................ 10

Ilustracin 2. Objetivos del plan de negocios ................................................................. 24
Ilustracin 3. Ventajas del plan de negocios .................................................................. 25
Ilustracin 4. Ubicacin geogrfica Fundacin (Magdalena) .......................................... 51
NDICE DE GRAFICAS
Grfica 1. Crecimiento autopartes en USD (1999-2012) ................................................ 14
Grfica 2.Encuesta anual de comercio. 2012. Valor de las ventas en miles de USD ..... 14
Grfica 3. Ubicacin Geogrfica del Municipio de Fundacin Departamento del
Magdalena..................................................................................................................... 19
Grfica 4. Crecimiento autopartes en USD (1999-2012) ................................................ 40
Grfica 5. Encuesta anual de comercio. 2012. Valor de las ventas en miles de USD ... 41
Grfica 6. Participacin en el Mercado .......................................................................... 45
Grfica 7. Distribucin parque automotor del Municipio de Fundacin, Magdalena. ...... 46
ANEXOS
Manual de funciones
ABSTRACT
The Organization AGROPARTES AND EQUIPMENT, dedicated to the sale of

agricultural spare parts has identified the decline of its commercial and financial
indicators and has embarked on the task of determining a strategy that allows them to
keep generating value to customers, employees and owners.
This research starts from the hypothesis launched by the Legal Representative,
who believes that the current zone of influence has been covered and it is very
expensive to keep trying to grow in the current geographic area, suggesting the search
for new markets where they can take advantage of their competitive advantages,
bringing quality products while creating jobs and progress in rural areas.
To achieve the proposed objective it will use the business plan methodology,
which will clearly establish whether the formulated hypothesis is true and also offer a
viable response. The business plan methodology begins with the analysis of internal and
external conditions, using tools such as the SWOT matrix, market study and summarized
critical success factors analysis, which will identify the causes and a way to find the
solution.
The analysis of the instruments used confirmed the proposed hypothesis,

highlighting the municipality of Fundacin (Magdalena) as suitable for developing the
expansion plan, placing a direct point of sale in that location.
Using Fundacin (Magdalena) as expansion stage through marketing,

administrative, operational and financial plans were designed, taking into account
external requirements and information provided by AGROPARTES management and
staff.
RESUMEN EJECUTIVO
La Organizacin AGROPARTES Y EQUIPOS, dedicada a la venta de

repuestos agrcolas ha identificado el descenso de sus indicadores comerciales y
financieros, y se ha lanzado a la tarea de determinar una estrategia que le permita
generar valor a clientes, empleados y propietarios.
Dicha investigacin parte de la hiptesis lanzada por el Representante Legal,

quien considera que la zona de influencia de la Organizacin ya ha sido cubierta y es
muy costoso seguir intentando crecer en el rea geogrfica actual, proponiendo la
bsqueda de nuevos mercados donde se puedan aprovechar las ventajas competitivas,
llevando productos de calidad y a la vez generando empleo y progreso en sectores
rurales.
Para el logro del objetivo propuesto se interviene la situacin problmica

utilizando la metodologa de plan de negocio, la cual permitir establecer con claridad si
la hiptesis formulada es cierta y a la vez ofrecer una respuesta viable a
AGROPARTES. La metodologa de plan de negocio parte del anlisis de las
condiciones internas y externas a la Organizacin, utilizando herramientas como la
matriz FODA, estudio de mercado y anlisis resumido de factores crticos de xito, los
cuales identificaran claramente las causas y el camino a seguir en bsqueda de la
solucin.
El anlisis de los instrumentos empleados confirm la hiptesis propuesta,

resaltando la zona de Fundacin (Magdalena) como escenario propicio para desarrollar
el plan de expansin, ubicando un punto de venta directo en esa localidad.
Utilizando la zona de Fundacin (Magdalena) como escenario de expansin se

disearon los planes de mercadeo, administrativos, operativos y financieros; atendiendo
los requisitos externos y las indicaciones comunicadas por el Gerente de
AGROPARTES.
INTRODUCCIN
Las organizaciones deben procurar por el mejoramiento de la eficiencia como

mecanismo para garantizar la sustentabilidad en el tiempo. El cumplimiento de los
requerimientos por parte de clientes e inversionistas depende en gran medida de la
capacidad para evolucionar aprovechando oportunidades como nuevos mercados,
combinacin de productos o diversas estrategias que satisfagan las demandas del
cliente aumentando las expectativas de utilidad que sobre ella ponen los inversores.
Dentro de las estrategias anteriormente mencionadas se destaca la bsqueda

de escenarios de economa a escala, esto es que la Organizacin se expanda a
diversos canales y/o sectores potenciando la rentabilidad en compras por volumen,
ofreciendo mejores precios y empaquetamiento de servicios y bienes en combinaciones
rentables y difciles de imitar.
En el caso que nos ocupa, AGROPARTES Y EQUIPOS LTDA desea

expandirse a mercados con relativa cercana geogrfica en los que puede aprovechar
las ventajas competitivas que posee y responder a sus clientes con calidad y
oportunidad. Todo lo anterior, enmarcando en el crecimiento que el sector agropecuario
ha mostrado en los ltimos aos en la regin Caribe en nuestro pas.
En el desarrollo de esta investigacin se identificaran aspectos relevantes que

evidencien la viabilidad de estas ideas a travs de un plan de expansin que atienda las
restricciones que a la Organizacin le imponen las condiciones externas e internas.
CAPTULO I. DESCRIPCIN DEL SISTEMA BAJO ESTUDIO
1.1.
Descripcin de la Entidad:
Agropartes & Equipos Ltda, es una empresa importadora y mayorista de piezas

de recambio y repuestos de maquinaria Agrcola que nace en 1991 en la ciudad de
Cartagena por iniciativas de su gerente actual Guido Miranda Hoyos, despus de
obtener su ttulo como administrador de Empresas y haber laborado en una empresa
similar. Nueve aos despus decide trasladar la empresa para el distrito de Barranquilla,
por tener esta ciudad un mayor desarrollo estratgico y logstico por la conexin con
todo el pas a travs del puerto martimo y fluvial, ofreciendo mejores posibilidades para
la distribucin de sus productos.
La nica sede de la Empresa actualmente est en la ciudad de Barranquilla,

funcionando como mayorista y a su vez desea incursionar en el mercado minorista en
tres municipios en departamentos con vocacin agroindustrial de la Regin Caribe
Colombiana. En el ao 2012 gener ingresos aproximados de USD 500.000,
consolidndose como una empresa importante en la Regin Caribe Colombiana en el
segmento de suministro de Autopartes y piezas de recambio de maquinaria agrcola.
A continuacin se presenta la misin y visin establecida por AGROPARTES &

EQUIPOS LTDA:
MISIN
AGROPARTES & EQUIPOS Ltda. Es una empresa altamente competitiva,
dedicada al comercio de maquinarias y repuestos agrcolas e industriales,
nacionales e importadas para el agro a nivel nacional. As mismo contamos con
una infraestructura que le proporciona un cubrimiento en todo el pas, atendiendo
clientes que se encuentran en zonas de difcil acceso.
VISIN
AGROPARTES & EQUIPOS Ltda. Para el 2015 ser la primera empresa

comercializadora de repuestos para el agro a nivel Regional en la marca de
FORD NEW HOLLAND y en una participacin considerable en MASSEY
FERGUSON Y JHON DEERE
A continuacin se muestra el organigrama:

Ilustracin 1. Organigrama
Fuente: AGROPARTES & EQUIPOS LTDA
Al comparar el estado de resultados del ao 2012 comparado con el ao

anterior a travs de la siguiente tabla se identifican los siguientes aspectos:
Tabla 1. Estado de resultados AGROPARTES. 2012

AGROPARTES Y EQUIPOS LTDA
NIT 800203171-5
ESTADO DE RESULTADOS
01 ENERO A DICIEMBRE 31-2012
2012
Cuentas
2011
Ventas de Mercancias
USD 487.725,39 USD 538.450,53
Menos Devoluciones
USD
Ventas Netas
USD 465.213,46 USD 515.684,60
Menos Costo de Ventas
USD (256.582,74) USD (292.382,06)
Utilidad Bruta en Ventas
USD 208.630,72 USD 223.302,54
Menos Gastos
USD 160.407,04 USD 164.903,29
De Personal
USD
76.784,16 USD
Asesorias
USD
12.853,18 USD
Impuestos
USD
9.143,06 USD
11.420,69
Seguros
USD
3.195,92 USD
3.271,80
Servicios
USD
26.799,49 USD
22.808,28
Legales
USD
620,92 USD
585,03
Mantenimiento
USD
6.016,48 USD
6.838,67
Gastos de Viaje
USD
6.432,66 USD
7.296,28
Depreciacion
USD
10.973,88 USD
12.888,67
Diversos
USD
7.587,28 USD
25.220,34
Utilidad Bruta Operativa
USD
48.223,68 USD
58.399,26
Mas Otros Ingresos
USD
6.059,24 USD
6.644,89
Menos Otros Gastos
USD
18.113,66 USD
16.781,55
Utilidad Netas antes de Imptos
USD
36.169,25 USD
48.262,60
Menos Provision Imptos
USD
(11.935,85) USD
(15.926,66)
UTILIDAD NETA
USD
24.233,40 USD
32.335,94
(22.511,94) USD
(22.765,93)
74.055,64
-
Variacion
USD
%
USD (50.725,14)
-9%
USD
253,99
-1%
USD (50.471,15)
-10%
USD 35.799,32
-12%
USD (14.671,83)
-7%
USD (4.496,25)
-3%
USD 2.728,51
4%
USD 12.853,18 N/A
USD (2.277,64)
-20%
USD
(75,88)
-2%
USD 3.991,21
17%
USD
35,89
6%
USD
(822,19)
-12%
USD
(863,62)
-12%
USD (1.914,79)
-15%
USD (17.633,06)
-70%
USD (10.175,58)
-17%
USD
(585,65)
-9%
USD 1.332,12
8%
USD (12.093,34)
-25%
USD 3.990,80
-25%
USD (8.102,54)
-25%
Fuente: AGROPARTES
La utilidad neta presenta una disminucin del 25% con relacin al ao anterior,
generado en gran proporcin por la disminucin de las ventas en USD 50.000, indicador
de la necesidad de incursionar en nuevos escenarios para potenciar y aumentar los
ingresos, principal insumo en la generacin de utilidades en la Organizacin.
Tambin se revisa el balance general con corte a diciembre 31 de 2012:
Tabla 2. Balance General a 31 de diciembre de 2012
AGROPARTES Y EQUIPOS LTDA

NIT 800203171-5
BALANCE GENERAL
DICIEMBRE 31 DE 2012
Cuenta
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE
DEUDORES
INVENTARIO MERCANCIAS
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
OTROS ACTIVOS
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS CORRIENTES
PASIVO NO CORRIENTE
TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
2012
2011
Variacion
USD
USD
USD
USD
USD
10.433,21
112.503,50
376.492,32
499.429,03
USD
USD
USD
USD
52.814,89
95.196,31
417.761,77
565.772,96
USD (42.381,68) -80%

USD 17.307,19
18%
USD (41.269,44) -10%
USD (66.343,93) -12%
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
122.233,22
163.526,46
285.759,68
785.188,72
141.217,71
141.217,71
643.971,01
785.188,72
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
114.525,62
163.526,46
278.052,08
843.825,04
155.528,52
67.175,40
222.703,92
621.121,12
843.825,04
USD 7.707,60
7%
USD
0%
USD 7.707,60
3%
USD (58.636,32) -7%
USD (14.310,82) -9%
USD (67.175,40) -100%
USD (81.486,22) -37%
USD 22.849,89
4%
USD (58.636,32) -7%
Fuente: AGROPARTES Y EQUIPOS LTDA
AGROPARTES presenta crecimiento en los activos pero a la vez hay

disminucin en las utilidades lo que genera un escenario de destruccin de valor ya que
la rentabilidad se disminuye y erosiona la sustentabilidad de la Organizacin hacia el
futuro (ver tabla 1)
Sin embargo, la Organizacin presenta una capacidad de endeudamiento del

28%, lo cual le permite vislumbrar posibilidades de financiacin alrededor del proyecto
de expansin que disee.
Al revisar la informacin financiera se puede concluir que el momento es

oportuno para emprender actividades y/o proyectos que permitan generar nuevos
escenarios de crecimiento y rentabilidad.
1.2.
Descripcin del entorno
El anlisis econmico del sector de repuestos agrcolas tiene correlacin

positiva con el sector para el cual se demandan estos bienes, el cual es en primera
instancia el mercado agropecuario. A continuacin se puede apreciar las cifras del PIB1
del agro durante 2009 a 2011:
Tabla 3. PIB Sector agricultura, ganadera, caza, silvicultura y pesca. 2009-2011
Fuente: DANE
Se observa que la tendencia del sector es positiva, aumentando en medio de

las dificultades que enfrentan las economas locales y mundiales. El crecimiento del
sector agro genera expectativas positivas para AGROPARTES ya que atender las
necesidades de repuestos dentro del sector.
Al analizar el sector de autopartes en general, se observa que la proyeccin de

1999 hasta 2012 es la siguiente:
PIB: Producto Interno Bruto: expresa el valor monetario de la produccin de bienes y servicios
de demanda final de un pas durante un perodo determinado de tiempo
Grfica 1. Crecimiento autopartes en USD (1999-2012)
Fuente: ASOPARTES
Actualmente se observa dinmica positiva dentro del sector con expectativas

importantes de mejora gracias a los tratados firmados con Estados Unidos y la Unin
Europea, as como los que se encuentran en trmite con pases como Corea del Sur.
Igualmente, desde la caracterizacin del sector se puede revisar la siguiente

informacin
Grfica 2.Encuesta anual de comercio. 2012. Valor de las ventas en miles de USD
Grupos,
clases
comerciales
Nmero de
empresas
Descripcin
Nmero
CIIU Rev.3A.C.
503
Partes piezas y accesorios
4.645
Valor de las
ventas
Partic. en el Partic. en la
sector (%) divisin (%)
4,54
53,91
Valor
4.083.221
Partic. en
Partic. en la
el sector
divisin (%)
(%)
2,88
15,71
Fuente: Dane2
El nmero de empresas del sector asciende a 4645 en todo el pas, facturando

alrededor de 4000 millones de dlares americanos. Las posibilidades de crecimiento de
AGROPARTES son muchas dentro del sector ya que actualmente constituye el 0,11%
del total nacional.
DANE: Departamento Administrativo Nacional de Estadsticas
CAPTULO II. EL PROBLEMA, OBJETIVOS E IMPORTANCIA
2.1. Antecedentes
El problema que se aborda en la investigacin, evidenciado en la disminucin
de algunos indicadores comerciales y financieros, los cuales se han intervenido sin
xito en periodos anteriores con estrategias agresivas de ventas e intentos de gestin
efectiva de costos, deben ser abordados bajo una perspectiva innovadora que responda
a las expectativas del propietario.
La Organizacin ha intentado en periodos anteriores la gestin efectiva de

costos utilizando herramientas como lote optimo econmico o inventario justo a tiempo,
pero a pesar del relativo xito de esas iniciativas, la disminucin de los mrgenes de
rentabilidad (ver tabla1) demanda en la Organizacin una estrategia diferente e
innovadora.
En el captulo I se describen las condiciones que anteceden a este proyecto

desde la perspectiva de la Organizacin (desempeo comercial y financiero) as como
desde los factores econmicos nacionales, indicando disminucin de los ingresos y la
rentabilidad del activo y el patrimonio. Esta situacin no corresponde con la dinmica del
sector ya que se ha logrado disminuir el dao que el contrabando le hace (se estima en
USD 5.000 millones para 20093) y el crecimiento del sector agropecuario ha sido
innegable, situaciones que deberan repercutir positivamente en el desempeo de
AGROPARTES.
Al revisar el desempeo de la Organizacin se observa que el margen bruto se

encuentra alrededor del 40%, el cual supera el promedio del sector (30%). Este
resultado descartara ineficiencias desde la gestin de compras y comercial con relacin
a los precios establecidos y los costos directos. Las deficiencias en la competitividad se
hallan en el componente de gastos ya que la rentabilidad operativa es 10%
aproximadamente, valor que se compara con la estructura de la Organizacin y se
detecta que opera en su mayora con costos fijos, esto es, que las posibilidades de
3
http://www.larepublica.com.co/noticia.php?id_notiweb=28146&id_subseccion=72&template=noti
cia&fecha=2005-02-09_11:59pm
reducir los gastos operativos impactaran el desempeo de manera significativa,

resaltando la posible necesidad de facturar ms productos sin incrementos significativos
de gastos, y de esta manera alcanzar los resultados esperados
. Adems, desde el punto de vista estatal existen importantes proyectos desde

el Gobierno Nacional y Regional con miras a impulsar la capacidad agrcola de nuestro
pas, tales como las locomotoras del progreso4 y los programas de transformacin
productiva5, el cual incluye como un eje a fortalecer el sector de autopartes abordando la
produccin de autopartes y el ensamblaje de vehculos dentro del territorio nacional.
AGROPARTES debe tener en cuenta estas iniciativas que tienen correlacin directa con
su objeto social, respondiendo con un plan de expansin estructurado que combine el
posicionamiento geogrfico en otras reas.
Informe del Presidente de Colombia. Ver en

http://wsp.presidencia.gov.co/Publicaciones/Documents/InformePresidente2011.pdf
5
Programas de transformacin productiva. Ver http://www.ptp.com.co/
2.2.
Planteamiento del Problema
La empresa AGROPARTES & EQUIPOS Ltda identifica los avances en la

competitividad del pas, que tocan indudablemente el fortalecimiento tecnolgico de los
sectores productivos, principalmente el agrcola, el cual ha sido establecido como uno
de los ejes de las llamadas locomotoras del progreso, por el Presidente Colombiano
Juan Manuel Santos. Por sus caractersticas en ventas y nmero de empleados se
categoriza como una pequea empresa y hacen parte de las PYMES, apuesta
permanente de todos los Gobiernos Latinoamericanos.
La importancia de las PYMES se encuentra bien definido por Quevedo (2009):
Las pequeas y medianas empresas (PYMES) han sido

consideradas como factor determinante para cualquier tipo de
economa dado su destacado papel dentro del proceso de
desarrollo por su contribucin al producto interno bruto (PIB); valor
agregado; distribucin del ingreso; productoras de bienes de
consumo para el mercado interno; y su gran aporte a la generacin
de
empleo.
Ellas
representan
en
el
universo
empresarial
aproximadamente el 80% de las organizaciones productivas

existentes, las cuales generan ms del 50% del empleo del planeta
En Colombia, las pequeas y medianas empresas representan el
94% de las empresas del pas, generan el 25% de los puestos de
trabajo de la empresa privada nacional, originan ms del 40% de la
produccin total de bienes y servicios, participan con el 32% de las
exportaciones manufactureras, contribuyen con el 30% de las
importaciones de materia primas, pagan 44% de los trabajos
realizados por terceros, en el sector industrial ocupan el 52% de la
mano de obra y representan 29% de las inversiones que realiza la
industria. Como puede observarse, el aporte de estas unidades
empresariales ha sido de suma importancia convirtindolas en
elemento clave del desarrollo socioeconmico del pas. (Quevedo,
2009 P 42)
A pesar que la compaa viene presentando indicadores positivos de liquidez al

final del periodo 2012, el cual fue determinado a travs de una investigacin y anlisis
en los estados financieros por zonas o regin, se evidencia la necesidad de mejorar la
rentabilidad y aumentar el posicionamiento en el mercado, por lo que las rentabilidades
y mrgenes de ganancia son muy bajos versus los indicadores de liquides.
Tabla 4. Indicadores Financieros
Indicadores
2.011
2.012
Junio 2.013
Razon Corriente
$
3,64 $
3,54 $
5,15
Margen Bruto
41,47%
42,78%
54,29%
Margen Operacional
10,85%
9,89%
25,01%
Margen Neto
6,01%
4,97%
16,28%
Rentabilidad del Patrimonio
5,21%
3,76%
6,01%
Rentabilidad del Activo
3,83%
3,09%
4,62%
Fuente: Calculos realizados por los autores segn Estados Financieros
AGROPARTES ha identificado que en aras de mejorar su desempeo trabaja

alrededor de la expansin en zonas geogrficamente cercanas y en el fortalecimiento de
las capacidades de sus vendedores para reconocer oportunidades de negocio y
comunicarlas oportunamente a la Gerencia para que las evale. Sus factores crticos de
xito son:
Identificar oportunamente zonas geogrficas y/o clientes con proyectos

que involucren la adquisicin de productos.
Establecer relaciones bilateralmente beneficiosas con proveedores y

asegurar precios competitivos con financiacin.
Mantener al personal capacitado en tcnicas efectivas de ventas y

asesora en proyectos agrcolas.
La empresa analizando la proporcin de los ingresos distribuidos por zonas

geogrficas, observa que la participacin de la regin Caribe en las ventas es baja,
siendo esta zona, una de las ms importantes en el sector agrcola de Colombia; lo
anterior por su capacidad productiva y por la cercana con las salidas al mar (puertos),
siendo este ltimo uno de los ejes de la competitividad y la globalizacin, situacin que
puede ser mejorada por medio de una estrategia de expansin del negocio con la
creacin y puesta en marcha de un punto de venta adicional, y por directrices de la

gerencia y en funcin de un estudio de mercado preliminar realizados, ms
precisamente en el Municipio de Fundacin departamento del Magdalena, conocido
como la segunda ciudad en importancia de la jurisdiccin despus de su capital el
Distrito Portuario, Histrico
y Turstico de Santa Marta y epicentro de actividades
productivos del campo.
Grfica 3. Ubicacin Geogrfica del Municipio de Fundacin Departamento del Magdalena.
Fuente: GOOGLE Maps. 2013
Partiendo de esas implicaciones, este estudio servir de apoyo y hoja de ruta

para la toma de decisiones del siguiente interrogante o formulacin del problema:
Cul ser el plan de Negocios que permita a AGROPARTES & EQUIPOS

LTDA logar sus objetivos de expansin atendiendo los requisitos de costo, tiempo,
inversin y rentabilidad establecidos por la Gerencia?
La eleccin de disear un Plan de Negocios donde se definan Estudio de

Mercado, Ingeniera del Proyecto, Estudio Organizacin y Legal, Proyeccin Econmica
y Financiera y por ltimo la Evaluacin Financiera tiene como objetivo fundamental la
maximizacin del valor de la empresa a travs de la optimizacin del costo de
financiacin, asegurando niveles ptimos de liquidez y funcionamiento operacional. En
este sentido, el tipo y el tamao de la empresa entre algunos factores internos as como
el sector y dems factores externos, podran dificultar la aplicacin de un modelo
estndar. El conocimiento de las condiciones econmicas, fuentes de recursos y su
correspondiente costo de oportunidad, permitirn el profundo anlisis y en ltimas, el
diseo de la propuesta que mejor se adapte a las circunstancias concretas y reales de la
empresa.
2.3.
Objetivos
2.3.1. Objetivo General
Disear un plan de Negocios que le permita a AGROPARTES & EQUIPOS

LTDA logar sus objetivos de expansin atendiendo los requisitos de costo, tiempo,
inversin y Rentabilidad establecidos por la Gerencia.
2.3.2. Objetivos Especficos
Dictaminar la situacin actual de la Empresa AGROPARTES &
REPUESTOS Ltda.
Elaborar el estudio de mercado para la expansin
Planificar el proceso de expansin especificando Ingeniera del Proyecto,
Estudio legal y Organizacional.
Evaluar la viabilidad financiera del plan de expansin calculando
indicadores relevantes al proceso.
2.4.
Justificacin
El Gobierno Nacional impulsa proyectos agrcolas desde diversas reas y

cultivos, fortaleciendo la autosuficiencia alimentaria que ha caracterizado a nuestro pas
y amplindola a productos bioenergticos como palma
y maz. Para tal fin ha
establecido la locomotora de la agricultura y pretende en los prximos ocho aos

aumentar significativamente la capacidad agrcola de nuestro pas. En medio de estas
iniciativas se circunscribe la idea de disear un Plan de Negocios que permita
la
expansin de la Empresa Agropartes & Equipos Ltda. Logrando el ingreso a un nuevo

mercado (Detallista) en un municipio como Fundacin Magdalena, lograra que aumente
su posicionamiento en el mercado, avanzar en un eslabn ms de la cadena de
comercializacin y a su vez mejorar los resultados de cada ao, incrementos por ende la
rentabilidad y la generacin de valor. Al analizar la informacin externa e interna
disponible que tienen relacin con la temtica se puede establecer vnculos importantes
entre el plan propuesto y la pertinencia, oportunidad y mejora en el retorno del mismo.
Lo anterior se logra con el diseo y aplicacin de un adecuado modelo de negocio,
segn lo requiera el entorno y las partes de inters en la esfera del negocio que
desarrollen. Por otro lado la investigacin es pertinente, pues que la empresa reforzar
su poltica de calidad en que viene empeada, contando con criterios financieros a la
hora de la toma de decisiones, minimizando de este modo el riesgo.
El proyecto se sustenta en las cifras del sector de partes piezas, tomado de la

encuesta anual de comercio, donde el sector contribuye con remuneraciones al personal
de USD 345 millones y ocupa alrededor de 31.000 personas a nivel nacional. Una
estrategia de crecimiento organizacional en un sector que es intensivo en personal
(vendedores, tcnicos de posventa, asesores y supervisores) traer movilidad social y
oportunidades de mejoramiento a zonas rurales, espacios geogrficos sensibles en
torno a oportunidades laborales y al desarrollo de estrategias comerciales de calidad.
A continuacin la informacin tomada de la pgina del DANE:

Tabla 5. Encuesta anual de comercio. Remuneracin en miles de USD
1.1a Colombia. Resumen de las principales variables,
Segn grupos y clases comerciales
Sector Comercio
Total nacional**
2012/pr***
(continuacin)
Grupos,
clases
comerciales
Descripcin
Valor
CIIU Rev.3A.C.
503
Personal ocupado 2012

Personal total b
Remuneracin
345.410
Partic.
Partic. en
en
el la divisin
sector
(%)
3,89
30,20
Nmero
31.777
Partic. en Partic. en
el sector la
(%)
divisin
3,94
33,80
Fuente: DANE
La investigacin sin lugar a dudas ayudar a resolver un problema real en el

entorno organizacional, y servir como herramienta de consulta para futuros proyectos
de expansin en el sector de repuestos agropecuarios as como para el anlisis de las
variables que intervienen en el proceso.
Como proceso de investigacin tambin podr ser aplicado como consulta para
el estudio de procesos de expansin en otros escenarios regionales as como en otras
empresas
CAPTULO III. MARCO TERICO
La bsqueda en la mejora del desempeo organizacional requiere el diseo de

propuestas bien estructuradas y soportadas en modelos reconocidos. A su vez, el
desarrollo de las mismas debe ser organizado y tener en cuenta los factores adecuados
para convertir las oportunidades en realidades y las debilidades en fortalezas. Estas
actividades se ejecutan dentro del marco conocido actualmente como plan de
empresas, modelo de negocios o plan de negocios.
3.1. El plan de negocios

De acuerdo al libro Plan de Negocios6, se concibe como un modelo que inicia
en la definicin de la idea hasta la forma de llevarla a la prctica (Naveros Arrabal &
Cabrerizo, 2012), abarcando importantes aspectos como:
Estudio o investigacin de mercado.

Plan comercial de marketing.
Plan de produccin
Plan de recursos humanos
Plan financiero
Plan jurdico.
El modelo de plan de negocios, el cual nos obliga a pensar de forma
disciplinada, si queremos hacer un trabajo intelectual serio (Gonzalez, 2010) nos invita
a desarrollar la visin con estructura, esto es, a llevar a cabo ideas con claridad,
integralidad y estructura financiera.
El
modelo
de
plan
de
negocios,
trabajado
en
Organizaciones
independientemente de su tamao o del sector donde se encuentran, provee un marco

claro para disear y ejecutar ideas de negocio, ya sean empresas que se van a crear o
proyectos que deben ser estudiados y reestructurados para atender condiciones nuevas
como son la expansin a nuevos mercados o la reformulacin de objetivos
empresariales.
6
Jose Antonio Naveros Arrabal, Mara del Mar Cabrerizo Dumont
3.2. Objetivos del plan de negocios
El plan de negocio sirve para estructurar una propuesta emprendedora que

trasciende los supuestos identificando claramente aspectos tan importantes como la
naturaleza del negocio a ejecutar, expectativas del empresario, condiciones del mercado
y del producto a comerciar.
El plan de negocios rene en un documento toda la informacin necesaria
para valorar un negocio y establecer los parmetros generales para ponerlo en marcha.
(Basantes, 2012). Esta informacin servir para que una buena idea pueda demostrar
que es capaz de generar valor desde el punto de vista de quien est interesado en
financiarla.
Los planes de estudio responden bsicamente a cuatro objetivos (Stutely,

1999):
Ilustracin 2. Objetivos del plan de negocios
Fuente: Plan de negocios. La estrategia inteligente

3.3. Ventajas del plan de negocios
El plan de negocio es uno de los documentos ms relacionados al desarrollo de

iniciativas de negocio, solicitado por inversionistas o grupos de inters alrededor de la
iniciativa propuesta. Contar con un plan de negocio asegura que analizamos nuestra
propuesta a detalle, por lo tanto tiene grandes posibilidades de xito ya que para su
desarrollo tuvimos que analizar que realmente el producto y/o servicio que estamos
proponiendo tiene un mercado dispuesto a adquirirlo,
que es rentable su
comercializacin y que vamos a operar y administrar la empresa o negocio de forma tal,

que aseguramos su xito a travs del tiempo, lgico que todo lo anterior respaldado con
informacin y detalle (Viniegra, 2007).
El objetivo del plan de negocio es ofrecer una base slida para la toma de
decisiones, ofreciendo certidumbre y ubicando la idea de negocio en un espacio
temporal y geogrfico, y a la vez indicando la cantidad de recursos a requerir y la
relacin entre estos y los beneficios proyectados en escenarios viables y tangibles.
Dentro de las ventajas que se obtienen al realizar un plan de negocio se

destacan los siguientes:
Ilustracin 3. Ventajas del plan de negocios
Fuente: Plan de negocios. Esteban Basantes
Este modelo ha sido utilizado por muchos proyectos empresariales, de los

cuales se relacionan los siguientes:
Plan de negocios, Tesis de grado presentada por Esteban Basantes.

Universidad de Quito. 2012
Plan de negocios para venta de ropa femenina online, tesis profesional

presentada por Karime Hennet Caram Hernandez. Universidad de las
Amricas. 2013
Plan de empresa7, Centros europeos de empresas innovadoras
Plan de negocios para la creacin de una cadena de comidas rpidas a

base de soya, tesis profesional presentada por Amieva Guevara Marcial
y Sada Ainslie Hector. Universidad de las Amricas. 2011.
3.4. Estructura del plan de negocios
Para lograr el xito de un plan de negocios se deben tener en cuenta por lo

menos los siguientes factores8:
Cada unidad de negocio debe producir ganancias.
Reducir al mximo los costos.
Crear nuevos productos y mantener la calidad de los mismos.
Tener clientes leales
Crear y mantener clientes satisfechos.
Para la inclusin de todos estos factores, un plan de negocio debe

estructurarse en una serie de planes individuales que incluyen los siguientes aspectos
(Viniegra, 2007):
Descripcin general de la empresa: Ofrece informacin como la historia,

objetivos y composicin de la Organizacin. Dicha informacin debe
http://planempresa.redceei.com/
Steve Ma Reyna. Key success factor for small business. http://www.powerhomebiz.com
facilitar su diferenciacin de otras.
Plan del producto y/o servicio: Identifica los aspectos relevantes del
producto como caractersticas, evaluacin y diferenciacin de la oferta
actual
Plan de ventas o mercadeo: Describe como el producto se va a llevar al

mercado. Debe asegurar una adecuada estrategia de comercializacin.
Plan administrativo: Detalla el funcionamiento de la Organizacin en el

desarrollo de las actividades. Incluye aspectos de personal, control, as
como procesos misionales y de apoyo.
Plan Operativo: Se refiere al detalle de los procedimientos requeridos

para la puesta en marcha del plan.
Plan financiero: Establece los recursos financieros requeridos por el

proyecto, las fuentes de financiacin y las utilidades esperadas del
proyecto.
Plan legal: Identifica todos los requisitos establecidos por la Ley y como
se asegurar el cumplimiento de los mismos.
3.5 Diseo del plan de negocio
Para la construccin del plan de negocio se inicia con el anlisis de las

caractersticas del entorno, siendo este el primer requisito para ubicar la empresa dentro
el contexto que la rodea, conocer la situacin de la industria o sector a que pertenece
con sus debilidades y fortalezas, as mismo saber las amenazas que la asechan y las
oportunidades que tiene y que debe aprovechar, antes que la competencia lo haga.
(Carrillo, 2002).
Posterior al anlisis del entorno, se realizar un anlisis FODA9 , lo cual nos
permitir alcanzar una visin ms precisa de la Organizacin y de esta manera precisar
los objetivos. Los objetivos integraran las reas de la Organizacin (plan de ventas,
administrativo, operativo, legal y financiero).
La matriz FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
dbiles que en su conjunto diagnostican la situacin interna de una organizacin, as

como su evaluacin externa; es decir, las oportunidades y amenazas (Talacn, 2008).
La matriz FODA es una herramienta que permite establecer los puntos a intervenir en
medio de las estrategias propuestas.
Dichos puntos a intervenir sern revisados en una investigacin exploratoria

que precede la aplicacin del concepto de marketing y a la vez disminuye el riesgo en la
toma de decisiones con relacin al mercado basados en la intuicin (Ferr Trenzano &
Ferr Nadal, 1997). Dicho proceso se compone de los siguientes pasos:
Formulacin del problema

Proyecto de investigacin
Estudio cualitativo
Estudio cuantitativo
Conclusiones
La realizacin de un estudio de mercado utiliza importantes conceptos de reas

como la estadstica en el tamao y escogencia de la muestra, as como de la aplicacin
de instrumentos y su respectiva tabulacin involucrando a clientes, competidores,
potenciales clientes y grupos de inters con el objetivo de identificar las ventajas y
desventajas alrededor del producto. De igual manera, deben balancearse ptimamente
la informacin cuantitativa y cualitativa para ofrecer un resultado ponderado y valioso.
El estudio de mercado ofrece informacin valiosa para el proceso de mercadeo,

cuyo objetivo es crear los productos adecuados para quien los necesita y los puede
comprar en las condiciones en que se les ofrece (Ferr Trenzano & Ferr Nadal, 1997).
Al establecer la viabilidad del producto y la forma de comercializarlo, se

determinaran los procesos y sus respectivos procedimientos para llevar a cabo el
proyecto. Lo anterior atendiendo a estructuras eficientes que respondan a las
particularidades del contexto y a los elementos competitivos de la propuesta.
Toda la idea y su desarrollo se calcula bajo criterios financieros con el nimo de

verificar su viabilidad (Stutely, 1999). Los inversionistas le imponen a los proyectos
condiciones que deben tenerse en cuenta en el diseo de los mismos. De lo contrario,

no podra llevarse a cabo y todo el trabajo podra quedar inconcluso o archivado.
Dichos objetivos deben operar en funcin a escenarios reales que visualizan a

corto y largo plazo las actividades a realizar. Este plan deber incluir la gestin de los
riesgos inherentes al mismo y consolidar en la evaluacin financiera que mnimo debe
incluir proyeccin de ventas, anlisis de costos y el punto de equilibrio as como la
probabilidad de su ocurrencia.
Con respecto al componente de gestin financiera, se hace inicialmente

referencia al concepto de Gestin o Administracin que de acuerdo con Stephen P.
Robbins (2005), la definen como la coordinacin de las actividades de trabajo de modo
que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas
(p.8). Dicha gestin involucra factores como rentabilidad, apalancamiento, inversiones a
realizar y liquidez requerida. Estos factores se evalan utilizando como base el flujo de
de caja del proyecto.
La estructura general de un flujo de caja est compuesta por las siguientes

partidas, que se muestran en el cuadro siguiente, cabe sealar que esta estructura
general normalmente aplica para el flujo de caja del periodo 1 al (n-1), es decir para el
F1 al Fn-1:
Tabla 6. Modelo de flujo de caja

(+)
Ingresos de Operacin
Gastos de Fabricacin
Costos Variables de Operacin
Gastos de Comercializacin
Costos Fijos de Operacin
Gastos de Distribucin
Utilidad Operacional
Gastos Generales de la Operacin (Otros gastos de fabricacin)
()
Utilidad Bruta
Gastos de Marketing y Publicidad
()
Gastos de Administracin
()
Gastos de Sistemas y Comunicacin
()
Otros gastos
()
Intereses Crdito
()
Depreciacin de activo fijo
()
Amortizacin de Activos Nominales
()
(+) / () Utilidad / perdida por Venta de Activo
Utilidad Antes de Impuesto (U.A.I.)
Impuestos
()
Utilidad Despus de Impuesto (U.D.I.)
Depreciacin de activo fijo
(+)
Amortizacin de Activos Nominales
Se reversan con signo cambiado
(+)
() / (+) Utilidad / perdida por Venta de Activo
Valor de salvamento del activo
(+)
Amortizaciones Crdito
()
Egresos no afectos a impuesto (Re-inversiones por reemplazo de equipamiento)
()
()
()
Flujo de Caja Neto
Fuente: (Navas, Marco, 2004). Curso de Preparacin y Evaluacin de

Proyectos, Ingeniera Civil Industria, Universidad de Atacama. Presentacin
Unidad I, pgina 36.
Debe tener presente que el flujo de caja del momento cero integra todas las
inversiones actualizadas a dicho periodo (con signo negativo) y todas las fuentes de
financiamiento definidas (con signo positivo), la diferencia producida en el flujo de caja
neto del periodo cero (F0) corresponder al capital propio colocado o asignado al
proyecto. Como se dar cuenta, este flujo de caja corresponde al flujo de caja del
proyecto financiado (ya que incorpora el financiamiento).
Por otra parte, el flujo de caja del periodo n (Fn), dependiendo del mtodo
utilizado para el clculo del valor de desecho, incorporar la recuperacin del capital de
trabajo. Finalmente, el flujo de caja Fn, ltimo flujo de caja del proyecto, incorporar el
valor de desecho del proyecto despus de impuesto.
El mtodo del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera
por su fcil aplicacin y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se
transforman a pesos de hoy, y as puede verse fcilmente si los ingresos son mayores
que los egresos. Cuando el VPN es menor que cero implica una prdida a una cierta
tasa de inters o por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia.
Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente. La condicin
indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la comparacin
igual nmero de aos, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como
base el mnimo comn mltiplo de los aos de cada alternativa.
La Tasa Interna de Rentabilidad es aqulla tasa que est ganando un inters

sobre el saldo no recuperado de la inversin en cualquier momento de la duracin del
proyecto, esta se calcula tomando el Flujo de Caja Neto generados a valor presente con
una Tasa de Inters de Oportunidad que para un Plan de Negocios la recomendada es
el Costo Promedio de Capital.a travs de indicadores ya estandarizados como
mrgenes brutos, operativos y netos, ROI, ROE, VPN, TIR y otros diseados a la
medida de la Organizacin
CAPTULO IV. DIAGNOSTICO
4.1 Diagnostico operacional
Desde el punto de vista operativo la Organizacin no tiene informacin acerca

del desempeo de los empleados que nos permita establecer con claridad el nivel en
que se encuentra. Sin embargo, se pueden identificar algunos aspectos aplicando un
diagnstico de gestin comercial que nos permita identificar las fortalezas y debilidades
del personal en un ejercicio evaluativo a nivel interno.
Para lograr este objetivo se aplicar la herramienta diagnostico comercial

propuesta por el CEEI10 digitando la informacin correspondiente a 2013. Los resultados
son los siguientes:
10 CEEI: Centro Europeo de Empresas Innovadoras.

http://ceeialcoi.emprenemjunts.es/index.php?cm=-1
Tabla 7. Resultados diagnostico comercial AGROPARTES 2013
Fuente: AGROPARTES Y EQUIPOS
En el diagnostico se pueden identificar los siguientes factores:
Lento crecimiento y calidad de los clientes nuevos que consigue en las regiones
que actualmente atiende (bajo promedio operaciones clientes nuevos y promedio
importe)
Bajo nivel de reclamaciones e insatisfaccin
Alto costo para consecucin de clientes nuevos en el sector en el que se

encuentra (USD100) para promedio de venta de USD1.500
Baja proporcin de clientes nuevos sobre el total (10%). Lo anterior teniendo en

cuenta el crecimiento del sector.
Se concluye del anlisis de la herramienta propuesta que la Organizacin

presenta buenos niveles de ventas y satisfaccin pero la ubicacin geogrfica en la que
se encuentra est saturada y la gestin operativa es ineficiente ya que el crecimiento en
clientes nuevos es bajo y el costo para conseguirlos es alto.
La gestin operacional de AGROPARTES se desarrolla dentro de niveles

ptimos de desempeo evidenciado en el cumplimiento de los requerimientos realizados
por clientes y terceros. Los informes de ventas y financiero son entregados y analizados
oportunamente, segn informacin entregada por su Gerente.
4.2. Diagnostico administrativo (organizacional)
Para realizar el diagnostico administrativo se utilizaron dos herramientas, la

matriz FODA y el anlisis de factores crticos de xito. A continuacin los resultados de
los instrumentos:
Tabla 8. Matriz FODA
Fortalezas
Oportunidades
Conocimiento del sector
Crecimiento de sectores
correlacionados positivamente con el
nuestro
Trayectoria de la Organizacin
Excelentes relaciones con proveedores
Oportunidades de financiacin con

tasas de inters subsidiadas por el
Gobierno
Debilidades
Amenazas
Carece de personal capaz de gestionar

proyectos
Zonas geogrficas apartadas para

atender
Estructura administrativa excesivamente

plana
Baja disponibilidad de personal

capacitado
Fuente: Elaboracin propia
El resultado de la matriz FODA recoge los hallazgos anteriormente

relacionados destacando el conocimiento del sector y las excelentes relaciones con
proveedores como fortalezas de la Organizacin, as como las oportunidades ya
descritas, dirigiendo las estrategias hacia la bsqueda de nuevos espacios geogrficos
de mercado con el fin de aumentar la rentabilidad aprovechando las oportunidades que
el Estado les ofrece a los agricultores, presentndole a los ltimos la tecnologa
adecuada y el soporte oportuno para alcanzar sus metas.
Adems de la revisin de componentes a travs de la matriz FODA se

identificaron los aspectos ms relevantes en entrevistas con el personal de
AGROPARTES. En las entrevistas se realizaron preguntas abiertas, cruzando las
respuestas entre reas para asegurar su veracidad. Los resultados se organizaron y
resumieron atendiendo los criterios bsicos de factores crticos de xito:
Tabla 9. Resultados entrevistas al personal de AGROPARTES Y EQUIPOS
Nro
Factor Crtico de xito
Estado
Liderazgo
El propietario es reconocido como el Lder de

la Organizacin. Su estilo de liderazgo es
participativo, fomentado el dialogo abierto
hacia la solucin de problemas
Educacin y entrenamiento de El personal es formado regularmente en las

equipo
caractersticas de los productos. La formacin

en tcnicas efectivas de venta se realiza
peridicamente
Soporte de la Alta Direccin
La
estructura
organizacional
es
plana
facilitando el acceso a directivos. El apoyo del

Gerente al personal y a los procesos es
permanente
4
Metas y objetivos claros
Se establecen metas anuales, mensuales y

semanales. En el ltimo ao, las metas se
alcanzaron con dificultad, aun teniendo en
cuenta que se proyectaron menos ingresos por
saturacin del mercado actual
Compromiso y motivacin de La mayora del personal tiene ms de cinco

equipo
aos en la Organizacin. El clima laboral es

excelente y la motivacin del personal hacia el
logro de las metas es evidente.
Comunicacin
La comunicacin es permanente (va telefnica
interdepartamental
correo
electrnico).
El
tamao
de
la
Organizacin facilita la comunicacin oportuna

7
Cooperacin
Las reas de la Organizacin se colaboran en
interdepartamental
cuanto
es
requerido.
El
apoyo
los
compaeros hace parte de la cultura de la

Organizacin
8
Orientacin
satisfacer
cliente
al Toda la Organizacin atiende al cliente con

esmero y atencin. El porcentaje de prdida de
clientes es bajo.
Fuente: AGROPARTES Y EQUIPOS
De las entrevistas se identifican dos factores que requieren intervencin, los

cuales son:
No se lleva registro detallado de las formaciones recibidas.
Los empleados manifiestan la dificultad para crecer en el mercado

actual. Los resultados para conseguir nuevos clientes o mayores ventas
en los clientes actuales son muy bajos. De hecho, manifiestan
verbalmente que AGROPARTES debera extender su posicionamiento
geogrfico hacia Magdalena, el cual tiene buenas plazas y no hay
empresas del sector atendindolas directamente.
4.3 Diagnostico comercial
Por otra parte, el resultado del estudio de mercado realizado por

AGROPARTES (ver Captulo VI. Estudio de mercado) arroj importantes conclusiones:
El potencial del mercado ubicado en la poblacin de Fundacin es muy

relevante en la medida que el 75% de los usuarios de las autopartes las
compras fuera de la poblacin, seal clara de la necesidad de un punto

de venta en esta localidad.
La proyeccin que tiene la poblacin dentro del Departamento del

Magdalena, la cual la ubica en importancia en el segundo puesto, slo
superada por la capital del Departamento.
El alto nmero de Organizaciones que requieren los servicios de

AGROPARTES y la cantidad de vehculos (alrededor de 300).
Las expectativas de crecimiento econmico por encima del 8%, segn

informacin de la Secretara de Hacienda Municipal.
4.4. Diagnostico financiero
Desde la revisin del Estado de Resultados (ver tabla 1) se identifica que la

utilidad neta presenta una disminucin del 25% con relacin al ao anterior, generado
en gran proporcin por la disminucin de las ventas en USD 50.000, indicador de la
necesidad de incursionar en nuevos escenarios ratificando el diagnostico comercialfortaleciendo los ingresos como principal fuente de recursos internos para satisfacer las
necesidades del inversionista y la Organizacin
Desde el Balance General (ver tabla 2)
se establece que AGROPARTES
presenta crecimiento en los activos pero a la vez hay disminucin en las utilidades lo
que genera un escenario de destruccin de valor ya que la rentabilidad se disminuye y
erosiona la sustentabilidad de la Organizacin hacia el futuro (ver tabla 1). Sin embargo,
la Organizacin presenta una capacidad de endeudamiento del 28%, lo cual le permite
vislumbrar posibilidades de financiacin alrededor de las iniciativas que considere
pertinentes.
4.5. Diagnostico legal
En Colombia se identifican en el Cdigo de Comercio, Estatuto Tributario y

normatividad contable los requisitos generales para la creacin y operacin optima de
las Organizaciones Comerciales. Se destacan los siguientes:
Registro nico Tributario: Emitido por la DIAN11 y su objetivo es

identificar plenamente la Organizacin. AGROPARTES tiene este
documento registrado y actualizado.
Libros Oficiales: Deben estar registrados e impresos los libros mayores,

diario e inventario, as como el libro de actas, las cuales deben
realizarse por lo menos una vez al ao. Todos estos documentos se
encuentran impresos y al da.
Estados Financieros: Deben elaborarse y firmarse Estados Financieros

Bsicos (Balance General, Estado de Resultados, Estado de Cambio en
la Situacin Financiera, Flujo de Caja y Estado de Cambio en el
Patrimonio) por lo menos una vez al ao con corte a diciembre 31. Los
estados financieros han sido elaborados, firmados y contienen las
correspondientes notas a los estados financieros.
Cmara de Comercio: AGROPARTES mantiene actualizado el registro

mercantil as como el registro del establecimiento de comercio.
Contratos de trabajo y documentos de gestin de personal: La

Organizacin mantiene contratos de trabajo con el personal directo, los
cuales estn afiliados al rgimen de seguridad social vigente. Los
documentos como reglamento de trabajo y comits paritario de salud
ocupacional estn creados y en funcionamiento.
Documentos de importacin: Toda la mercanca importada se ha

tramitado conforme a la legislacin vigente. No se evidencian pago de
sanciones ni perdida de mercancas por omisiones o errores en el
proceso de ingreso al pas.
Polticas de buen gobierno y control interno: La Organizacin tiene

polticas de buen gobierno que responden a criterios de equidad y
respeto, pero no han sido documentadas. Los controles estn
implementados pero no se han documentado.
11
Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales
CAPTULO V. ESTUDIO DE MERCADO
5.1. Datos personales
NOMBRE NEGOCIO
: AGROPARTES Y EQUIPOS LTDA
REPRESENTANTE LEGAL
: GUIDO MIRANDA HOYOS
CIUDAD
: BARRANQUILLA
DEPARTAMENTO
: ATLNTICO
ACTIVIDAD DESARROLLADA: IMPORTACIN Y COMERCIALIZACIN AL

POR MAYOR DE PIEZAS DE RECAMBIO Y
...REPUESTOS
DE
MAQUINARIA
...AGRCOLA
5.2. Anlisis Econmico Del Sector de repuestos agrcolas
El anlisis econmico del sector de repuestos agrcolas tiene correlacin

positiva con el sector para el cual se demandan estos bienes, el cual es en primera
instancia el mercado agropecuario. A continuacin se revisan las cifras del PIB12 del
agro durante 2009 a 2011:
12
PIB: Producto Interno Bruto: expresa el valor monetario de la produccin de bienes y servicios
de demanda final de un pas durante un perodo determinado de tiempo
Tabla 10. PIB Sector agricultura, ganadera, caza, silvicultura y pesca. 2009-2011
Fuente: DANE
Se observa que la tendencia del sector es positiva, aumentando en medio de

las dificultades que enfrentan las economas locales y mundiales. El crecimiento del
sector agro genera expectativas positivas para AGROPARTES ya que atender las
necesidades de repuestos dentro del sector.
Al analizar el sector de autopartes en general, se observa que la proyeccin de

1999 hasta 2012 es la siguiente:
Grfica 4. Crecimiento autopartes en USD (1999-2012)
Fuente: ASOPARTES
Actualmente se observa dinmica positiva dentro del sector con expectativas

importantes de mejora gracias a los tratados firmados con Estados Unidos y la Unin
Europea, as como los que se encuentran en trmite con pases como Corea del Sur.
5.2.1. Tamao del mercado
Igualmente, desde la caracterizacin del sector se puede revisar la siguiente

informacin
Grfica 5. Encuesta anual de comercio. 2012. Valor de las ventas en miles de USD
Grupos,
clases
comerciales
Nmero de
empresas
Descripcin
Nmero
CIIU Rev.3A.C.
503
Fuente: Dane
4.645
Valor de las
ventas
Partic. en el Partic. en la
sector (%) divisin (%)
4,54
53,91
Valor
4.083.221
Partic. en
Partic. en la
el sector
divisin (%)
(%)
2,88
15,71
13
El nmero de empresas del sector asciende a 4645 en todo el pas, facturando

alrededor de 4000 millones de dlares americanos. Las posibilidades de crecimiento de
AGROPARTES son muchas dentro del sector ya que actualmente constituye el 0,11%
del total nacional. Este valor incluye todos los sectores autopartistas y se requiere
establecer un mtodo para determinar el valor correspondiente a repuestos de
maquinaria agrcola.
5.2.2. Mercado Objetivo
5.2.2.1. El mercado total: Costa Caribe
El mercado objetivo de AGROPARTES y EQUIPOS lo constituyen las personas

naturales o jurdicas que utilizan maquinarias agrcolas e industriales, demandando
repuestos para las mismas en las marcas Ford, New Holland, John Deere o Massey
Ferguson.
A pesar que importantes entidades como el Banco de la Republica emite su

boletn econmico regional para la Costa Caribe, el DANE y su encuesta anual de
comercio y encuesta nacional agrcolas, o gremios como ASOPARTES y su revista
autos y partes; no se encuentra informacin detallada del sector autopartista de equipos
13
DANE: Departamento Administrativo Nacional de Estadsticas
agrcolas para la Costa Caribe, as que se realizaran correlaciones bsicas con

informacin base del sector agrcola, demandantes de los vehculos a los que brinda
soporte AGROPARTES y EQUIPOS.
De esta forma, los equipos son utilizados ampliamente en los sectores

agrcolas de diferentes subsectores y su potencial de mercado estara relacionado con
la capacidad productora agrcola de la regin, la cual se detalla a continuacin:
Tabla 11. Superficie de uso de suelo en Costa Caribe por departamento (2009)
Subtotal
Departamento Agrcola
Pecuario Agropecuario
Atlntico
257.865
13.623
244.241
Bolvar
1.309.537
96.350
1.213.187
Cesar
1.792.349
192.608
1.599.742
Crdoba
1.794.310
124.395
1.669.916
Guajira
1.592.494
16.177
1.576.317
Magdalena
1.499.170
105.300
1.393.870
Sucre
810.507
73.455
737.053
Fuente: Encuesta nacional agropecuaria 2012. DANE
Bosques
Otros
8.652
11.013
80.273
65.918
105.662
46.732
12.149
78.243
20.872
45.946
89.023
32.079
4.230
66.052
Subtotal
Superficie
277.530
1.455.727
1.944.743
1.884.703
1.659.312
1.620.272
880.790
Es importante resaltar que el sector pecuario est principalmente dedicado a la

ganadera y dentro de este, se requieren altas cantidades de pasto de corte, el cual
demanda equipos agrcolas para su manejo.
La informacin anterior fue utilizada por la empresa consultora contratada por

AGROPARTES para el clculo del tamao del mercado, la cual estim:
Un tractor en promedio atiende una zona de 100 hectreas

aproximadamente. Para el sector pecuario se estima una zona de 200
hectreas.
El precio promedio de un tractor es de USD16.000
El mantenimiento promedio de dichos tractores es alrededor del 5% por

ao.
Los resultados de los clculos son los siguientes:

Tabla 12. Clculos estimados mercado objetivo
Agrcola
Detalle
Pecuario
Subtotal Agropecuario
Total Zona Regin Caribe

(hectreas)
621.908
8.434.326
Hectreas atendidas por

tractor
100
200
6.219
42.172
48.391
16.000
16.000
16.000
Total Valor Maquinaria

Estimada
99.504.000
674.752.000
774.256.000
Factor mantenimiento
anual
5%
5%
5%
Tamao mercado estimado

4.975.200
33.737.600
Fuente: AGROPARTES y EQUIPOS
38.712.800
Maquinaria utilizada
promedio
Vr. Promedio Maquinaria
9.056.232
El valor del mercado en la Regin Costa Caribe, calculado por la empresa consultora
arroj un resultado de USD38.712.800, correspondientes al 0,96% del mercado total
autopartista, cifra considerada por la direccin de AGROPARTES como un estimado
confiable para la proyeccin de ingresos y escenarios de venta.
Adems, el mercado total o mercado meta ser segmentado bajo dos criterios:
Criterios geogrficos: Se utilizaran los departamentos para diferenciar

las regiones a atender en la Costa Caribe, iniciando con el
departamento del Magdalena (ubicado en Fundacin) y expandindose
hasta alcanzar toda la Costa Caribe.
Uso del producto: Se diferencian tres aspectos para caracterizar cada

uno de los clientes potenciales de AGROPARTES:
o
Grandes compradores, mayoristas distribuidores
Grandes compradores, usuarios finales
Pequeos compradores, usuarios finales
5.2.2.2. rea de Fundacin (Magdalena)

Si bien la capital de Magdalena es la ciudad de Santa Marta, el tipo de producto a
comercializar requiere la ubicacin en zonas rurales de dinmica y relevancia. En el
departamento del Magdalena se ha ubicado el municipio de Fundacin.
El municipio de Fundacin adquiri su vida administrativa al desmembrarse del

municipio de Aracataca, y elevado a la categora de municipio a travs de la ordenanza
N 047 del 4 de Junio de 1945. Esta ordenanza fue aprobada por la Asamblea
Departamental, siendo entonces Presidente el Doctor Rafael Abraham Mora y
sancionada por el entonces Gobernador Pedro Castro Monsalvo, el primer Alcalde
Municipal fue el Doctor Rafael C. De Lavalle O. La extensin territorial del municipio de
Fundacin se determin en 96.471 hectreas aproximadamente, equivalente al 4% del
rea departamental.
El municipio de Fundacin tiene una poblacin aproximada de 67.366

habitantes. La mayor parte de los habitantes se concentran en el rea urbana del
municipio, puesto que en los ltimos aos se ha observado un fuerte flujo migratorio del
rea rural hacia la cabecera municipal, debido a que este sector no es ajeno a los
distintos problemas que se presentan actualmente en el pas.
Participacin en el mercado. Muy a pesar de la venta de estos repuestos en
el Municipio de Fundacin, la mayora de las personas adquieren sus repuestos en las
grandes capitales cercanas, por la calidad y confianza de los productos, como se puede
apreciar el estudio realizado por UNDECO donde el 75% de los encuestados adquieren
las autopartes para repuestos de maquinaria pesada, en lugares distintos del municipio
de Fundacin, ms precisamente en la ciudad de Barranquilla y Santa Marta.
Grfica 6. Participacin en el Mercado
Fuente Estudio realizado por UNDECO. 2007

Potencial del mercado. Si bien la mayora de los encuestados se dirige a
ciudades capitales, esta situacin se presenta por la ausencia de oferta especializada y
oportuna de este tipo de artculos. Es por esto que se debe hallar el potencial del
mercado a captar, siendo este el nmero de vehculos, camperos, camionetas y
maquinaria pesada ubicada en el municipio de Fundacin. El parque automotor del
municipio de Fundacin es de 5.760, de los cuales 74% son camperos y camionetas, y
en la zona existen alrededor de unos 260 vehculos considerados como Maquinaria
Pesada (Tractores, Buldzer, Catapilas, motoniveladoras, entre otras).
Grfica 7. Distribucin parque automotor del Municipio de Fundacin, Magdalena.
Fuente: Secretaria de Trnsito y Transporte de Fundacin.
Se puede apreciar segn los resultados arrojados que la Maquinaria pesada

solo ocupa el 5% de participacin en el mercado.
Tasa de crecimiento del Mercado: El mercado Colombiano tiene un

crecimiento del 5.13%, pero en el municipio de Fundacin el crecimiento de la economa
segn estudio realizado por la Alcalda Municipal del 8% debido al impulso de la
economa vivido por la seguridad democrtica14.
Atractivo
del
Mercado:
Lo
atractivo
del
Mercado
consiste
en
la
comercializacin y ventas de repuestos para automotores que cumplan con una calidad
exigidas por los propietarios de maquinaria pesada de la zona. La actividad econmica
que se desarrolla en la regin, depende en gran medida en el uso de vehculos
considerados
como
Maquinaria
pesada
(Tractores,
Buldcer,
Catapilas,
motoniveladoras, entre otras), sin embargo al momento de hacerles mantenimiento, en

la zona slo se consigue autopartes de origen taiwans lo
que ocasiona que lo
propietarios de estos vehculos tengan que trasladarse hacia las grandes capitales para
conseguirlos, incurriendo en gastos adicionales.
14
Secretaria de Hacienda y Crdito Publico Municipio de Fundacin.
Evolucin y Tendencia del Mercado: Se estima que el crecimiento econmico

que tiene Fundacin en estos momentos puede generar que en un tiempo no mayor de
5 aos este municipio pueda llegar a convertirse en el segundo municipio ms
importante del departamento del Magdalena superando a Cinaga y detrs de la
Capital, El distrito Turstico, Histrico y Portuario de Santa Marta.
5.3. Perfil del consumidor
Identificacin. La zona de Fundacin y sus alrededores es considerada como

Agrcola, donde se pueden encontrar, cultivos de Palma Africana, Maz, Frutas,
desarrolla la Ganadera. Esto imagina una zona totalmente de trabajo de campo donde
la utilizacin de maquinaria pesada (Tractores Catapilas) se hace necesaria para el
movimiento de tierra, arado y elaboracin de reservas de Agua.
Centro de Compra. La plaza se encuentra ubicada en el centro de la ciudad,

lugar cercano a los talleres de automotores y es necesario que los almacenes de
repuestos estn ubicados en esa zona.
Caractersticas determinantes en la compra. Su consumo se realiza en el

momento en el que un vehculo de maquinaria pesada presenta problemas mecnicos,
el propietario de este se dirige con su mecnico una vez este haya emitido un
diagnstico, hacia los almacenes de repuestos a cotizar y adquirir el producto. Los
clientes de este negocio sern todas aquellas personas que tengan un automotor de
maquinaria pesada, ya que a lo largo de la vida de este, son muchas las reparaciones y
cambios que hay que realizarles, sobre todo teniendo en cuenta que las condiciones
difciles del terreno y el mal uso de los operarios aceleran el desgaste normal de las
piezas
5.4. Competencia y canales de distribucin.
La competencia en el mercado de Fundacin, radica en pequeos almacenes

de
ferretera, donde los repuestos para automotores (Camperos, Camionetas,
automviles y maquinaria pesada) son un producto ms del portafolio que ellos ofrecen.
Enfocndonos en los repuestos para maquinaria pesada, la calidad de estos productos
no son de los mejores y los precios oscilan ente $50.000 y $190.000, dependiendo la
referencia.
Tambin existen otros diferentes tipos de competidores sern:
Tiendas de segunda mano: Es cada vez ms frecuente encontrar

tiendas de este tipo, donde se vende mucha variedad de artculos usados a un
precio mucho ms bajo que el que ofrece un comercio convencional.
Desguaces: Son lugares donde se llevan vehculos viejos o estropeados

para hacer chatarra con ellos. Estos desguaces venden piezas o accesorios de
estos vehculos obsoletos.
Venta por Internet: Actualmente la venta de este tipo de productos por

Internet, tanto de artculos nuevos como de segunda mano, es muy habitual,
provocando que ciertas tiendas que no se encuentran en nuestra zona o incluso
en el municipio de fundacin, se conviertan en competidoras potenciales.
CAPITULO VI. PLAN DE MARKETING
6.1. Consideraciones iniciales
Las lneas fundamentales que hay que seguir para que el negocio sea
competitivo se basan en unas instalaciones adecuadas, ofrecer servicios de calidad a
los clientes y una gestin rpida y eficaz del negocio:
Instalaciones adecuadas: El local tendr que tener unas dimensiones mnimas,

geogrficamente bien situado y una adecuada distribucin interna que facilite
que los clientes puedan observar claramente la mercanca expuesta.
Servicios muy valorados por la clientela, entre los que se encuentran:

- Atencin profesional y personalizada.
- Precios competitivos.
- Amplitud de horarios.
- Servicio tcnico para la instalacin del recambio o repuesto (su cobro
puede estar incluido en el precio o de forma adicional).
- Servicio post-venta (averas dentro o fuera de la cobertura de la
garanta).
Una gestin rpida y eficaz que, adems de los servicios antes mencionados,
implicara la incorporacin de los siguientes:
- Gestin de la informacin (contabilidad financiera, gestin de stocks,
clculo de mrgenes comerciales, etc.). Existe gran nmero de software
especfico para estos comercios que resuelven toda esta informacin
requerida.
- Tcnicas de Escaparatismo y Merchandising. El cliente de hoy en da
necesita ver y tocar para poder comprar. Estas tcnicas ayudan a
incrementar las ventas del pequeo comercio.
Diversificacin: Ofrecer la mxima variedad de repuestos, accesorios y

recambios de todas las marcas posibles. Para ello, ser fundamental tener una
buena relacin con los proveedores y distribuidores, de manera que los
productos se puedan conseguir en buenas condiciones y a buen precio. Se trata,
pues, de que el cliente no tenga problemas para encontrar el artculo que solicita
cuando va al establecimiento.
Adems, en caso de no disponer de un artculo determinado en un momento

concreto, una buena manera de fidelizar al cliente es comprometerse a tenerlo
disponible en un corto perodo de tiempo.
Pgina Web: El avance de las nuevas tecnologas hace que sea muy importante
contar con una pgina web completa y con un diseo innovador, de manera que
el posible cliente pueda tener una idea de la gama de productos del negocio.
Adems, se planteara la posibilidad de ofrecer la compra on-line.
Reparto a domicilio: En el futuro y cuando la empresa ya est ms estabilizada

se podra ofrecer el servicio de reparto diario a domicilio, que nos dara una
mayor imagen de calidad frente a nuestros clientes
Servicio urgente: Continuando en la vertiente anterior, otra posible lnea

estratgica a seguir sera la de ofrecer un servicio urgente ante posibles averas
o necesidades inmediatas de los clientes.
6.2. Objetivos de marketing
Los objetivos de marketing de AGROPARTES Y EQUIPOS se sujetan a los

objetivos misionales y a la visin establecida por la alta direccin, esto es, que de la
misin se rescatan aspectos como dedicarse al comercio de maquinarias y repuestos
agrcolas e industriales, resaltando la atencin de clientes que se encuentren en zonas
de difcil acceso, as como la intencin desde la visin para 2015, de ser la primera
empresa comercializadora regional de productos en las marcas FORD NEW HOLLAND
y en una participacin considerable en MASSEY FERGUSON Y JOHN DEERE.
Estas intenciones marcadas, la atencin a clientes en zonas de difcil acceso y

las metas de participacin en torno a las marcas anteriormente descritas representan los
objetivos de primer nivel para las estrategias propuestas. Tambin se tienen en cuenta
los resultados de los anlisis realizados a travs de la matriz FODA y factores crticos de
xito, los cuales resaltan la necesidad de incursionar en nuevos territorios as como en
otras lneas de distribucin.
6.3. Estrategias de marketing
6.3.1. Estrategias de cartera
Las estrategias de ubicacin de mercados y productos ofrecidos se concentran

en la poblacin de Fundacin (Magdalena), la cual segn datos del estudio de mercado
nos ofrece un mercado poco explotado y al cual demanda la gran mayora de los
productos ofrecidos por AGROPARTES.
Por tal razn se encaminaran los esfuerzos hacia:
Penetrar en el departamento del Magdalena y hacia el futuro proyectar

crecimiento hacia la parte norte de la regin.
Ilustracin 4. Ubicacin geogrfica Fundacin (Magdalena)
Fuente: Google Maps
Aumentar la venta de productos FORD NEW HOLLAND, MASSEY

FERGUSON Y JOHN DEERE a las personas naturales y/o jurdicas
ubicadas en las zonas aledaas a Fundacin.
6.3.2. Estrategias de segmentacin y posicionamiento:

Segmentacin
Los segmentos considerados como de mayor importancia para AGROPARTES

lo constituyen las medianas empresas, con quien se pueden asegurar contratos de
suministro as como la venta directa a campesinos.
Otros segmentos pueden ser las agremiaciones agrcolas o el Estado quienes

de manera organizada pueden hacer grandes compras y acceder a opciones de
empaquetamiento de productos (diseo + implementacin) de soluciones de
maquinaria.
Adems, se proyecta realizar alianzas con proveedores en zonas apartadas

para que puedan ser distribuidores de nuestros productos.
Posicionamiento:
El posicionamiento de la marca persigue generar en el pblico
objetivo
las
siguientes ideas:
Es su proveedor directo de confianza porque respalda los productos y

responde en el sitio de manera oportuna.
Ofrece equipos para diferentes necesidades y a diferentes precios,

asegurando relacin calidad/precio a todos los niveles.
Ms que vender un producto, asesora y acompaa a sus clientes en

bsqueda de herramientas eficientes y rentables para el negocio.
Ofrece una red de servicio con amplia cobertura
6.3.3. Estrategia funcional:
Para efectos de desarrollar la estrategia funcional se utilizar el marketing mix

(producto, precio, plaza y promocin) de acuerdo a cada uno de los segmentos
identificados. A continuacin se sealan las estrategias para cada uno:
Tabla 13. Estrategia funcional para distribuidores
Fuente:
Tabla 14. Estrategia funcional para venta directa al por menor
Fuente: Elaboracin propia.
Tabla 15. Estrategia para ventas al por mayor
6.4. Planes de accin
Los planes de accin se dividen en cada uno de los elementos del marketing
mix pero agrupan las iniciativas de ventas a travs de distribuidores, ventas al por mayor
y menor. Se establecen las siguientes actividades:
Tabla 16. Plan de accin segn producto
Tabla 17. Plan de accin precios

Tabla 18. Plan de accin plaza
Tabla 19. Plan de accin promocin
En desarrollo de estos planes de accin se deben tener en cuenta las

siguientes recomendaciones:
Comunicacin
La captacin de clientes es muy importante en los inicios para darse a conocer.

Algunas variables que deben tenerse en cuenta para elaborar el plan de comunicacin
para el negocio son las que se exponen a continuacin:
El local debe reflejar una imagen moderna. Las vitrinas de exposicin y venta
deben ofrecer todo el surtido a disposicin del cliente de manera cmoda.
El personal debe transmitir profesionalidad, que el cliente aprecie que es

atendido por un experto capaz de asesorarle y aconsejarle en su compra.
Realizar distintas promociones en temporadas.
Publicidad: Buzoneo por la zona donde se ubique el negocio; folletos en el local

sobre ofertas mensuales; Pginas Amarillas, etc.
Disear una pgina web del negocio donde se incluya el catlogo de productos y
servicios, y que permita realizar consultas on-line.
Participacin en ferias y eventos relacionados con el sector de los componentes

y repuestos de maquinaria pesada.
El trabajo bien hecho y el servicio prestado adecuadamente hacen que el boca

a boca sea la mejor publicidad para el negocio.
6.5. Plan de publicidad
Para empezar el marketing que se aplica en ste tipo de producto todava se

encuentra en etapas iniciales, es un segmento que pocas empresas lo tienen y de esas
pocas an no tienen un derrotero claro, hay que considerar:
Saber a qu rea de la publicidad ir enfocada la promocin.
Dirigir la publicidad al usuario que la recibir.
Tu publicidad debe ser mltiple, tienes que buscar la manera de cmo impactar y
meter la marca dentro de los consumidores finales.
No recurrir en el error de llevar la misma publicidad a un mercado original que a

uno de repuesto, obviamente hay que buscar la manera de impactar a la
eleccin de compra conociendo el mercado.
Hacer nuevas alternativas de mercado, el mismo producto pero diversificado o

nuevas lneas.
Buscar alianzas con empresarios que se encuentren dentro del mercado de

AGROPARTES, que conozca la idiosincrasia y las motivaciones de los
consumidores finales para entonces as poder utilizar la publicidad.
Para obtener el prestigio de marca se tiene que invertir en medios para darlo a
conocer, ofrecer el producto a muy bajo precio y brindar condiciones especiales a los
compradores; esto con el fin de ganar de ganar cierta participacin en el mercado.
Para la comercializacin de AGROPARTES en el municipio de Fundacin se

platea desarrollar el siguiente Plan de Publicidad:
Tabla 20. Plan de publicidad
Producto
Objetivo
Plan tctico
Capturar el 30% del mercado de

clientes
Agropartes Ltda
que
adquieren
sus
repuestos en grandes capitales y Llegar a clientes prospectos

un
35%
del
mercado
que de manera directa para que
adquieren sus repuestos en el no tengan que trasladarse a

municipio de Fundacin.
grandes ciudades.
ESTRATEGIA INNOVADORA
Tabla 21. Estrategia innovadora
Producto
Objetivo
Plan tctico
Demostrar que la calidad del

Agropartes Ltda
Dueos de tractores, Catapilas, producto es la comparable

motoniveladoras,
de la que se puede ofrecer

en
grandes
ciudades
precios ms bajos.
Tabla 22: Publicidad por ao
Costo
Medio
Cantidad
Actividad
Costo
Publicidad
por
un
emisora,
por ao
coordinada
locutor
la
cual
de 150 semanales
se X 52 semanas
7.800
Propaganda 6 ejecuciones diarias emitir 3 veces en la

(Radio)
de 10 segundos
maana y 3 en la tarde
Repartir volantes en la
entrada del municipio y
en
sus
tambin
1.500
Volantes
alrededores, $0,30
en
cada
las volante
450
mensuales estaciones de servicio y
durante el primer ao
peajes
Costo de cada
valla $1.500 y $
Una valla ubicada a la
Valla
entrada del municipio y
publicitaria
Total Anual
otra en la plaza
250 mensuales 1.750

por
concepto
de arriendo
10.000
Esto se mantendr por cinco aos, los incrementos se estiman con la inflacin
proyectada.
RELACIONES PBLICAS
Tabla 23. Relaciones pblicas.
Producto
Programa
Agropartes Ltda
Realizar capacitaciones a los mecnicos de

la zona sobre los atributos del producto y las
ventajas del mismo, de esta manera se llega
con informacin transparente al cliente

PRESUPUESTO RELACIONES PUBLICAS
Tabla 24. Presupuesto Relaciones Publicas
Cantidad Detalles
1 Saln de eventos
Costo
Costo
unitario
total
110
110
50 Refrigerios
30
50 Almuerzos
125
10
20
50 Memorias
125
50 Refrigerios
30
35
35
Servicio
2 meseros
1 Capacitador
Total
de
475
El Objetivo fundamental de la campaa publicitaria es destacar la calidad y los

bajos precios de los productos que ofrece Agropartes Ltda para Maquinaria Pesada,
ubicadas en las fincas aledaas al municipio. El Objetivo Comercial es capturar el 30%
del mercado que adquiere sus repuestos en las grandes capitales y un 35% del
mercado que adquiere los repuestos en el Municipio de Fundacin e ir adquiriendo cada

ao un aumento en el 5% en la participacin del Mercado, llegando a posesionarnos con
el 45% al finalizar los 5 aos.
CAPTULO VII. PLANEACIN DE LA EXPANSIN
7.1.
Ingeniera del Proyecto
Cuando se posee una empresa instalada y en funcionamiento, y se quiere dar

apertura a una filial en otro lugar, es necesario gestionar todo lo requerido para llevar a
cabo el proyecto.
En este sentido ya se poseen inversiones tanto en capital de trabajo como

inversin fija, que se constituyen en las inversiones existentes. Posteriormente se
determinan las inversiones necesarias, las cuales pueden ser: fijas y de capital de
trabajo.
7.2.
Requerimiento de Espacio.
Ya establecido el plan de produccin que involucra el proceso productivo,

maquinaria, equipo y recurso humano, se tiene que conocer la distribucin fsica de
estos, requirindose de espacios que permitan la eficiencia y seguridad en los accesos
a toda la instalacin. Para un mejor anlisis de las reas del edificio se realiza la
siguiente divisin:
a) rea de servicios generales.
Compuesto por las reas de servicios de oficinas generales, tales como la

Gerencia General, Departamento de Ventas, Unidad de Contabilidad, Administracin,
etc.
b) rea de servicios de personal.
Compuesta por las reas donde se les brinda servicio al recurso humano del
proyecto, verbigracia: aseos, camerinos, cafetn, estacionamiento, etc.
7.3.
Aspectos legales
Para la constitucin de un nuevo ente econmico sede:
a. Elaborar la minuta de la constitucin de la filial. Suscripcin de los estatutos por

documento privado. La firma de la escritura pblica de constitucin en el caso que
corresponda genera el pago de derechos notariales que oscila entre 2.7 y 3.0 por
mil del valor del capital asignado.
b. Llevar los estatutos a Cmara de comercio, es necesario llevar el Registro nico

Tributario (RUT). Es necesario presentar. Estatutos. Formularios diligenciados.
Recibo de Servicio pblico del lugar de domicilio de la empresa (original y
fotocopia), cdula del representante legal y del apoderado, poder en original.
c. Solicitar Matrcula mercantil del establecimiento de comercio, Previo pago de

Impuesto de registro. La inscripcin en la Cmara est sujeta al pago del
impuesto de registro, equivalente al 0.7% del monto del capital asignado a la filial.
d. Abrir cuenta bancaria para depositar el capital social en el caso que la aportacin
sea dineraria. Solicitar el servicio de recaudo a travs de datafono en el local
comercial.
e. Impresin de las facturas con los nmeros autorizados. Inscripcin de libros en la

Cmara de Comercio.
f.
Afiliacin a seguridad social empleados. Pensin, salud, riesgos profesionales,

Caja de compensacin familiar, en el caso que los tenga.
7.4.
Recurso humano
Como uno de los
pasos importantes
en el proceso de definicin
en la
constitucin de la nueva filial se hace necesario identificar los miembros adecuados

para conformar la estructura y sus respectivos perfiles. Los roles que deben existir son:
Administrador
Vendedor
Secretaria
Mensajero
Para cada uno de estos cargos se han establecido los correspondientes manuales de
funciones. (Ver Anexo 1. Manual de funciones).
7.5.
Planeacin financiera
7.5.1. Indicadores Macroeconmicos proyectados
La definicin de supuestos no obedecer necesariamente a criterios prefijados,

sino que depende principalmente de una conjuncin de variables que debern ser
analizadas y ponderadas por el proyectista, inclusive por que alguna de las variables
incluidas en el anlisis es de tipo cualitativo, y por tanto su tratamiento ser
necesariamente subjetivo.
Tabla 25. Indicadores macroeconmicos 2015-2019

INDICADORES MACROECONOMICOS PROYECTADOS
Cifras proyectadas:
Inflacion en Colombia
PIB
Tasa de Cambio USD a 31 Diciembre
Devaluacion
Tasa de inters de Referencia Banca Central
2015
2016
2017
2018
2019
3,43%
3,63%
3,48%
3,33%
3,19%
4,58%
4,50%
4,34%
4,47%
4,20%
$ 2.150 $ 2.250 $ 2.340 $ 2.400 $ 2.475
6,17%
4,65%
4,00%
2,56%
3,13%
4,50%
5,00%
4,75%
4,50%
4,00%
Fuente: Grupo Empresarial Bancolombia

http://investigaciones.bancolombia.com/InvEconomicas/home/homeinfo.aspx
Aunque los conceptos y opiniones contenidos en este documento han sido recopilados y
elaborados de buena fe tomando fuentes que se consideran confiables, la ORGANIZACIN
BANCOLOMBIA no se hace responsable por las decisines o interpretaciones que puedan
afectuarres con base a la anterior informacin
Fuente: Investigaciones BANCOLOMBIA

7.5.2. Inversin y Financiacin del Plan de Negocios
La Inversin en un negocio es la aplicacin de recursos financieros destinados a

incrementar los activos fijos o financieros de una entidad. Ejemplo: Edificio, equipo,
obras pblicas, bonos, ttulos, valores, etc., se define como la accin de emplear capital
en algn tipo de negocio para un futuro poder incrementarlo. Se pospone al futuro un
posible consumo presente. El inversor cede su posibilidad de consumir en el presente
para conseguir una compensacin adecuada. Esta inversin se considera que puede
hacerse en Activos Corrientes y en Activos Fijos. La Inversin a realizar en estos ltimos
se observa a continuacin:
Tabla 26. Recursos necesarios para expansin
Planificacion de las Necesidad de la Expansion del Negocio

Necesidad de Propiedad Planta y Equipos
Descripcion
Cantidad Valor de Bien
Local Comercial
1
86.350
Mano de Obra
1
$ 1.622
Pintura, Cemento Etc
1
$ 649
Vehiculos (Motocicleta)
1
2.432
Equipos de Computos
3
1.081
Equipos de Telecomunicaciones
3
243
Refrigerador
1
541
Muebles Modulares
3
$ 811
Vitrinas y Exhibidores
4
$ 1.243
Estanteria
9
$ 297
Divisiones de Productos
120
$ 21
TOTAL ADECUACION FISICA: Usd
Inventario Inicial
Plan de Marketing
Caja Inicial
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE: Usd
TOTAL INVERSIONES PARA IMPLEMENTAR EL NEGOCIO: USD
Financiacion con Proveedor (Casa Matriz)
TOTAL INVERSIONES POR FINANCIAR DEL NEGOCIO: USD
Aporte Social
60%
Financiacion con Entidades Financieras
40%
Valor Total
86.350
1.622
649
2.432
3.243
730
541
2.432
4.973
2.676
2.465
108.112
108.108
10.475
4.841
123.424
231.536
108.108
123.428
$ 74.057
$ 49.371
La Inversin en Efectivo que es el tem ms significativo en este tipo de empresa

equivale a los recursos necesarios para el sostenimiento, el cual fue suministrado por la
empresa (Nomina, Gastos Generales y Servicios Pblicos)
La Financiacin de esto se realizara con un 60% con recursos proveniente de los

socios y un 40% por medio de un crdito Bancario con amortizacin del Capital en
cuotas iguales trimestrales vencidas, pago inters de la tasa de referencia ms 7 puntos
adicionales trimestre Vencido.
Tabla 27. Proyeccin tasa de inters (EA)

PROYECCION TASA DE FINANCIACION
2015
2016
Tasa de inters de Referencia Banca Central
4,5%
5,0%
Puntos Adicionales
7,0%
7,0%
Tasa Efectiva Anual de Financiacion
11,5%
12,0%
Tasa Efectiva Trimestral de Financiacion
2,76%
2,87%
2017
4,8%
7,0%
11,8%
2,82%
2018
4,5%
7,0%
11,5%
2,76%
2019
4,0%
7,0%
11,0%
2,64%
Tabla 28. Tabla de amortizacin del crdito
Trimestre
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
TABLA DE AMORTIZACION
Capital
Interes
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 2.469
$ 1.362
$ 1.294
$ 1.226
$ 1.158
$ 1.135
$ 1.064
$ 993
$ 922
$ 834
$ 765
$ 695
$ 626
$ 545
$ 477
$ 409
$ 341
$ 261
$ 196
$ 131
$ 65
Saldo
$ 49.371
$ 46.903
$ 44.434
$ 41.966
$ 39.497
$ 37.028
$ 34.560
$ 32.091
$ 29.623
$ 27.154
$ 24.686
$ 22.217
$ 19.749
$ 17.280
$ 14.811
$ 12.343
$ 9.874
$ 7.406
$ 4.937
$ 2.469
($ 0)
7.5.3. Costos de la Mercanca
Teniendo en cuenta la metodologa empleada en el costeo por Absorcin y la

caracterstica de comercializadora, se identificaron para la proyeccin financiera todos
los rubros que tuvieran relacin directamente con el producto, teniendo en cuenta una
valoracin, estos equivaldran al 75% del precio de Venta.
7.5.4. Gastos Operacionales
Los Gastos Operaciones son los conocidos como los relacionados con la
direccin (Administracin) y manejo de la empresa junto con aquellos utilizados para la
Venta, Publicidad y Mercadeo. Es necesario plantear una Estrategia de Mercadeo que
permita dar a conocer el producto, penetrar el mercado y luego
posicionarlo,
continuacin se resumen los gastos en se incurrirn en Plan Publicitario para cumplir

dicha funcin.
7.5.5. Proyeccin de estados financieros
Para poder realizar la Evaluacin Financiera para la creacin de una empresa,

es necesario evaluar financieramente la penetracin en el mercado a partir de
determinar el costo del producto, restarlo de las ventas y de esta manera calcular
Utilidad Bruta y a este restarle los Gastos de Administracin y Ventas y por ltimo los
Gastos Financieros y el Impuesto de Renta para obtener la Utilidad Neta.
7.5.6. Estado de Resultados Proyectado
Es el que muestra los productos, rendimientos, ingresos, rentas, utilidades,

ganancias, costos, gastos y prdidas correspondientes a un periodo determinado, con
objeto de computar la utilidad neta o la prdida lquida obtenida durante dicho periodo.
Documento contable que muestra el resultado de las operaciones (utilidad, prdida
remanente y excedente) de una entidad durante un periodo determinado. Presenta la
situacin financiera de una empresa a una fecha determinada, tomando como
parmetro los ingresos y gastos efectuados; proporciona la utilidad neta de la empresa.
Las Ventas proyectadas fueron suministradas por la empresa Agropartes Ltda.
Tabla 29. Estado de resultados proyecto 2015-2019
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

VALORES EXPRESADOS EN DOLARES ESTADOUNIDENSES
2015
2016
2017
2018
Ingresos de la Operacin
$ 665.656 $ 695.610 $ 725.800 $ 758.243
Compras de Mercancias
$ 489.257 $ 487.976 $ 509.116 $ 531.906
Inventario Inicial de Mercancias $
0 $ 23.298 $ 24.346 $ 25.403
Inventario Final de Mercancias
$ 23.298 $ 24.346 $ 25.403 $ 26.539
Costo Mercancia Vendida
$ 465.959 $ 486.927 $ 508.060 $ 530.770
Utilidad Bruta
$ 199.697 $ 208.683 $ 217.740 $ 227.473
Gastos de Administracion y Ventas $ 147.559 $ 154.199 $ 160.891 $ 168.083
Depreciacion
$
8.427 $
8.427 $
8.427 $
8.427
$ 43.711 $ 46.057 $ 48.422 $ 50.963
Gastos Financieros
$
5.039 $
4.115 $
2.920 $
1.771
Utilidad antes de Impuesto
$ 38.672 $ 41.943 $ 45.502 $ 49.192
Impuesto de Renta
$ 13.535 $ 14.680 $ 15.926 $ 17.217
Utilidad Neta
$ 25.137 $ 27.263 $ 29.576 $ 31.975
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2019
790.089
554.177
26.539
27.653
553.062
237.027
175.143
8.427
53.457
653
52.805
18.482
34.323

7.5.7. Movimiento de Efectivo Proyectado
Es aqul que en forma anticipada, muestra las salidas y entradas en efectivo que
se darn en una empresa durante un periodo determinado. Tal periodo normalmente se
divide en meses, trimestres o aos.
Tabla 30. Movimientos de efectivo proyectado 2015-2019
MOVIMIENTO DE EFECTIVO PROYECTADO

2015
2016
2017
2018
2019
INGRESOS
Aporte Socios
Credito Bancario
Ingresos por Venta
TOTAL INGRESOS
$ 74.057
$ 49.371
$ 665.656 $ 695.610 $ 725.800 $ 758.243 $
$ 789.084 $ 695.610 $ 725.800 $ 758.243 $
EGRESOS
Compras de Mercancias
Nomina
Servicios Publicos
Gastos Generales
Plan de Marketing
Propiedad Planta y Equipos
Amortizacion Credito Bancario
Pago de Interes
Pago Impuesto de Renta
Pago de Dividendos
TOTAL EGRESOS
$ 366.943 $ 488.296 $ 503.831

$ 97.659 $ 102.054 $ 106.483
$
4.000 $
4.180 $
4.361
$
4.000 $
4.180 $
4.361
$ 41.900 $ 43.786 $ 45.686
$ 108.112
$
9.874 $
9.874 $
9.874
$
5.039 $
4.115 $
2.920
$ 13.535 $ 14.680
$ 22.623 $ 24.536
$ 637.528 $ 692.642 $ 716.733
BALANCE DE LA OPERACIN
Saldo Inicial de Caja
Saldo Final de Caja
790.089
790.089
$ 526.208 $
$ 111.243 $
$
4.556 $
$
4.556 $
$ 47.728 $
548.609
115.915
4.748
4.748
49.733
$
9.874
$
1.771
$ 15.926
$ 26.619
$ 748.481
$
$
$
$
$
9.874
653
17.217
28.778
780.273
$ 151.556 $
2.968 $
9.067 $
9.762 $
$ 151.556 $ 154.525 $ 163.591 $
$ 151.556 $ 154.525 $ 163.591 $ 173.354 $
9.816
173.354
183.169
7.6.8. Balance General Proyectado
Es el estado bsico demostrativo de la situacin financiera de una entidad

paraestatal, a una fecha determinada, preparado de acuerdo con los Principios Bsicos
de Contabilidad Gubernamental que incluye el activo, el pasivo y el capital contable.
Tabla 31. Balance general proyectado 2015-2019
BALANCE GENERAL PROYECTADO

2015
2016
2017
2018
2019
ACTIVO
Activo Corriente
Disponible
Inventario de Mercancias
Total Activo Corriente
$ 151.556 $ 154.525 $ 163.591 $ 173.354 $

$ 23.298 $ 24.346 $ 25.403 $ 26.539 $
$ 174.854 $ 178.871 $ 188.994 $ 199.892 $
183.169
27.653
210.822
Activo Fijo
Propiedad Planta y Equipos
Depreciacion
Total Activo Fijo
$ 108.112 $ 108.112 $ 108.112 $ 108.112 $

$
8.427 $ 16.853 $ 25.280 $ 33.707 $
$ 99.685 $ 91.259 $ 82.832 $ 74.405 $
108.112
42.133
65.979
TOTAL ACTIVO
$ 274.540 $ 270.130 $ 271.826 $ 274.297 $
276.801
PASIVO
Pasivo Corriente
Cuentas por Pagar Proveedores
Impuesto de Renta por Pagar
Total Pasivo Corriente
$ 122.314 $ 121.994 $ 127.279 $ 132.976 $

$ 13.535 $ 14.680 $ 15.926 $ 17.217 $
$ 135.849 $ 136.674 $ 143.205 $ 150.194 $
138.544
18.482
157.026
Pasivo de Largo Plazo

Obligaciones Bancarias
Total Pasivo de Largo Plazo
$
$
9.874 $
9.874 $
(0)
(0)
TOTAL PASIVO
$ 175.346 $ 166.297 $ 162.953 $ 160.068 $
157.026
PATRIMONIO
Capital Social
Reserva Legal
Utilidad del Ejercicio
TOTAL PATRIMINIO
$
$
$
$
$
$
$
$
74.057
14.827
30.891
119.775
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
$ 274.540 $ 270.130 $ 271.826 $ 274.297 $
276.801
39.497 $
39.497 $
74.057
2.514
22.623
99.193
29.623 $
29.623 $
$ 74.057
$
5.240
$ 24.536
$ 103.833
19.749 $
19.749 $
$ 74.057
$
8.198
$ 26.619
$ 108.873
$ 74.057
$ 11.395
$ 28.778
$ 114.229
CAPTULO VIII. EVALUACIN FINANCIERA
Para la realizacin de la Evaluacin financiera se requiere una serie de clculos

previos como son el clculo del Costo Promedio de Capital y el Flujo de Caja Neto, este
ltimo al que se le calculan los indicadores de evaluacin financiera por excelencia que
son el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Rentabilidad.
8.1. Costo de capital
Para el clculo del Costo de Capital se tienen en cuentan las fuentes de

financiacin de la empresa, el porcentaje de financiacin, el costo de financiacin
expresado despus de impuesto de renta (para el pasivo financiero se le descuenta el
impacto de la tasa impositiva que para el caso de estudio es el 35%).
Tabla 32. Promedio ponderado del costo de capital despus de Impuesto
COSTO PROMEDIO DE CAPITAL

Fuente de Financiacion
Aporte Socios
Pasivo Financiero
% Part
60,0%
40,0%
Promedio
Ponderado
15,0%
9,0%
7,5%
3,0%
TOTAL
12,0%
Costo
Fuente: Elaboracion propia

El costo de Financiacin de los Aportantes de Capital que para el presente
Plan de Negocio fue suministrado por la empresa.
8.2. Indicadores de evaluacin financiera
El mtodo del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera
por su fcil aplicacin y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se
transforman a dinero de hoy, y as puede verse fcilmente si los ingresos son mayores
que los egresos. Cuando el VPN es menor que cero implica una prdida a una cierta
tasa de inters de oportunidad o por el contrario si el VPN es mayor que cero se
presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es
indiferente. La condicin indispensable para comparar alternativas es que siempre se

tome en la comparacin igual nmero de aos, pero si el tiempo de cada uno es
diferente, se debe tomar como base el mnimo comn mltiplo de los aos de cada
alternativa, con una Tasa de Inters de Oportunidad que para un Plan de Negocios la
recomendada es el Costo Promedio de Capital despus de Impuesto considerado como
el Costo de Financiacin de la Empresa y a su vez como la Rentabilidad mnima a
generar por el ente econmico.
La Tasa Interna de Rentabilidad es aqulla tasa que est ganando un inters

sobre el saldo no recuperado de la inversin en cualquier momento de la duracin del
proyecto, esta se calcula obteniendo la tasa que convierte al Valore Presente Neto igual
a cero tomando para la operacin el Flujo de Caja Neto.
Tabla 33. Proyeccin financiera
0
Utilidad Bruta
Gastos de Administracion y Ventas
Depreciacion
Gastos Financieros
Impuesto de Renta
Utilidad Neta
Depreciacion
Valor de salvamento
Inversiones o Reinversiones
FLUJO DE CAJA NETO
Valor Presente Neto
Tasa Interna de Oportunidad
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
EVALUACION FINANCIERA
2015
2016
0 $ 665.656 $ 695.610
0 $ 465.959 $ 486.927
0 $ 199.697 $ 208.683
0 $ 147.559 $ 154.199
0 $
8.427 $
8.427
0 $ 43.711 $ 46.057
0 $
5.039 $
4.115
0 $ 38.672 $ 41.943
0 $ 13.535 $ 14.680
0 $ 25.137 $ 27.263
0 $
8.427 $
8.427
0 $
0 $
0
49.371 $
9.874 $
9.874
123.428 $
0 $
0
(74.057) $ 23.689 $ 25.815
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2017
725.800
508.060
217.740
160.891
8.427
48.422
2.920
45.502
15.926
29.576
8.427
0
9.874
0
28.129
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2018
758.243
530.770
227.473
168.083
8.427
50.963
1.771
49.192
17.217
31.975
8.427
0
9.874
0
30.527
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2019
790.089
553.062
237.027
175.143
8.427
53.457
653
52.805
18.482
34.323
8.427
286.265
9.874
0
319.140
$ 353.244 USD
55,29% E.A
Dado que el proyecto genera un VPN superior a cero, se obtendr una utilidad
adicional en dinero de hoy, y al presentar una TIR del 55,29% E.A., ms de cuatro veces
el costo de Capital del Plan de Negocio que se encuentra en el 12%, se concluye que se
lograran mayores rendimientos que los suministrados por el mercado actualmente y
puede decirse que el proyecto se convierte en una buena inversin por sus excelentes
ganancias.
Sin embargo, teniendo en cuenta autores como (Sapag Chassir, 2007) que
consideran que nunca debe incluirse la recuperacin del capital de trabajo al final del
horizonte de evaluacin, debido a que es necesario disponer de l para generar los
flujos futuros se presenta la evaluacin financiera sin tener en cuenta la recuperacin
del capital de trabajo, la cual se relaciona a continuacin:
Tabla 34. Proyeccin financiera sin valor de salvamento

EVALUACION FINANCIERA SIN VALOR DE SALVAMENTO
0
2015
2016
2017
$
0 $ 665.656 $ 695.610 $ 725.800
$
0 $ 465.959 $ 486.927 $ 508.060
Utilidad Bruta
$
0 $ 199.697 $ 208.683 $ 217.740
Gastos de Administracion y Ventas $
0 $ 147.559 $ 154.199 $ 160.891
Depreciacion
$
0 $
8.427 $
8.427 $
8.427
$
0 $ 43.711 $ 46.057 $ 48.422
Gastos Financieros
$
0 $
5.039 $
4.115 $
2.920
$
0 $ 38.672 $ 41.943 $ 45.502
Impuesto de Renta
$
0 $ 13.535 $ 14.680 $ 15.926
Utilidad Neta
$
0 $ 25.137 $ 27.263 $ 29.576
Depreciacion
$
0 $
8.427 $
8.427 $
8.427
Valor de salvamento
$
0 $
0 $
0 $
0
$ 49.371 $
9.874 $
9.874 $
9.874
Inversiones o Reinversiones
$ 123.428 $
0 $
0 $
0
FLUJO DE CAJA NETO
$ (74.057) $ 23.689 $ 25.815 $ 28.129
Valor Presente Neto
Tasa Interna de Oportunidad
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2018
758.243
530.770
227.473
168.083
8.427
50.963
1.771
49.192
17.217
31.975
8.427
0
9.874
0
30.527
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2019
790.089
553.062
237.027
175.143
8.427
53.457
653
52.805
18.482
34.323
8.427
0
9.874
0
32.876
$ 25.777 USD
24,44% E.A

La evaluacin del proyecto en este escenario tambin es favorable ya que los
flujos trados a valor presente son positivos en la suma de USD25.777 y la TIR alcanza
24,44%, el doble de la tasa de descuento estimada como parmetro.
CAPITULO IX. CONCLUSIONES
Luego de realizar el proceso investigativo, iniciando con la identificacin de los

elementos de la matriz FODA, factores crticos de xito; y a la vez el anlisis de los
factores externos desde el punto de vista econmico, geogrfico y poltico; se estableci
la viabilidad de la hiptesis propuesta, esto es, que la respuesta a la disminucin en el
desempeo de la Organizacin se debe abordar con un plan de expansin hacia zonas
geogrficas cercanas en este caso la poblacin de Fundacin, Magdalena.
Dicha poblacin ofrece diversas ventajas tales como una economa local en
aumento, baja competencia y los bajos costos por ser una economa rural, sirviendo
como plataforma de bajo costo para atender grandes zonas en la Regin Caribe. El
diseo del plan propende por la divisin de la Costa Norte en dos zonas, atendidas por
Barranquilla y Fundacin, en donde tambin se buscaran posibilidades de expansin a
travs de contratos de distribucin con terceros ya que la regin es inmensa y existen
restricciones actuales que impidan acceder a toda la Costa Norte (132.288 km2) con
infraestructura propia.
Despus de analizar el mercado objetivo de Fundacin, Magdalena y analizar la

demanda y la oferta, se ha determinado la viabilidad de este Plan de Implementacin de
un almacn de venta de autopartes de recambio de maquinaria del sector agro, debido a
las ventajas ofrecidas por las condiciones positivas del mercado. La estructura del Plan
de Publicidad se realiz con base en las necesidades y a las nuevas exigencias del
mercado, tratando de ubicarse en un segmento no atendido del mercado. Los acuerdos
comerciales internacionales existente en la actualidad, facilitaran el crecimiento y la
expansin de la empresa.
Una vez analizada la demanda y oferta del producto, puede afirmarse que el
mercado meta al cual se va llegar, tiene la capacidad de responder ante la demanda,
debido al parque automotor existente en el municipio y sus alrededores y que los
compradores se encuentran, en su mayora adquiriendo el producto en las grandes
capitales cercanas, lo cual exige implantar estrategias publicitarias para llamar la
atencin del potencial consumidor, aprovechando el voz a voz15 que caracteriza a las
regiones rurales de la Costa Caribe.
Es importante diferenciar las tres estrategias identificadas como la venta a travs

de distribuidores, ventas directas en el local y ventas directas en el sitio del cliente. El
xito del proyecto depende del desarrollo de las actividades propuestas tales como:
Posicionar la marca con publicidad pertinente y efectiva.
Garantizar niveles de inventarios que aseguren la entrega oportuna de

los artculos demandados.
Contratar y formar personal en los aspectos especficos del sector.
Evaluar la posibilidad de lanzar una marca propia en productos de bajo

costo como empaques, cauchos y similares. Esto ampliara las
posibilidades de rentabilidad y acercara a los clientes con la marca
AGROPARTES. Esta propuesta requerir de una evaluacin financiera
posterior.
Firmar contratos de distribucin en diferentes departamentos de la Costa.
Construir una red eficiente de vendedores externos con porcentajes de

comisin.
En cuanto a la viabilidad financiera se identifica claramente que est asegurada

la recuperacin de la inversin y que el nivel de rentabilidad supera las expectativas
planteadas por los inversionistas. Los resultados se resumen en la siguiente tabla:
15
Voz a voz: Estrategia que se basa en vender a travs de las opiniones favorables de quienes
han interactuado con el producto o tienen una buena referencia del mismo.
Tabla 35. Indicadores financieros relevantes comparados a valores corrientes

Indicadores
Razn corriente
Apalancamiento
Ingresos
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
EBITDA
Rentabilidad del Patrimonio
Rentabilidad del Activo
VPN
TIO
1
AGROPARTES
2012
Proyecto de Expansin Proyecto de Expansin Parametros del

2019
(sin valor de salvamento) inversionista
2019
2019
3,54
0,22
487.725,39
42,78%
9,89%
4,97%
47.143,13
3,76%
3,90%
1,1
1,77
400.283,751
30,00%
6,77%
4,34%
52.624,08
28,66%
12,40%
353.243,71
55,29%
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
25.776,58
24,44%
386.455,071
27,49%
3,42%
0,92%
25.328,73
5,87%
2,54%
0
12%
Valores constantes a 2012
Se destacan los siguientes hallazgos:
Los ingresos del proyecto de expansin a valores constantes equivalen al

82% de los ingresos de actuales de AGROPARTES, incrementando
sustancialmente las ventas totales de la Organizacin. A valores
corrientes se estima que las ventas totales estn por encima del milln de
dlares americanos para el ao 2019.
El proyecto de expansin ofrece un mejor apalancamiento que el de la

Organizacin. Cada dlar de inversin consigue 1,77 de recursos
externos, convirtindolo en un buen parmetro para el proyecto.
Desde el punto de vista de los mrgenes, la Organizacin deber poner

todo el empeo para alcanzar o aun superar si es posible la eficiencia
en la gestin de costos que se alcanza en Barranquilla. En la proyeccin
los costos de transporte y entrega se aumentan debido a la distancia.
AGROPARTES debe hacer seguimiento a la gestin para asegurar el
crecimiento de los indicadores anteriormente descritos.
El proyecto genera efectivo por la suma de USD 52.624,08; resultado

positivo que refuerza la viabilidad de la propuesta.
La rentabilidad del patrimonio es superior al parmetro actual de la

Organizacin, lo que permite que haya generacin de valor al conseguir
retorno superior al actual.
El valor presente neto (USD 353.243,71) y la TIO (55,29%) superan las

expectativas de los inversionistas. La proyeccin realizada sin tener en
cuenta el valor de salvamento tambin est por encima de las
condiciones establecidas por el inversionista.
Todas las restricciones planteadas por el inversionista en torno a costo,

tiempo, inversin y rentabilidad se cumplen en la proyeccin presentada.
CAPITULO X. RECOMENDACIONES
Para el logro de los objetivos propuestos deben tenerse en cuenta las siguientes
recomendaciones:
Hacer seguimiento permanente a la implementacin efectiva de las

actividades propuestas, ya que las caractersticas de la poblacin
requieren atencin directa con informacin fcil de entender para los
clientes, y disponibilidad inmediata de los productos demandados, lo cual
debe ser supervisado y apoyado directamente por el Gerente ya que
impactan significativamente las expectativas de utilidad. Se recomienda
que en la ejecucin del proyecto se implementen indicadores como
rotacin de inventarios y la identificacin de cantidades mximas,
mnimas y de reorden por productos para mantener la eficiencia en la
inversin de mercanca disponible para la venta.
La escogencia del personal es un aspecto clave ya que se contratar

personal de la Regin y este debe contar con las competencias y las
relaciones pblicas para cumplir las metas. La Organizacin debe
privilegiar las ventajas del personal local que ya conoce las veredas y
son considerados como personas cercanas y de confianza por parte de
los clientes. Estos deben ser formados en los aspectos particulares de
AGROPARTES como conocimiento de los productos a vender,
estrategias efectivas de ventas y mecanismos de soporte y atencin
posventa.
Deben implementarse herramientas de comunicacin efectiva en toda la

Organizacin (email, pgina web, mensajera instantnea o telefona)
para que la informacin fluya oportunamente y se garantice la eficiencia
en el envo de productos y en la gestin de solicitudes que realicen los
clientes.
Desde el punto de vista de la mercanca y el costo de la financiacin se

recomienda estar atentos a los planes para aumentar la fabricacin de
repuestos en Colombia, verificando su calidad y posibilidades de

mercadeo; segmentando los mercados actuales al incluir productos de
menor costo evitando la canibalizacin al interior del rea de Ventas.
El rea financiera debe estar atenta a las condiciones del mercado para
verificar que los costos de financiacin se mantienen dentro de los lmites
proyectados, y responder en caso de existir variaciones significativas. Es
importante tener en cuenta que la mercanca importada est sujeta a
condiciones como tipo de cambio (variaciones del dlar) y costos o
tramites arancelarios. Actualmente, los productos que se ofrecen se
encuentran dentro de los acuerdos de libre comercio vigentes con
Estados Unidos, y estn proyectados dentro de los acuerdos en trmite
con Corea del Sur, siendo este pas productor de primera lnea de
repuestos automotores a nivel mundial. La Organizacin debe identificar
los riesgos (impactos y probabilidad de ocurrencia) de cada una de las
variables descritas y disear los planes para gestionarlos.
La posibilidad de lanzar la marca propia en productos de bajo costo

requerir de estudio de mercado y proyecciones financieras especficas.
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MFC 4-2-2012 - UVM Informe Final

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Descripcin de la Entidad: ................................................................................. 9

Descripcin del entorno ................................................................................... 13

CAPTULO II. EL PROBLEMA, OBJETIVOS E IMPORTANCIA .................................... 15

Planteamiento del Problema............................................................................ 17

Objetivo General .......................................................................................... 20

Objetivos Especficos ................................................................................... 21

CAPTULO III. MARCO TERICO ................................................................................ 23

5.2.2.1. El mercado total: Costa Caribe .................................................................. 41

Ingeniera del Proyecto .................................................................................... 64

Aspectos legales ............................................................................................. 65

Recurso humano ............................................................................................. 66

Planeacin financiera ...................................................................................... 67

7.5.1. Indicadores Macroeconmicos proyectados..................................................... 67

Tabla 1. Estado de resultados AGROPARTES. 2012 .................................................... 11

Ilustracin 1. Organigrama ............................................................................................ 10

The Organization AGROPARTES AND EQUIPMENT, dedicated to the sale of

The analysis of the instruments used confirmed the proposed hypothesis,

Using Fundacin (Magdalena) as expansion stage through marketing,

La Organizacin AGROPARTES Y EQUIPOS, dedicada a la venta de

Dicha investigacin parte de la hiptesis lanzada por el Representante Legal,

Para el logro del objetivo propuesto se interviene la situacin problmica

El anlisis de los instrumentos empleados confirm la hiptesis propuesta,

Utilizando la zona de Fundacin (Magdalena) como escenario de expansin se

Las organizaciones deben procurar por el mejoramiento de la eficiencia como

Dentro de las estrategias anteriormente mencionadas se destaca la bsqueda

En el caso que nos ocupa, AGROPARTES Y EQUIPOS LTDA desea

En el desarrollo de esta investigacin se identificaran aspectos relevantes que

CAPTULO I. DESCRIPCIN DEL SISTEMA BAJO ESTUDIO

Agropartes & Equipos Ltda, es una empresa importadora y mayorista de piezas

La nica sede de la Empresa actualmente est en la ciudad de Barranquilla,

A continuacin se presenta la misin y visin establecida por AGROPARTES &

AGROPARTES & EQUIPOS Ltda. Para el 2015 ser la primera empresa

A continuacin se muestra el organigrama:

Fuente: AGROPARTES & EQUIPOS LTDA

Al comparar el estado de resultados del ao 2012 comparado con el ao

Tabla 1. Estado de resultados AGROPARTES. 2012

USD 487.725,39 USD 538.450,53

USD 465.213,46 USD 515.684,60

Menos Costo de Ventas

USD (256.582,74) USD (292.382,06)

Utilidad Bruta en Ventas

USD 208.630,72 USD 223.302,54

USD 160.407,04 USD 164.903,29

Utilidad Bruta Operativa

Mas Otros Ingresos

Menos Otros Gastos

Utilidad Netas antes de Imptos

Menos Provision Imptos

Tambin se revisa el balance general con corte a diciembre 31 de 2012:

Tabla 2. Balance General a 31 de diciembre de 2012

AGROPARTES Y EQUIPOS LTDA

USD (42.381,68) -80%

Fuente: AGROPARTES Y EQUIPOS LTDA

AGROPARTES presenta crecimiento en los activos pero a la vez hay

Sin embargo, la Organizacin presenta una capacidad de endeudamiento del

Al revisar la informacin financiera se puede concluir que el momento es

Descripcin del entorno