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Proyecto:
ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN
EN EL SECTOR ADMINISTRATIVO Y DE SEGURIDAD EN EL CENTRO DE
ATENCION INSTITUCIONAL COCORI CARTAGO DURANTE EL PERIODO DE
SETIEMBRE DEL 2013 A AGOSTO DEL 2014
Tribunal Examinador
ii
iii
Agradecimientos
ltimo,
extiendo
mis
agradecimientos
cordiales
los
departamentos
Dedicatoria
Dedico este trabajo a las dos personas que han sido guas de mi vida, dos luces en
los momentos ms oscuros, dos esperanzas en los momentos ms difciles, dos
soportes en los momentos ms tristes.
Dos personas cuyo apoyo a lo largo de mi vida ha sido incondicional, desmedido y
desinteresado. Dos personas que inculcaron en m los principios de la tica y la
moral y me continan enseando a vivir. Dos personas cuyo amor es un ejemplo
para el mundo y me hacen sentir como uno de los hombres ms afortunados del
planeta por tener la oportunidad de disfrutar de su compaa y su consejo.
Estas dos personas son mi padre, Juan Brenes Gamboa, y mi madre, Marta Molina
Rodrguez, que, aparte de darme la vida, han caminado conmigo a travs de la
misma siendo mi sostn en los tropiezos de mi andar y mis cmplices en las
decisiones ms delicadas que he tenido que tomar.
Mi padre me ha enseado la autodisciplina, la paciencia y a practicar la simplicidad
en determinadas situaciones en donde uno optara por salidas drsticas y rpidas.
Mi madre me ha enseado la compasin, la camaradera, el valor del perdn y el
respeto a la vida. Todas estas enseanzas son el tesoro ms valioso del cual soy
beneficiario.
Nuevamente, gracias a ambos por acompaarme y apoyarme durante el cierre de un
captulo del libro de mi vida. Si pudiera pedir un deseo, solo pedira que mi memoria
nunca flaqueara para conservar conmigo por siempre todas sus enseanzas y
recuerdos bellos que hemos compartido.
vi
Tabla de contenido
1.2
1.3
1.4
Objetivos ................................................................................................................25
1.4.1
1.4.2
Objetivos Especficos..........................................................................................25
1.5
1.6
1.6.1
Alcances .............................................................................................................28
1.6.2
Limitaciones........................................................................................................29
vii
xi
Captulo 1: Introduccin
delincuencia.
Como
menciona
Rafael
Arias
(2009):
Las
desigualdades
Por ltimo, en los ltimos meses del ao 2013 se ha hecho de conocimiento pblico por
medio de los diarios de circulacin nacional la problemtica del sistema penitenciario;
en palabras del periodista Fernando Francia del diario El Pas, la infraestructura, salud
de privados y privadas de libertad y hacinamiento son algunos de los principales
problemas que mantiene el sistema penitenciario costarricense; dicha problemtica ha
sido determinada por medio de estudios provenientes de los despachos del Poder
Legislativo. Entre los problemas de mayor urgencia se encuentran: la infraestructura, la
salud de las personas privadas de libertad y el hacinamiento. Esta problemtica aunada
a las anteriores aqu descritas detona una gran crisis para el sistema penitenciario
costarricense. Se cita para referencia del presente prembulo palabras del analista
poltico, Jos Carlos Chinchilla brindadas al diario El Pas el 8 de agosto del ao 2013:
es urgente intervenir el sistema penitenciario.
El tema del hacinamiento en los centros penitenciarios es el que se considera de mayor
importancia, Cuando finalice este gobierno (el actual gobierno de la seora presidenta
Laura Chinchilla Miranda, periodo 2010 - 2014) podramos tener hasta un 45% de
sobrepoblacin carcelaria. Esto es alarmante Qu estn haciendo o dejando de hacer
las autoridades penitenciarias para evitar un colapso? cuestiona la diputada del PAC
Carmen Muoz.
Principales medios costarricenses de circulacin nacional como La Nacin (medio
escrito y digital), El Pas (medio digital), y Teletica (medio televisivo) han denunciado de
forma constante en los ltimos meses del ao 2013 la situacin que ha llegado a
niveles insostenibles. Se contempla un nivel de sobrepoblacin de hasta un 48% para
algunos centros penitenciarios, esto denota la urgencia que demanda el sistema por
una respuesta que satisfaga la necesidad de regeneracin de aquellas personas que
por delinquir han entrado al sistema.
Otra fuente de informacin primaria corresponde a los datos estadsticos generados por
el Departamento de Estadstica del Ministerio de Justicia y Paz, cuyo objetivo es
elaborar de forma peridica informes que detallen el estado del sistema penitenciario a
nivel nacional, esta informacin se constituye de gran valor pues se considera una
radiografa en tiempo real de la situacin que se vive y como la misma se ha ido
4
abordaje del clima organizacional en los centros penitenciarios desde la Oficiala Mayor
(departamento encargado de los temas competentes a Recursos Humanos); sin duda
alguna ha sido un tema relegado debido a las constantes situaciones de emergencia y
que requieren de acciones inmediatas, y que a su vez captan toda la atencin de las
personas que ejercen la administracin en cada uno de los centros.
Paralelo a la temtica del sistema penitenciario costarricense, la presente investigacin
desarrolla el concepto de clima organizacional y las mltiples variables que lo
componen y afectan de forma directa. Por qu el clima laboral? La respuesta es
sencilla: porque constituye un factor determinante de xito de cualquier organizacin,
incluyendo la que compete al sistema penitenciario.
Hoy da, la evaluacin del clima organizacional en las organizaciones se considera
relevante ya que el mismo afecta el rendimiento del capital humano en el desarrollo de
sus funciones.
Segn Luc Brunet (2013), para el administrador es importante analizar y diagnosticar el
clima de su organizacin por tres razones:
1. Porque le permite evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin
que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
2. Porque le permite iniciar y sostener un cambio que le indique los elementos
especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones
3. Porque le permite seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas
que pueden surgir.
Las preguntas que surgen a continuacin se encuentran relacionadas entonces con las
variables que tienen relacin con el clima laboral como lo son la motivacin, el
liderazgo, la compensacin, el desarrollo profesional, la evaluacin de desempeo y la
cultura organizacional de cada una de las personas que trabajan en las crceles.
Se formulan entonces varias incgnitas que surgen a partir de la ausencia de estudios
previos y un campo frtil para el anlisis del clima organizacional:
Cmo se considera el clima organizacional del Centro Penitenciario de Cocor?
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Cuenta el departamento de Recursos Humanos con una base slida para ejecutar
mltiples programas de optimizacin del clima teniendo como objetivo tanto la
efectividad como la eficiencia en las distintas asignaciones del capital humano
existente?
Es el clima laboral actual el adecuado para lograr dicha optimizacin?
Cules son los factores que representan retos reales en trminos de clima
organizacional en la institucin?
Cmo se relaciona la motivacin laboral, el liderazgo en los niveles administrativos, la
compensacin que reciben las personas que constituyen el capital humano y las
directrices de la evaluacin de desempeo vigente de las mismas y la cultura
organizacional propia de la institucin con la estimulacin de un clima laboral positivo?
El presente anlisis busca cubrir objetivamente las anteriores interrogantes con el fin de
determinar las acciones administrativas a seguir para impulsar el desarrollo y el xito
de cada una de las personas que laboran en la institucin.
Es importante recalcar que el presente estudio no establece las consecuencias que
puedan presentarse producto de la interaccin de los privados de libertad con las
personas que laboran en el centro penitenciario, aunque este es un factor que no se
puede menospreciar debido a la adherencia conocida de ambos sectores - privados de
libertad y capital humano producto de la finalidad y los objetivos que persigue la
institucin; sus orgenes, factores estructurales y consecuencias son objeto de un
anlisis por separado que conllevara un enfoque diferente al presente en esta
investigacin.
Es importante destacar que la amplitud del presente estudio comprende nicamente las
variables antes mencionadas para el anlisis del clima organizacional, esta delimitacin
obedece a las limitaciones existentes en cuanto al tiempo disponible para el anlisis, el
cual finaliza en el mes de agosto del ao 2014.
Es aqu donde se presenta una necesidad urgente de abarcar temas que competen a la
administracin de recursos humanos como lo es el clima organizacional, con el fin de
realizar un aporte significativo al sistema penitenciario desde la perspectiva del campo
profesional de los recursos humanos.
El presente proyecto busca un anlisis del clima organizacional de los empleados y las
empleadas del centro de atencin institucional Cocor, ubicado en la provincia de
Cartago.
La estructura organizacional del centro de Cocor est compuesta por un rea tcnico
administrativa con 37 funcionarios laborando en la misma en donde se incluye
administracin general, contabilidad, servicios de cocina, limpieza y lavandera, centro
de atencin de salud, servicios de psicologa y trabajadores sociales, adicionalmente
existe un rea de Seguridad, en donde se encuentran actualmente contratados 123
oficiales que ejecutan funciones propias de resguardo del centro penal y el
mantenimiento del orden dentro del mismo.
Con la ubicacin espacial del centro bajo estudio se pretende localizar a aquellos
sujetos de inters para el mismo, por medio de herramientas propias del anlisis que se
concretarn en el marco metodolgico; preliminarmente se considera que la encuesta
es la herramienta ms adecuada para la recoleccin de informacin pertinente al
estudio tomando en cuenta la poblacin a abarcar, que suman en total 160 personas,
tambin la flexibilidad de la misma permite operacionalizar todas aquellas variables de
inters para el anlisis con el fin de evaluar de forma individual la percepcin de cada
una de las personas del rea administrativa y de seguridad.
Entrando preliminarmente en el tema que compete al proyecto se resalta que, de forma
extensamente sustentada, el clima organizacional es un factor determinante en el xito
de la gestin de una organizacin, es por esto que la necesidad de realizar un anlisis
profundo para estructurar un proyecto de optimizacin del mismo es imperante en el
contexto actual del entorno.
Primeramente se responde la siguiente pregunta Qu es el clima organizacional?
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socio cultural y econmico propio de cada individuo que compone el grupo total
de trabajo.
5. Comportamiento organizacional: este concepto encierra el cdigo de moral y
tica implcito al momento de ingresar a la jornada laboral, tanto formal informal,
y los elementos propios del contrato psicolgico tanto de la relacin patrono
empleado / empleada como empleado / empleada patrono; la primera relacin
se refiere al comportamiento y actitudes que la organizacin espera de cada una
de las personas que conforman el capital humano. La segunda relacin se
refiere a la compensacin intrnseca de tipo no monetaria, los beneficios y los
valores agregados que cada empleado y empleada espera recibir a razn del
contrato de trabajo vigente.
Estos conforman la estructura medular que conlleva un anlisis en conjunto pero que al
mismo tiempo contemple de forma individual a cada uno de ellos.
Un anlisis correcto de la estructura permite identificar elementos propios del clima
organizacional bajo estudio, la identificacin de dichos elementos es requerida para su
compresin posterior y proceder a realizar una clasificacin del clima en trminos
positivos o negativos.
La clasificacin antes mencionada no solo determina un clima en trminos positivos o
negativos sino que bajo cada concepto permite la identificacin de elementos claves
tpicos de cada categora. Segn el Lic. Jos Marroqun (2013), de la empresa de
consultora ValorHumano, existen una serie de beneficios para la organizacin cuando
el clima organizacional es positivo, como lo son:
- Bajo nivel de rotacin externa: corresponde a movimientos considerados como
normales en trminos de capital humano de aquellas personas que abandonan la
institucin por motivos de jubilacin, muerte, incapacidad permanente o motivos de
fuerza mayor.
- Mayor compromiso de los empleados y las empleadas hacia la organizacin:
toda persona que logra un compromiso mayor a la obligacin que la impulsa a trabajar
por necesidad dar mejores resultados en trminos de desempeo y aporte a la
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empleados
las
empleadas
por
problemas
mdicos
como
problemas
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contrarios, un nivel de estrs entre moderado y bajo trae consigo beneficios como
mejoramiento de la salud fsica y mental en general del capital humano.
- Disminucin del ausentismo laboral: Cmo justificar una relacin entre la
disminucin del ausentismo con un clima organizacional positivo? La razn radica en
las sensaciones y experiencias que perciben las personas al involucrarse en un medio
determinado, generalmente las experiencias y sensaciones de las personas son
negativas cuando se sumergen determinados ambientes que contienen elementos
contrarios a los aspectos positivos que la mayora de la gente reconoce como tales.
Bajo el mismo argumento anterior se complementa el concepto contrario al clima
organizacional positivo, el cual constituye el clima organizacional negativo. Un clima
organizacional negativo, ms all de establecerse por medio de una serie de
caractersticas, requiere de acciones administrativas inmediatas por parte de los
departamentos encargados, requiere tambin de una identificacin de aquellos
elementos sustanciales que estn provocando la afectacin negativa directa en el clima
y un posterior proyecto o programa de optimizacin del mismo, buscando el equilibrio
deseado.
Entre las caractersticas que describen un clima organizacional negativo se encuentran:
- Alto nivel de rotacin externa.
- Menor compromiso de los empleados y las empleadas hacia la organizacin.
- Bajo nivel de motivacin del personal.
- La compensacin no monetaria se ve severamente afectada.
- Alto grado de estrs.
- Menor disposicin a enfrentar los retos organizacionales emergentes.
- Mayor ausentismo laboral.
Todo lo anterior tiene consecuencias directas en el desempeo de la organizacin,
produciendo resultados pobres en cuanto a los objetivos respecta. A su vez, se conoce
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que el mal desempeo individual conlleva a la enfermedad crnica del mal desempeo
organizacional produciendo un fracaso en trminos del contexto de la misin y la visin.
Las variables que interactan con el clima organizacional se derivan de la relacin que
tienen dichos conceptos con lo que corresponde a la estructura o los componentes del
clima. A continuacin se detallan de forma breve las variables de inters para el
presente proyecto:
El desarrollo profesional
El desarrollo profesional corresponde a la acumulacin de conocimientos, modelos y
experiencias propias y exclusivamente relacionadas con un rea especfica de la
ciencia (Escandn, 2012). Dicho desarrollo puede y debe ser aprovechado por la
institucin con el fin de abastecerse del capital humano necesario para su operacin al
menor costo en trminos del recurso humano.
El desarrollo profesional se encuentra ligado al Clima Organizacional, cuando los
empleados y las empleadas se encuentran cmodos en su ambiente de trabajo
mejoran los niveles de desempeo y a su vez las personas reconocen la necesidad de
desarrollarse dentro de la institucin, estimulando as la rotacin interna
y la
carrera que satisfaga tanto las necesidades institucionales como las de orden personal,
se sentir motivado a continuar con el proceso continuo de aprendizaje y no se ver
obligado a renunciar. La decisin de mantenerse dentro de la organizacin y continuar
con su crecimiento implica que la misma contar
grupo de referencia del mismo, pues en la mayora de los casos los empleados con
bajo rendimiento tendern a establecer un traslado de la responsabilidad hacia otros y
buscar apoyo en su crculo social.
Un aspecto muy importante en clima organizacional es el liderazgo que presente la
jefatura en estas situaciones. Es fundamental que la jefatura fomente la mejora de
resultados en el personal que tiene a cargo sin crear un ambiente laboral negativo.
La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la seleccin y el
entrenamiento del capital humano han sido adecuados mediante el desempeo que
tienen en sus tareas.
La cultura organizacional
La cultura organizacional se refiere al comportamiento de los miembros de la institucin
y a todos los elementos que los rodean, este trmino tiene como finalidad describir una
situacin que se produce, Pereira, J (2006). Representa una oportunidad en la gestin
empresarial, debido a que permite mejorar el rendimiento de la organizacin. Es
importante que se valoren todos los aspectos que rodean a los empleados y las
empleadas.
Cuando la cultura organizacional encaja con la estructura y estrategia de la
organizacin, se convierte en una ventaja competitiva.
Segn Hernndez, J (2006), la cultura organizacional est compuesta de valores,
creencias y percepciones bsicas que son reconocidas por todos los miembros de la
organizacin y se concretan en las manifestaciones en las instituciones a travs de
procedimientos.
Algunas partes de esta cultura son visibles como el logo de la empresa, los uniformes
del personal y la decoracin de las oficinas. Sin embargo, muchos otros aspectos se
encuentran escondidos bajo la superficie. Cuantas ms personas respalden las
normas, ms arraigada estar la cultura organizacional.
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Una cultura organizacional muy fuerte puede ser utilizada para crear los lineamientos
deseables del comportamiento organizacional, y ste a su vez influye directamente
sobre el clima laboral.
Una cultura organizacional bien definida tiene como resultado personas motivadas en
sus trabajos y con ciertos valores de la organizacin arraigados dentro de su sistema
tico y moral.
El clima organizacional mantiene una relacin directa con la cultura organizacional;
dicha relacin se puede observar al momento en que una persona es reclutada, se
denota cmo trae consigo su forma de pensar, sentir y hacer y todo eso tendr que
adaptarlo al nuevo ambiente laboral. Debe adaptarse a nuevas polticas, disposiciones
y maneras de trabajar. Esta nueva contratacin deber profundizar en el nuevo
ambiente.
Esta situacin provoca que los empleados y las empleadas algunos das se encuentren
conformes con el ambiente y otros das sienta un malestar por el cambio en su cultura
organizacional; dicho aspecto trae consecuencias sobre el clima organizacional. Por
esta razn se debe buscar brindar estabilidad en trminos de cultura organizacional y
en caso de requerir el ingreso de nuevos miembros a la institucin buscar las formas
para que stos se ajusten fcilmente al ambiente laboral existente.
Existen ocasiones en que para lograr una mejora sobre el clima organizacional se
requiere cambiar la cultura organizacional para que las personas acepten con mayor
facilidad los cambios en la organizacin. Un cambio en la cultura organizacional implica
que los miembros acepten y trabajen con nuevas formas para desempear sus
funciones e interrelacionarse con los otros miembros del equipo de trabajo.
El xito de cambio en la cultura organizacional depende en gran medida del apoyo que
le brinde la alta administracin a dicho proceso.
La compensacin
19
21
23
24
1.4 Objetivos
1. Determinar los factores que componen el ambiente fsico del rea en estudio
para determinar los aspectos de comodidad, espacio y ambiente que puedan
incidir en el clima laboral.
2. Analizar el componente estructural existente en el Centro para determinar lo
relacionado a la estructura de la organizacin (su organigrama), el tipo de
comunicacin que rige en la organizacin y el tipo de liderazgo ejercido por los
altos mandos.
3. Diagnosticar el ambiente social que se presenta en el Centro para establecer los
factores de interaccin social en los miembros de la institucin.
4. Perfilar las principales caractersticas personales de las personas que conforman
el capital humano de la organizacin.
5. Prescribir el comportamiento organizacional presente en el Centro para
determinar el cdigo de moral y tica implcito al momento de ingresar a la
jornada laboral, tanto formal como informal, y los elementos propios del contrato
psicolgico tanto de la relacin patrono empleados como empleados
patrono.
6. Formular una propuesta de optimizacin para el clima laboral existente del rea
administrativa, tcnica y de seguridad del Centro Penitenciario Cocor-Cartago.
25
26
Servicios e instalaciones
El centro est construido en una extensin de ms de 1000 metros cuadrados. Cuenta
con tres secciones para alojar a los privados de libertad que se clasifica de acuerdo
conl nivel de seguridad requerido, estando divididas como: seccin de baja seguridad,
seccin de media seguridad y seccin de alta seguridad.
El CAI (centro de atencin institucional) cuenta con los siguientes servicios a
disposicin de los privados de libertad:
1. Servicio de alimentacin / comedor.
2. Servicio de atencin medica provisto por la C.C.S.S (Caja Costarricense de
Seguro Social).
3. Servicio de atencin psicolgica y trabajo social.
4. Servicio de lavandera
5. Servicio de biblioteca
Adicionalmente, en la actualidad se realizan varios proyectos en el centro que buscan
una reinsercin efectiva de los reclusos una vez que cumplan con su condena, entre
los que destacan la adquisicin de conocimientos en reas tcnicas que les permita
reintegrarse econmicamente al mercado laboral de una forma rpida (por medio de
convenios existentes con el Instituto Nacional de Aprendizaje-INA) y el programa de
bachillerato y preparacin superior por medio de convenios educativos para los
privados de libertad que deseen finalizar sus estudios formales (por medio de
convenios existentes con el Ministerio de Educacin Pblica - MEP y la Universidad
Nacional Estatal a distancia UNED).
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1.6.1 Alcances
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1.6.2 Limitaciones
En todos los proyectos existente factores limitantes que, por diversas razones, deben
ser considerados durante la realizacin del mismo. A continuacin se detallan los
principales aspectos a considerar dentro de esta categora.
Es de suma importancia que se tome en consideracin que una de las principales
limitaciones del presente estudio lo constituye el mbito cambiante generado como
consecuencia de una poblacin que vive un constante cambio, la fuente primaria est
constituida por personas, las personas son seres cambiantes, cuya percepcin puede
modificarse de forma radical debido a eventos aislados y determinantes.
Otro factor limitante importante es el tiempo, el proyecto abarca nicamente el periodo
comprendido entre el mes de septiembre del ao 2013 y hasta el mes de agosto del
2014.
Debe considerarse tambin que el clima organizacional se construye a partir de una
percepcin personal, que en conjunto llega a formar una percepcin grupal. Como
consecuencia de lo anterior, la medicin obtenida al momento de ejecutar las
herramientas respectivas se considera una radiografa momentnea sin que esto
signifique que las condiciones dadas prevalezcan a travs del tiempo, inclusive durante
el periodo de anlisis de este proyecto.
Otro elemento limitador lo constituye la subjetividad de determinada cantidad de
empleados y empleadas al momento de participar en el proceso de recoleccin de
informacin. Aunque las herramientas para recolectar la informacin han sido
diseadas por medio de metodologas que buscan la ausencia de sesgos y las
preguntas con respuestas dirigidas, est presente la posibilidad que el empleado y o la
empleada respondan de forma premeditada con el fin de que se obtengan resultados
negativos.
Otra limitante se considera respecto al rea geogrfica e institucional que cubre dicho
estudio, pues el mismo slo muestra los resultados pertenecientes a los empleados y
29
30
en la
desarrollan
la
31
32
33
34
Considerando la relacin par existente entre el clima laboral y las consecuencias sobre
la organizacin expuestas por Miranda, M (2001), se considera que los principales
beneficios (consecuencias positivas) de un clima laboral positivo son:
1. Baja rotacin de personal: los integrantes del grupo de trabajo encuentran
satisfaccin con las condiciones existentes en su trabajo, dicha satisfaccin
puede influir en la decisin de dejar la empresa buscando una oportunidad
laboral en otra.
2. Menores costos de capacitacin: al reducirse la rotacin de personal la cantidad
de personas a reemplazar se vuelve mnima, esto se traduce en experiencia
laboral que puede ser aprovechada por la organizacin, ya que la entrada de
nuevo personal implica una capacitacin inicial y una curva de aprendizaje en
donde no se espera que su rendimiento sea el mximo y existe una alta
tendencia al error en la ejecucin de las funciones asignadas. Los reemplazos
mnimos de personal estaran determinados principalmente por aquellos
movimiento propios del comportamiento considerado como normal dentro de la
administracin del capital humano en donde se incluyen: muertes, jubilaciones,
cese por enfermedad o fuerza mayor y desarrollo profesional, entre otros.
3. Minimizacin de costos en reclutamiento y seleccin: Werther y Davis (2008)
reconocen que el costo del reclutamiento y el proceso de seleccin de personal
para llenar una vacante disponible puede llegar a ser considerable. A este costo
se ana la necesidad de llenar la vacante para garantizar el correcto
funcionamiento de la organizacin. Al mantener la cantidad de personal
adecuada evitando la rotacin externa, el administrador se garantiza una
continuidad del negocio al menor costo que lo anterior implica. Tambin se debe
35
desde
el
nivel
superior,
los
objetivos
se
convierten
en
37
para
cualquier
organizacin,
entre
los
que
destacan:
el
de
trabajo
con
mayor
calidad
en
trminos
de
relaciones
39
40
41
45
Aspectos tan bsicos como la pintura de las paredes, el diseo de los diferentes
mbitos que componen la organizacin en trminos departamentales, las reas
destinadas para recreacin o comedores y la disposicin de una serie de elementos en
cada una de ellas hace la diferencia entre una organizacin y otra. A lo anterior se
suma la decoracin propia de los interiores del edificio y el mantenimiento que se da a
los mismos, la cantidad de luz adecuada para una correcta elaboracin de funciones,
una temperatura adecuada de acuerdo con la regin en donde se desarrolla la
operacin, entre otros.
Es claro que el establecimiento del espacio fsico debe ir en concordancia con la
necesidad que represente para la administracin en trminos estratgicos y est
principalmente definido por el presupuesto financiero disponible, sin embargo se debe
considerar que este aspecto es primordial para estimular un clima laboral positivo que
tiene beneficios que impactan directamente el rendimiento de cada uno de los
miembros de la organizacin.
Antes de iniciar operaciones en una regin o reestructurar el espacio fsico existente el
administrador debe plantearse introspectivamente algunas incgnitas cuyo abordaje
correcto puede traer beneficios no esperados para la operacin, entre los
planteamientos a revisar el administrador puede preguntarse:
Los miembros de la organizacin cuentan con espacios adecuados para realizar sus
funciones de forma adecuada?
Existe algn riesgo implcito de trabajo en la distribucin espacial actual y / o
propuesta?
Es correcta la distribucin actual en trminos de departamentos para que aquellos
que requieren de interaccin continua se pongan en contacto de la forma ms rpida
posible?
Tienen los empleados y las empleadas rpido y fcil acceso a reas grupales
comunes como comedores, salas de descanso y reas seguras al aire libre?
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Cuentan los empleados con servicios bsicos de calidad dentro del edificio y
brindados en el momento oportuno como la limpieza de reas de trabajo, servicios
sanitarios en buen estado, regulacin de la temperatura de acuerdo con las
necesidades del medio y control de plagas para evitar contagio de enfermedades?
Preguntas como las anteriores permiten que el administrador concrete una visin ms
comprometida para con los integrantes de su organizacin. Aunque lo anterior
signifique una inversin importante no contemplada en trminos financieros se debe
pensar tambin en los beneficios que se obtendrn en la estrategia de estimular un
clima laboral positivo dentro de la institucin.
Por ejemplo, supngase que un nuevo empleado ha ingresado a determinada
compaa en una posicin administrativa. Es recibido por una persona del
departamento de recursos humanos quien lo acompaa en una visita guiada por las
instalaciones de la empresa. Le muestra el rea de comedor, el rea de esparcimiento,
los cuartos privados de lectura, las mquinas de bocadillos que se encuentran a su
disposicin, reas de televisin donde se puede distraer en sus tiempos de descanso y
luego lo presenta con el que ser su jefe directo. Su jefe se presenta a s mismo de una
forma cordial y respetuosa, en una cmoda, amplia, bien decorada y privada oficina; lo
invita a pasar a la que sera su oficina y ste encuentra un lugar limpio, con buen olor,
temperatura controlada y con iluminacin adecuada, un par de elementos decorativos
que resaltan el color de fondo y crean un buen espacio fsico para trabajar.
Muy probablemente la percepcin de ste nuevo colaborador hacia la empresa en
trminos espaciales ser muy positiva, resaltarn los aspectos de comodidad y
facilidad de servicios en el proceso de adaptacin sucesorio por el cual deber pasar.
En contraposicin al ejemplo anterior, supngase que el mismo individuo es contratado
por determinada empresa, cuando se presenta el primer da de trabajo a las
instalaciones el oficial de seguridad le solicita esperar instrucciones de ubicacin de pie
junto al recibidor de la recepcin.
En aproximadamente 25 minutos suena el telfono y una persona que se identifica
como parte del departamento de recursos humanos le provee un numero de ubicacin
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dentro de las instalaciones del primer piso y le solicita que se presente de inmediato a
dicha ubicacin y que pregunte por su jefe inmediato a los compaeros de al lado. El
empleado ingresa a las reas de trabajo, encuentra un escritorio sucio, apretujado
entre otros 2 escritorios, una silla simple sin posibilidad de adaptarla a sus necesidades
ergonmicas y al observar hacia arriba nota que un ventilador empolvado est
movindose de lado a lado disparando aire en grandes cantidades y provocando a su
vez que los papeles de los escritorios vayan a dar al suelo si no son sujetados por
algn objeto pesado. Se presenta inmediatamente una mujer vestida informalmente, le
indica que ella ser su jefa inmediata y le da una lista de instrucciones que
correspondern a sus funciones que debe iniciar de inmediato.
Ambos individuos del ejemplo anterior desarrollarn las mismas funciones, inclusive
con un mismo salario, pero en diferentes condiciones. Aqu es donde resalta el aspecto
fsico y se denota como la percepcin de un individuo comienza a ser afectada desde el
momento que tiene contacto con el espacio fsico de una organizacin.
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Diseo de organizaciones
Dentro del planteamiento de Mintzberg propuesto en el diseo de organizaciones
efectivas (2000), se exponen cinco componentes bsicos de una organizacin:
1. La administracin superior: constituye al personal directivo en donde descansa
la toma de decisiones, el diseo de estrategias para la organizacin y el
direccionamiento hacia el xito de la misma.
2. El centro operativo: lo constituye el personal que realiza funciones propias de los
procesos internos bsicos propios del servicio o producto que ofrece la empresa
al mercado en el que est participando.
3. Lnea media: est compuesta por todos aquellos niveles de mando
comprendidos entre la administracin superior y el centro operativo. Mantienen
un nivel de toma decisin no determinante, sin embargo, son absolutamente
necesarios
para
garantizar
la
correcta
segregacin
de
los
objetivos
49
Estructuras bsicas
Mintzberg
plantea
tambin
cinco
estructuras
bsicas
sobre
las
cuales
las
50
La comunicacin
Desde una perspectiva general se podra decir que la comunicacin es uno de los
pilares bsicos en los que se apoya cualquier tipo de relacin humana (Obando, K.
2012). El contexto anterior tambin la ubica como uno de los elementos principales
dentro de la gestin administrativa. Toda empresa requerir comunicarse durante el
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Interrelacin departamental
Niveles jerrquicos
Aspectos situacionales
54
Interaccin social
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La forma en que cada una de las personas transmite informacin de forma bilateral,
solicitan ayuda entre compaeros en las labores diarias y se interrelacionan entre s
regulados por un marco de comportamiento que proviene desde la poltica
organizacional, termina afectando la percepcin de cada uno de los miembros. La
afectacin de la percepcin implica una transformacin del clima organizacional, como
se ha dicho con anterioridad, el factor crucial para que un clima laboral positivo o
negativo se transmita y se difunda es la percepcin de cada uno de los integrantes del
grupo de trabajo.
Las caractersticas personales las constituyen todos aquellos elementos propios de las
personas que conforman la organizacin. Incluyen aspectos como las distintas
personalidades, las actitudes, las aptitudes (tanto fsicas como intelectuales), el grado
de preparacin tcnica del capital humano y la experiencia en distintos mbitos del
personal. Tambin engloban aspectos como la inteligencia emocional, la capacidad de
resolucin de problemas, la interdisciplinariedad en el manejo de conflictos y el grado
de compromiso que pueden adoptar los trabajadores.
Las personas conforman el entorno laboral, por lo tanto, stas determinarn en buena
medida el clima laboral predominante. Se deduce entonces una necesidad de crear un
perfil general en trminos de caractersticas personales que sirva como gua durante el
proceso de reclutamiento, seleccin y contratacin. Cuando la organizacin tiene claro
el tipo de persona que desea como parte del equipo de trabajo es ms sencillo iniciar
con una estrategia de optimizacin del clima laboral.
Es importante que se resalte la afectacin que representa cada uno de los elementos
que componen las caractersticas personales sobre el clima organizacional. Sin un
56
2.3.4.1 Personalidad
59
60
explicativo
para los
relaciones
62
El
compromiso
organizacional
est
compuesto
por
tres
63
64
aquellas personas que adoptan la situacin de forma objetiva, realizan una planeacin
previa a la toma de acciones y valoran las opciones de resolucin que se podran
presentar de inmediato, adicionalmente realizan consultas a terceros que se
encuentran involucrados en el asunto con el fin de adoptar una medida en conjunto
descartando dejar de lado puntos importantes no previstos a simple vista; mientras que
por otro lado se tienen a las personas que inmediatamente que se presenta el
obstculo, se sienten impotentes e inseguros respecto a la accin posterior a seguir
para la resolucin del mismo y requieren de asistencia adicional para elaborar la
estrategia de abordaje adecuado.
Por ltimo, se tiene a aquellos individuos que al momento de enfrentarse con el
obstculo no se sienten en la capacidad de elaborar e implementar una resolucin para
el mismo, y por ende, delegan la responsabilidad del mismo en terceros. Los perfiles
anteriores estn dados bajo el supuesto que existe un grado de responsabilidad
claramente identificado y que la solucin definitiva de las eventualidades descansa en
las personas que pueden ser clasificadas en los perfiles anteriores, J. Monge (curso
Tcnicas de administracin de personal, 2013).
En las primeras dos ejemplificaciones se cumplen con el objetivo de resolver una
situacin contingente; sin embargo, el grado de eficacia no es el mismo. Se observa
claramente una conducta deseable en el primer perfil, ya que adicionalmente de una
resolucin satisfactoria, el individuo puede ser un punto de referencia para otros y
fomentar as una cultura de comunicacin constante sin alterar el entorno de forma
negativa.
El segundo perfil requiere de mayor capacidad de asimilacin, anlisis y estructuracin
de ideas ya que el objetivo se logr muy probablemente a costa de una afectacin
negativa sobre el entorno laboral en donde el individuo se desarrolla. Es comn ver en
la realizacin de funciones a un empleado emocionalmente afectado cuando debe
asumir una posicin de toma de decisin relacionada a un problema interno o
deficiencias relacionadas con procesos, cmo ste se altera, realiza aseveraciones
exageradas sobre la realidad, exalta de forma irrealista la magnitud del problema e
involucra a los dems integrantes de una forma negativa en el problema.
67
El
comportamiento
organizacional
es
una
ciencia
interdisciplinaria
casi
70
Una de las interrogantes que puede surgir en este punto de la explicacin es acerca de
los beneficios de un manejo ptimo del comportamiento organizacional mediante la
manipulacin de las variables tanto dependiente como independientes que afectan al
mismo. Los principales beneficios que se pueden sealar producto del anlisis del
comportamiento organizacional segn Quintero (2003) son:
1. Ayudar a la gerencia a valorar la diversidad en la organizacin que influenciar
un posible ajuste de las polticas de la empresa.
2. Mejorar la productividad de cada uno de los empleados y las empleadas por
medio del desarrollo de sistemas de aprendizaje adecuados a las necesidades
del personal.
3. Ayudar a la gerencia a convertirse en un eje potenciador de un clima laboral
positivo fundamentado en principios ticos y morales.
4. Establecer un sistema de aprendizaje adecuado para poner a disposicin de
todos los miembros de la organizacin conocimientos especficos que tienen
como fin mejorar las habilidades interpersonales.
Como se mencion inicialmente, en el anlisis del clima organizacional del centro de
atencin institucional Cocor-Cartago se deben considerar tanto los componentes
estructurales como los que se encuentran relacionados con las personas, con el capital
humano. Ya existe un clima predominante que no ha sido analizado; el centro cuenta
con personas que acuden da tras da a realizar sus funciones, se involucran en un
entorno que se alimenta constantemente de los aportes individuales que realiza el
72
2.4.1 Motivacin
realiza un anlisis individual de cada uno de ellos es muy probable que no se obtengan
resultados en trminos de lo que el concepto implica. Por lo anterior se considera que
una accin determinada que cuente con una direccin bien definida, en donde
el
individuo ejecuta un alto grado de esfuerzo (intensidad) dedicada a la misma y con una
medida de tiempo determinada (persistencia) durante la cual se realiza el esfuerzo.
El desarrollo del concepto ha sido determinado por varias teoras a travs del tiempo.
El mismo se encuentra en constante evolucin y se considera necesaria una
recapitulacin de las principales teoras que han fundamentado el conocimiento hasta
ahora existente.
74
Las teoras X y Y
Esta teora fue propuesta por Douglas McGregor en su obra titulada El lado humano
de las organizaciones publicada en la dcada de 1960. Consiste en clasificar al
individuo en una de dos categoras antagnicas. Por un lado se encuentra el grupo X,
que se caracteriza por agrupar a aquellas personas negativas, con mala actitud hacia lo
que representa el trabajo, un bajo nivel de responsabilidad, ausencia total de
compromiso y que requieren de constante supervisin para que logren sus objetivos y
cumplan con sus funciones a un nivel mnimo. Por otro lado se encuentra el grupo Y,
que se caracteriza por agrupar a las personas positivas, con actitudes deseables
(actitudes positivas), desde una perspectiva empresarial enfocada a la productividad,
dicho positivismo se encuentra enfocado hacia lo que representa el trabajo, un alto
nivel de responsabilidad y de compromiso, personas generadoras de ideas y que
proporcionan soluciones a los obstculos que se presentan en el camino y, que su vez,
75
requieren de una supervisin mnima para cumplir con sus funciones y lograr sus
objetivos dentro de la organizacin.
Esta teora fue desarrollada por David McClelland. Se centraliza en tres necesidades:
logro, poder y afiliacin. Segn McClelland:
1. La necesidad de logro (nLog) consiste en un impulso del individuo por sobresalir.
76
Todas las teoras anteriores mantienen a la fecha fehacientes detractores que afirman
la invalidez de las mismas debido a las metodologas implementadas por sus
creadores, la veracidad de la informacin que se obtuvo de fuentes subjetivas y la
imposibilidad de probarlas en la prctica con herramientas y tcnicas libres de sesgos;
sin embargo, no han sido descartadas en anlisis contemporneos debido a la
precisin en el abordaje de las relaciones existentes.
Lo que s se puede considerar un hecho es que las teoras anteriores se convirtieron en
el cimiento terico de las contemporneas, las cuales se analizarn a continuacin.
77
La teora de la evaluacin cognitiva fue desarrollada por Deci y Ryan (1985 1992), la
misma propone que la introduccin de premios extrnsecos por realizar un trabajo en
donde con anterioridad existan elementos intrnsecos tiende a disminuir la motivacin
de los empleados y las empleadas de forma general (Robbins, 2009, p.182). Lo anterior
propone que cuando se elevan los elementos extrnsecos se disminuyen los elementos
intrnsecos asociados a un trabajo determinado.
Esta teora implica que aquellos elementos extrnsecos, tanto tangibles como
intangibles, no debe ser contingente al desempeo, con el objetivo de evitar la
disminucin de la motivacin intrnseca.
Ejemplos de elementos extrnsecos tangibles son el salario y los elementos extrnsecos
intangibles puede ser una felicitacin verbal por parte de una jefatura.
En pocas recientes, se aporta a esta teora la auto consistencia, que toma en
consideracin el grado en de relacin que existe entre el trabajo que realiza una
persona y los objetivos personales y profesionales que la misma tiene En relacin con
ste. Aqu se observa un elemento que hoy en da se considera importante en la
seleccin de personal y el desarrollo profesional: la vocacin.
Edwin Locke, a finales de los aos sesenta, propuso que es importante para la
motivacin del individuo el establecimiento de metas en trminos laborales. Es tan
fuerte la relacin que existe entre el establecimiento de metas y la motivacin, que se
considera que al establecer metas especficas se logra mejorar el desempeo laboral.
En palabras de Robbins (2009), establecer metas especficas y difciles para los
empleados es lo mejor que pueden hacer los gerentes (p. 186).
78
Conocida tambin como la teora cognitiva social o teora del aprendizaje social.
Segn Albert Bandura (1997), investigador que desarroll esta teora, la misma se
complementa con la del establecimiento de metas, ya que plantea que, de acuerdo conl
nivel de eficacia de cada individuo, ste realizar un menor o mayor esfuerzo en sus
labores con el fin de alcanzar un objetivo planteado. Aquellas personas con un alto
79
La teora del reforzamiento fue desarrollada por B.F. Skinner. Esta teora consiste en
un enfoque conductista. La misma plantea que el comportamiento est condicionado
por el reforzamiento. Desde esta perspectiva se considera al comportamiento como
80
una causa de su entorno. De igual forma no se toma en consideracin que los eventos
cognitivos internos del individuo pueden repercutir en el comportamiento de forma
determinante.
Segn Skinner, los reforzadores son los nicos elementos que deben determinar el
comportamiento. Entre los tipos de reforzamiento desarrollados se encuentran:
As, una buena labor o una reaccin deseable y esperada en un entorno especifico,
debe ser premiada para que el comportamiento futuro del individuo se encuentre
condicionado al reforzador constituido por el premio recibido.
De igual forma como se refuerza un resultado deseable, la teora plantea que se debe
desestimular un resultado indeseable. Bajo este contexto el premio viene a ser
reemplazado por un castigo que el individuo recibe como consecuencia de un resultado
indeseable.
A modo prctico, se puede observar que esta teora constituye la fundamentacin de la
mayora de las polticas disciplinarias o cdigos de conducta de las empresas,
enfocndose principalmente en el establecimiento del comportamiento indeseable y las
consecuencias que el mismo conlleva para los empleados y las empleadas.
81
La principal crtica que recibe esta teora es la relacin bilateral que existe entre
comportamiento y reforzamiento, ya que algunos acadmicos consideran que el
comportamiento no est determinado nica y exclusivamente por el reforzamiento.
Teora de la equidad
La teora de la equidad fue desarrollada por John Stacey Adams (1963), la misma
plantea la revaluacin continua por la que cada individuo revalora el aporte que realiza
a la organizacin en relacin con lo que recibe de la misma. En otras palabras, esta
teora plantea que cada uno de los empleados percibe lo que se obtiene de un trabajo
(elemento resultados) en relacin con lo que l aporta (elemento insumos), y despus
compara la razn insumo producto con la de otros que se consideran importantes
para el primero.
En posiciones complementarias la teora de Adams clasifica en dos categoras los
resultados que obtenga la evaluacin del empleado o empleada de los insumos en
relacin con el producto. En caso que el individuo considere que la compensacin
recibida no es igualitaria al esfuerzo de trabajo realizado, se tendr una situacin de
desigualdad. Cualquier desigualdad generada producir estrs. En un panorama de
desigualdad se puede obtener como resultado que, desde la percepcin del empleado,
el esfuerzo realizado es mayor a la compensacin, lo cual generar enojo, cuando la
compensacin es mayor al esfuerzo realizado, generar culpa. En caso que el individuo
considere que la compensacin recibida es igualitaria al esfuerzo de trabajo realizado,
se tendr una situacin de equidad.
Segn Adams (1963), siempre y cuando el empleado perciba una situacin de
desigualdad, se puede predecir que el individuo har una de las siguientes elecciones:
1. Cambiar los aportes que realiza hacia la organizacin.
2. Cambiar sus resultados en trminos laborales.
82
83
Concepto de
equidad
Justicia
distributiva
Justicia
organizacional
Justicia de
procedimiento
Justicia de
interaccin
Control del
proceso
Explicaciones
Ilustracin 1:
Es claro que un elemento determinante de lo que considera justo o no para cada uno
de los individuos es la percepcin de los mismos. Se considera importante un anlisis
conjunto de los elementos anteriores para determinar elementos importantes en la
elaboracin de estrategias con el fin de optimizar el clima organizacional.
Segn Victor Vroom (1964), investigador que desarroll esta teora, a los empleados y
empleadas los motivar desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los
llevar a obtener una buena evaluacin de su desempeo, y que sta conducir a
premios organizacionales.
Vroom fundamenta su teora en la centralizacin de tres relaciones fundamentales:
84
Esta teora logra explicar de forma prctica y concisa el por qu muchas personas no
se encuentran motivadas y realizan en sus trabajos el esfuerzo mnimo requerido para
no ser despedidos. Sin embargo existen fuertes crticas que puntualizan la validez de la
presente teora en aquellas situaciones donde el individuo perciba y entienda la
relacin esfuerzo-desempeo-recompensa. Si la persona no es capaz de visualizar
esta relacin, los fundamentos de la teora pierden validez.
En relacin con todo lo anterior se considera que el nivel de motivacin presente en el
grupo de trabajo, objetivo de la presente investigacin, es un elemento necesario
dentro del anlisis del clima organizacional del centro penal, con el fin de aportar
aspectos propios de la percepcin y los motivos por los cuales las personas que
trabajan en el centro se sienten o no motivadas a realizar su trabajo.
2.4.2 El liderazgo
2.4.2.1 Definicin
86
2.4.2.2 Teoras
Las teoras del liderazgo buscan explicar el trmino desde una perspectiva prctica, en
donde se justifica tericamente la diferencia entre las personas que son lderes y las
que no lo son. Segn Robbins (2009), existen diferentes enfoques en dependencia de
mltiples perspectivas que basan sus premisas en las caractersticas del individuo, en
el comportamiento, en la contingencia, en el intercambio y en la decisin. A
continuacin se detalla con detenimiento las mismas.
Estas teoras diferencian a los lderes de los que no lo son con base en caractersticas
personales que determinan si una persona es un lder o no.
Con base en el planteamiento anterior los investigadores iniciaron la ardua tarea de
determinar las cualidades caractersticas de un lder; sin embargo, la construccin de
un marco referencial se complic a travs de los aos debido a las grandes diferencias
encontradas en los mltiples estudios, es as como se determinaron ms de 80
cualidades tpicas de un lder, de las cuales slo 4 coincidan en los distintos estudios.
Fue hasta el planteamiento del modelo de personalidad de las Cinco grandes (cuyo
estudio culmin con los aportes realizados de dos equipos independientes, uno de ellos
compuesto por los investigadores Paul Costa y Robert McCrae y el otro equipo
compuesto por Warren Norman y Lewis Goldberg) que las cualidades o rasgos
identificados en dichos estudios pudieron ser reclasificadas en las distintas categoras,
y as, con base en este modelo, determinar una personalidad propia de un lder y no un
listado de cualidades que cualquier individuo aspirante a lder debera cumplir.
Segn Robbins (2009), el modelo de las Cinco Grandes sugiere la existencia de cinco
dimensiones bsicas que subyacen a todas las dems y agrupan a la mayor parte de la
87
variacin de la personalidad humana (p. 108). Los cinco grandes factores que
componen este modelo son:
1. Extroversin: este factor engloba el nivel de confort existente entre las
relaciones interpersonales existentes. Aquellos individuos extrovertidos se
caracterizan por ser gregarios, asertivos y sociables, mientras que los individuos
introvertidos se caracterizan por ser reservados, tmidos y callados.
2. Adaptabilidad: este factor engloba la propensin del individuo ante la
aceptacin de los puntos de vista de otras personas. Aquellos individuos
adaptables se caracterizan por ser cooperativos, clidos y confiables, mientras
que los individuos poco adaptables se caracterizan por ser fros, inconformes y
antagonistas.
3. Meticulosidad: este factor engloba la confiabilidad. Un individuo meticuloso se
caracteriza por ser responsable, confiable, organizado y persistente, mientras
que un individuo poco meticuloso se caracteriza por ser desorganizado y poco
confiable.
4. Estabilidad emocional: este factor engloba la capacidad del individuo para el
manejo de la tensin. Aquellos individuos estables en trminos emocionales se
caracterizan por ser seguros, pacientes y mantener situaciones de confrontacin
bajo control, mientras que los individuos inestables en trminos emocionales se
caracterizan por ser depresivos, inseguros y nerviosos.
5. Apertura a las experiencias: este factor engloba la fascinacin del individuo
con todo aquello que represente algo nuevo en su entorno. Aquellos individuos
abiertos a nuevas experiencias se caracterizan por ser creativos y curiosos,
mientras que los individuos con poca o nula apertura se caracterizan por su
convencionalismo.
relacin entre los rasgos de responsabilidad y apertura a las experiencias de las cinco
grandes respecto al liderazgo efectivo. Finalmente, estudios ms recientes, indican que
otra caracterstica que identifica al liderazgo efectivo es la inteligencia emocional.
Los continuos fracasos en comprobar una relacin consistente entre el liderazgo y las
caractersticas llevaron a los investigadores a desarrollar nuevos estudios de campo,
durante la dcada de 1940 a 1960, que se enfocaron en el anlisis de los lderes
existentes considerados eficaces y su comportamiento. La incgnita se gener en
funcin del comportamiento que presentaban dichos lderes. Se determin,
preliminarmente, que aquellos lderes con intensidad demostrada y autocrticos tenan
xito en el desarrollo de sus funciones. Esto llev a pensar que el modelo autocrtico
era deseable desde la perspectiva de un lder.
Lo anterior conllev a los investigadores a explorar el enfoque conductista del liderazgo
como factor de xito. Mientras que la teora basada en las caractersticas basaba el
perfil de un lder con base en las mismas, la teora basada en el comportamiento
propona que los lderes, desde un enfoque conductual, podran ser formados, en otras
palabras, cualquier persona podra ser capacitada en determinados comportamientos
para convertirse en un lder efectivo.
Los estudios ms relevantes bajo el enfoque conductista fueron desarrollados por
Blake y Mouton (University of Michigan) y la University of Michigans Survey Research
Center (Ohio State University). A continuacin se detalla los puntos ms relevantes de
cada uno:
1. Los estudios de la Ohio State University: stos buscaron identificar
dimensiones independientes del comportamiento de los lderes. Al final del
estudio, dichas dimensiones se redujeron nicamente a la estructura de
iniciacin (que se refiere al grado en que el lder estructura y define su rol) y la
89
lder debe seguir una serie de normas para determinar la forma y cantidad de
participacin en la toma de decisiones.
92
93
3.2.1 Sujetos
3.2.2 Fuentes
levantamiento de una lista digital que contenga los nombres y apellidos de las personas
objeto de estudio.
Sin embargo, lo anterior no se considera como un factor que desacredite de forma
alguna los resultados obtenidos pues la instrumentacin definida para la recoleccin de
la informacin garantiza objetividad y participacin real de los encuestados y las
encuestadas.
Por otro lado se encuentran los autores cuyo aporte terico constituye el fundamento
conceptual del presente proyecto. En el rea de Recursos Humanos, especficamente
en el tema de anlisis de clima organizacional, se detallan a continuacin los y las
profesionales cuyo punto de vista es necesario para la fundamentacin conceptual del
presente proyecto:
97
98
Con el fin de medir los aspectos cualitativos que son objeto del presente estudio se ha
determinado una escala de Likert que busca categorizar la percepcin, en trminos de
satisfaccin por parte de los empleados y las empleadas, En relacin con las variables
correspondientes al ambiente fsico, el componente estructural y el ambiente social.
Dicho lo anterior se considera una escala de cinco categoras que se detalla en el
siguiente cuadro de operacionalizacin:
99
Cuadro de operacionalizacin #1
Variables
Categora de satisfaccin
Ambiente fsico
5) Excelente
Componente estructural
4) Muy bueno
Ambiente social
3) Bueno
2) Regular
1) Malo
Categora de satisfaccin
Descripcin
5) Excelente
4) Muy bueno
3) Bueno
2) Regular
1) Malo
100
Cuadro de operacionalizacin #2
Variables
Categora de percepcin
Caractersticas personales
5) Todos
Comportamiento organizacional
4) Muchos
3) Pocos
2) Muy pocos
1) Nadie
101
Categora
de Descripcin
percepcin
5) Todos
4) Muchos
3) Pocos
2) Muy pocos
1) Nadie
102
Nivel numrico
103
Variables
Instrumento
Ambiente fsico
Componente estructural
Ambiente social
Caractersticas personales
Comportamiento organizacional
3.4 Poblacin
Los cuestionarios mediante encuesta auto administrado implican que el (la) encuestado
(a) reciba el cuestionario y complete la informacin que se le solicita de la forma ms
clara posible.
Hernndez Sampieri (2010) se refiere a las encuestas como investigaciones no
experimentales transversales o transeccionales descriptivas o correlacinalescausales, ya que a veces tienen los propsitos de unos u otros diseos y a veces de
ambos (p. 158).
Al decir que los cuestionarios sern auto administrados implica que el (la) encuestado
(a) no contar con la presencia de una persona que dirija la encuesta y deber
completar la informacin solicitada de acuerdo con su interpretacin personal.
Para efectos del presente estudio se consideran las preguntas cerradas en el
cuestionario mediante encuesta auto administrado con el fin de agilizar la tabulacin de
los datos para su posterior anlisis y fomentar la homogeneidad de las respuestas
recibidas por parte de los participantes.
105
El cuestionario mediante entrevista personal implica que una persona calificada aplica
el cuestionario a los participantes; el primero hace las preguntas a cada entrevistado y
anota las respuestas () Es una especie de filtro (Hernndez, R. 2010).
Segn Hernndez Sampieri (2010), se deben considerar una serie de elementos desde
la perspectiva de la persona que realizar la entrevista, entre los cuales destacan:
1. Esta persona deber estar capacitada en el arte de entrevistar y conocer a fondo
el cuestionario o formulario.
2. No deber ejercer influencia en las respuestas obtenidas.
3. Debe evitar que decaiga la concentracin e inters del participante.
4. Las explicaciones que proporcione al entrevistado (a) debern ser breves pero
suficientes.
5. Debe ser neutral pero tambin cordial y servicial.
Todo lo anterior debe tomarse en consideracin para efectos del presente estudio al
momento de realizar las entrevistas planteadas.
Las sesiones en profundidad o grupos de enfoque consiste en una entrevista grupal,
constituida en reuniones de grupos pequeos o medianos, en las cuales los
participantes conversan en torno a uno o varios temas en un ambiente relajado e
informal, bajo la conduccin de un especialista en dinmicas grupales (Hernndez, R,
2010).
El objetivo principal de los grupos de enfoque consiste en generar y analizar la
interaccin de los miembros durante la sesin grupal. Esto permite realizar un anlisis
objetivo y ordenado respecto a las variables de inters en el presente proyecto.
106
Variable
Seccin
Preguntas
1, 2 y 3
Ambiente fsico
4, 5, 6, 7 y 8
Componente estructural
Ambiente social
Informacin
adicional
que
desee 3
21
Un aspecto importante es que todas las preguntas del cuestionario, excepto la nmero
21, se consideran de codificacin cerrada, mientras que la 21 es de codificacin
abierta.
Este cuestionario se distribuir de forma fsica a cada uno de los sujetos objeto del
presente estudio. Las personas participantes dispondrn de un periodo mximo de 3
das (a partir de la fecha de recepcin del cuestionario) para responder cada una de las
preguntas y devolver dicho cuestionario a la oficina de Recursos Humanos del CAI
Cocor-Cartago, cumplido el plazo anterior se proceder a recoger la documentacin
respectiva para su posterior tabulacin y anlisis.
108
operacionalizacin
#2)
los
aspectos
especficos
relacionados
al
clima
organizacional.
Los grupos de enfoque estarn constituidos por grupos de trabajo de 10 personas
como mximo. Los participantes de cada grupo deben pertenecer a una misma rea
(administrativa, tcnica o de seguridad).
109
Variable
Informacin
Seccin
general
del
grupo
de 1
Preguntas
1, 2 y 3
enfoque
Caractersticas personales
4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,
12, 13, 14, 15 y 16
Comportamiento organizacional
Una vez recolectada la informacin por medio de las tcnicas detalladas en el apartado
anterior se proceder a la tabulacin respectiva buscando una consolidacin uniforme
de los datos obtenidos.
Tanto la tabulacin como la consolidacin son etapas necesarias para un tratamiento
adecuado de la informacin, pues sin la unificacin de los datos no se puede proceder
a un posterior anlisis y la realizacin de una proposicin para mejorar el clima
organizacional del CAI Cocor-Cartago.
Como se mencion con anterioridad, todas aquellas incapacidades, permisos,
vacaciones y cuestionarios en blanco, sern clasificados bajo la categora de
incidencias de personal. Esta categora no se mostrar dentro de los resultados
individuales, nicamente se mencionar en trminos absolutos en cada seccin que
corresponda.
Tabulacin de la informacin
Tan pronto se confirme que los instrumentos de recoleccin de la informacin han sido
completados por la poblacin objeto de estudio, se proceder a elaborar un marco
110
Tratamiento de la informacin
Con el fin de minimizar la incidencia negativa del factor humano sobre el procesamiento
de la informacin en formato digital, se considera necesario una revisin de la
informacin digitada por medio de una verificacin del 100% de los datos ingresados
contra los datos proporcionados en los cuestionarios (tanto encuestas como
entrevistas)
Se considera que la herramienta Excel es la ms adecuada para el manejo de los datos
digitales obtenidos de los cuestionarios y la posterior generacin de resultados grficos
con base en la informacin obtenida.
Los cuadros que contendrn la informacin de los cuestionarios han sido diseados en
Excel contemplando todos los aspectos relacionados a los mismos que garantizan
veracidad y consistencia en el tratamiento de la informacin.
La informacin obtenida de los cuestionarios es vital para la presente investigacin,
pues constituye la fuente cuantitativa para proceder a realizar una valoracin numrica
de los aspectos evaluados. Dicha valoracin numrica proviene directamente de la
percepcin del personal del CAI.
Como se dijo con anterioridad, de los elementos que componen el clima organizacional,
los de mayor ponderacin corresponden a aquellos que son fcilmente afectados por la
percepcin del personal.
Lo anterior denota la necesidad de proponer herramientas cuantitativas que, aunque
midan aspectos cualitativos, presenten datos numricos relacionados a los aspectos
111
113
114
El cuestionario fue proporcionado de forma impresa a los 160 colaboradores del Centro
de Atencin Institucional Cocor-Cartago en el periodo comprendido entre el 6 y el 16
del mes de junio del 2014. Se le facilit a cada uno de ellos una hoja impresa por
ambos lados con el contenido correspondiente, una carta de presentacin introductoria
acerca del proyecto, su objetivo y sus alcances (ver carta en el rea de Anexos).
El anlisis de los resultados se ejecuta de forma cualitativa por medio de cuadros
individuales con la descripcin de cada una de las opciones disponibles a seleccionar
por el encuestado y / o entrevistado en cada pregunta; dichos cuadros incluyen los
valores absolutos y los valores relativos correspondientes a la pregunta bajo anlisis.
Posteriormente se procede a la presentacin de los grficos correspondientes a cada
pregunta cuyo objetivo es describir de forma interpretativa los resultados obtenidos. Por
ltimo se procede a realizar el anlisis correspondiente de cada pregunta.
Cada una de las preguntas contenidas en el cuestionario auto administrado cuenta con
el correspondiente objetivo concreto por el cual la pregunta se considera necesaria
dentro del anlisis de la informacin.
La participacin por parte de los empleados y las empleadas se determina en un 88%
(participaron 141 personas), el 12% restante (correspondiente a las 19 personas que
no participaron) corresponde a incidencias de personal que incluyen: periodos de
incapacidad y de vacaciones, y decisin individual de no participar en el proceso.
Cuadro #1
Datos informativos sobre la poblacin bajo anlisis
Opcin de respuesta para
el dato de edad
Valor absoluto
De 20 a 30 aos
19
13
De 31 a 40 aos
29
21
Ms de 41 aos
93
66
Totales
141
100
Valor absoluto
Masculino
13
Femenino
128
91
Totales
141
100
Valor absoluto
rea administrativa
rea tcnica
rea de seguridad
132
94
Totales
141
100
116
Grfico #1
Dato informativo de participacin por edad, junio
2014.
13%
20-30
21%
66%
31-40
+41
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 66% de la poblacin es mayor a
41 aos de edad, un 21% se encuentra entre el rango de 31 y 40 aos de edad y un
13% se encuentra entre el rango de 20 y 30 aos de edad.
117
Grfico #2
Dato informativo de participacin por gnero,
junio 2014
9%
Masculino
Femenino
91%
118
Grfico #3
Dato informativo de distribucion por tiempo de
laborar en aos, junio 2014.
0%
6%
-1
1-5
+5
94%
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 94% de la poblacin tiene ms
de 5 aos de laborar para la institucin mientras que el restante 6% tiene entre 1 y 5
aos y un 0% menos de 1 ao.
119
Grfico #4
Dato informativo de participacin por
departamento, junio 2014
7% 14%
Administrativa
Seguridad
Tcnica
79%
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 79% de la poblacin bajo
anlisis pertenece al departamento de seguridad, un 14% al rea administrativa y un
7% al rea tcnica.
120
Cuadro #2
Opinin sobre los espacios fsicos de trabajo (destinados a realizar funciones
propias del puesto) proporcionados por la institucin para sus empleados y
empleadas.
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
20
(3) Bueno
30
21
90
(2) Regular
80
57
160
(1) Malo
25
18
25
141
100
303
Calificacin
obtenida
43
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
121
Grfico #5
Opinin sobre los espacios fsicos de trabajo (destinados a realizar funciones
propias del puesto) proporcionados por la institucin para sus empleados y
empleadas, junio 2014
3% 1%
18%
21%
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
57%
122
Cuadro #3
Opinin sobre la gestin de la institucin en cuanto a la determinacin de riesgos
laborales y su accionar sobre los mismos durante la realizacin de las funciones
propias del puesto
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
10
10
40
(3) Bueno
42
30
126
(2) Regular
43
30
86
(1) Malo
44
31
44
141
100
306
Calificacin
obtenida
43
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
123
Grfico #6
Opinin sobre la gestin de la institucin en cuanto a la determinacin de riesgos
laborales y su accionar sobre los mismos durante la realizacin de las funciones
propias del puesto, junio 2014
1%
7%
Excelente
31%
Muy Bueno
30%
Bueno
Regular
Malo
31%
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 31% de la poblacin bajo
anlisis califica como regular la gestin de la institucin en cuanto a determinacin de
riesgos laborales, otro porcentaje igual de 31% la califica como mala, un 30% la califica
como buena, un 7% la califica como muy buena y un 1% como excelente. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 43 de 100.
124
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
10
20
(3) Bueno
46
33
138
(2) Regular
68
48
136
(1) Malo
20
14
20
141
100
324
Calificacin
obtenida
46
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
125
Grfico #7
Opinin sobre la efectividad de la distribucin espacial existente de los lugares
destinados a realizar funciones propias de cada puesto, junio 2014
1% 4%
14%
Excelente
33%
Muy Bueno
Bueno
Regular
48%
Malo
4.1.1.5 Anlisis de la pregunta #7: Cmo califica las reas de acceso grupal
dentro de la institucin como comedores, salas de descanso y reas al aire libre?
Cuadro #5
Opinin sobre los espacios fsicos destinados para el descanso, el consumo de
alimentos y recreacin, proporcionados por la institucin para sus empleados y
empleadas.
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
10
20
(3) Bueno
30
21
90
(2) Regular
57
40
114
(1) Malo
47
33
47
141
100
281
Calificacin
obtenida
40
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
127
Grfico #8
Opinin sobre los espacios fsicos destinados para el descanso, el consumo de
alimentos y recreacin, proporcionados por la institucin para sus empleados y
empleadas, junio 2014
1% 4%
21%
33%
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
41%
128
Cuadro #6
Opinin sobre los servicios generales brindados por la institucin a sus
empleados y empleadas
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
20
12
(3) Bueno
20
14
60
(2) Regular
80
57
160
(1) Malo
34
24
34
141
100
286
Calificacin
obtenida
41
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
129
Grfico #9
Opinin sobre los servicios generales brindados por la institucin a sus
empleados y empleadas, junio 2014
3% 2%
14%
24%
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
57%
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 57% de la poblacin bajo
anlisis califica como regular la calidad de los servicios generales brindados por la
institucin, un 24% la califica como mala, un 14% la califica como buena, un 3% la
califica como excelente y un 2% como muy buena. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 41 de 100.
130
Cuadro #7
Opinin sobre las decisiones administrativas tomadas por el director actual del
CAI durante los dos ltimos aos
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
10
36
(3) Bueno
54
38
162
(2) Regular
50
35
100
(1) Malo
26
18
26
141
100
334
Calificacin
obtenida
47
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
131
Grfico #10
Opinin sobre las decisiones administrativas tomadas por el director actual del
CAI durante los dos ltimos aos, junio 2014
1%
6%
19%
Excelente
Muy Bueno
38%
36%
Bueno
Regular
Malo
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 38% de la poblacin bajo
anlisis califica como buena la gestin del proceso de toma de decisiones por parte de
la direccin de la institucin, un 36% la califica como regular, un 19% la califica como
mala, un 6% la califica como muy buena y un 1% como excelente. La calificacin
obtenida para esta pregunta corresponde a un 47 de 100.
132
Cuadro #8
Opinin sobre las decisiones administrativas tomadas por el Ministerio de
Justicia y Paz durante los dos ltimos aos con afectacin directa sobre el CAICocor
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
12
(3) Bueno
26
18
78
(2) Regular
85
60
170
(1) Malo
26
18
26
141
100
291
Calificacin
obtenida
41
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
133
Grfico #11
Opinin sobre las decisiones administrativas tomadas por el Ministerio de
Justicia y Paz durante los dos ltimos aos con afectacin directa sobre el CAICocor, junio 2014
1%
18%
2%
19%
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
60%
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 60% de la poblacin bajo
anlisis califica como regular el proceso de toma de decisiones por parte del Ministerio
de Justicia y Paz, un 19% lo califica como bueno, un 18% lo califica como malo, un 2%
lo califica como muy bueno y un 1% como excelente. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 41 de 100.
134
Cuadro #9
Opinin sobre la efectividad de la comunicacin por parte del director del CAI
con su grupo de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
10
11
44
(3) Bueno
51
36
153
(2) Regular
37
26
74
(1) Malo
40
28
40
141
100
321
Calificacin
obtenida
46
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
135
Grfico #12
Opinin sobre la efectividad de la comunicacin por parte del director del CAI
con su grupo de trabajo, junio 2014
2%
8%
Excelente
28%
Muy Bueno
Bueno
36%
Regular
Malo
26%
136
Cuadro #10
Opinin sobre la efectividad de la comunicacin por parte del Ministerio de
Justicia y Paz con sus grupos de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
16
(3) Bueno
42
30
126
(2) Regular
58
41
116
(1) Malo
36
26
36
141
100
299
Calificacin
obtenida
42
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
137
Grfico #13
Opinin sobre la efectividad de la comunicacin por parte del Ministerio de
Justicia y Paz con sus grupos de trabajo, junio 2014
1% 3%
25%
Excelente
30%
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
41%
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 41% de la poblacin bajo
anlisis califica como regular la estrategia de comunicacin por parte del Ministerio de
Justicia y Paz, un 30% la califica como buena, un 25% la califica como mala, un 3% la
califica como muy buena y un 1% como excelente. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 42 de 100.
138
Cuadro #11
Opinin sobre la estructura jerrquica bajo la cual opera administrativamente el
centro penal en la actualidad
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
15
32
(3) Bueno
35
25
105
(2) Regular
62
44
124
(1) Malo
33
23
33
141
100
309
Calificacin
obtenida
44
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
139
Grfico #14
Opinin sobre la estructura jerrquica bajo la cual opera administrativamente el
centro penal en la actualidad, junio 2014
2%
6%
23%
Excelente
25%
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
44%
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 44% de la poblacin bajo
anlisis califica como regular la efectividad de la estructura jerrquica bajo la cual opera
el centro penal, un 25% la califica como buena, un 23% la califica como mala, un 6% la
califica como muy buena y un 2% como excelente. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 44 de 100.
140
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
12
48
(3) Bueno
70
50
210
(2) Regular
35
25
70
(1) Malo
23
16
23
141
100
356
Calificacin
obtenida
50
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
141
Grfico #15
Opinin sobre el nivel de cooperacin entre los grupos de trabajo existentes,
junio 2014
1%
16%
8%
Excelente
Muy Bueno
Bueno
25%
Regular
50%
Malo
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 50% de la poblacin bajo
anlisis califica como bueno el nivel de cooperacin entre los grupos de trabajo
presentes, un 25% lo califica como regular, un 16% lo califica como malo, un 8% lo
califica como muy bueno y un 1% como excelente. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 50 de 100.
142
Cuadro #13
Opinin sobre el grado de respeto existente de los dems integrantes de la
institucin hacia cada individuo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
15
11
75
45
32
180
(3) Bueno
65
46
195
(2) Regular
10
20
(1) Malo
141
100
476
Calificacin
obtenida
68
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
143
Grfico #16
Opinin sobre el grado de respeto existente de los dems integrantes de la
institucin hacia cada individuo, junio 2014
7%
4% 11%
Excelente
Muy Bueno
32%
Bueno
Regular
46%
Malo
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 46% de la poblacin bajo
anlisis califica como bueno el grado de respeto existente entre los compaeros y las
compaeras de trabajo hacia su persona, un 32% lo califica como muy bueno, un 11%
lo califica como excelente, un 7% lo califica como regular y un 4% como malo. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 68 de 100.
144
Cuadro #14
Opinin sobre el grado de respeto existente entre las personas que laboran en el
centro penal
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
40
47
33
188
(3) Bueno
69
49
207
(2) Regular
11
22
(1) Malo
141
100
463
Calificacin
obtenida
66
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
145
Grfico #17
Opinin sobre el grado de respeto existente entre las personas que laboran en el
centro penal, junio 2014
8%
4% 6%
Excelente
33%
Muy Bueno
Bueno
Regular
49%
Malo
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 49% de la poblacin bajo
anlisis califica como bueno el grado de respeto existente entre los compaeros y las
compaeras de trabajo hacia el resto de integrantes de la institucin, un 33% lo califica
como muy bueno, un 8% lo califica como regular, un 6% lo califica como excelente y un
4% como malo. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 66 de
100.
146
Cuadro #15
Opinin sobre el grado de tolerancia de los compaeros y las compaeras de
trabajo hacia el individuo encuestado
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
10
50
15
11
60
(3) Bueno
89
63
267
(2) Regular
13
26
(1) Malo
14
10
14
141
100
417
Calificacin
obtenida
59
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
147
Grfico #18
Opinin sobre el grado de tolerancia de los compaeros y las compaeras de
trabajo hacia el individuo encuestado, junio 2014
10%
7%
11%
9%
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
63%
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 63% de la poblacin bajo
anlisis califica como bueno el grado de tolerancia existente entre los compaeros y las
compaeras de trabajo hacia su persona, un 11% lo califica como muy bueno, un 10%
lo califica como malo, un 9% lo califica como regular y un 7% como excelente. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 59 de 100.
148
Cuadro #16
Opinin sobre el grado de tolerancia de los compaeros y las compaeras de
trabajo hacia el resto del equipo de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
40
24
17
96
(3) Bueno
80
57
240
(2) Regular
20
14
40
(1) Malo
141
100
425
Calificacin
obtenida
60
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
149
Grfico #19
Opinin sobre el grado de tolerancia de los compaeros y las compaeras de
trabajo hacia el resto del equipo de trabajo, junio 2014
6% 6%
14%
17%
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
57%
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 57% de la poblacin bajo
anlisis califica como bueno el grado de tolerancia existente entre los compaeros y las
compaeras de trabajo hacia el resto de integrantes de la institucin, un 17% lo califica
como muy bueno, un 14% lo califica como regular, un 6% lo califica como excelente y
nuevamente un 6% como malo. La calificacin obtenida para esta pregunta
corresponde a un 60 de 100.
150
Cuadro #17
Opinin sobre la forma de comunicarse de los compaeros y las compaeras de
trabajo con el individuo encuestado
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
21
15
105
41
29
164
(3) Bueno
66
47
198
(2) Regular
16
(1) Malo
141
100
488
Calificacin
obtenida
69
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
151
Grfico #20
Opinin sobre la forma de comunicarse de los compaeros y las compaeras de
trabajo con el individuo encuestado, junio 2014
3%
6%
15%
Excelente
Muy Bueno
Bueno
29%
47%
Regular
Malo
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 47% de la poblacin bajo
anlisis califica como buena la forma de comunicarse de los miembros de la institucin
hacia la persona encuestada, un 29% la califica como muy buena, un 15% la califica
como excelente, un 6% la califica como regular y un 3% como mala. La calificacin
obtenida para esta pregunta corresponde a un 69 de 100.
152
Cuadro #18
Opinin sobre la forma de comunicarse de los compaeros y las compaeras de
trabajo con el resto de los integrantes de los grupos de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
10
50
31
22
124
(3) Bueno
86
61
258
(2) Regular
10
20
(1) Malo
141
100
456
Calificacin
obtenida
65
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
153
Grfico #21
Opinin sobre la forma de comunicarse de los compaeros y las compaeras de
trabajo con el resto de los integrantes de los grupos de trabajo, junio 2014
3%
7%
7%
Excelente
22%
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
61%
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 61% de la poblacin bajo
anlisis califica como buena la forma de comunicarse de los miembros de la institucin
hacia la el resto de los compaeros y compaeras de trabajo, un 22% la califica como
muy buena, un 7% la califica como excelente, nuevamente un 7% la califica como
regular y un 3% como mala. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a
un 65 de 100.
154
El objetivo de esta pregunta abierta es brindar un espacio dentro del cuestionario para
que el grupo de personas encuestadas exprese puntos de vista adicionales,
comentarios u opiniones que considere necesarias para efectos del anlisis propio del
tema bajo estudio.
La misma se considera de codificacin abierta debido a que los comentarios aqu
incluidos no se encuentran previamente determinados dentro de las opciones de
respuesta de la herramienta para la recoleccin de la informacin.
A continuacin se construye una lista de las observaciones recopiladas desde los
cuestionarios auto administrado:
1. Mejorar los espacios fsicos destinados tanto para realizar las labores propias
del puesto como para los momentos de recreacin.
2. Mejorar
el
tipo
de
comunicacin
para
transmitir
informacin
nivel
155
156
Cuadro #19
Datos informativos sobre el grupo entrevistado
Opcin de respuesta para
la cantidad de integrantes
Valor absoluto
Menos de 5 integrantes
11
50
Ms de 5 integrantes
11
50
Totales
22
100
Valor absoluto
rea administrativa
36
25
rea tcnica
rea de seguridad
99
69
Totales
143
100
Valor absoluto
Hombres
130
91
Mujeres
13
Totales
143
100
157
Grfico #22
Datos informativos sobre el grupo entrevistado: cantidad de participantes por
grupos, junio 2014
Cantidad de participantes
50%
50%
Menos de 5
Ms de 5
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que los grupos fueron constituidos en
un 50% por grupos de menos de 5 personas y el otro respectivo 50% corresponde a
grupos constituidos por ms de 5 personas.
158
Grfico #23
Datos informativos sobre el grupo entrevistado: composicin de los grupos por
rea, junio 2014
25%
Administrativa
6%
Tcnica
Seguridad
69%
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
159
Grfico #24
Datos informativos sobre el grupo entrevistado: composicin de los grupos por
gnero, junio 2014
Hombres
Mujeres
91%
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que el 91% de la poblacin participante
corresponde a hombres y el restante 9% corresponde a mujeres.
160
Cuadro #20
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como extrovertidas
dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
13
65
(4) Muchos
25
17
100
(3) Pocos
52
36
156
53
37
106
(1) Nadie
143
100
427
Calificacin
obtenida
60
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
161
Grfico #25
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como extrovertidas
dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0%
9%
Todos
37%
18%
Muchos
Pocos
Muy pocos
Nadie
36%
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 37% de la poblacin participante
opina que existen muy pocas personas dentro de su grupo de trabajo que pueden ser
consideradas como extrovertidas, un 36% opina que son pocas, un 18% opina que son
muchas, un 9% opina que son todos y un 0% opina que ninguna. La calificacin
obtenida para esta pregunta corresponde a un 60 de 100.
162
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
21
15
105
(4) Muchos
25
17
100
(3) Pocos
35
24
105
62
43
124
(1) Nadie
143
100
434
Calificacin
obtenida
61
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
163
Grfico #26
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como adaptables dentro
del grupo de trabajo, junio 2014
0%
15%
Todos
Muchos
43%
18%
Pocos
Muy pocos
Nadie
24%
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 43% de la poblacin participante
opina que existen muy pocas personas dentro de su grupo de trabajo que pueden ser
consideradas como adaptables, un 24% opina que son pocas, un 18% opina que son
muchas, un 9% opina que son todos y un 0% opina que ninguna. La calificacin
obtenida para esta pregunta corresponde a un 61 de 100.
164
Cuadro #22
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como meticulosas
dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
(4) Muchos
37
26
148
(3) Pocos
26
18
78
80
56
160
(1) Nadie
143
100
386
Calificacin
obtenida
54
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
165
Grfico #27
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como meticulosas
dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0% 0%
26%
Todos
Muchos
Pocos
56%
Muy pocos
18%
Nadie
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 56% de la poblacin participante
opina que existen muy pocas personas dentro de su grupo de trabajo que pueden ser
consideradas como meticulosas, un 26% opina que son muchas, un 18% opina que
son pocas, un 0% opina que son todos y nuevamente un 0% opina que ninguna. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 54 de 100.
166
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
20
(4) Muchos
34
24
136
(3) Pocos
61
43
183
44
31
88
(1) Nadie
143
100
427
Calificacin
obtenida
60
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
167
Grfico #28
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas con estabilidad
emocional dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0% 3%
24%
31%
Todos
Muchos
Pocos
Muy pocos
Nadie
42%
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 42% de la poblacin participante
opina que existen pocas personas dentro de su grupo de trabajo que pueden ser
consideradas como estables en trminos emocionales, un 31% opina que son muy
pocas, un 24% opina que son muchas, un 3% opina que son todos y un 0% opina que
ninguna. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 60 de 100.
168
Cuadro #24
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como abiertas a nuevas
experiencias dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
(4) Muchos
20
14
80
(3) Pocos
66
46
198
53
37
106
(1) Nadie
143
100
388
Calificacin
obtenida
54
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
169
Grfico #29
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como abiertas a nuevas
experiencias dentro del grupo de trabajo, junio 2014
3% 0%
14%
Todos
Muchos
37%
Pocos
Muy pocos
46%
Nadie
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 46% de la poblacin participante
opina que existen pocas personas dentro de su grupo de trabajo que pueden ser
consideradas como abiertas a nuevas experiencias, un 37% opina que son muy pocas,
un 14% opina que son muchas, un 3% opina que ninguna y un 0% opina que todas. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 54 de 100.
170
Cuadro #25
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas con una buena actitud
dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
(4) Muchos
42
29
168
(3) Pocos
39
27
117
62
43
124
(1) Nadie
143
100
409
Calificacin
obtenida
57
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
171
Grfico #30
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas con una buena actitud
dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0% 0%
30%
Todos
Muchos
43%
Pocos
Muy pocos
Nadie
27%
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 43% de la poblacin participante
opina que existen muy pocas personas dentro de su grupo de trabajo que pueden ser
consideradas como colaboradores con buena actitud, un 30% opina que son muchas,
un 27% opina que son pocas, un 0% opina que son todos y nuevamente un 0% opina
que ninguna. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 57 de 100.
172
Cuadro #26
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como satisfechas con
su trabajo dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
(4) Muchos
47
33
188
(3) Pocos
43
30
129
44
31
88
(1) Nadie
143
100
414
Calificacin
obtenida
58
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
173
Grfico #31
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como satisfechas con
su trabajo dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0%
6%
33%
Todos
Muchos
31%
Pocos
Muy pocos
Nadie
30%
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 33% de la poblacin participante
opina que existen muchas personas dentro de su grupo de trabajo que pueden ser
consideradas como colaboradores satisfechos en trminos laborales, un 31% opina
que son muy pocas, un 30% opina que son pocas, un 6% opina que ninguna y un 0%
opina que todas. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 58 de
100.
174
Cuadro #27
Opinin acerca de la cantidad de personas identificadas con los objetivos
institucionales dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
(4) Muchos
16
11
64
(3) Pocos
12
36
16
107
75
107
143
100
223
Calificacin
obtenida
31
(1) Nadie
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
175
Grfico #32
Opinin acerca de la cantidad de personas identificadas con los objetivos
institucionales dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0%
11%
8%
6%
Todos
Muchos
Pocos
Muy pocos
75%
Nadie
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 75% de la poblacin participante
opina que nadie se encuentra identificado (a) con los objetivos institucionales dentro de
su grupo de trabajo, un 11% opina que son muchos, un 8% opina que son pocos, un
6% opina que muy pocos y un 0% opina que todos. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 31 de 100.
176
Cuadro #28
Opinin acerca de la cantidad de personas con conocimiento de los objetivos
institucionales dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
20
(4) Muchos
32
(3) Pocos
12
16
11
32
(1) Nadie
111
78
111
143
100
207
Calificacin
obtenida
29
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
177
Grfico #33
Opinin acerca de la cantidad de personas con conocimiento de los objetivos
institucionales dentro del grupo de trabajo, junio 2014
3%
5%
3%
11%
Todos
Muchos
Pocos
Muy pocos
78%
Nadie
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 78% de la poblacin participante
opina que nadie conoce los objetivos institucionales dentro de su grupo de trabajo, un
11% opina que son muy pocos, un 5% opina que son muchos, un 3% opina que muy
pocos y nuevamente un 3% opina que todos. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 29 de 100.
178
Cuadro #29
Opinin acerca de la cantidad de personas comprometidas dentro del grupo de
trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
26
18
130
(4) Muchos
70
49
280
(3) Pocos
17
12
51
17
12
34
(1) Nadie
13
13
143
100
508
Calificacin
obtenida
71
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
179
Grfico #34
Opinin acerca de la cantidad de personas comprometidas dentro del grupo de
trabajo, junio 2014
9%
18%
Todos
12%
Muchos
Pocos
12%
Muy pocos
Nadie
49%
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 49% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo se encuentran
comprometidas en trminos laborales, un 18% opina que todos, un 12% opina que son
pocos, nuevamente un 12% opina que muy pocos y un 9% opina que nadie. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 71 de 100.
180
Cuadro #30
Opinin acerca de la cantidad de personas con capacidad emocional dentro del
grupo de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
(4) Muchos
73
51
292
(3) Pocos
44
31
132
26
18
52
(1) Nadie
143
100
476
Calificacin
obtenida
67
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
181
Grfico #35
Opinin acerca de la cantidad de personas con capacidad emocional dentro del
grupo de trabajo, junio 2014
0% 0%
18%
Todos
Muchos
51%
31%
Pocos
Muy pocos
Nadie
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 51% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo cuentan con capacidad
emocional, un 31% opina que pocas, un 18% opina que son muy pocas, un 0% opina
que todas y nuevamente un 0% opina que nadie. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 67 de 100.
182
Cuadro #31
Opinin acerca de la cantidad de personas con capacidad para resolver
problemas laborales dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
17
12
85
(4) Muchos
60
42
240
(3) Pocos
31
22
93
35
24
70
(1) Nadie
143
100
488
Calificacin
obtenida
68
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
183
Grfico #36
Opinin acerca de la cantidad de personas con capacidad para resolver
problemas laborales dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0%
12%
24%
Todos
Muchos
Pocos
Muy pocos
22%
42%
Nadie
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 42% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo cuentan con capacidad para
resolver problemas laborales, un 24% opina que muy pocas, un 22% opina que son
pocas, un 12% opina que todas y un 0% opina que nadie. La calificacin obtenida para
esta pregunta corresponde a un 68 de 100.
184
Cuadro #32
Opinin acerca de la cantidad de personas con capacidad para manejar
conflictos laborales dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
17
12
85
(4) Muchos
60
42
240
(3) Pocos
18
13
54
48
34
96
(1) Nadie
143
100
475
Calificacin
obtenida
66
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
185
Grfico #37
Opinin acerca de la cantidad de personas con capacidad para manejar
conflictos laborales dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0%
12%
Todos
33%
Muchos
Pocos
Muy pocos
42%
Nadie
13%
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 42% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo cuentan con capacidad para
manejar problemas laborales, un 33% opina que muy pocas, un 13% opina que son
pocas, un 12% opina que todas y un 0% opina que nadie. La calificacin obtenida para
esta pregunta corresponde a un 66 de 100.
186
Cuadro #33
Opinin acerca de la cantidad de personas productivas dentro del grupo de
trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
20
(4) Muchos
64
45
256
(3) Pocos
39
27
117
36
25
72
(1) Nadie
143
100
465
Calificacin
obtenida
65
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
187
Grfico #38
Opinin acerca de la cantidad de personas productivas dentro del grupo de
trabajo, junio 2014
0% 3%
25%
Todos
Muchos
45%
Pocos
Muy pocos
27%
Nadie
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 45% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo son productivas en trminos
laborales, un 27% opina que pocas, un 25% opina que son muy pocas, un 3% opina
que todas y un 0% opina que nadie. La calificacin obtenida para esta pregunta
corresponde a un 65 de 100.
188
Cuadro #34
Opinin acerca de la cantidad de personas sin ausencias laborales dentro del
grupo de trabajo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
49
34
245
(4) Muchos
39
27
156
(3) Pocos
51
36
153
(1) Nadie
143
100
562
Calificacin
obtenida
79
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
189
Grfico #39
Opinin acerca de la cantidad de personas sin ausencias laborales dentro del
grupo de trabajo, junio 2014
3% 0%
34%
36%
Todos
Muchos
Pocos
Muy pocos
Nadie
27%
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 36% de la poblacin participante
opina que pocas personas dentro de su grupo de trabajo no se ausentan a sus labores,
un 34% opina que todas, un 27% opina que muchas, un 3% opina que muy pocas y un
0% opina que nadie. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 79
de 100.
190
Cuadro #35
Opinin acerca de la cantidad de personas satisfechas con la institucin
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
40
(4) Muchos
87
61
348
(3) Pocos
30
21
90
18
13
36
(1) Nadie
143
100
514
Calificacin
obtenida
72
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
191
Grfico #40
Opinin acerca de la cantidad de personas satisfechas con la institucin, junio
2014
0%
12%
6%
Todos
Muchos
21%
Pocos
Muy pocos
61%
Nadie
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 61% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo se encuentran satisfechas
en trminos laborales, un 21% opina que pocas, un 12% opina que muy pocas, un 6%
opina que todas y un 0% opina que nadie. La calificacin obtenida para esta pregunta
corresponde a un 72 de 100.
192
Cuadro #36
Opinin acerca de la cantidad de personas preparadas acadmicamente y su
nivel de experiencia
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
40
(4) Muchos
78
55
312
(3) Pocos
22
15
66
26
18
52
(1) Nadie
143
100
479
Calificacin
obtenida
67
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
193
Grfico #41
Opinin acerca de la cantidad de personas preparadas acadmicamente y su
nivel de experiencia, junio 2014
6% 6%
Todos
18%
Muchos
Pocos
15%
Muy pocos
55%
Nadie
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 55% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo cuenta con la formacin
acadmica y la experiencia necesaria para desenvolverse en sus funciones, un 18%
opina que muy pocas, un 15% opina que pocas, un 6% opina que todas y nuevamente
un 6% opina que nadie. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un
67 de 100.
194
Cuadro #37
Opinin acerca de la cantidad de personas motivadas
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
17
12
85
(4) Muchos
48
34
192
(3) Pocos
13
39
52
36
104
(1) Nadie
13
13
143
100
433
Calificacin
obtenida
61
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
195
Grfico #42
Opinin acerca de la cantidad de personas motivadas, junio 2014
9%
12%
Todos
Muchos
Pocos
36%
34%
Muy pocos
Nadie
9%
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 36% de la poblacin participante
opina que muy pocas personas dentro de su grupo de trabajo se encuentran
motivadas, un 34% opina que muchas, un 12% opina que todas, un 9% opina que
pocas y nuevamente un 9% opina que nadie. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 61 de 100.
196
Cuadro #38
Opinin acerca de la cantidad de personas con excelente desempeo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
40
(4) Muchos
65
45
260
(3) Pocos
22
15
66
48
34
96
(1) Nadie
143
100
462
Calificacin
obtenida
65
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
197
Grfico #43
Opinin acerca de la cantidad de personas con excelente desempeo, junio 2014
0%
6%
Todos
34%
Muchos
Pocos
45%
Muy pocos
Nadie
15%
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 45% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo realizan un excelente
desempeo, un 34% opina que muy pocas, un 15% opina que pocas, un 6% opina que
todas y un 0% opina que nadie. La calificacin obtenida para esta pregunta
corresponde a un 65 de 100.
198
Cuadro #39
Opinin acerca de la cantidad de personas que realizan un trabajo efectivo
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
40
(4) Muchos
79
55
316
(3) Pocos
43
30
129
13
26
(1) Nadie
143
100
511
Calificacin
obtenida
71
Totales
Calificacin
Puntos totales
715
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
199
Grfico #44
Opinin acerca de la cantidad de personas que realizan un trabajo efectivo, junio
2014, junio 2014
0%
9%
6%
Todos
Muchos
30%
Pocos
Muy pocos
55%
Nadie
Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 55% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo realizan un trabajo efectivo,
un 30% opina que pocas, un 9% opina que muy pocas, un 6% opina que todas y un 0%
opina que nadie. La calificacin obtenida corresponde a un 71 de 100.
200
201
Cuadro #39
Opinin acerca de la calidad del ambiente fsico
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
14
20
(3) Bueno
34
24
101
(2) Regular
66
47
131
(1) Malo
34
24
34
141
100
300
Calificacin
obtenida
43
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
202
Grfico #45
Opinin acerca de la calidad del ambiente fsico,
junio 2014
2% 4%
Excelente
24%
24%
Muy Bueno
Bueno
Regular
46%
Malo
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 46% de la poblacin participante
califica como regular la calidad del ambiente fsico en donde realiza las labores
asignadas a su puesto, un 24% opina que el mismo es malo, otro 24% opina que es
bueno, un 4% opina que es muy bueno y un 2% lo califica como excelente. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 43 de 100.
Cuadro #40
Opinin acerca del componente estructural existente
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
31
(3) Bueno
46
33
139
(2) Regular
55
39
109
(1) Malo
31
22
31
141
100
318
Calificacin
obtenida
45
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 9, 10, 11, 12, 13 y 14 del
cuestionario auto administrado aplicado a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.
204
Grfico #46
Opinin acerca del componente estructural
existente, junio 2014
1% 5%
Excelente
22%
Muy Bueno
33%
Bueno
Regular
39%
Malo
Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 9, 10, 11, 12, 13 y 14 del
cuestionario auto administrado aplicado a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 39% de la poblacin participante
califica como regular el componente estructural presente en la organizacin, un 33% lo
califica como bueno, un 22% lo califica como malo, un 5% lo califica como muy bueno y
un 1% lo califica como excelente. La calificacin obtenida para esta pregunta
corresponde a un 45 de 100.
205
Cuadro #41
Opinin acerca del ambiente social
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Excelente
12
60
34
24
135
(3) Bueno
76
54
228
(2) Regular
12
24
(1) Malo
141
100
454
Calificacin
obtenida
64
Totales
Calificacin
Puntos totales
705
Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 15, 16, 17, 18, 19 y 20 del
cuestionario auto administrado aplicado a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.
206
Grfico #47
Opinin acerca del ambiente social, junio 2014.
9%
5% 8%
Excelente
24%
Muy Bueno
Bueno
Regular
54%
Malo
Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 15, 16, 17, 18, 19 y 20 del
cuestionario auto administrado aplicado a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 54% de la poblacin participante
califica como bueno el ambiente social presente en la organizacin, un 24% lo califica
como muy bueno, un 9% lo califica como regular, un 8% lo califica como excelente y un
5% lo califica como malo. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un
64 de 100.
medio de las cuales se realiza el anlisis de la variable son: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,
13, 14, 15 y 16.
El objetivo de este anlisis grupal es perfilar, con base en la percepcin del grupo de
personas entrevistadas, las caractersticas personas de los empleados y empleadas del
CAI-Cocor.
Cuadro #42
Opinin acerca de las caractersticas personales
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
39
(4) Muchos
40
28
159
(3) Pocos
34
24
103
42
29
84
(1) Nadie
19
13
19
143
100
405
Calificacin
obtenida
57
Totales
Calificacin
Total puntos
715
Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 15 y 16 de la entrevista grupal aplicada a los empleados y empleadas del CAICocor.
208
Grfico #48
Opinin acerca de las caractersticas personales,
junio 2014
6%
13%
Todos
28%
Muchos
Pocos
29%
Muy pocos
Nadie
24%
Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 15 y 16 de la entrevista grupal aplicada a los empleados y empleadas del CAICocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 29% de la poblacin participante
opina que muy pocas personas tienen todas las caractersticas personales deseables
en un empleado o empleada, un 28% opina que muchas, un 24% opina que pocas, un
13% opina que nadie y un 6% opina que todas. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 57 de 100.
Cuadro #43
Opinin acerca del comportamiento organizacional existente
Opcin de respuesta
Valor absoluto
Puntuacin
obtenida
(5) Todos
15
10
73
(4) Muchos
66
46
263
(3) Pocos
31
22
94
28
20
56
(1) Nadie
143
100
489
Calificacin
obtenida
68
Totales
Calificacin
Total puntos
715
Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 17, 18, 19, 20, 21, 22 y 23 de la
entrevista grupal aplicada a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.
210
Grfico #49
Opinin acerca del comportamiento
organizacional existente, junio 2014
2%
10%
Todos
20%
Muchos
Pocos
22%
46%
Muy pocos
Nadie
Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 17, 18, 19, 20, 21, 22 y 23 de la
entrevista grupal aplicada a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 46% de la poblacin participante
opina que muchas personas fortalecen un comportamiento organizacional deseable
dentro de la institucin, un 22% opina que pocas, un 20% opina que muy pocas, un
10% opina que todas y un 2% opina que ninguna. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 68 de 100.
211
212
Posicin
Pregunta
Calificacin
40
41
43
43
46
213
214
Posicin
Pregunta
Calificacin
10
41
12
42
13
44
11
46
47
14
50
Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 9, 10, 11, 12, 13 y 14 de la
encuesta aplicada a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.
representativa de cada rea en los integrantes de los comits. Para aquellos que
requieran de conocimiento tcnico en determinadas reas se recomienda solicitar la
inclusin de al menos un miembro con preparacin superior, con el fin de mantener la
objetividad y el realismo en las posteriores propuestas de los comits.
218
Posicin
Pregunta
Calificacin
12
29
11
31
54
54
57
10
58
60
60
61
10
16
66
11
14
67
12
15
68
13
13
71
Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 15 y 16 de la entrevista aplicada a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.
Posicin
Pregunta
Calificacin
17
59
18
60
20
65
16
66
15
68
19
69
Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 15, 16, 17, 18, 19 y 20 de la
encuesta aplicada a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.
221
1. Realizar una serie de charlas y talleres para los empleados y las empleadas de
la institucin, cuyo objetivo es abarcar los siguientes temas:
a. Tolerancia en el trabajo (charla)
b. Relaciones interpersonales efectivas (charla)
c. Diversidad como elemento diferenciador (taller)
d. Cdigo de tica del Ministerio de Justicia y Paz (taller)
2. Reestructurar los beneficios percibidos por algunos empleados y empleadas
como parte de la compensacin no monetaria. Para dicha reestructuracin se
propone crear un comit por departamento integrado por empleados y
empleadas. Se propone nombrar a este comit bajo el nombre de comit de
compensacin. El mismo tendr como funcin principal elaborar un reglamento
interno que incluya beneficios para los empleados y empleadas tales como: no
marcar al momento de ingresar o salir, no ser requisado al momento de ingresar
o salir, no requerir de boleta de control para retirarse de las instalaciones. El
reglamento debe incluir las condiciones que deben cumplir los empleados y las
empleadas para que puedan disfrutar de tales beneficios. Se propone
condicionar el goce de beneficios a aspectos tales como: la calificacin obtenida
en la ltima evaluacin del desempeo, la condicin de interino o empleado con
plaza del servicio civil y la antigedad laboral.
222
Posicin
Pregunta
Calificacin
21
61
22
65
17
65
20
67
23
71
19
72
18
79
Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 17, 18, 19, 20, 21, 22 y 23 de la
entrevista aplicada a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.
223
En conclusin, se propone una solucin integral con base en las variables estudiadas y
la prioridad con la que se debe trabajar sobre las mismas. A continuacin se presenta
una tabla resumen de la propuesta anteriormente desarrollada en donde se incluye: la
variable correspondiente, las propuestas en cuestin y el rea encargada de ejecutar la
planificacin y control sobre las propuestas.
225
Propuestas
Ambiente fsico
Comedor
rea encargada
grupal,
sala
de Administracin
plan
nutricional,
atencin psicolgica y un
Comit de salud ocupacional
Componente estructural
Comit
de
decisiones,
toma
Comit
comunicacin,
de Administracin
de
Comit
jerrquico.
Caractersticas personales
formacin,
comit
de
apoyo al empleado,
Ambiente social
Comportamiento
organizacional
programa de reconocimiento,
comit
de
desarrollo
profesional
226
Captulo 6: Implementacin
Todo proyecto conlleva una serie de etapas necesarias para considerarse un producto
integral. El planteamiento de propuestas de solucin estara incompleto si no se
considerara la propuesta de implementacin de las mismas en donde se contemple la
realizacin de acciones especficas con base en un cronograma de trabajo
predeterminado.
Este captulo tiene como fin presentar en detalle la implementacin de las propuestas
de solucin, desarrolladas en el captulo 5 de esta investigacin, con sus respectivos
tiempos de trabajo, alcance y delimitaciones respectivas.
La presentacin de la implementacin de las propuestas se realiza por medio de un
grfico de Gantt. El mismo contempla los periodos de ejecucin de funciones
especficas permitiendo un mejor control del avance del proceso de mejora.
Se considera que la implementacin de las propuestas se debe desarrollar en un
periodo no mayor a 6 meses, siendo el rea responsable de este procedimiento la
direccin. Se propone que inicie en el mes de octubre del ao 2014 y finalice el 1 de
abril del ao 2015. Sin embargo, este periodo puede variar en funcin de la solicitud
presupuestaria respectiva ante el Ministerio a cargo, ya que se conoce con antelacin
que el Ministerio de Justicia y Paz se encuentra en medio de un proceso contractivo de
gastos producto de la situacin econmica actual y las polticas de control establecidas
por la administracin Sols (2014 2018).
A continuacin se presenta el grfico de Gantt con cada una de las tareas y sus
respectivos tiempos durante la implementacin de la propuesta, seguidamente se
detalla de forma individual cada una de las categoras
227
ID
Ambiente fsico
Duration
Start
Finish
57 days
Wed 01/10/14
Thu 18/12/14
Predecessors
Comedor grupal
15 days
Wed 01/10/14
Tue 21/10/14
Sala de descanso
15 days
Wed 22/10/14
Tue 11/11/14
Servicios sanitarios
15 days
Wed 12/11/14
Tue 02/12/14
rea de fumado
7 days
Wed 03/12/14
Thu 11/12/14
Armarios personales
5 days
Fri 12/12/14
Thu 18/12/14
Reorganizacin espacial
15 days
Wed 01/10/14
Tue 21/10/14
Plan nutricional
5 days
Wed 01/10/14
Tue 07/10/14
Atencin psicolgica
5 days
Wed 01/10/14
Tue 07/10/14
10
Salud ocupacional
10 days
Wed 01/10/14
Tue 14/10/14
41 days
Wed 01/10/14
Wed 26/11/14
41 days
Wed 01/10/14
Wed 26/11/14
15 days
Wed 01/10/14
Tue 21/10/14
Componente estructural
12
13
14
5 days
Wed 22/10/14
Tue 28/10/14
15
1 day
Wed 29/10/14
Wed 29/10/14 14
16
20 days
Thu 30/10/14
Wed 26/11/14 15
Caractersticas personales
41 days
Wed 01/10/14
Wed 26/11/14
18
Pizarras informativas
6 days
Wed 01/10/14
Wed 08/10/14
19
5 days
Wed 01/10/14
Tue 07/10/14
20
1 day
Wed 08/10/14
Wed 08/10/14 19
41 days
Wed 01/10/14
Wed 26/11/14
22
15 days
Wed 01/10/14
Tue 21/10/14
23
5 days
Wed 22/10/14
Tue 28/10/14
24
1 day
Wed 29/10/14
Wed 29/10/14 23
20 days
Thu 30/10/14
Wed 26/11/14 24
23 days
Wed 01/10/14
Fri 31/10/14
14 days
Wed 01/10/14
Mon 20/10/14
25
26
Ambiente social
27
Talleres y charlas
Planeacin del contenido
10 days
Wed 01/10/14
Tue 14/10/14
29
Planeacin de la logstica
1 day
Thu 02/10/14
Thu 02/10/14
30
2 days
Fri 03/10/14
Mon 06/10/14 29
31
5 days
Mon 06/10/14
Fri 10/10/14
32
10 days
Tue 07/10/14
Mon 20/10/14 31
33
Comit de compensacin
23 days
Wed 01/10/14
Fri 31/10/14
15 days
Wed 01/10/14
Tue 21/10/14
35
5 days
Thu 02/10/14
Wed 08/10/14 34
36
1 day
Fri 03/10/14
Fri 03/10/14
35
37
20 days
Mon 06/10/14
Fri 31/10/14
36
Wed 01/10/14
Fri 31/10/14
39
Actividades extracurriculares
17 days
Wed 01/10/14
Thu 23/10/14
40
10 days
Wed 01/10/14
Tue 14/10/14
41
5 days
Thu 02/10/14
Wed 08/10/14 40
42
15 days
Fri 03/10/14
Thu 23/10/14
43
Programa de reconocimiento
17 days
Wed 01/10/14
Thu 23/10/14
44
10 days
Wed 01/10/14
Tue 14/10/14
45
Planeacin de la logstica
5 days
Thu 02/10/14
Wed 08/10/14 44
46
15 days
Fri 03/10/14
Thu 23/10/14
23 days
Wed 01/10/14
Fri 31/10/14
47
02 Nov '14
09 Nov '14
16 Nov '14
23 Nov '14
30 Nov '14
07 Dec '14
30
23 days
26 Oct '14
28
34
Comportamiento organizacional
19 Oct '14
22
28
38
12 Oct '14
13
17
21
05 Oct '14
14 Dec '14
M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F
11
Sep '14
41
45
48
15 days
Wed 01/10/14
Tue 21/10/14
49
5 days
Thu 02/10/14
Wed 08/10/14 48
50
1 day
Fri 03/10/14
Fri 03/10/14
49
51
20 days
Mon 06/10/14
Fri 31/10/14
50
Task
Summary
Inactive Milestone
Duration-only
Split
Project Summary
Inactive Summary
Milestone
Inactive Task
Manual Task
Manual Summary
Start-only
Finish-only
External Milestone
Deadline
Project: Implementacin
External Tasks
Progress
Manual Progress
228
Para las primeras cinco tareas de la propuesta se requiere una inversin monetaria con
el fin de realizar los cambios fsicos dentro de la institucin. A continuacin se detallan
los presupuestos para cada una de las tareas presentados anteriormente:
229
Piso de cermica
Servicio sanitario
Lavatorio
Espejo
Todos los anteriores presupuestos fueron solicitados al seor Juan Brenes Gamboa,
maestro de obras, en el mes de julio del 2014. No se requiri visita al centro penal ya
que los datos necesarios relacionados con los planos fueron proporcionados desde la
direccin correspondiente en oficinas administrativas ubicadas en San Jos.
El costo total para realizar la construccin de estas obras es de 38 millones de
colones.
Las propuestas cubiertas en las tareas restantes (lneas nmero 7, 8, 9 y 10) se
pueden realizar con recursos internos, lo cual no representa una inversin monetaria
para la institucin. stas deben ser realizadas por un profesional en el rea bajo
anlisis durante el tiempo lmite especificado.
Reorganizacin espacial
La reorganizacin espacial se encuentra a cargo del rea administrativa, sta debe
coordinar, ejecutar y controlar los movimientos de activos a nivel interno en caso que lo
231
Plan nutricional
El plan nutricional debe ser ejecutado en conjunto con un grupo representativo de
empleados y empleadas de cada rea, en donde cada uno exprese sus comentarios y
opiniones al respecto, el profesional en nutricin debe tomar en consideracin cada uno
de los anteriores puntos con el fin de elaborar un plan nutricional que contemple la
mayor cantidad de solicitudes posibles provenientes de los usuarios finales.
La atencin psicolgica debe ser coordinada desde la oficina de Recursos Humanos, la
persona encargada de dicha rea deber:
1. Recibir las solicitudes de los empleados y las empleadas que deseen recibir
atencin psicolgica utilizando el formulario P02 creado para tales fines (el
mismo se encuentra disponible en la seccin de Anexos del presente proyecto).
2. Coordinar con el departamento de psicologa del Ministerio de Justicia y Paz o el
departamento de psicologa de la Caja Costarricense de Seguro Social (en caso
que no contar disponibilidad con el primero) la asignacin de espacios para la
atencin de todas las solicitudes recibidas.
3. Informar al empleado (a) sobre la resolucin de su solicitud en un periodo no
mayor a un mes calendario. En caso que la cita no haya podido concretarse
especificar la causa por escrito.
232
Para realizar esta tarea los encargados cuentan con un periodo no mayor a 5 das
hbiles.
Salud ocupacional
Actualmente la institucin cuenta con un comit de salud ocupacional, de preferencia,
el mismo debe ser reconstituido con nuevos integrantes tratando de mantener una
igualdad representativa de cada rea. Una vez formado el nuevo comit el mismo se
debe encargar de:
1. Tomar las acciones necesarias para corregir los peligros detectados durante
este estudio que corresponden a:
a. Mejoras en el rea de cocina
b. Proporcionar los instrumentos de trabajo adecuados a cada uno de los
oficiales de seguridad
2. Posteriormente debe iniciar un proceso de comunicacin con cada una de las
reas solicitando retroalimentacin para detectar preventivamente problemas
relacionados con salud ocupacional.
3. Elaborar y ejecutar un plan de accin que permita controlar futuras situaciones
de riesgo para los trabajadores y mejorar en la medida de lo posible las
condiciones bajo las cuales los mismos laboran en la actualidad.
233
Para realizar la tarea correspondiente al punto nmero 1, los encargados cuentan con
un perodo no mayor a 10 das hbiles.
Recepcin de solicitudes
El proceso inicia con la recepcin de solicitudes escritas por parte de los empleados y
las empleadas que deseen participar. Dicha recepcin se debe habilitar por un periodo
no mayor a 15 das hbiles y debe iniciar despus de un tiempo prudencial de al menos
1 semana de haber informado al equipo de trabajo sobre el proyecto de forma general.
en cuenta una relacin proporcional igualitaria de acuerdo conl departamento del que
proceden cada uno de los candidatos, esto siempre y cuando se tenga una alta
cantidad de participantes.
El proceso de formacin de los comits debe finalizar en un periodo no mayor a 5 das
hbiles.
Finalmente, se considera que todos los puntos anteriores se pueden realizar con
recursos internos, lo cual no representa una inversin monetaria para la institucin.
235
3.3
Implementacin
de
las
propuestas
de
solucin
para
la
variable:
Caractersticas personales.
Pizarras informativas
Se considera que todos los puntos anteriores, excepto la elaboracin de las pizarras
informativas, se pueden realizar con recursos internos, lo cual no representa una
inversin monetaria para la institucin.
Las pizarras informativas tienen un costo total de 200 mil colones. Contemplando
los siguientes aspectos estructurales:
Un total de 2 pizarras
Base de corcho
Marco de aluminio.
Este presupuesto fue solicitado al seor Juan Brenes Gamboa, maestro de obras, en el
mes de julio del 2014. El mismo incluye el rubro correspondiente a mano de obra y
materiales necesarios para la fabricacin e instalacin de las pizarras.
El tiempo determinado para la entrega de las pizarras a la institucin por parte de la
empresa constructora o contratista independiente es de 6 das hbiles.
236
Recepcin de solicitudes
El proceso inicia con la recepcin de solicitudes escritas por parte de los empleados y
las empleadas que deseen participar por medio del formulario P01. Dicha recepcin se
debe habilitar por un periodo no mayor a 15 das hbiles y debe iniciar despus de un
tiempo prudencial de al menos 1 semana de haber informado al equipo de trabajo
sobre el proyecto de forma general.
237
Para los talleres y charlas se propone que sea el rea de Recursos Humanos quien
est encargada de la dinmica de coordinacin, planeacin y control de los respectivos
talleres y charlas, excluyndose nicamente, si as lo desea, como expositor en los
mismos.
238
Planeacin de la logstica
La persona asignada en la oficina de recursos humanos de la institucin debe
encargarse de coordinar los espacios fsicos dentro de la institucin para la elaboracin
de los respectivos talleres y charlas, as como notificar de forma escrita o por medio del
239
Adicional a lo anterior, el expositor puede agregar los puntos adicionales que considere
necesario en el informe final.
El informe de resultados se debe presentar en un periodo no mayor a 10 das hbiles a
partir de la realizacin de los talleres y charlas.
Se considera que todos los puntos anteriores se pueden realizar con recursos internos,
lo cual no representa una inversin monetaria para la institucin.
Comit de compensacin
Se propone que sea el rea de Recursos Humanos quien est encargada de la
dinmica de creacin y administracin del comit de compensacin.
241
Recepcin de solicitudes
El proceso inicia con la recepcin de solicitudes escritas por medio del formulario P01
de parte de los empleados y las empleadas que deseen participar. Dicha recepcin se
debe habilitar por un periodo no mayor a 15 das hbiles y debe iniciar despus de un
tiempo prudencial de al menos 1 semana de haber informado al equipo de trabajo
sobre el proyecto de forma general.
6.5
Implementacin
de
las
propuestas
de
solucin
para
la
variable:
Comportamiento organizacional.
Actividades extracurriculares
Estas actividades incluye entre otras cosas, la celebracin de los cumpleaos de los
empleados de la institucin, la celebracin de fechas festivas en Costa Rica y la
organizacin de actividades desarrolladas fuera del trabajo tales como: partidos de
futbol o paseos en grupo.
inclusin dentro de las mismas debe ser decisin de cada uno de los empleados y las
empleadas.
Para completar la planeacin anterior se contempla un periodo de tiempo no mayor a
los 10 das hbiles.
Informe de resultados
El informe producto del trabajo realizado por el rea encargada debe presentarse a la
direccin y a la administracin del CAI en un periodo no mayor a 15 das hbiles.
El informe debe incluir el calendario con sus respectivas fechas, materiales requeridos,
en los casos que sea necesario, y presupuestos preliminares (para aquellas actividades
que requieran transporte o comidas).
La decisin de la implementacin o rechazo (con una posible solicitud de
replanteamiento) de las actividades propuestas por el rea encargada, ser tomada de
forma conjunta por el administrador y el director del CAI Cocor.
244
Un total de 2 pizarras
Base de corcho
Marco de aluminio.
Este presupuesto fue solicitado al seor Juan Brenes Gamboa, maestro de obras, en el
mes de julio del 2014. El mismo incluye el rubro correspondiente a mano de obra y
materiales necesarios para la fabricacin e instalacin de las pizarras.
El tiempo determinado para la entrega de las pizarras a la institucin por parte de la
empresa constructora o contratista independiente es de 6 das hbiles.
Programa de reconocimiento
Se propone que la persona asignada en la oficina de recursos humanos de la
institucin sea la encargada de planear, coordinar y controlar todos los aspectos
relacionados al reconocimiento al buen desempeo de los empleados y las empleadas
de la institucin.
Planeacin del reglamento
Para la elaboracin del reglamento se espera que el rea encargada proporcione una
serie de elementos indispensables que deben incluirse en el mismo. Entre los que
destacan:
1. Requisitos: Se espera que el rea encargada recolecte, compile y elabore una
lista de requisitos que deben cumplir los colaboradores para ser clasificados
como empleados de excelente rendimiento.
245
Planeacin de la logstica
El rea encargada debe elaborar un calendario que contemple las fechas deseables
para la entrega de los reconocimientos as como la realizacin de alguna actividad
especial durante ese momento.
De igual forma, debe confeccionar el material entregable para el da del otorgamiento
del reconocimiento y la dinmica del mismo.
Todo lo anterior debe completarse por el rea encargada en un periodo no mayor a 5
das hbiles.
246
Recepcin de solicitudes
El proceso inicia con la recepcin de solicitudes escritas por medio del formulario P01
de parte de los empleados y las empleadas que deseen participar. Dicha recepcin se
debe habilitar por un periodo no mayor a 15 das hbiles y debe iniciar despus de un
tiempo prudencial de al menos 1 semana de haber informado al equipo de trabajo
sobre el proyecto de forma general.
Se considera que todos los puntos anteriores se pueden realizar con recursos internos,
lo cual no representa una inversin monetaria para la institucin.
248
7.1 Conclusiones
7.1.1
componen el ambiente fsico del rea en estudio para determinar los aspectos de
comodidad, espacio y ambiente que puedan incidir en el clima laboral.
249
Los espacios fsicos destinados para que los empleados y empleadas del centro
penal realicen sus funciones no son los ms adecuados ya que ms de la mitad
de la poblacin encuestada los considera bajo la clasificacin: regulares. De
acuerdo con la categora de satisfaccin detallada en el captulo 3 del presente
proyecto, se determina que este aspecto es negativo y requiere de mejora a
corto plazo.
Los servicios generales para los empleados y empleadas no son los adecuados.
Se observa que ms de la mitad de la poblacin analizada (57%) considera este
aspecto como regular. De acuerdo con la categora de satisfaccin detallada en
el captulo 3 del presente proyecto, se determina que este aspecto es negativo
y requiere de mejora inmediata.
251
252
7.1.4
Conclusiones
para
el
objetivo
especfico:
Perfilar
las
principales
Muy pocas son las personas con buena actitud. Se observa que un 43% de la
poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe considerarse como un
aspecto negativo con una mejora requerida a corto plazo.
Muchas son las personas con capacidad emocional. Se observa que un 51% de
la poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe considerarse como un
aspecto positivo y con una mejora requerida a largo plazo.
Muchas son las personas con capacidad para resolver problemas laborales. Se
observa que un 42% de la poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe
considerarse como un aspecto positivo y con una mejora requerida a largo
plazo.
Muchas son las personas con capacidad para manejar conflictos laborales. Se
observa que un 42% de la poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe
considerarse como un aspecto positivo y con una mejora requerida a largo
plazo.
255
256
aspecto debe considerarse como positivo y con una mejora requerida a largo
plazo.
Muy pocas son las personas consideradas como motivadas. Se observa que un
36% de la poblacin analizada lo considera de esta forma. Sin embargo, existe
un 34% que considera que muchas personas se encuentran motivadas. Esta
relacin contraria obliga a ser valorada dentro del anlisis conjunto, por lo tanto
la variable se considera como un aspecto negativo y con una mejora requerida
a corto plazo.
Muchas son las personas en puestos de jefatura que se considera que realizan
un trabajo efectivo. Se observa que un 55% de la poblacin analizada lo
considera de esta forma. Debe considerarse como un aspecto positivo y con
una mejora requerida a largo plazo.
257
Una vez que se haya determinado la prioridad de cada variable se procede a realizar
las observaciones pertinentes que tienen como objetivo la ejecucin de acciones
concretas detalladas en el captulo 5 y 6 de la presente investigacin. Se determina que
aquellas variables clasificadas en las categoras de satisfaccin o percepcin negativas
sern las que encabecen las primeras reas para trabajar, las positivas corresponden a
las ltimas posiciones. Tmese en consideracin que existen dos variables bajo la
misma clasificacin en las categoras de satisfaccin o percepcin, para su correcta
priorizacin se usa como referencia la calificacin obtenida de cada una, teniendo
prioridad la de menor calificacin.
258
Prioridad
Variable
Nota
Satisfaccin /
obtenida (%)
Percepcin
Ambiente fsico
43
Negativa
Componente estructural
45
Negativa
Caractersticas personales
57
Positiva
Ambiente social
64
Positiva
Comportamiento organizacional
68
Positiva
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin obtenida del cuestionario auto
administrado y la entrevista grupal aplicada a los empleados y empleadas del CAICocor.
Prioridad 1: Requiere de una propuesta de solucin a corto plazo. Es el componente
con la calificacin ms baja respecto al resto, por este motivo se determina bajo la
prioridad 1.
Prioridad 2: Requiere de una propuesta de solucin a corto plazo. Es el segundo
componente con la calificacin ms baja respecto al resto, por este motivo se
determina bajo la prioridad 2.
Prioridad 3: Requiere de una propuesta de solucin a corto plazo. Es el tercer
componente con la calificacin ms baja respecto al resto, por este motivo se
determina bajo la prioridad 3.
Prioridad 4: Requiere de una propuesta de solucin a corto plazo. Es el segundo
componente con la calificacin ms alta respecto al resto, por este motivo se determina
bajo la prioridad 4.
259
7.2 Recomendaciones
260
261
262
263
crear lazos institucionales innecesarios que entorpecen el camino hacia los objetivos
institucionales.
iniciadores
del cambio
social requerido,
por medio
de
asignaciones
trabajo de cada uno de los colaboradores asegura un trato equitativo en trminos ticos
y morales.
La direccin tambin debe considerar reestructurar la forma en que administra los
beneficios no monetarios como: no marcar a la hora de entrada y salida, no ser
requisado al momento de la entrada y salida, no requerir de la respectiva boleta de
permiso al momento de dejar las instalaciones del centro penal, entre otros.
Segn comentarios proporcionados durante la entrevista muchas personas realizaron
una observacin sobre estos aspectos y afirmaron que los mismos son otorgados con
exclusividad a algunas personas del rea tcnica y administrativa. Por lo tanto, se
recomienda que la direccin considere una de las siguientes dos opciones:
1. La eliminacin de dichos beneficios de forma inmediata.
2. La realizacin de un reglamento en donde detalle los mritos requeridos para ser
beneficiario (a) de los beneficios antes mencionados.
Lo anterior tiene como fin buscar equidad en el trato del personal, independientemente
de su posicin dentro de la institucin, y disminuir asperezas entre los sub grupos
informales ya conformados.
265
266
267
268
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D. & Meyer, W.
272
Anexos
273
Anexo nmero 1
274
02. Gnero
a. ( ) Femenino
b. ( ) Masculino
275
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
10. Cmo califica las decisiones administrativas tomadas en los ltimos dos aos por parte de la gerencia
administrativa (Ministerio de Justicia y Paz)?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
11. Cmo califica la forma en que la gerencia administrativa local (director del CAI) comunica a su personal informacin
relevante a la institucin y procesos administrativos?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
12. Cmo califica la forma en que la gerencia administrativa (Ministerio de Justicia y Paz) comunica a su personal
informacin relevante a la institucin y procesos administrativos?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
13. Cmo califica la estructura jerrquica existente en trminos de eficiencia y efectividad de acuerdo con los objetivos
que cada departamento tiene?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
14. Cmo califica la cooperacin entre los grupos de trabajo para lograr objetivos comunes?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
Variable bajo anlisis: Ambiente social
15. Cmo califica el grado de respeto que existe entre sus compaeros (as) de trabajo hacia su persona?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
16. Cmo califica el grado de respeto que existe entre sus compaeros (as) de trabajo hacia el resto de los integrantes
del grupo de trabajo?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
17. Cmo califica el grado de tolerancia de sus compaeros (as) de trabajo En relacin con su perspectiva, su opinin y
sus preferencias en general?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
18. Cmo califica el grado de tolerancia de sus compaeros (as) de trabajo En relacin con la perspectiva, opinin y
preferencias en general de los dems integrantes del grupo?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
19. Cmo califica la forma de comunicarse de sus compaeros (as) hacia su persona?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
20. Cmo califica la forma de comunicarse de sus compaeros (as) con el resto de los integrantes del grupo?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
Seccin 3: comentarios (opcional)
21. Se brinda el siguiente espacio para que realice cualquier anotacin adicional que desee relacionada al tema
bajo anlisis:
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
276
Anexo nmero 2
277
01. Integrantes
( ) Menos de 5 integrantes
( ) Ms de 5 integrantes
02. Departamento
( ) Administrativo
( ) Tcnico
( ) Seguridad
278
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
15. Cuntas personas considera usted que son capaces de resolver problemas laborales de forma eficaz dentro de
su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
16. Cuntas personas considera usted que son capaces de manejar conflictos laborales de forma eficaz dentro de
su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
17. Cuntas personas considera usted que son productivas dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
18. Cuntas personas considera usted que no se ausentan constantemente dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
19. Cuntas personas considera usted que se encuentran satisfechas en trminos laborales dentro de su grupo de
trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
20. Cuntas personas considera usted que se encuentran preparadas en trminos acadmicos y adems cuentan
con experiencia para desarrollar funciones propias del puesto dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
21. Cuntas personas considera usted que se encuentran motivadas dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
22. Cuntas personas considera usted que tienen un excelente desempeo dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
23. Respecto a las jefaturas Cuntos jefes o jefas considera usted que realizan un trabajo efectivo dentro de su
institucin?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
279
Anexo nmero 3
280
Firma:
_________________________
Fecha
________________________________
Recibido conforme:
Fecha
Sello
____________________
281
Anexo nmero 4
282
) Programada
) No
programada
Fecha / hora de la cita:
En caso que la cita no haya sido
programada en un periodo mayor a
1 mes indique la razn
Sello
____________________
283
Anexo nmero 5
284
Junio 2014
Por medio de la presente se extiende una cordial invitacin para participar en un estudio de
clima organizacional que se estar realizando en el Centro de Atencin Institucional Cocor-Cartago
durante el mes de junio. El estudio est a cargo de mi persona y es parte de mi proyecto final de
graduacin en la Universidad Latina para el grado de Licenciatura en Administracin con nfasis en
recursos humanos.
Se le estar invitando a llenar un cuestionario en donde se solicita que responda de la forma ms sincera
posible cada una de las preguntas, ya que la informacin recolectada es determinante para establecer el
ambiente laboral y posteriormente desarrollar un plan de mejora en donde usted ser un beneficiado
(a) directo (a). Tambin se podra requerir de su participacin en un grupo de enfoque en donde
trabajara con otros compaeros de su rea, esta segunda entrevista tiene como fin analizar
determinados temas que no son cubiertos en el cuestionario individual. Es importante recalcar que sus
respuestas no se considerarn como buenas o malas, ya que las mismas constituyen su opinin y son el
objeto de estudio del presente proyecto.
Aprovecho la presente para aclararle que su participacin en el proyecto no es obligatoria y todas sus
respuestas se mantendrn en completo anonimato. Sin embargo, reitero lo valiosa que es su
participacin en el proyecto pues la informacin que usted nos pueda proporcionar es vital para el
posterior anlisis de acciones concretas que tienen como fin mejorar su calidad de vida en el trabajo.
Agradezco de antemano la ayuda brindada por medio de su participacin en este anlisis y quedo a su
disposicin para cualquier duda adicional que pudiera tener durante el transcurso del estudio. Por favor
no dude en contactarme en caso de tener alguna pregunta o comentario al respecto, en los datos de
contacto le brindo mi correo electrnico personal para tal fin.
Atentamente,