Calidad al estilo Crosby

Alejandro Serralde S.*

Philip B. Crosby es uno de los principales consultores norteamericanos en la especialidad de
la calidad. Se inici en el campo de la calidad como tcnico junior probando sistemas de
control. Con el tiempo tuvo la oportunidad de familiarizarse con los conceptos y las prcticas
de confiabilidad, en donde descubre un elemento clave de la calidad, la prevencin.
Simultneamente, se da cuenta de que los obstculos a la calidad no se encuentran
necesariamente en la labor de los responsables tpicos de sta, sino en los dirigentes. Al
llegar a un alto cargo en la corporacin ITT tuvo la oportunidad de probar su tesis: el
verdadero responsable de la calidad es el alto mando.
Su trabajo en bien de la calidad de los negocios durante los ltimos 35 aos le ha llevado a
acrecentar y a difundir sus experiencias y conocimientos en varios pases del mundo. Hoy da
es Presidente de Philip Crosby Associates, Inc., una firma de consultora, dedicada a
organizar cursos de entrenamiento para gerentes con el fin de que desarrollen las
habilidades de administracin de la calidad.
Recientemente ha estado en Mxico para dictar una conferencia a invitacin de McGraw-Hill
Interamericana de Mxico, S.A., y aprovechando su estancia, Management Today en espaol
ha formulado un conjunto de preguntas al Sr. Crosby, cuyas respuestas han servido de base
para el presente artculo.
Hay un axioma que dice que es difcil controlar aquello que no se mide. Esto sucede con la
calidad. En infinidad de organizaciones se llega a gastar hasta un 45% de los costos de
operacin en conseguir las desviaciones de calidad. Esta impresionante partida se debe a
infinidad de factores, entre los que destacan, pobres o nulos conocimientos de calidad,
inexistencia de una medicin sistemtica de los atributos de la calidad, ausencia de
controles, falta de informacin sobre los costos de correccin, falta de conciencia de la
gerencia en cuanto a su responsabilidad en la calidad, pero de manera muy particular, la
falta de previsin.
Est probado que resulta mucho ms barato prevenir errores que corregirlos, desecharlos o
darles servicio. Un primer paso que debe ocurrir si se desean mejorar los niveles de calidad,
consiste en conseguir que la alta direccin tome conciencia de sus necesidades de calidad y
se responsabilice de ello, estableciendo sus requerimientos. Para Crosby la nica manera de
conseguir esto consiste en llevar a tomar la decisin de adoptar en forma personal, una
actitud de prevenir defectos. A partir de esto es posible contar con una poltica de calidad
que se har cargo de determinar que tan exitosamente se ejecutar el prximo trabajo.
Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproduccin

Ahora bien, para entender correctamente el proceso de mejoramiento de la calidad, es

necesario conocer el trayecto que usualmente recorren las organizaciones hasta que
alcanzan la madurez de la administracin de la calidad.
Etapa I Incertidumbre
Es un estado organizacional en el que la direccin no sabe que la calidad es una herramienta
til para la funcin gerencial. En esta etapa, los problemas ocasionados por no cumplir con
las normas de calidad se atribuyen al no haber sido bastante estrictos con los infractores.
La incertidumbre lleva a ubicar la funcin de calidad en algn departamento operativo como
puede ser produccin, operaciones, ingeniera, etc., y con frecuencia la inspeccin es una
parte separada asignada al personal de produccin. Dada esta insuficiencia, los problemas
no solucionados siempre estarn presentes y adems se les considerar como nicos, sin
conectarles con ningn antecedente de ocurrencia en el pasado. As, los problemas generan
problemas y la falta de metodologa para eliminarlos contribuye al surgimiento de nuevos
problemas. La gerencia se inquieta y se involucra emocionalmente buscando culpables, en
vez de buscar causas. El clima organizacional se altera.
Adicionalmente, se desconoce el rubro del costo de la calidad, porque posiblemente los
involucrados saben muy poco o nada al respecto. Es precisamente esta etapa en la que hay
que emprender la accin, sin embargo, poco puede hacerse en la organizacin mientras la
direccin no reconozca que vive en la incertidumbre. Las compaas en la etapa de
incertidumbre saben que tienen problemas, pero ignoran por qu.
Etapa II Despertar
A estas alturas, la direccin comienza a reconocer que la administracin de la calidad puede
ayudar, pero sin embargo, no est dispuesta a dedicar los recursos necesarios para
impulsarla. Si se ve presionada para actuar al respecto, es probable que pase la
responsabilidad a una persona que domine la tcnica de los productos y/o servicios, en vez
de haber elegido a una persona con destreza en la administracin de la calidad.
En esta etapa se llevan a cabo frecuentemente inspecciones y pruebas, identificndose as
con antelacin los problemas que afectan al ciclo de produccin. Esto ayuda a reducir
ligeramente los costos de su proceso, al mismo tiempo que a concentrar la atencin en la
solucin de problemas.
El despertar viene a cobrar vida cuando se ha aceptado la eficacia de la motivacin, pues se
piensa que si se organizan certmenes se conseguir que la gente se interese. No obstante,
est claro que la fuerza de la costumbre terminar por predominar, volviendo la aburricin y
las mentiras de siempre.

Etapa III Ilustracin

Aparece con la decisin de seguir adelante, aunque detrs est la realidad de un proceso
imperfecto de mejoramiento de la calidad. Al establecer las primeras polticas de calidad y al
admitir que los problemas de calidad los causamos nosotros, la direccin consigue entrar a
la etapa de la ilustracin.
Asumiendo este compromiso, lo lgico es que se establezca un departamento de calidad
como unidad funcional bien organizada y equilibrada. Este grupo emprender la cruzada y
deber contar con los recursos necesarios. Se estarn incorporando las actividades de
inspeccin y prueba, la ingeniera de la calidad, reportes y acciones semejantes. En esta
escala, se comienza a practicar la solucin de problemas con libertad y apertura. Los grupos
responsables reaccionan con entusiasmo y requieren un mximo de reconocimiento y
apoyo. Necesitan retroalimentacin y reforzamiento. Es posible que el costo de la calidad
tenga la primera medicin objetiva.
Lo ms importante de todo es que ahora hay un grupo organizado que dedica el tiempo
necesario para hacer imperar una actitud y un sistema que logre un rpido arraigo. Sin
embargo, es previsible tener problemas, an cuando el grupo tiene la confianza de seguir
prosperando firmemente hasta alcanzar una fase ms evolucionada.
Etapa IV Sabidura
Aqu todo se presenta completamente distinto; los integrantes de este grupo selecto no
dejan de preguntarse cmo es posible que hayan rendido tanto tiempo con problemas de
esta ndole.
Las reducciones de costo comienzan a ocurrir y los problemas se resuelven con celeridad.
Los cambios drsticos prosperan con relativa facilidad, con lo que puede convertirse en una
etapa crtica.
Un fenmeno asociado a este estado, es la ganancia de jerarqua de la funcin de calidad,
que se materializa con un nombramiento del ms alto nivel, lo que de facto influira en
reducir las presiones de antes y a delegar el manejo de los problemas a niveles inferiores,
con el riesgo de regresar a la poca de quin fue.
Tambin ocurre que a partir de ahora, se reportan los costos de la calidad con ms precisin
y los ahorros comienzan a ser impresionantes. Se puede contar con una actitud de
entusiasmo, lo que favorece a emprender prcticamente cualquier tarea, a condicin de que
se apoye en una slida sistematizacin.

Etapa V Certeza
Alcanzndose este estado de madurez, es fcil identificar a la organizacin pues su
conviccin generalmente es: Sabemos por qu no tenemos problemas de calidad. Aqu, se
considera que la administracin de la calidad es una parte absolutamente esencial de la
direccin de la compaa, y es frecuente que su mximo jerarca sea miembro del comit de
direccin. En esta etapa el arte de manejar problemas casi est extinto, ms an, se
presentan muy pocos problemas de importancia. El costo de la calidad se ha reducido casi al
nivel de los sueldos de la gente integrante del departamento de calidad y al de los costos de
verificacin.
La labor de perfeccionamiento y reorganizacin se da por ensima vez, consiguindose un
elevado nivel de destreza. Las tensiones departamentales han desaparecido y se da una
relacin social que invade a los crculos extra-organizacionales. En este estado se puede
experimentar el placer de dirigir una empresa sana, una organizacin permanentemente
exitosa.
Cmo proceder con una empresa que se halla en la etapa de la incertidumbre y hacerla
transcurrir por las diferentes fases hasta el estado de la certeza? ste es precisamente el
propsito del plan de mejoramiento de la calidad.
Conseguir que una organizacin modifique sus hbitos es difcil; lograr que la alta direccin
modifique su actitud, lo es ms. El proceso debe estar francamente dirigido a la modificacin
de la cultura de la organizacin para conseguir implantar una cultura de calidad.
El principal punto de apoyo de Crosby es el entrenamiento, hasta conseguir que todos los
miembros de la organizacin tengan la misma mentalidad de calidad y la misma filosofa. El
proceso de mejoramiento de la calidad que propone Crosby, es el siguiente:
Compromiso de la Direccin
Equipo para la Mejora de la Calidad (EMC)
Sistema de Medicin
Sistema de Costo de Calidad
Sistema para crear Conciencia sobre la Calidad
Sistema de Acciones Correctivas
Planificacin para el Da del Compromiso
Educacin del Personal
Celebracin Del Compromiso
Sistema de Fijacin de Metas
Sistema de Eliminacin de las Causas de Error
Sistema de reconocimiento
Consejos de Calidad
Repeticin de todo el proceso

Su extensin da una idea de la magnitud del esfuerzo que es necesario emprender para
evolucionar en el campo de la calidad.
Ante la importantsima movilizacin de recursos y esfuerzos le hemos preguntado a Crosby:
Cul es el costo de conseguir que la calidad no cueste en una organizacin?
En una empresa manufacturera el costo de las desviaciones de calidad es de
aproximadamente 30% de las ventas. En una empresa de servicios este costo es de entre
40 y 45% del costo de operacin. Proporcionar al personal una educacin estratgica en
calidad, costara nicamente el 3% y el 5% respectivamente. Una vez que todos los
miembros de una organizacin han sido educados en calidad, entonces, la calidad es
gratis.

Paso uno: compromiso de la direccin para mejorar la calidad.

Consiste en ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a participar
personalmente en el proceso que promueve una percepcin ms realista de la calidad. A
travs de esto se puede asegurar la cooperacin de todos siempre y cuando haya algn
progreso.
Del xito de este paso depende prcticamente el xito de todo el proceso pues como afirma
Crosby: Todas las tcnicas de control de calidad, aseguramiento de la calidad y
confiabilidad, aunque sean aplicadas por personas sumamente hbiles y preparadas, no
pueden ser efectivas si la alta direccin no ambiciona activamente la calidad; no se puede
hablar de calidad en los individuos que la conforman.
Conseguir que los directivos acepten que la previsin es el elemento ms importante para
progresar en calidad es el desafo en este primer paso, y para ello han de usarse diferentes
estrategias para poder traspasar la defensiva caracterstica en ese nivel, que se manifiesta
casi siempre a travs de argumentos convincentes y lgicos del porqu no es necesario o no
es el momento. En suma, se trata de convencerlos de que es necesario comenzar por
aumentar su calidad gerencial.
A este respecto hemos preguntado a Crosby: Cmo conseguir calidad gerencial?
La clave es educar y entrenar. Las organizaciones deben ser la principal fuente de
educacin para su gente. Para ello, recomiendo que el personal gerencial sea enviado a un
curso de dos semanas, para que aprendan las cuestiones bsicas gerenciales, para que
sean capaces de ensearlas a su personal despus. En la parte final del curso, el Director
General de la empresa tiene una charla con ellos para obtener su compromiso de servir a la
empresa con calidad.

Este trabajo significa preparar a la nueva generacin de gerentes, ya que cuando ingresa
nueva gente a la organizacin, trae consigo la cultura de otras organizaciones, dndose as
una mezcla cultural que no es sana.
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Hoy en da, muchas organizaciones han aprendido que deben educar y entrenar a sus
propios gerentes; deben asumir la responsabilidad, porque nadie ms va a hacerlo por ellos.
As es como se consigue la calidad gerencial, ya que si se desea que todos los miembros de la
organizacin tengan la misma mentalidad de calidad, y la misma filosofa, uno mismo debe
ensearlos.
Paso dos: Equipo de mejoramiento de la calidad (EMC)
Consiste en reunir en un equipo a representantes de cada departamento para integrar el
grupo de mejoramiento de la calidad. Debern ser personas que puedan hablar en nombre
de sus respectivos departamentos para comprometer a esa operacin a tomar medidas, es
por ello que es recomendable que participen los jefes de departamento, por lo menos en las
primeras reuniones. En esta fase se orienta a los miembros del equipo acerca del contenido
y propsito del proceso. Se les explica tambin en qu consiste su papel, que es el de hacer
que se tomen las acciones necesarias en su propio departamento y en la compaa en
general. En esta fase, es una buena idea designar a uno de los miembros como jefe del
equipo.
Este equipo funciona como una especie de equipo de proyecto (task force) que consumir
solamente tiempo parcial a sus integrantes, excepto para el jefe del equipo, que deber
involucrarse a mayor profundidad. Las responsabilidades de los miembros son:
Disear todo el proceso de mejoramiento de calidad.
Representar a su departamento en el equipo.
Representar al equipo en su departamento.
Hacer que las decisiones del equipo se ejecuten en su departamento.
Contribuir creativamente a la implantacin de la actividad de mejoramiento.
El equipo deber desarrollar su plan de implementacin y presentarlo al mximo dirigente y
a los miembros del equipo directivo para que sea aprobado y apoyado. Se debern fijar
fechas lmite y en cada reunin del equipo deber evaluarse el avance.
Con respecto a la planeacin, preguntamos a Crosby: Qu papel juega la planeacin
estratgica en la filosofa de la calidad?
Estrategia en una palabra interesante e importante. Las estrategias son hechas arriba, en
la direccin, pero la gente que va a implementarla debe entenderla y esto
desgraciadamente, casi nunca sucede. La gerencia debe tomarse tiempo para realizar
estrategias, pero tambin debe dedicarse a acercar la estrategia a su gente, asegurndose
de que todos la entiendan de la misma manera. No se trata de trazar un plan grandioso y
presentarlo a un ejrcito de empleados para implementarlo. Todo mundo necesita
apoyarse en alguien ms para lograr una verdadera implementacin.

Paso tres: Medicin de la calidad

Formalizar el sistema de medicin de la calidad fortalece las funciones de inspeccin y
prueba, asegurando mediciones apropiadas. Conseguir que las reas burocrticas y de
servicios se involucren, prepara el campo para la prevencin de defectos en donde sea
importante. Exponer los resultados de la medicin en grficas muy visibles, sienta las bases
para un proceso completo de mejoramiento de calidad.
Paso cuatro: Evaluacin del costo de la calidad
Consiste en conseguir que el contralor de la empresa determine el costo de calidad para
eliminar cualquier sospecha de parcialidad en el clculo. Ms an, se debe implantar aqu un
sistema para medir el desempeo de la direccin por calidad.
Paso cinco: Conciencia de calidad
En este paso se busca comunicar a los empleados las mediciones de lo que cuesta no tener
calidad. Para hacerlo es necesario entrenar a los supervisores para que orienten a los
empleados, dando evidencias claras de la preocupacin por el mejoramiento de la calidad, a
travs de material de comunicacin, tal como folletos, carteles y pelculas. Este es un paso
importante. El personal administrativo y de reas de servicio deber ser incluido e
involucrado sin distinciones.
Paso seis: Accin correctiva
La gente comienza a participar hablando de sus problemas, y a medida que lo hace urgen
oportunidades para remediarlos, incluyendo no slo los defectos encontrados por
inspeccin, sino tambin problemas menos obvios que requieren accin. Estos problemas
deben ser llevados a las juntas de supervisin en cada nivel. Si no son resueltos all deben
pasar ms arriba y as, hasta conseguir respuesta. En las reuniones peridicas se da
seguimiento.
Los individuos pronto se dan cuenta que los problemas citados, son enfrentados y resueltos
regularmente. Se desarrolla un hbito de identificar problemas y corregirlos.
Paso siete: Establecimiento de un comit ad hoc para el programa CERO DEFECTOS
Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo (EMC) para investigar el concepto CERO
DEFECTOS y las formas para implantar el programa. Desde el principio el gerente de calidad
debe explicar que CERO DEFECTOS no es un programa de motivacin. Su propsito es
comunicarle a todos los empleados el significado literal de CERO DEFECTOS y la nocin de que
todo mundo deber hacer bien las cosas la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada
miembro del equipo y de manera muy particular, el grupo ad hoc deber buscar formas de
adaptar el programa a la cultura de la organizacin.

Es justamente en el paso de implantar nuevos conceptos para crear una nueva cultura,
donde la mayora de los programas de mejoramiento organizacional encuentran fuertes
resistencias. Sobre esto preguntamos a Crosby: Qu acciones recomienda para disminuir la
resistencia al cambio y poder impulsar un programa cero defectos?
Un factor muy importante es superar la resistencia al cambio. Ayuda a establecer la
necesidad de cambiar analizar el costo y analizar el precio de las desviaciones de calidad.
La gente se siente amenazada por el cambio, porque cree que es contra ella. Hay que hacer
participar al personal para que se sienta capaz de controlar el cambio. Hay que tener
determinacin para decirle a la gente lo que vamos a hacer, cmo lo vamos a hacer y
darles la seguridad de que lo podemos hacer.

Paso ocho: Entrenamiento de los supervisores

Antes de implantarse todos estos pasos deber darse una orientacin formal a todos los
niveles gerenciales, de tal manera que todos los gerentes entiendan bien cada paso y que
puedan explicarlo a los supervisores y a sus subordinados. La prueba de haberlo entendido
es la habilidad para explicarlo.
Con el tiempo todos los supervisores se habrn adaptado al proceso y podrn concertar sus
acciones en el Programa CERO DEFECTOS.
Paso nueve: Da de cero defectos
El establecimiento del concepto CERO DEFECTOS como el estndar de desempeo de la
compaa, habr de hacerse un da. De esta forma todo el mundo lo entiende de la misma
manera. Los supervisores debern explicar el programa a sus subordinados y efectuar algn
cambio en su departamento para que todos puedan reconocer que se trata de un da de
nuevas actitudes. Instituir el da del compromiso para adoptar CERO DEFECTOS, proporciona
un nfasis y la posibilidad de un recuerdo duradero.
Si hay algo seguro en las empresas son los intentos de cambio. Tambin lo hay en cuanto la
lista creciente de intentos fallidos, por esta razn hemos preguntado a Crosby: Con base en
su experiencia prctica, cules han sido los factores que han llevado al fracaso a algunos
programas cero defectos?
Un punto importante es cuando en una empresa no se toma en serio la calidad. Es como
una enfermedad. Por ello, es necesario cambiar la mentalidad de los gerentes y del
personal en general. Por otro lado, aquellos que han implementado el programa CERO
DEFECTOS sin xito, es debido a que han pensado que los errores vienen de parte de los
trabajadores y no reconocen errores en la gerencia.

Paso diez: Fijar metas

Esta fase ayuda a la gente a aprender a pensar en trminos de lograr metas y realizar tareas
especficas en equipo. Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere
que se establezcan las metas que a ellos les gustara luchar por alcanzar. Por lo general
deber haber metas a 30, 60 y 90 das, especficas y cuantificables.
Paso once: Eliminacin de la causa de los errores
Se les pide a los individuos que describan en una pgina cualquier problema que les impida
realizar un trabajo libre de errores. Esto no es un sistema de sugerencias, todo lo que tienen
que hacer es sealar el problema; el grupo funcional apropiado (por ejemplo, ingeniera
industrial) buscar la solucin. Es importante que cualquier problema mencionado se
atienda rpidamente, en no ms de 24 horas. As la gente reconoce que sus problemas
pueden ser escuchados y tan pronto aprenden a confiar en este nuevo canal de
comunicacin, el proceso puede seguir para siempre.
Paso doce: Reconocimiento
Se implantan programas de premiacin para dar reconocimiento a quienes alcancen sus
metas o realicen actos sobresalientes.
Es mejor no asignar valores relativos a la identificacin de problemas. Los problemas
debern ser tratados todos en la misma forma. Los premios no debern ser en dinero., lo
importante es el reconocimiento, ya que esto es lo que los individuos realmente aprecian.
Paso trece: Encargados de mejorar la calidad
Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo debern reunirse con regularidad para
discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el programa de calidad que se
est implementando. Estos consejos constituyen la mejor fuente de informacin sobre el
estado del proceso, as como de las iniciativas en marcha.
Paso catorce: Hacerlo de nuevo
El tiempo que toma la implementacin de un proceso de mejoramiento de la calidad es de
12 a 18 meses. Es seguro que durante ese lapso haya habido rotacin de personal y se hayan
presentado situaciones nuevas, mismas que habrn contribuido a erosionar parte del
esfuerzo educativo. Es necesario integrar un nuevo equipo y volver a empezar. La repeticin
continua del proceso ayuda a perpetuarlo hasta conseguir que se convierta en un factor
cultural, es decir que se cree una cultura de calidad.

Es de es esperarse que junto con los beneficios de la calidad se logren beneficios en

multiplicidad de campos. Qu opina Crosby de estos impactos segn la pregunta siguiente:
Qu impactos produce la calidad en la productividad?
Calidad y productividad pueden considerarse como un mismo concepto, ya que si se
aprende a hacer las cosas una sola vez, entonces se ha desarrollado profundamente la
productividad.
El freno de la productividad se da cuando se hace una sola cosa varias veces, porque se
hace mal y, o se arregla o se cambia. La productividad no debe ser algo secreto en la
estrategia de ataque, la productividad es un resultado, as como la calidad tambin lo es.

Artculo publicado en la revista Management Today en espaol

Diciembre de 1988; pp.-7-14.

*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional;

Presidente de la firma Reddin Consultants.

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