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A p Pp LAGUIA Una Guia Practica para Programar el Exito de sus Proyectos Yamal Chamoun a li Aplicable a Todo Tipo de Proyecto e Industria l§ Practicas Basadas en la Aplicacién Exitosa a Cientos de Proyectos Introduceién Capitulo 1 Introduccion a la Administracién Profesional de Proyectos (APP™") 1.1 Objetivos generales » Revisar los fundamentos de la Administracién de Proyectos. +» Comprender las siguientes conceptos: v Definician de proyecta, » Definicidn del éxito en proyectos bajo el Método Escala’, w Participantes clave en proyectos, » Cinco procesos en todo proyecto. » Nueve areas por considerar en la Administraci6n de Proyectos. -Influencia en proyectos del tipo de organizacién de la empresa »Definicién de la Administracién Profesional de Proyectos (APPNE v Mapas Mentales. 1.2 ¢Qué es un proyecto? Tattos los dias participamos en uno @ més proyectos, algunos sencilios, otros complejos y otros mas de caracter personal Tenemos proyectos sencillos como organizar una fiesta o planear un viaje; también tenemos otros mas complejas como desarrollar un sistema computacienal, introducir un nuevo producto al mercado, realizar una campajia publicitaria o construir un edificio, Asimismo, existen proyectos muy personales camo nuestro proyecto de vida o de nuestro desarrollo profesional Toda nuestra vida hemos estado relacionados con proyectos. Nuestra vida ha sido, es y seré un proyecto personal, ya sea en los circulos sociales 0 en nuestro fuero interna, muy nuestro, muy propia. Para los fines de este libro, definiremos proyecto! como un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o servicio unico. Ya sea nuestro proyecto una fiesta, un Viaje 0 nuestra vida profesional, siempre tendra un comienzo y wn fin determinado, un tiempo delimitado, una duracién cuantificable. Aungue en ocasiones participemos en proyectos que pensamos gue nunca terminardn, siempre llegan a su fin, Cada proyecto posee caracteristicas y functones especificas que seran araduaimente desarroilactas ye confieren la cualidad de Gnico, pues aunque hagamos casas idénticas en serie, es seguro que las Gircuwstancias varien: ya sea que ei ctima cambie, fa consistencia de los agregadas se altere o que la mano de obra sea otra, Todas estas circunstandas y factores hacen que cada proyecto sea tinice, Temporal Appr 27 28 | Capitulo L Perioda Periodo ‘radicional: (1960-1985) Renacimiento: (1985-1993) Periodo Moderno: (ag93- ala fecha) El Método Escala nos ofrece una quia para la Administracién Profesional de Proyectos, que podremos aplicar a una gran variedad de ellos, pues todos tienen en comin lo temporal ¥ lo unico. 1,3 Definicién del éxito en proyectos bajo el Método Escala" De acuerda con un articulo sobre la evolucién de la Administracién de Proyectos por Harold Kerzner, identificames tres periodos en funcidn a la definicién del éxito en proyectos, asi como las habilidades requeridas por el gerente (encargado) del proyecto, A continuacién presentamos nuestra interpretacién al respecto. De + En este periodo, medimos el éxito princinalmente en términos técnicos, - En dicho perlado y. atin en casos actuales, al contratar el desarrolle de Un sistema electronico 0 el disefo y construccidn de nuestra residencia, consideramos que generalmente no cumpliremos con el tiempo de entrega ¥ el presupuesto y para considerar exitose el proyecto sera suficiente que funcione como esperamos y que la calidad sea lo primordial, ya que utlizaremos el producto del proyeeto por un largo tlempa. © El éxito se mide en funcién del apego af tiempo, costo y desempefio 0 calidad técnica, «En dicho lapse y atin en la actualidad, no es suficiente que al proyecto cumpla con los requerimientos técnicos si no se termina en el tiempo establecido y dentro de presupuesto. Ife) Medimos el éxito en funcién del apego al tempo, costo, desempefio y aceptacion del cliente. Estamos conscientes que aunque entreguemos el proyecto dentro de presupuesto, a tiempo y can la calidad técnica estipulada, pero cl cliente no queda satisfecho, no podemos considerer exitoso el proyecto. © Con base en estas expectativas, las habilidades requeridas por el encargado del proyecto serian mas técnicas, enfocadas a la experiencia y conocimientos espediiicos sobre el tipo de proyecto. El estilo de liderazgo es autoritario, efectuado par la persona con mas experiencia. Las habilidades técnicas anteriores no son suficientes, requerimos el manejo efective de equipas humanos para lograr los nuevos requerimientos. El estilo de liderazgo es mas participativa que en el Perlado Tradicional. = Para lograr la aceptacién por parte det cliente, las habilidades requeridas son conocimiento del negocio, administracion de riesgos € Integracién. » No es suficiente el conacimiento, experiencia técnica y manejo de equipes humanos, requerimos habilidades de liderazgo, comunicacién, hacer que las cosas sucedan, legoctaci6n, y solucién de problemas, entre otras. © El estilo de liderazgo considera el facultamiento, el liderazoo situacional, y la integracién de equipas, entre otras bécnicas. Por favor no sdlo hagas fo que te digo, haz fo que se requiere hacer, Bob Nelson introduc (TC te Mt eed Ja siguiente definicién del éxito; Cumplir los objetivos de tiempo, costo y calidad, a satisfaccian del cliente ydelos involucrados clave al mismo tiempo | ESCALA | Sue.desarrottamos relaciones a largo plazo con proveedores y demas | integrantes del equipo, Ademas del cliente directo agregamos la satisfaccién de los involucrados clave, pues en toda proyecta tenemos clientes directos e indirectos, asf come entidades que seran beneficiadas o afectados por el desarrollo del prayecto y cuya satisfaceién concierne al proyecto y al cliente, Establecemos como premisa el desarrallar relaciones a largo plazo, integrand equipos en un esquema ganar-ganar, Los proyectos, para ser exitosos, deben mejorar todo lo que toquen a su paso, generanda confianza e integridad Asimismo, consideramos que cumplir con los objetivos del Proyecto a costa de proveedores, no permite un desarrollo sustentable (a administracién empirica, improvisada, no provee las bases adecuadas para cumplir el objetivo previamente descrita en la definicién de éxito del Método Escala’, por lo que tenemos que recurrir @ procedimientos, técnicas y herrarnigntas mas efectivas que vuelvan predecibles los resultados de nuestros Proyectos, Nuestra libro propane un esquema practico y probado, enfocado a tratar formal y efectivamente la Administracién de Proyectos, tomando en cuenta la definicién de exita antes mencionada, 1.4 Participantes clave en proyectos Para lograr los requerimientos de éxito aqui planteados, dependemos en gran medida de la integracién de muchas. organizaciones y personas hacia un objetive en camun: el objetivo del proyecto. Para cumplir y superar las expectativas de les involucradas clave, primero requerimos identificar quiénes son éstos. Definiremos como invalucrados a organizacianes y personas que serdn afectadas o beneficiadas por el desarrollo del Proyecto, Par ejemplo, en una residencia, consideramos como involucrados al cliente y su familia, al arquitacto, a los constructeres, vecinos, agencias de gabierno, asesores y compafiias de servicios, entre otros. ion a la APPIN | 29 Todo negocio busca resultados hoy, masiana y pasado manana, por fo que requiere def desarroite de relaciones a fargo plazo. 30 Cliente: Eset contratante, propietaria a deserrollaclor del proyecto quien: * Autoriza Define el Alcance, * Establece lineamientos y Gerente del Proyecto: Es el encargado del gayecto quien: Lidera al equipo de proyecto para alcanzar los objetivas. * Asegura la camunicacion electiva entre le administracién y plas organtzaciones, © Asegura gue los prablemas de! k proyecto Seah identificados y resueltas 2 tiempo y lente adecuadamente, criterias de aceptacién, fgg wen Directv Potrocinader dane on ever —— | aes Patrocinadar Esta persana.e carga de de shracetén del proyecto en ta bros del Equipo Son: el Gerente, ios orgumzadiores, af Stuf? y Jos proveedores quienes empresa quien * Elsboran el Plan de! Proyecto, © Asegura la toma da decisiones © jecutan y controlan siquiende el tiempo. Plan. © Apaya la asignaciéa de * Colabaran en ta Integraeién de recursos, les equipos para lograr las © Supera conflictos y barrerae abjetivas del proyesto, erganizacianales para una mejor realizacion del proyecto » asiona y apoya al Gerente del Proyecto, * Proves Ie direceian estratégica al Gerente del Proyerta Los Invalucrados clave pueden visualizarse en la figura superior en la que el circulo engloba a tedes fos involucrados, las dos recténgulos superiores a los miembros del equipo directivo, y los dos recténgulos inferiores al equipo ejecutor, Cuando ef proyecto involucra una empresa, el Cliente esta formada por varios departamentos hasta legar a la direccién y los duefios. Para apoyar la labor del Gerente de| Proyecto, dentra del equipo directive establecemos la figura del Patrocinador (sponsor), quien tiene la autoridad e influencia para superar conflictos y barreras organizacionales en pro de un mejor logro del proyecto, E| Gerente, sin el apoyo del Patrocinador, tiene un trabaja mucho mds complejo, al dificultarse la cooperacidn efectiva de las diferentes entidades directivas de la organizacién del Cliente. Asi, el equipo directivo esta integrado por ef Cliente, contratante, propietario © desarroliador del proyecto, y él Patrocinador, quien esta a cargo de la direccién estratégica del proyecto dentro de la empresa. Por otro lado, el equipo eyecutor esta integrade por e) Gerente del Proyecto caro encargada, y los miembros de! equipo, en el que incluye a; organizadares, staft, contratistas, proveedores y asesores, 1.5 Cinco procesos en el desarrolia de proyectos* En la seecién 1,2 - p27 establecimos que todo proyecto tiene un inicio y un fin determinados, y en la figura adjunta ilustramos cinco procesos, donde el primero fo denominamos inicio y ef Ultima cierre. Inicio Establecer la visién del proyecto, ef qué; la misién por cumalir y sus objetivos, fa justificacién del mismo, las restricciones y supuestos. Besar nln ge nos ayaa pews | ef cémo cumpliremos las objetivos, tomande en cuenta una serie de factores que afectan todo proyecto y que revisaremos en la seccidn 1,6 = | p33, Aqui se establecen las estrategias, con énfasis en la prevencién en vez de la improvisacién, Implementar el plan, contratar, administrar los contratos, integrar al equipo, distribuir fa informacion y ejecutar las acciones requeridas | de acuerdo con lo establecido. Comparar lo ejecutado © real contra lo que Previes 0 planeamos (control), de NO identificar desviaciones, continuamos con la ejecucion. Si se encuentran desviaciones, en equipo acordamos la accion correctiva (planeacién adictonal), y luego continuamos con la ejecucidn, mantenienda informada al equipo. | Cierre Concluir y cerrar relaciones contractuales Q profesionalmente para facilitar referencias 4 Posteriares al proyecto asi como para el tsa, | desarrollo de futuros proyectos, Por ultimo, se C geet) | elaboran los documentos con los resultados finales, archives, cambios, directorios, ~ evaluaciones y lecciones aprendidas, entre otros. Al eliminar los procesos de inicio y cierre tenemos sélo una Speracién de tutina, en vez de un proyecto. El ciclo repetido de mejora continua planear-hacer-verificar-actuar descrito Por Deming* y otros expertos en calidad, es similar a los Procesos expuestos camo mostramos en la representacién anexa, donde: planear = pfaneaciin, hacer = ejecuciin, verificar = control, actuar = planeacién adicional y ejecuctén @« - cht CED | conta) YO) Brevsn fle, B. 34, Figura 3-4, inicio a2 | capituio 1 Inicio ] Decicir correrel maratén, establecer objetivos, por ejemplo: tos primeros diez, terminar, © s6lo participar. Inscribirse. erminar dentra de | Prever cémo cumplis su objetiva a partir de la Fecha de inicio, en cuanto | presupueste, tiempo, entrenador 0 equipo, registra de avances, herrarnientas, | bic, Documentar estiategias. Ejecuci6n | Ejercer el presupuesto, contratar al entrenador, entrenar con el equipo, registrar | avanees de acuerdo con lo establecide, etc. Carrer el maratén. Evaluar el desempefo en comparacién can la planeadg; den eudinto tiempo recarreria diez km en comparacién con el tiempo que estoy empleanda?, Zestoy recibiendo del entrenador Io que esperaba? Identificar desviaciones, y ejercer planeacién adicional en caso de desviaciones importantes para establecer y ejecutar la accidn correctiva, tal came levantarse més temprano, cambiar de entrenador, entrenar mas tiempo, ete, Durante el maraton, manitorear y ajustar el desempeiio para cumplir su objetivo, Cerrar los contratos con 1a agencia de viajes, con el entrenador y asi sucesivamente. Documentar los resultados y las lecclones aprendidas, organizar todos los registros y fotos y conservar los archivos para la proxima carrera. En el siguiente diagrama graficamos los “Trastape de les clnce procesoy cinco pracesos a través del tiempo, en el que el eje vertical considera el nivel de actividad y el eje horizantal lo referimos al tiempo. En esta figura apreciamos que la curva de inicio considera un lapso que se empalma con las curvas de planeacion, gjecucion y control, pues en muchos — |. proyectos al inicio establecemos premisas Inicio que debemos revisar en las etapas Fu 16h de: Project Man tempranas del proyecto, hasta confirmar su cls sep FUTON oA, vlabilidad ele También apreciamos que, en las etapas iniciales, la curva de jén muestra un nivel de actividad mayor, y disminuye hacia las etapas cercanas al cierre, ilustrando que la planeacian continua durante todo el proyecto, contrario al paradiama tradicional donde no hay tiempo para planear, pues se considera la planeacién como un evento aislado y concluido antes de iniciar la ejecucién. La razén de que ta planeacién sea continua, corresponde al ciclo planear-ejecutar-controlar-planear, donde periédicamente desarrollamos planeacién adicional o estrategias correctivas a lo largo de la vigencia del proyecto. nivel “tempo i La planeaciin es conginua La curva de ejecticién empieza muy cerca a la de planeacién y La ejecucién y — tiende-a incrementar progresivamente su nivel de actividad hasta el control son |legar al climax del proyecto, Ahi empieza a descender dos caras de !9 gradualmente hasta llegar al cierre. La gran mayoria de los misma moncda proyectos se comportan de esta forma por ser temporales, o sea que la ejecucién se incorpora y desincorpora gradualmente a lo largo del prayecto. La curva de contro! inicia y termina junto con la de ejecucién. Es decir, si no hay ejecucién, no hay control, Dado que el control oe [ 33 implica comparar la planeacién con la ejecucién, si no contamos con una planeacién adecuada, el control no nos arroja datas significativas, por to que si no hay planeacién, no hay control, la curva de cierre considera un tiempo de desarralle, debido a los cierres contractuales y administratives previos a la | conclusian del proyecto. En contraste can esta practica de cinco procesos para et desarrollo de proyectos, el esquema tradicional padria ilustrarse en sdlo tres procesos, como mostramos en la figura siguiente: improvisacién-parche-cierre, = Por lo general no formalizamos ni documentamos el inicio de! proyecto compartiendo la vision y objetivos con los involucradas. Comdnmente no implementamds un Plan de Proyecto que considere e integre todos los factores del mismo. El enfoque esta dedicado a la carreccidn mas que a [a prevencion de problemas. | | Imrmvisacén En muchos casos no existe un esténdar preestablecido de reportes y controles efectives y puntuales; éstos los presentamos sobre la marcha basandonos en la prueba y el error, | | 1.6 Nueve dreas por considerar én la Administracién Profesional de Proyectos (APP) Existen nueve areas que afectan todo proyecto’ y son: | 1 | aleance + Definisién de lo que incluye y no incluye el proyecto, | 2 Tiempo * Programa, calendario, entregas parciales y finales. 3 Costo * Estimados de costo, presupuesto, pragrama de erogaciones. a Peete * Esténdares relevantes, cémo cumplirias y satisfacer los requerimientos, Recursos » Equipo del proyecto que integra cofaboradores tanto internos | Humanes come externos y las roles y funciones de cada cual Informaci6n requerida presentada en reportes o informes, 6 | Comunicacién quién la genera, quién la recibe, con qué frecuencia la entregamos, juntas, medias de distribucién, etc Amenazas por controlar, oportunidades que capltalizar y planes de contingencia |7 Riesgo » Estrateglas de contrataci6n, cotizaciones, concurses, contratos yy administracién cle contratos, Administracian de cambios, lecciones aprendidas & integracién de todas las areas. 8 Abastecimientos Is Integraci6n | 34 Capitulo ‘leance da proyecto apse * Dora = Wslewanacios = gupnit see Mean elen ‘Alegre sel prodacte abast, = abestecimientas . OL) S. abast. Se ef costo 6 recursos comunicacién |_human La ilustracién superior muestra cl Modelo Escala"* de las nueve dreas por considerar. En el vértice superior del trdngulo encontramos el Alcance, équé incluye el proyecto? Por ejemplo, en el proyecto de una residencia, cudntos cuartos y sus dimensiones, area social, cocina, con equipo asin él, etc. La imagen de la izquierda incliye das cuadrados, uno dentro del otro. El interior representa el Alcance dei producto del proyecto, es decir, las especificaciones de la residencia, El cuadro exterior representa el Alcance del proyecto, es decir, toda el trabajo requeride para desarrollar el producto del proyecto, como las factibilidades, los permisos, el terreno, los disefios, la administracidn, ete. Este ultimo Alcance no se representa en los planas ni en las especificaciones de la residenda, El Alcance del prayecto integra al Alcance del producto, por lo que el cuadro exterior es decir ef Alcance del proyecto cubre al cuadro interior, que representa exclusivamente al Aicance del producto o servicio. En este Madelo, relacionamos el Alcance con el Tiempo y el Costo, ilustracios en los vértices inferiores del triéngulo, dado que a un Alcance mayar, un Costo mayor y posiblemente un Tiempo de entrega mayor. La Calidac! se integra en los lados del triéngulle, ya que la Calidad se afectard al cambiar el Alcance, el Tiempo de entrega 0 el Casto. Si el Tiempo o el Coste se reducen, [a Calidad puede verse afectada, Si deseamas un Costo menor, posiblemente debamos ajustar al Alcance, los requerimientos de Calidad o el Tiernpo de entrega, Una de las funclones mas importantes del Gerente del Proyecto es el lograr y mantener el equilibrio entre Alcance-Tiempo-Costo (A\T,8, ver figura anexa). Debernos establecer desde un principio las fronteras de las tres areas, para monitorearlas muy de cerca en el desarrollo de os trabajos previos al disefio, durante éste y a lo largo de la implementacidn, hasta llegar al cierre del proyecto. Practica comin respecto al balance Alcance-Tiempo-Costo: Es comun en prayectos residlenciales, que el Cliente tenga en un inicio expectativas de Alcance-Tiempo-Costo, pero durante el desarrollo del disefio, en el proceso de definicién del Alcance, no revisemos el balance mencionado. y¥ al momento de concursar, meses después, nos encontremos con la sorpresa de que el Costo del proyecto sobrepasa al monte maximo esperado y el Cliente tenga que aportar mas dinero, o volver a la etapa de disefio para ajustar el Alcance de acuerda con sus posibilidades econémicas, lo que resulta én tina desilusién, producto de eliminar expectativas de Alcance, retrasos y costos adicionales por redisefo. ‘Aun mas caética es cuando iniciamos ta construccién sin tener un conoclmiento claro ¥ total del costo y las sorpresas aparecen en etapas avanzadas de la obra, donde el Cliente queda obligado a suspender los trabajos, no sin hacer previas intentos improvisados por reducir costos via negociaciones de contratos 0 modificaclan de especifieaciones. En muchos casos, los acabados e instalaciones sufren recortes que perjudican tanto el concepto del disefo original, como el buen funcianamiento de la Fesidencla, fa cual esperamos sea utilizada por muchos afas, con altos costos de mantenimiento y adaptaciones posteriores no siempre bien logradas, El ejemplo anterior puede parecer exagerado, si fuera la excepcion mas que la regla Lamentablemente, e| Cliente cree que ésta es la naturaleza de los proyectos y reduce sus expectativas, cuando en realidad es posible administrar con un enfoque de prevencién y orden, con resultados predecibles tal como se plantea en esta metodolagia. Jlustramos puntos importantes ejemplificando el disefto y constfuccién de una residencia dado que la mayorla de los lectoras pueden relacionarse a este tipo de proyecto. Sin embargo, los principios presentados se aplican igualmente a prayectos grandes y complejos-sin importar la naturaleza del producto del proyecto, Padria ser el diseno, contratacién y construccion de cualquier tip de instalaciones, 0 el disefio, codificacién, prueba y aplicacién de un nueva software para sistema de informacion, © et desarralla de un nueve producto farmaceiitico, o el disefia, fabricacién, instalacién, prueba y entrega de un nueve sistema de telecomunicaciones, Por nombrar sda algunos ejemplos de proyectos actuales. Les principios del Modelo Escala" se aplican igualmente a todos ellos, El triéngulo Alcance-Tiempo-Costo-Calidad est cimentado por dos dreas de alta repercusion para el éxito del prayecto: Rec anos y Comunicacién. Muchos proyectos fallan por deficiencias en la seleccién © integracién de equipos de trabajo y/o por comunicacién deficienta. El ejemplo anterior refleja una falla f de comunicaciin, pues si el Cliente hubiera sabide, en tapas tempranas del proyecto, acerca del riesgo por no monitorear el balance A-T-$, habria ajustado el Alcance, el Tiempo, o incrementado los recursos econémicos disponibles, o una combinacién de ellos Otra drea Clave para lagrar dicho balance es el manejo del " Todo prayecto presenta riesgos ns cuales se deben identificar, prever y monitorear, Una de las estrategias para transferir ciertos riesgos es el manejo efectiva de Ins / cimientos, evaluando las estrategias de contratacién, el ntimero de contratos, el tipo de contrato, la forma de pago, la preseinccian de empresas, ta administracién y supervision de los acuerdos contractuales, etcaters.. Por ultimo, pero no menos importante, encentramos el draa de integracion, que esté relacionada al desarrollo @ implementacion del Plan del Proyecto que integra las nueve areas aqui deseritas, asi come a la administracién ordenada de los cambios y 1a decumentacian de las lecciones aprendidas. Casi na existe evidencia de proyectos realizados de acuerdo con el Plan original; los cambios son inevitables y deben esperarse. Lo importante es la forma en que el equipo de administracién respanderé y manejaré los cambios del prayecto, cémo lograra que los cambios afiadan valor, que se autoricen antes de la ejecucién y se actualicen todos los documentos afectados. Practica comin respecto al Plan del Proyecto: En [a administracién tradicfonal, en ei mejor de los casos, desarratiames un plan considerando solo tempo y costo, en vez de las nueve areas descritas, fo cual causa que af momento de controlar, la base de comparatién no. sea real 0 conflable, por'lo que es comtin repostar buenos avances al inicio, pero a partir de medio camino hasta el final, encantramos desfases considerables que tipicanente resultan en proyectos retrasados y fuera de presupuesto, cuando no ubliza/nos e/ tiempo de cerreccidn por falta de verecidad en la informacién. 1.7 Fases en todo proyecto (administracion tradicional) Iniciamos con la esperanza de algo nuevo y con buenos augurios, No sabemos por dande empezar, Desorientacion tenemos muchas ganas @ iniciamos con Inicias to que consideramos mas urgente, pero postergamos lo importante, La ejecucin est en su maximo, cantratamos a los diversos proveedores y no todos cumplen como dijeron, El Alcance sigue sin definirse y cambia frecuenternente, No cumplimos las fechas de éntrega, sequimos recibiendo cobros ar trabajos no considerados y el presupuesto se agota cuando atin no hemos lograda ni el 70% de avance. Ademds, hay problemas con la calidad de los trabajos efectuados, Optimismo Generaf | Periado de Desorden Incontrolade Alarma y Caos, ef Tiempo No es Aliado | Busqueda Impfacable | de Culpables Aiguien debe ser culpable Amenazas, agresiones, intrigas, Salvese Quien Fueda | acusaciones y desesperacion Castigo Ejempiara | Despedimos a los proveedores & los Inocentes integrantes que menos culpa tienen, Ahora si, ya eliminamos a los supuestos malos y encantramos el segundo aliento. Trabajos forzados, unos encima de otros, noches, tiempo extra, sabados y domingos, desgaste, presién, Recuperacién del Optimismo Perdido Terminacion det Proyecto a como dé dust i promesas y mas presidn. = El equipo ejecutor esté muy cansado y Condecoracién y terminanda los tltimos pendientes, y PremiosatosNe | los no partkipantes, frescos para Participantes adjudicarse el mérito, levantarse el cuello y recibir los elagios, Las nueve dreas de la APP pedriamos compararias con nueve puntes para prever y controlar en el vuelo de un avidn y asi asegurar un excelente viaje. Piloto experimentado. |. Tren de aterrizaje en buen estado, Radio comunicacién operando, Combustible suficiente y adecuado, Reporte de condiciones atmosféricas favorables, Instrumentos ~ controles funcionando adecuadamente. Fluides y gases verificados - aceite, oxigeno, ete. Alerones funcionando. |© Elementos mecénicos revisados y aprobados. En este ejemplo, al na prever alguno de los nueve puntos los resultados podrian ser tragicos, por lo que los reglamentos de aeranautica exigen cumplir metodicamente con los Procedimientos. Asimismo, al despegar un proyecto, necesitamos un plan de vuelo que considere las nuove areas para asegurar un despegue y aterrizaje programados y predecibles, Comtinmente consideramos las nueve areas intuitivamente, sin documentar y camunicar efectivamente a todos los involucrados, fo cual resulta en un manejo improvisado, con un alto nivel de desgaste y con mucha turbulencia fl amp En esta seccién revisaremos el posible impacto del tipo de organizacion del equipa directive sobre la realizacién del proyecto. Comprenderemos que existen estructuras que apoyan la cultura de la Administracién de Proyectos y otras que la obstaculizan, Per lo tanto, incluimos recomendacianes practicas para ayudar al equipo ejecutor a capitalizar las ventajas y controlar y minimizar las desventajas. zacion di del tipo de organ Existen dos tipos de estructuras arganizacionales basicas, como ilustramos a continuacién: estructuras funcionales por un lado y estructuras en base a proyectos por el otro, Estuctura funcional Estructuras Funcionales Peron foun ree Broa rah ue » permite a ~ Confictos entre sspecialzactn, |” Geran de ‘ + Aprovechamos la | Prayectos y Gerentes Oruanizsdeside |" Cinage de Bapartamertos faneoree ae ge aprendizaje técnica. + Gerentes de ‘diferenese: ~ Los canales de Proyectos sin Gterentes comuniccten auibuclones Departments: | Vertis bien tfacuttrnento) Deaye estableckins. » Gerentes y miembros Maphananients, * Breve cpnciodided gal snutig sr cee Soe | funeionates + Erequipo nohsce * (politicas, suyo el proyecto, procedimicntos, * Siempre se da me) priordada qulen Estuctura Estructuras Renee fer i fre Prete rae) Cieue ta) aa ‘APPIN * Equipo 190% + Colaboradares sin asignado al sentido de proyecto, pertenencia a la a + Mayor compromiso | empresa, canoe conel proyecto. + Colaboradores con Croaniated en | «apace en inseguridad iboral on || Bp a proteome: | tiempo de + £5 costoso mantener oes respucsta tun equip a) + Renuicién de especializado en [mer Gerente 2, ete. ue Dele 2 | Cs Los participantes. | » Oportunidades de ia Oe recto del proyecto crecimiento fimitadas, die Alcina: ae Rines tratiajan + Tendencia a sguimont |estitate, PMBCK: directamente para censervar y mantener STON 6A, Fite Project el Gerente del al personal mas see see, Be, Fgura. 2 Proyecto, tiempo del necesario Estuctura matricial Estructura Matricial ES i [Geese] [Tarete) [aerate REET finders | | faciona | | rinconet [BREE REe EDIT. USA beta 23, Figura 2-12 La estructura matricial considera la combinacién de ambas estructuras y es la mas comtin para empresas que, ademas de su operacién diaria, cantinuamente manejan prayectos, Por un lado tiene su componente funcional, que puede ser mayor al 80% de su personal, y el resto dedicada a un departamento de proyectos, con un Gerente de gerentes 0 Director de prayectos, apoyado por un equipo de Gerentes de Proyectos, En muchos casos, este tipo de estructura tiende a homolagarse al esquema funcional, presentando las ventajas y retos de ésta Introduccion a la APE | 39 nitigar los italizar las ver v Una de las alternativas para organizaciones funcionales es buscar el apoyo de la empresa mediante la creacién de una oficina de Proyectos temporal, con la autoridad y responsabilidad requeridas. Es decir, que en la empresa ubiquemos en el mismo lugar a los integrantes principales cel equipo del proyecta. Este se refuerza més al identificarse con e| proyecto y sus abjetivos para cumplir con la misién propia del mismo, Ademas, facilita que el equipo establezca estandares Y procedimientos para el manejo prafesional del Es esencial evatuar la eat re cenie influencia dé nuestra * Legrar el compromise par escrito de los gerentes [Sugai Ia funcionales respecto a asignacién de recursos, 1a | freaia He micatios toma de decisiones, etc. proyectos, ya que v Recomendamos que el Gerente del Proyecto cuente | digunas estructuras con la responsabilidad y autoridad requeridas y que | lficultan captalicar los encargades de los departamentos funcionales | los beneficlos de una {abastecimientos, costos, ingenietia, etc.), provean Admintstracién Profesional de s cio: equi de re el era ervicios al equipo de gérancia, el cual seré | a paslana responsable de Integrar todas las dreas, del inicio al fin » Complementar la evaluacién de desempefio del gerente funcional, integrando factores de resultadas exitosos de proyectos donde requerimos de su apoya, v Adaptar y aplicar una metodologia comin de aeuerdo con las necesidades de la empresa, y darla a conocer a todos los involucrados, asi generaremos orden, mativande al staff funcional a comprometerse con los proyectos. v Integrar al personal especializadg como asesor técnico, aportando su experiencia y habilidades, y seleccianar al Gerente del Proyecto én funcién a conecimientos y habilidades propias de la Administracian Profesional de Proyectos (liderazgo, comunicacién, negociacién, solucion de problemas, hacer qué las casas sucedan e integracion). » Desarrollar conocimientos y habilidades de su personal técnico con potencial e interés por crecer en la especialidad de Administracién de Proyectos. + Apoyarse en empresas especializadas en Administracién Profesional de Proyectes para complementar habilidades, conocimientos y contar con recursas humanos capacitados. Las empresas profesionales de Administraciin de Proyectos ofrecen servicios que se adaptan a las necesidades de manejo de prayectos de sus clientes. y Estimar en su planeacién los riesaos provenientes tanto de los retos del tipo estructura (pégina anterior}, coma por no capitalizar las ventajas de la APP, 1.9 Definicién de ta Administracién Profesional de Proyectos (appury La Administracién Profesional de Proyectos es la aplicacién de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un prayecto, can el fin de satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los involucrados. 40 | Administraci6n Profesional de Proyectos (APP) (reas Peer Por ejemplo, si manejamos el proyecto | Conocimientos | def desarrollo de un nuevo sistema 4 | del producto, para inventacios, e! Gerente del Industria y Proyecto deberd contar con negocio | conocimientos de sistemas, asi coma | def negocio del Cliente. Conceptos, flosofia, metodatagia, 2 Conecimientos — técnicas y herramientas para el manejo de APp'® da proyectas — informacién Praporcionada por este libra. 1.9.2 Habilidades Clave": saber hacer - poder Todas las habilidades del ser humano pueden ser desarralladas en la mayoria de los casos, es importante considerar cudles son las mas relevantes para la Administracion de Proyectos y establecer un plan de accién para desarrollarlas en nuestro equipo. Las cinco habilidades clave para el Gerente de Proyectos se explican a continuacién: + Establecer direccién. Alinear al equipo, * Crear un ambiente que motive e inspire. Escrita, oral, eseuchar y hablar. | | + Interna y externa. Formal e informal, Vertical y horizontal, Estilos de escritura Técnicas de presentacisn y monejo dle juntas. _ Filosofia y técnicas ganar/aanar. Negociaciéa de objettvos cle tempo, costa yatcance. Negoclaciéa de términas y condiciones contractuates. Negociacién de asignaeién de recursos, Otro —— Definictin del prablema al identificar y 4 | Solucin de solucionar las causas principates mas que Problemas por enjuiciar tos sintamas. Toma dedecisones, Venta de seas, Entendiniento de estructuras formates e informales. Politica y poder on su sentido positive, 5 & & Q | 2 | Comunicaeién 3 Negociacién Hacer que tas 5 | Cosas Sucedan Es dificil concebir al Gerente de! Proyecto sin liderazgo. El Gerente deberd actuar como director de orquesta, asegurande que todas los mUsicos estén a tono entre ellos y cuenten con fa misma partitura, integrande y canfirmando la visién que autoriza el Patrocinador, coordinando en equipe el desarrallo de| plan a seguir, dirigiendo al equipo bajo un esquema de orden, valores, respeto y sobre toda conviccién y entrega, que lo mative y lo inspire, En una reunién para tratar el presupuesto, es comin que algtin integrante del equipo traiga a calacién otro tema o inquietud y el rol del Gerente es tomarla en cuenta, canalizar su inquietud, anotar el tema como punto par discutir al terminar la sesién del presupuesto, si es que sobra tiempo o programarto para otra sesién. De tal forma que integre al Equipo con respéto, reconocimiento y orden. El Gerente puede tener conocimientas ce Administracién de Proyectos, pera si na tiene ta habilidad para integrar al equipo en un esfuerzo ordenado hacia el mismo objetivo, perdemos mucha energia ¥ deneramos conflicts y ratrasos, La comunicacién es un factor tan importante que no sélo és considerada como Una de las nueve areas que sustentan el balance A-T-§, es ademas una de las cinco habilidades esenciales de] Gerente del Proyecto. Es importante confirmar 'a recepcin del mensaje y lograr que éste ios lleve realmente al primer objetivo que queremos cumplir, Una de las fesponsabilidades mas importantes del Gerente del Proyecto €s asegurar la comunicacién efectiva entre la administracion y otras organizaciones externas. Para ejemplificar una situacién de incumplimiente de un Proveedor clave, podemos concebir dos escenaries para el manejo de dicha situacién: Fnviamos un memo, posiblemente eon copia a involucrados importantes, para presionar a un proveedor al cual amenazamos que de na cumplir con tal compromise, aplicaremos todo el sigor de la fey sequin ef contrato, EL Proveedor se defiende presentando una serie de justificaciones yargumentanda que el contrato no tiene efecto cuanda et alcance original ha cambiado, y es por eso que no ha podide cumplir. El proveedor se siente atacado y expuesto ante los receptores de copias del memo. Asi, nuestra comunieacion no cumpiié su objetive y ademas logramos marginar 3 un proveedor. Enviames un memo expticando al proveedor Ja importancia del compromisa, afirmanda que en ocastones anteriores hemos fenide muy buena experiencia con él, que sabemos que puede cumplir, mas en fas ditimas reuriones hemos planteado ef problema del incumplimienta y hemas ofrecido nuestro apaya para eliminar jos obstéculos det mismo. Pero auin no hemos fogrado ef resultado deseado, por lo que queremos confirmar sus acciones correctivas, y de no Jograr sus compromisos parciales, nos veremos obligados a reforzario a su costa, Sin embargo, conflamos que esto no sucedera. Ef proveedor conoce de Jas consecuencias de no cuumpfir, evitando ser expuesto como irresponsable en un ambiente de descontianza. Negaciacis Todos los dias a todas horas, es necesario negociar. En el equipa codependemos unos de otros, Y en muchas ocasiones requerimas del apoyo adicional de tados los miembros del equips, asi come ellos de nosotras. Es importante comprender el valor de desarrallar relaciones en las que todes ganemos, buscando siempre lo mejor para el proyecto. uci Es responsabilidad clave del Gerente el asegurar que los problemas del proyecto sean identificados y resueltas a tiempo y de la manera mas adecuada. 2s Probler Hacer que fas Cosas Suc Esta es una de las habilidades mas dificiles de dominar. Cuantas veces nos hemos encontrado con personas que abtienen la asignacién de recursos en dos dias, y otras que tardan un mes quejandose de la ineficiencia en la arganizacién. Asimismo, uno obtiene el tramite ante las agencias de gobierno en dos semanas, mientras otro encuentra muchos obstaculos. Esta habilidad a nuestro parecer, requiere no sdélo de experiencia, sino de una actitud asertiva y de inteligencia emocional. Implica el entender las estructuras formales e informales, saber a quién dentra de la organizacién requerimos persuadir para lograr la autarizacién de finanzas u atra entidad, coma presentar la idea, cuando, con quién, etc. Introduccisn 1.9.3 Técnicas y herramientas ~ apoyos, métedas, tecnologia En el Método Escala’ expondremos, a través de todos los capitulos, una serie de 36 téenicas y herramientas probadas para administrar profesionalmente los proyectos Ee eae 2 Mapas Mentales | 2 Charte - 2 Plan del Proyecto | 2 Estimados de Costos © Dectaracién dei | 2 Presupuesto Base Alcaance 3 Programa de 2 was Erogactones ~ Flujo de 3 Diagrama Efective Organizacionat_ | 3 Diagvama Causa- 2 Wiatria de Roles y |” Efecto can lista de Funciones Verificacién 3 Matric de 2 Mopa de Riesgas Comunicaciin | 3 Matriz de © Calendario de Administracién de Frentas Riesgos 2 Estatus Semanal | 2 mati de | | 3 Reporte mensual | — Abastecimientos > Programa del | 2 Sistema de Controt de Proyecto = Ruta | Cambios Critica 2 Lecciones Aprendidas | | 2 Administracién de Concursos y Adminis tracién de Cotizaciones Contratos uo 9 RRSIION | =: atric de 2 Reguisiciones de Pago | | Evatuacién de — | 3 integraciin del Equipo Altesnativas - 3 Gon dtl |= gun Samana y S:fon Reporte Menswa! |= peer] > Sent | a Sereno castor ae 2 Valor Ganado ~ |. Cambios (Earned Valea) > Leccianes Aprendidas | 2 Reporte Final D Leccionos af Cieere |e) ere | 3 Gn Sees Administrative En el desarrollo de cada capitulo, introducimos las herramientas correspondientes al proceso en estudio, donde cada herramienta queda explicada contestando las siguientes preguntas; ePara qué sieved, | » Qué incluye?, éCémo dasarroltarla?, éCudndo utilizacla? | Asimisma, integramos un casa de estudio resuelto que demuestra el uso de cada una de las herramientas mencionadas. 44 detaltista kigtco ordenado ana matematico estructurado racionat fa] 6 Mantales A continuacién presentamos una técnica de gran utilidad en la Administracién de Proyectos para bosquejar ideas, facilitar el entendimiento, trabajar en equipo, entre muchos otros usos. Los Mapas Mentales fueron desarrollados por Tony Buzan* con el objetiva de optimizar la colaboracién entre los hemisferias izquierde y derecho de Derecho nuestro cerebro, donde el hemisferia ants, izquierdo se relaciona con el enfoque creative detallista, ldgico, ordenado, analitico, espontinee matematico, estructurada y racional, y el ieee, = derecho con lo artistica, creativo, emocional espontanes, sofiador, — intuitivo, visiorario — eMocional y visionario. La figura inferior muestra un Mapa Mental acerca de los temas que hemas incluido en este capitulo. Como podemos observar, al centra comenzamos con el titulo @ tema del Mapa Mental y las ramas representan los subtemas. Al representarlos en forma radial, incluyendo iconos relacionades a cada tema, permitimes una mayar estimulacién de ambos hemisferios cerebrales de manera que podamos desarrollar y retener mas efectivamente los conceptos. El uso de calores, iconos y lineas libres, es parte fundamental de esta herramienta. En este libro utilizaremos los Mapas Mentales en varias ocasiones. Mapa Mental — Que abarca los Fundamentos yes yest. 7 5 5) = r : S éPara qué sirve? | - Apoya te definicidn de tos proyectos, Permite el andiisis de entregables y tareas. * Apoya fa toma de decisiones. Potmite une vision global y asigna | Glaramente prioridades, Qué inctaye? | « £1 titulo o idea central. | + las ramas, entregabies 0 subtormas. * Las subramas, sub-entroyables, hasta of nivel que descemos desglosar 0 analiear, | €6mo | Betinir ef titulo o idea central y colocario al desarroliaria? | centro del diagramna |» Cofecar en tas primeras ramas los subtemas © entregables finales y en las ranas adicionales coiocar fos temas dentro de subtemas, o sub-entregabies Utilizar palabras clave, colores, simbalos 0 dibujos. | * Estimuiar la creatividad, aportando kteas y después revisar y organizar, éCudndo |» Durante el bosquejo de eas a lo largo det atifizaria? | proyecto Al elaborar jas siguientes herranientas y | documentos: Charter, expectativas, definicidn de entregables, WES, andlisis de rfesgos, entre muchos otros (Estas herramientas y documentos tos | presentaremos en fos siavientes capitutos). 1.12 Res Actuaimente las bases para medir el éxito en nuestros proyectas han cambiado, Ahora estamos conscientes que aun Si entregamos el proyecto dentro de presupuesto, a tiempo ¥ €on la calidad tecnica estipulada, pero el Cliente no queda Satisfecho, no lo podemos considerar exitoso La administracién empirica, improvisada no provee las bases adecuadas para cumplir el objetivo y tenemos que recurrir a procedimientos, técnicas y herramientas mas efectivas que yuelvan predecibles los resultados de nuestros proyectos. Nuestro libro propone el Métoda Escala, que es un esquema practico y probade, enfocado a tratar formal y efectivamente la Administracién de Proyectos, tomando en cuenta la definicién de éxito presentada, En este capitulo exponemos las bases, principios y fundamentos de la Administracin Profesional de Proyectos siguiendo el estandar del PMBOK® Guide dado que muchas de los problemas son causados por ignorar @ no aplicar principios basicos. El identificar cinco procesos y nueve dreas en la Administracién de Proyectos nos sirve para visualizar el desarrollo completo e integrado de nuestros proyectos para lograr resultados predecibles y estandarizar nuestra manera de manejarias. El entender la influencia en nuestros proyectos del tipo de prganizacién de la empresa nos ayuda a prever acciones para minimizar los retos y capitalizar las ventajas, La Administracian Profesianal de Proyectos considera la aplicacién de cenocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto con el fin de cumplir y superar las expectativas de los involucrados. El identificar estos requerimientos nos permite autoevaluarnos para desarrollar un plan de mejora sobre nuestras areas de oportunidad. En esta obra presentamos, a lo largo de cada capitulo, conocimientos, técnicas y herramientas prabadas, que serén aplicadas en un case de estudio, desde su concepcion hasta su cierre. En el siguiente capitulo introducimes el caso de estudio. 1.13 Cuestion fae) éCudles son los dos atributas principales que 4 5 definen a un proyecto? : | (Cuales son las habilidades requeridas del 1.13.2 | Gerente de Proyecto de acuerdo con la 43 definicidn de éxito actual? io Las 2Cual es la diferencia principal entre el 1.13.3. Gerente de Proyecto en el periado 1.3 tradicional y el moderna? ERS Lisa ¢ Qué requerimientos incluimos en ta 13 definicién de éxito en el Método Escola? | 1 éQuidnes integran el equipe directive y 443.5 | quienes ef equipo ejecutor? _ Bie T1368 éCual es el roldel Patrocinador? — 135 {Qué trabajos desarrollamnos en las praceios 4.12.2 de inicio, planeacton, ejecueién, contraly | 1.5 dere? i Lie ieialgeon las nueve areas que considera 1.6 Liag | &Cudles son fos retos que presemtan a la i2" | app jas estructuras funcionales? = 1.10 | Sues fon as vets ave oranarian > ~~ LAPP*® Jas estructuras en base a proyectos? =e | Menclone tres estrategias para mitigar los Lagip Pet0s y capitalizar las wentajas de las 1s as estructuras funcionales en la Administracion x __ de Proyectos. he 1.13.12 ~) Defina la Administracion. Profesional de | Proyectos (APP™). 2 éCudles son las cinco habilidades clave 1.15.15 | requeridas del Gerente de Proyectos? Sunny 1.15.4 | £9 gqoeinientes aevan requestor para 4 a8, 1.13.15 | éPara qué utilizamos los Mapas Mentales? ait