Partea I.

MANAGEMENTUL I LEGISLAIA
SISTEMULUI FARMACEUTIC

Capitolul 1.

INTRODUCERE N MANAGEMENT.
TIINA I COLILE
MANAGEMENTULUI
1.1. Concepte de baz ale managementului
1.2. Evoluia managementului de la practic la tiin
1.3. Evoluia colilor manageriale
1.3.1. coala clasic
1.3.2. coala relaiilor umane
1.3.3. coala sistemelor sociale
1.3.4. coala empiric
1.4. Abordri contemporane ale conducerii
1.4.1. coala fundamentrii deciziilor de management prin
folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul
1.4.2. Managementul de contingen (situaional)
1.4.3. Managementul comparat
1.5. Managementul contemporan tip specific al activitii
de conducere
1.6. Aportul diferitor coli n teoria i practica managerial

1.1. Concepte de baz ale managementului.

Introducere.
Omul recepioneaz, contient sau nu, informaii din mediul (sistemul) n care
i desfoar activitatea la un moment dat, instinctiv sau n urma unor raionamente, ia decizii i declaneaz aciuni intervenind asupra mediului ce a generat
informaiile, modificrile generate de mediu determin emiterea de noi informaii
i ciclul se reia. Dac obiectul activitii omului este nsi dirijarea evoluiei sistemului, atunci acest sistem devine un sistem condus, iar omul devine manager,
formnd mpreun cu colectivul de conducere (dac exist) sistemul de conducere.
Interveniile omului contiente sau nu asupra mediului s-au produs odat
cu nceputurile existenei umane. Astzi, n activitatea curent, noi le numim activiti de orientare, de administrare, de dirijare, de conducere, sau, mai nou, prelund termenul din limba englez care l-a iniiat, activiti manageriale.
Noiuni generale privind managementul.
Termenul management are o semantic deosebit de complex n sensul c
desemneaz tiina conducerii organizaiilor socio-economice i stabilete principiile i metodele conducerii tiinifice a acestora.
Complexitatea semantic a termenului de management este determinat de
sensurile sale multiple:
1. Managementul constituie o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de cunotine concepte, principii, metode i tehnici - prin care se explic n
mod sistematic fenomenele i procesele care au loc la nivelul de conducere al organizaiilor.
2. Managementul reprezint o art, care const din miestria i talentul managerului de a aplica metodele i tehnicile tiinifice de conducere n concordan
cu cerinele reale ale diferitor situaii, n condiii de eficien.
3. Managementul reprezint i o stare de spirit specific ce se concretizeaz
printr-un anumit fel de a vedea, a dori, a cuta i accepta progresul.
4. Managementul este profesie - n cadrul ei persoane specializate n tehnicile manageriale sunt abilitate s ofere soluii pentru problemele multiple i complexe din acest domeniu. Managerii profesioniti fie ofer consulting, ntocmesc
studii, proiecte i propun soluii n cadrul echipelor manageriale, fie conduc nemijlocit, ocupnd funcii de manageri.
5. Managementul constituie o funcie de conducere cu atribute de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare a activitii altor persoane.(L. Popescu Managementul firmelor moderne, 1996).
6. Din cele 5 accepiuni pentru management decurge i cea de-a asea, aceea de categorie social, respectiv un grup de oameni care acioneaz pentru realizarea obiectivelor i aciunilor prestabilite, un grup de oameni care direcioneaz
18

aciunile altora ctre scopuri comune, au acelai comportament n profesie ca i n

viaa civil. (A. Carata. Management, marketing i legislaie farmaceutic, 1996).
n definiiile date managementului de cei care au avut preocupri n acest
domeniu se depisteaz unele elemente comune tuturor i anume:
a) nevoia de scopuri i obiective pentru o activitate;
b) importana coordonrii eforturilor individuale;
c) munca direct este n mare parte sau chiar n ntregime efectuat de alii i nu
de manageri.
Indiferent ns de sensurile sub care este abordat managementul, definirea
acestui concept datorit caracterului su complex cunoate numeroase i variate forme, aproape tot attea cte lucrri s-au elaborat referitor la acest subiect.
O definire simpl i intuitiv a managementului este: A ti exact ce vrei s
faci cu oamenii i apoi s vezi ce au fcut, acest ceva urmnd a fi cel mai bine i
ct mai ieftin fcut.
Sistematiznd toate opiniile teoretice despre management, concluzionm c
managementul tiinific poate fi determinat ca un sistem de msuri i metode prin
care se realizeaz scopurile organizaiei.
Totui, o definire care s cuprind adevrata natur a complexitii managementului este, poate, cel mai corect redat din perspectiva Teoriei Sistemelor, conform creia organizaiile utilizeaz patru tipuri de resurse:
resurse umane, incluznd talentul, priceperea i munca oamenilor;
resurse financiare, incluznd capitalul financiar necesar pentru operaiile curente i cele pe termen mai lung;
resurse materiale, incluznd echipamentele tehnice, cldirile etc.;
resursele informaionale, incluznd ansamblul datelor (cu caracter de noutate
i utilitate) necesare pentru luarea deciziilor. Deci, munca unui manager implic combinarea i coordonarea acestor resurse variate n vederea atingerii
obiectivelor organizaiei.
n acest context o posibil definiie a managementului este: un set de activiti, incluznd planificarea, luarea deciziilor, organizarea, conducerea (dirijarea) i controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale organizaiei, ntr-o manier efectiv i eficient
(efectiv - folosirea resurselor pentru a face lucrul potrivit; eficient folosirea resurselor pentru a face ceva n modul cel mai corect), n scopul atingerii unui obiectiv (M. Zaharia, 1993).
Elementele principale ale managementului.
Ca i oricrei alte tiine, managementului i sunt caracteristice urmtoarele
elemente principale:
1. Teoria
19

2. Metodologia
3. Tehnologia
4. Practica
1. Teoria - este o form de reflectare a realitii n gndire, o form de cunoatere abstract, generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, categorii, legi
i principii.
Teoria tiinei conducerii este dependent de practica conducerii, dar la rndul
ei influeneaz direct activitatea practic i social. Bazele teoretice ale tiinei
conducerii cuprind legile obiective i principiile cu ajutorul crora se explic fenomenele ce acioneaz i se dezvolt n cadrul ntreprinderii. Elementele teoretice ale tiinei conducerii au aprut ca urmare a observrii atente a fenomenelor
practice i a efectelor de aciune asupra factorilor tehnici, economici, sociali din
organizaie.
2. Metodologia - sistemul de metode, modul de cercetare, folosite att n teorie,
ct i n practic, cu ajutorul crora pot fi nelese fenomenele i optimizate rezultatele.
n teoria conducerii pot fi definite urmtoarele metode fundamentale:
economice;
organizatorice;
social-psihologice;
administrative;
matematice;
statistice;
economice.
3. Tehnologia - n cel mai general sens, exprim modul de conducere, de realizare a deciziilor. Tehnologia poate fi privit ca un complex de metode folosite
dup o anumit schem (algoritm), pentru a obine un anumit rezultat.
4. Practica - nucleul (baza) aciunii, pentru care a fost creat i teoria, i metodologia, i tehnologia cu scopul de a optimiza procesul de conducere n practic.
Orice societate se dezvolt pe baza unui model unde contient sunt repartizate
mputernicirile.
Principiile de baz ale managementului.
La baza conturrii managementului ca tiin stau mai multe principii:
1. pentru sistematizarea cunotinelor acumulate este necesar s existe un cadru conceptual de referin;
2. raionamentul practic nu poate fi nlocuit de raionamentul teoretic dar este
facilitat de acesta, cu att mai mult cu ct cunotinele sunt mai integrate ntr-un
sistem teoretic;
3. orientarea cercetrii viitoare pentru identificarea i explorarea unor zone noi ale
activitii manageriale sau pentru adaptarea acesteia la toate domeniile economico20

sociale se realizeaz pe baza stadiului de dezvoltare la care a ajuns sistemul teoretic;

4. teoria despre tiina managementului face posibil predarea acestei discipline n instituiile universitare i post universitare;
5. abordarea teoretic ofer cunotinele necesare pentru nelegerea modului
de funcionare al unei organizaii moderne i premizele integrrii ei n mediul politic, economic, social, cultural, tiinific, tehnic i juridic;
6. contientizarea c n societatea modern managementul tiinific reprezint
un factor de cretere economic a generat implicit i cerina identificrii celor mai
eficiente modaliti de maximizare a aciunii acestui element.
Trsturile fundamentale ale managementului n economia de pia.
Managementul se aplic ntr-o mai mic msur macrosistemelor, dar mai
ales microsistemelor, aa nct putem vorbi de management la nivel naional, management pe domenii de activitate i pn la cele mai mici uniti economicosociale, managementul ntreprinderii sau a altor uniti mai mici.
Trsturile fundamentale ale managementului sunt:
obiectivul principal este creterea profitului ntreprinderii;
se axeaz asupra fenomenelor i proceselor microeconomice i numai tangenial asupra proceselor macroeconomice;
se ocup de o sfer cuprinztoare de probleme microeconomice care formeaz obiectul mai multor tiine cum sunt: conducerea i organizarea ntreprinderilor, sociologia organizaional, economia industriei etc.;
abordeaz problemele economice ntr-o viziune pronunat pragmatic.
Orientarea economiei spre economia de pia atrage dup sine toate domeniile
inclusiv i cel farmaceutic s se alinieze acestei orientri.
Mecanismele de funcionare a economiei de pia impun urmtoarele principii, legi i aciuni:
aplicarea principiului descentralizrii n conducerea unitilor economico-sociale;
principiul autonomiei n conducere;
desfurarea unei activiti manageriale;
privatizarea unei pri importante a unitilor economico-sociale;
concordana ntre activitile economice i nevoile reale ale societii;
desfurarea unei activiti eficiente.
Economia de pia include un ir de caracteristici i anume:
pluralitate de forme de proprietate, preponderent fiind proprietatea privat;
descentralizarea, fiecare unitate economic dispunnd de o larg autonomie
privind opiunile, deciziile i aciunile practice;
este o economie a calculului bnesc, exprimarea costurilor i a rezultatelor n
moned;
21

mobilul determinant al agenilor economici este profitul;

n economia de pia, statul intervine limitat i indirect;
legile pieei se manifest nengrdit, obiectiv;
mecanismul pieei are rol esenial n procesul decizional.
Economia de pia presupune:
condiii favorabile manifestrii liberii iniiative,
micarea liber a mrfurilor, capitalurilor, a forei de munc,
micarea liber a preurilor i tarifelor potrivit raportului dintre cerere i ofert
pe pia,
concuren ntre agenii economici.
ntreprinderile, pentru a supravieui ntr-o economie de pia, trebuie s rspund unor exigene i anume:
s fie receptive la semnalele pieei;
s aib o nalt capacitate de adaptare la schimbrile mediului economico-social;
flexibilitate n mecanismul de funcionare (A. Carata, 2008).
Caracteristicile managementului modern. Orientrile de perspectiv i caracteristicile principale ale acestei tiine moderne pot fi sintetizate astfel:
1. Ofer o viziune global i integratoare de abordare a problemelor manageriale, att n interiorul organizaiilor, adic ntre subsistemele acestora (componente, activiti etc.) ct i ntre organizaie i mediul nconjurtor de existen
i de aciune;
2. Are un profund caracter interdisciplinar utiliznd i absorbind n domeniul su
de aciune un numr tot mai mare de elemente, principii, metode i tehnici din
alte tiine pe care le utilizeaz potrivit cerinelor specifice ale conducerii i organizrii entitilor sociale i economice;
3. Are un profund caracter previzional. Fiecare organizaie sau colectivitate i
stabilete strategia de dezvoltare prin definirea direciilor viitoare de evoluie i
a principalelor obiective de realizat. Elementele manageriale utilizate trebuie s
asigure, n mod eficient, dezvoltarea preconizat.
n concluzie se poate meniona:
Managementul este tiina care are ca obiectiv studierea relaiilor de conducere din sistemele economico-sociale, descoperirea legitilor i principiilor care
guverneaz aceste relaii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti
de management menite s asigure optimizarea stabilirii obiectivelor i funcionrii acestor sisteme. Stabilind obiectivele i ansamblul aciunilor prin care acestea
se realizeaz, managementul asigur trecerea sistemului dintr-o stare iniial
ntr-o stare viitoare dorit.
22

1.2. Evoluia managementului de la practic la tiin.

nceputurile managementului. Practica managementului n formele sale incipiente este tot att de veche ca i colectivitatea uman.
Cultura lumii antice se caracterizeaz prin varietatea manifestrilor n diferite
domenii, prin caracterul practic al cunotinelor, prin originalitatea sa. Cunotinele s-au dezvoltat n funcie de cerinele practice (construirea digurilor, a templelor,
mormintelor monumentale). Purttorii acestor cunotine erau, de regul, preoii,
unii reprezentani ai aristocraiei. Existau biblioteci, arhive, coli pentru pregtirea
tinerilor etc.
Cele mai vechi documente scrise le gsim la civilizaia sumerian - acum
5000 de ani, unde ntlnim practici de control managerial.
n literatura egiptean gsim mrturii privind realizarea unor construcii de
mare anvergur a cror realizare necesita iscusina i arta n organizarea, conducerea i coordonarea unor colectiviti umane. n Egipt (aa. 4000-2000 .H.) rein
atenia construciile celebre, de exemplu; piramidele - piramida lui Keops acoper
15 acri i este format din 2,3 milioane de blocuri de piatr, fiecare cntrind ntre
1,5-2 tone. La aceste construcii se estimeaz c au participat mai mult de
1000000 de oameni care au lucrat timp de 20 de ani, ceea ce presupune conducerea unei colectiviti de mrimea unui ora mijlociu. Egiptenii sunt acei care au
stabilit, pentru prima dat n imperiul lor, forme descentralizate de guvernare.
ntre aa. 2160 i 1788 .H. singura legtur ntre guvernul central i statele componente era ncasarea unor impozite. Egiptenii, de asemenea, cunoteau importana specializrii n organizare.
Babilonul ofer de asemenea multe exemple de practici manageriale. Cea mai
important contribuie la gndirea managerial babilonean este Codul lui
Hammurabi care a stat la baza guvernrii Babilonului n perioada aa. 2000-1700
.H. i care cuprinde multe precizri privind practica managementului cum este
controlul, responsabilitatea etc. Codul lui Hammurabi stabilea standarde pentru
salarii (inclusiv pentru cei ce practicau medicina), obligaii pentru prile contractante i penalizri.
Cu trecerea anilor, managementul n unele organizaii devine tot mai distinct
i sofisticat, n acelai timp i organizaiile devin mult mai puternice i mai de
durat; este de ajuns s amintim numai Imperiul Roman care a durat sute de ani,
unde legiunile cu binecunoscutele lor structuri, disciplin i planificare au guvernat pur i simplu peste popoarele Europei i Orientului Mijlociu, mult mai slab
organizate i coordonate. Noile pmnturi cucerite erau administrate de guvernatori responsabili fa de Roma i drumuri erau construite s strbat ntregul impe23

riu, ca informaia i urmrirea s fie uurate i astfel centrul imperiului s poat

interveni prompt i eficace n orice problem. Comunicaia aceasta, aa cum vom
vedea, reprezint o cerin esenial a managementului de succes. Drumurile aa
de renumite, din care unele sunt ntrebuinate i astzi, au ajutat n acelai timp i
la strngerea rapid a taxelor, dar i la elaborarea i transmiterea deciziilor n
timp real, n vederea rezolvrii problemelor cu care se confrunta imperiul. Desigur
c importana acestor drumuri s fi fost mult mai mare, n a face capabile legiunile
s fie foarte mobile, s se poat deplasa cu uurin dintr-un col al imperiului n
altul pentru a interveni acolo unde era nevoie n caz de rscoal.
Forme ale aproape tuturor felurilor de manifestare a managementului contemporan se pot identifica n multe organizaii antice prospere; ns, n ansamblu,
caracterul i structura managementului din acele timpuri sunt diferite substanial
de cele folosite n prezent. De exemplu, raportul dintre conductori i subordonai
era mult mai mic, numrul conductorilor de nivel mediu era de asemenea mic.
Organizaiile din antichitate tindeau s aib grupuri restrnse de conductori de
nivel superior, care, practic, luau cele mai importante decizii. Destul de frecvent
conducerea o asigura o singur persoan.
Dac persoana aflat n vrful ierarhiei de regul, un brbat era un bun lider i
un bun conductor, aa cum au fost, spre exemplu Cezar sau Adrian, atunci lucrurile
se desfurau mai mult sau mai puin bine; cnd ns la putere se instalau conductori slabi, nepricepui, aa cum a fost Nero, viaa devenea aproape imposibil.
Istoria antichitii ofer exemple de organizaii care s-au condus aa cum sunt
conduse unele organizaii n prezent. Biserica catolic se caracterizeaz printr-o
structur simpl - pap, cardinali, arhiepiscopi i preoi; structura stabilit de fondatorul cretinismului funcioneaz i astzi cu succes i este mai contemporan
dect structura multor organizaii care de-abia au aprut. Actualele organizaii
militare, seamn, n multe privine, cu cele din antichitate.
Cu toate acestea, n ansamblu, managementul organizaional din antichitate
difer substanial de ceea ce se nelege astzi prin management (tab. 1.1.).
Dezvoltarea managementului nu a cunoscut o serie de etape distincte. Mai
mult, modelul dezvoltrii a fost unul cu o diversitate de abordri care adesea s-au
suprapus cronologic, deci nu s-au succedat n dezvoltare. Progresele n teoria i
filozofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele nregistrate
n multe discipline ca: matematica, ingineria, psihologia, sociologia etc. n fiecare
etap de dezvoltare progresele nregistrate n aceste domenii au influenat n mod
hotrtor gndirea privind managementul, dndu-i acestuia un caracter eterogen
ceea ce a fcut i mai dificil sistematizarea lui.
ncercri de sistematizare a managementului dateaz nc de la nceputul se24

colului XX-lea cnd H. Fayol, J. Mooney, A. Brown, O. Sheldon etc. au propus

ordonri ale conceptelor cu care opereaz managementul. n ciuda unui volum
mare de informaii, specialitii nu au reuit s fac o delimitare strict a direciilor
n care s-a dezvoltat managementul, a colilor de management.
Tabelul 1.1.
Principalii parametri ai managementului
organizaional n antichitate i n prezent
Antichitate

Epoca contemporan

Numr redus de organizaii mari,

Lipsa organizaiilor gigant
Numr relativ mic de conductori, lipsa
aproape total a conductorilor de nivel
mediu

Numr mare al organizaiilor excesiv de

mari, att comerciale ct i ne comerciale
Numr mare de manageri, din care ponderea cea mai mare aparine managerilor de
nivel mediu
Grupurile manageriale sunt precis stabilite,
Munca managerial, deseori nu era separat
munca managerial este separat de cea ne
de cea ne managerial
managerial
Ocuparea funciilor de conducere n orgaOcuparea posturilor de conducere n organizaii este bazat n principal pe cucerirea
nizaii se face, de regul, dup competen,
puterii i/sau succesiune (descenden
cu respectarea legalitii i ordinii
familial)
Numr mic al celor care iau deciziile cele Numr mare de oameni n msur s ia
mai importante
decizii organizaionale
Accent pe munca colectiv (echip) i
Accent pe ordine (comand) i intuiie
raionalitate
(Paraschiv Vagu, Ion Stegroiu. Management general.1998).

H. Koontz (i coautorii, 1968) distinge ase coli de management:

1. coala procesului de management: managementul este un proces cu rezultate
prin i pentru oamenii care lucreaz n grupuri organizate;
2. coala empiric: managementul este un studiu al experienei manageriale;
3. coala comportamentului uman: omul este n centrul ateniei managerilor;
4. coala sistemelor sociale: managementul este un sistem social care studiaz
organizaia ca un organism social;
5. coala teoriei deciziei: n centrul cercetrii managementului st procesul decizional, considerat ca oportunitate, la toate nivelurile ierarhice i n relaiile
organizaiei cu mediul;
6. coala matematic: managementul este un sistem de modele i procedee matematice.
Ph. W. Shay mparte dezvoltarea managementului n etape i reieind din
etapizare identific ase coli de management:
25

1.
2.
3.
4.
5.
6.

coala empiric;
coala comportamentului uman;
coala sistemelor sociale;
coala teoriei deciziilor;
coala matematic;
coala dinamicilor.
Savantul american E. Dale a clasificat formarea i dezvoltarea tiinei conducerii n trei etape:
conducerea empiric;
nceputul conducerii tiinifice;
conducerea tiinific.
Conducerea empiric.
n perioada dat conducerea se baza pe intuiie i cuprindea toate lucrrile
privind problema conducerii nainte de Taylor.
Conducerea dat e bazat pe personalitatea i calitile conductorului, care n
procesul activitii capt deprinderi de a conduce i cu ct capt mai mult experien cu att mai mare devine iscusin de a conduce. Criteriile conducerii empirice sunt: intuiia, experiena, bunul sim.
Empirismul n conducere a generat tipul conductorului dictator care se mai
ntlnete i azi.
nceputul conducerii tiinifice.
Este etapa n care s-au fundamentat conceptele managementului i care ncepe cu lucrrile lui F. Taylor. Apare necesitatea de cunotine specifice, fiindc
etapa dat coincide cu progresul tehnico-tiinific i determin perfecionarea formelor i metodelor de conducere. Conceptele i principiile activitii de conducere
sunt redate n lucrrile lui F. Taylor. Aceast etap a generat tipul conductorului
tehnocrat care a neglijat aproape complet domeniul relaiilor umane.
Conducerea tiinific.
Etapa la care teoria managementului se dezvolt, se perfecioneaz continuu
pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-tiinifice. Tipul conductorului care
corespunde acestei etape este organizatorul, care se caracterizeaz printr-un stil
de conducere democratic, prin cooperare cu subalterni, deciziile importante sunt
elaborate n colectiv.

1.3. Evoluia colilor manageriale.

Pe baza sistematizrii teoriilor principiilor, metodelor, procedeelor i tehnicilor formulate de-a lungul a peste o sut de ani pot fi identificate urmtoarele coli
de management:
26

1.
2.
3.
4.
5.

coala clasic;
coala relaiilor umane;
coala sistemelor sociale;
coala empiric;
coala adoptrii deciziilor folosind metode matematice moderne i tehnica
electronic de calcul;
6. coala managementului situaional.

1.3.1. coala clasic.

Acest curent de gndire n teoria conducerii este ntlnit i sub denumirea de
coala procesului de conducere, coala tehnic sau coala universal.
Principalii reprezentani ai acestei coli sunt: n SUA F. Taylor, F. i L.
Gilberth, H. Gantt; O. Sheldon, J. Mooney, W. Newman etc.; n Frana H.Fayol;
n Anglia L. Urwick, F. Brech, L. Gulick.
coala clasic este, n principiu, rezultatul suprapunerii a dou concepte de
conducere:
conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv i pragmatic, concept ce se bazeaz pe cazuri practice, n temeiul crora sunt formulate principiile procesului
de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F. Taylor (1856-1915);
conceptul latin, al crui promotor i reprezentant a fost francezul H. Fayol
(1841-1925). Acest concept are la baz metode deductive, principii cu caracter
universal. Cu alte cuvinte, n analiza procesului de conducere a ntreprinderii,
pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realiti.
coala clasic are trei componente:
managementul tiinific,
managementul administrativ i
managementul birocratic.
Fiecare din aceste componente a avut ca reprezentani persoane proeminente
n istoria gndirii manageriale. Aceast coal a pus bazele constituirii tiinei
managementului. Studiile elaborate de reprezentanii acestei coli au abordat ntro manier analitic principalele concepte i instrumente cu care opereaz managerii n cadrul organizaiilor.
Managementul tiinific. Formarea managementului tiinific se bazeaz pe
trei momente principale care au servit ca principii n dezvoltarea managementului:
organizarea raional a muncii, conceperea structurii formale a organizaiei i stabilirea msurilor care asigur o colaborare fructuoas ntre manager i executant.
Organizarea raional a muncii presupune nlocuirea metodelor tradiionale de
munc cu o serie de reguli formulate pe baza analizei procesului de munc prin
27

repartizarea raional a muncitorilor i instruirea acestora privind cele mai eficiente metode de munc. O asemenea organizare a muncii trebuie s fac din fiecare
muncitor un element organic al sistemului. n acelai timp aceast organizare presupunea delimitarea funciilor de management de funciile de execuie, adic specializarea funcional i o precis disciplin n asigurarea controlului. F. Taylor n
lucrarea sa The principles of Scientific Management (a. 1919) scrie: Este evident c un anumit om trebuie mai nti s elaboreze planul lucrrii, iar alt om trebuie s-l ndeplineasc. Aceast concepie ntr n contradicie cu concepia veche, n condiiile creia muncitorul nsui i planific munca.
F. Taylor, fiind inginer de specialitate, a nceput activitatea sa cu studiul diferitelor elemente ale procesului de producie, pentru ca mai trziu s treac la studierea principiilor generale ale managementului.
Principiile fundamentale ale managementului lui Taylor, deduse din lucrrile
i experimentele sale, pot fi formulate astfel:
1. Diviziunea muncii principiu care trebuie aplicat nu numai la nivelul seciei sau atelierului, ci i la ealoanele managementului. Managerului i revine sarcina planificrii, iar muncitorului executarea sarcinii. Pe lng aceast diviziune a
muncii este necesar, de asemenea, s se asigure, repartizarea sarcinilor concrete de
producie, pentru ca fiecare membru al colectivului, att muncitorul ct i managerul, s fie corespunztori pentru o anumit funcie;
2. Msurarea muncii studierea timpului de munc reprezint cea mai raional cale de ndeplinire a sarcinilor de producie. Acest principiu presupune msurarea timpului de munc cu ajutorul aa-ziselor uniti de timp care reprezint
elemente discrete succesive ale proceselor de munc;
3. Precizarea sarcinilor i a metodelor de executare a acestora potrivit
principiului de mai sus sarcinile nu numai c trebuie descompuse n uniti de
timp mici, dar trebuie nsoite de descrierea amnunit a metodelor raionale de
execuie a acestora. Obiectivele organizaiei sunt precis planificate, iar fiecrui
muncitor i se dau instruciuni scrise cu privire la sarcinile lor concrete;
4. Munca n calitate de activitate individual influena const n cointeresarea personal care este fora motrice pentru majoritatea oamenilor, muncitorului
trebuie s-i fie clar faptul c fiecare element de munc are valoarea sa i plata depinde de cantitatea de produse realizat; n cazul obinerii unei productiviti mai
mari, muncitorul primete premii;
5. Rolul capacitilor individuale face deosebire ntre capacitile muncitorilor i cele ale managerilor, muncitorii lucreaz pentru recompensarea lor n prezent, managerii n viitor;
6. Rolul managementului se susineau toate metodele autoritare de management, pe baza crora regulile organizatorice, standardele care reglementeaz
28

munca trebuie s fie nsprite. Managerii trebuie s nsueasc rolul nelepilor

care, potrivit lui Taylor, numai ei tiu ce este potrivit, ca sarcini pentru muncitori;
7. Rolul sindicatelor o atitudine sceptic fa de micarea sindical, deoarece, potrivit lui Taylor, aceast micare este inutil n sistemul de relaii de munc conceput de el. Numai larga descoperire a principiilor managementului tiinific este n msur s reduc, dac nu este posibil nlturarea, conflictul dintre
muncitori i administraie;
8. Dezvoltarea gndirii manageriale din practica managerial trebuie relevate anumite legi, iar managementul trebuie s obin acelai statut ca ingineria.
ncercnd o sistematizare a concepiilor lui Taylor privind managementul se
poate spune c esena managementului su tiinific const n:
1. Aplicarea analizei tiinifice n scopul determinrii celei mai bune modaliti de
execuie a sarcinilor.
2. Selectarea celor mai potrivii muncitori pentru sarcinile de ndeplinit i dotarea
lor cu instruire i educaie.
3. Dotarea muncitorului cu resursele necesare pentru a executa sarcinile ct mai
eficient posibil.
4. Folosirea sistematic a unor metode de plat corecte, cinstite, precum i de
stimulente materiale n scopul creterii productivitii.
5. Separarea activitilor manageriale de concepie i de planificare de cele nonmanageriale, respectiv cele de execuie.
Un alt reprezentant al managementului tiinific a fost H. Emerson, care a
contribuit mult la promovarea principilor i metodelor managementului tiinific
n lumea afacerilor. Domeniile unde i-a exersat managementul conceput de el
sunt diverse: nvmnt, bnci, activitatea imobiliar, producie industrial.
Una din ideile fundamentale ale lui Emerson, care-l deosebesc de ceilali adepi
ai managementului tiinific, se refer la legtura dintre eficiena i structura organizatoric. El consider c o mare parte din lipsa de eficien este rezultatul unei ineficiente organizri . n cea mai important lucrare a sa The twelve Pinciples of
Effficiency (1913) el formuleaz 12 principii ale eficienei care, dup cum susine
el, ..sunt simple, pe nelesul tuturor i elementare. Aceste principii sunt:
Principiul 1 obiective i idealuri clar i precis stabilite spre a cror atingere
tind fiecare manager i subordonaii si, importana obiectivelor i idealurilor pentru activitatea practic a organizaiilor este greu de subapreciat i constituie unul
din principiile fundamentale ale managementului.
Principiul 2 abordarea eficienei de pe principiile bunului sim n analiza
fiecrui nou proces, cu luarea n consideraie a obiectivelor de perspectiv;
Principiul 3 necesitatea unor cunotine speciale i recomandri competente
pentru toate problemele privind producia i managementul.
29

Principiul 4 subordonarea tuturor membrilor organizaiei regulilor i ordinii

stabilite; cu alte cuvinte este vorba de disciplin. O activitate care-i propune atingerea unor obiective comune i gsete expresie n cooperare.
Principiul 5 promovarea unei politici de personal oneste, coerente i stimulative. Cea mai dificil problem n asigurarea unui comportament corect n realizarea afacerilor este obinerea unui echilibru ntre salariu i rezultatele muncii.
Sistemul de recompensare a muncii trebuie conceput astfel nct nivelul de astzi
al acestuia s fie acceptabil i s menin sperana n mai bine pentru ziua de mine.
Principiul 6 existena unei evidene directe, adecvate i permanente i a
unui control care s asigure managerului informaiile necesare. Evidena permite
obinerea unei cantiti mai mari de informaii, comparativ cu cea pe care o obinem nemijlocit, prin organele de sim. Nici un manager nu poate ti ct de bine
merg treburile organizaiei dac nu dispune de date i informaii privind cheltuielile care se fac n sistemul su de management.
Principiul 7 dispecerizarea, care asigur un management operativ al activitii colectivului; Emerson a folosit acest termen pentru a indica un element component al planificrii care este planificarea calendaristic.
Principiul 8 identificarea, msurarea i eliminarea exact a tuturor lipsurilor
n organizare i reducerea pierderilor provocate de acestea.
Principiul 9 existena condiiilor standardizate; Emerson critic tendina de
a sri peste prezent i a planifica detaliat viitorul sprijinindu-se pe procedee tehnice i reguli empirice care au acionat n trecut, contnd pe tehnologia i experiena trecutului.
Principiul 10 rezultatele bune nu se obin la ntmplare; standardizarea operaiilor asigur probabilitatea obinerii unor rezultate bune, ceea ce nseamn c
pentru atingerea unei nalte eficiene sunt suficiente capaciti intelectuale corespunztoare, voina puterii i deprinderi organizaionale, ceea ce permite s se coreleze aciunile cu prescripiile standardizate.
Principiul 11 instruirea muncitorilor privind regulile i procedurile care acioneaz permanent n organizaie; astfel muncitorii primesc, n scris, sarcinile pe
care trebuie s le ndeplineasc, precum i procedurile i regulile ce trebuie aplicate.
Principiul 12 folosirea unui sistem de instrumente de stimulare a fiecrui
executant pentru o munc eficient n conformitate cu obiectivele organizaiei.
Nici un tablou al managementului tiinific nu ar fi complet fr soii Frank i
Lilian Gilberth. n centrul preocuprilor lor a stat omul. Astfel, la organizarea n
detaliu a unei activiti, F. Gilberth a luat n consideraie efortul uman, punnd la
punct un studiu al micrilor, ca tehnic fundamental n management. Scopul
30

urmrit de Gilberth era creterea productivitii muncii, lund n consideraie att

factorii obiectivi de influen ct i cei subiectivi.
Reieind din faptul c pe Gilberth l-au preocupat problemele oboselii i a
condiiilor de munc, se poate spune c acesta este pionerul ergonomiei. Lucrrile
lui Gilberth au jucat un rol important n trecerea de la studiul metodei de munc
dup nceputul acesteia la nelegerea necesitii unui asemenea studiu nainte de
nceperea lucrrii, cu alte cuvinte, la proiectarea procesului de munc. n acest
sens Gilberth a formulat 21 reguli, care i poart numele, fiind n mare parte actuale i astzi (caseta 1.1.).
Caseta 1.1.
Regulile lui Gilberth
Regula 1: Evoluia activ a organizaiei trebuie s se bazeze pe eficien;
Regula 2: Fundamentarea deciziilor s aib la baz msuri reale;
Regula 3: Cercetarea trebuie s fie complet;
Regula 4: Managementul n organizaie s se bazeze pe metoda interogativ cine,
cum i pentru ce;
Regula 5: Normele de munc trebuie s aib un fundament moral;
Regula 6: S se aib n vedere c tiina determin unitile de eficien;
Regula 7: Totul trebuie s fie normat i toate normele trebuie s fie notate n anchet;
Regula 8: Faptele s se nfieze aa cum apar ele n anchet i n informaiile culese;
Regula 9: Pentru a obine cele mai bune rezultate activitatea de producie trebuie
normat n ntregime;
Regula 10: Laboratoarele de studiul micrilor trebuie s efectueze cercetri la nivelul
ntregului colectiv de lucrtori;
Regula 11: S se asigure vizualizarea metodelor actuale i compararea cu cele previzibile;
Regula 12: S se fac analiza privind tendinele probabile ale evenimentelor;
Regula 13: S se asigure o pregtire capabil s scoat pe lucrtor din ncurctur din
orice situaie critic;
Regula 14: S se aib n vedere previziunea dezvoltrii organizaiei;
Regula 15: S se asigure reprezentarea vizual a problemei;
Regula 16: S se considere cooperarea ca stimulent al activitii n cadrul organizaiei;
Regula 17: S se asigure cooperarea organizaiei cu mediul extern n vederea amplificrii eficienei acesteia;
Regula 18: S se considere c eficiena nu nseamn numai producerea de bunuri;
Regula 19: Activitatea managerilor i lucrtorilor de birou s se bazeze pe msuri eficiente;
Regula 20: Metodele eficiente s aib n vedere studiul oboselii, studiul timpilor i al
capacitii de munc;
Regula 21: S se considere c tiina n management este o for unificatoare, cci ea
este aplicat la toate domeniile ntreprinderii.
31

Soii Gilberth s-au ocupat i de aspectele sociale ale managementului tiinific. ndeosebi, ei au insistat asupra urmtoarei teze: nici o organizaie nu poate s
spere la stabilitate, dac nu se ngrijete att de bunstarea organizaiei n ansamblul ei, ct i de bunstarea fiecrui membru n parte. Lilian Gilberth a fost aprtoarea ideii c muncitorii trebuie s aib zile de lucru stabilite, pauze de odihn i
pentru masa de prnz programate. Lucrrile L. Gilberth au stat la baza elaborrii
unor prevederi legale, privind protecia muncitorilor mpotriva condiiilor periculoase de munc. Ea a pus bazele unui nou domeniu, pe atunci al managementului,
denumit astzi managementul resurselor umane.
Managementul administrativ. Reprezentantul principal al acestei direcii n
management a fost inginerul francez Henri Fayol. Meritul principal al lui Fayol
const n aceea c el a pus problema separrii activitii propriu - zise de management, ca obiect distinct de cercetare. Fayol a elaborat, pe baze tiinifice, principiile organizrii activitii administrative; el a privit managementul de sus n jos,
fapt care i-a oferit o perspectiv mai larg n comparaie cu Taylor, care a fost n
primul rnd un specialist n tehnic.
Baza teoriei administrative a lui Fayol o constituie cele 14 principii formulate de el, aplicabile oricrei activiti de management:
1. Diviziunea muncii. Eficiena crete pe msura creterii gradului de specializare a execuiei lucrrilor. Scopul diviziunii muncii este execuia unei lucrri,
mai mare ca volum i mai bun calitativ, n aceleai condiii. Aceasta se asigur prin reducerea numrului de obiective, ctre care trebuie direcionat
atenia i aciunea. Rezultatul diviziunii muncii este specializarea funciilor i
mprirea puterii.
2. Autoritate i responsabilitate. Autoritatea ierarhic a managerilor rezult din
dreptul acestora de a da ordine, dispoziii, de a lua decizii. Realizarea autoritii este corelat cu responsabilitile atribuite.
3. Disciplina n munc. Regulile i normele care stau la baza organizrii i funcionrii organizaiei trebuie strict respectate. nclcarea lor atrage dup sine
sanciuni. Disciplina presupune ndeplinirea i respectarea acordurilor convenite ntre organizaie i lucrtorii acesteia.
4. Principiul unitii de dispoziie. Fiecare lucrtor primete ordine, dispoziii de
la un singur superior.
5. Principiul unitii de management. Ordonarea, direcionarea i coordonarea
eforturilor membrilor organizaiei sunt sarcini ce revin unui singur manager
de vrf.
6. Interesele particulare, individuale se subordoneaz intereselor generale. Interesele unui lucrtor sau al unui grup de lucrtori nu trebuie situate deasupra
intereselor organizaiei.
32

7.

Compensarea pentru munca prestat trebuie s satisfac att pe cel ce a prestat munca respectiv, ct i organizaia. Pentru a asigura fidelitatea i sprijinul
lucrtorilor, acetia trebuie s primeasc un salariu corect pentru munca lor.
8. Centralizarea deciziilor trebuie s se fac la nivelul care asigur subordonailor suficient autoritate pentru ndeplinirea corect a sarcinilor ce le revin. Ca
i diviziunea muncii, centralizarea este un fenomen natural, echilibrul dintre
centralizare i descentralizare depinznd de condiii concrete.
9. Ierarhizarea, lanul scalaric (linia puterii), n sensul c autoritatea se reduce
de-a lungul traseului dintre managerul de vrf i nivelul de jos al organizaiei.
Lanul scalar reprezint seria de persoane care ocup funcii de management,
ncepnd cu persoana din vrful piramidei ierarhice, pn la managerul de la nivelul cel mai de jos.
10. Ordinea n desfurarea activitii n organizaie, n sensul c toi factorii de
producie, trebuie s se afle la locul potrivit i la momentul potrivit.
11. Echitatea trebuie s caracterizeze raporturile managerilor cu subalternii. Echitatea este mbinarea bunelor intenii cu dreptatea.
12. Stabilitatea componenei personalului. Stabilitatea locurilor de munc pentru
personal este o condiie a unei eficiene sporite. Fluctuaia ridicat a cadrelor
este cauza i urmarea unei stri ne corespunztoare de lucruri. Unui manager
talentat, care-i schimb frecvent locul de munc, este preferabil un manager
mai puin talentat, dar care este loial organizaiei n care -i desfoar activitatea.
13. Managerii trebuie s ncurajeze iniiativa membrilor organizaiei. Iniiativa
nseamn elaborarea planurilor i asigurarea ndeplinirii lor. Aceasta i d organizaiei for i energie.
14. Spiritul de echip. Echipa reprezint o for i ea este rezultatul existenei
armoniei ntre membrii echipei.
H. Fayol privea ntreprinderea ca un organism complex n funciune, organism
pe care l-a divizat n 6 pri componente, fiecare parte executnd operaii specifice,
astfel: tehnice (producie), comerciale (aprovizionare, desfacere, schimb), financiare,
de eviden (contabil, statistic), de securitate, asigurare (aprarea proprietii i a
persoanelor) i administrative (de previziune, organizare, coordonare, comand i
control). Trebuie subliniat c Fayol considera management propriu-zis numai ultima
din cele 6 grupe de activiti i anume funcia administrativ.
Contribuia lui Fayol la consolidarea conducerii ca tiin poate fi rezumat la
urmtoarele rezultate:
prin analiza organizrii i a conducerii ntreprinderii de sus n jos, a determinat funciile ntreprinderii i diviziunea muncii la nivelul conducerii;
a stabilit atributele (funciile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda,
a controla, a coordona;
33

 a evideniat importana relativ a capacitii de conducere a personalului ntreprinderii;

a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a ntreprinderii.
Managementul birocratic. Promotorul principal al acestei concepii a fost sociologul german Max Weber, care a elaborat aa-zisul tip ideal de organizaie administrativ, sub denumirea de birocraie.
ncepnd cu sfritul secolului XIX-lea, birocraia a devenit unul din principalele atribute ale oricrei organizaii mari. Multiplicarea funciilor de management, lrgirea compartimentelor i apariia filialelor, creterea cantitii de documente i a calculelor de tot felul, toate acestea au contribuit la creterea numeric
a personalului de administraie. Superioritatea birocraiei const n crearea unor
structuri raionale cu largi posibiliti de folosire universal n diferite instituii.
Dei forma birocratic de organizare, deseori este calificat ca indiferent fa
de nevoile umane, ea reprezint ns un sensibil progres n comparaie cu practica
mai dur a primelor sisteme de fabric. Aplicarea principiilor birocratice a reglementat realizarea puterii managerului asupra executantului i de aceea ntr-o anumit msur, a limitat-o. n aceste condiii, procesul de management ar depinde
nu de oameni concrei, ci de ansamblul principiilor formale de management.
Potrivit lui Weber, caracteristicile tipului de organizaie administrativbirocratic, sunt:
1. Diviziunea muncii;
2. Organizaia se concepe pe principiile ierarhiei;
3. Activitatea organizaiei este reglementat printr-un sistem succesiv de reguli
abstracte formulate raional;
4. Managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate formal;
5. Postul se bazeaz pe concordana dintre calificarea i funcia ocupat, iar angajaii trebuie s fie protejai de concedieri arbitrare;
6. Tipul pur de organizaie birocratic este, din punct de vedere tehnic, capabil s
asigure atingerea celui mai nalt nivel de eficien.
Deci, structura organizatoric birocratic se caracterizeaz printr-un grad nalt
de diviziune a muncii, printr-o ierarhie dezvoltat a managementului, prin lanul
comenzii, prin prezena a numeroase reguli i norme de comportament privind
personalul i prin alegerea i promovarea cadrelor pe baza calitilor lor profesionale. Weber spunea c aceast structur este raional ntruct se presupune c
deciziile luate n condiiile unei asemenea structuri au un caracter obiectiv.
M. Weber de asemenea evideniaz trei tipuri de autoritate legitim (adic social-acceptat):
1. Autoritate legal raional care are o baz legal; aceasta se bazeaz, de asemenea, pe capacitile oamenilor care ocup funcii nalte de a da dispoziii i
34

de a cere supunere. Managerii au puterea justificat de lege; este o autoritate

raional-juridic.
2. Autoritate tradiional, care se sprijin pe credin, tradiii i pe legitimitatea
statusului acelui care exercit autoritatea asupra altora. De-a lungul timpului
oamenii s-au supus celor de la putere, pentru c aa se considera, c este corect.
3. Autoritatea charismatic (cuvntul charisma provine din l. greac i nseamn binefacere, dar divin, talent de excepie); charisma nseamn putere bazat
nu pe logic, nu pe tradiii, ci ca urmare a unor caliti personale sau particulariti ale liderului, care se bazeaz pe devotament, caracterul exemplar al
unei persoane, pe credina n persoana care are puterea.
n practic aceste trei tipuri de autoritate apar combinate.
Fcnd o sintez a tuturor direciilor colii clasice se poate concluziona, c
aceast coal se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
organizaia este pur formal;
managementul este o construcie transpus n practic cu ajutorul unui sistem strict
de reguli, indicaii i recomandri obligatorii pentru toi membrii organizaiei;
caracterul impus al organizaiei;
elementele structurale ale organizaiei trebuie s funcioneze ca un mecanism
lipsit de personalitate; individul n acest sistem este izolat de alii i trebuie s
fie adaptat cu ajutorul unor prghii economice formale;
organizaia, n ansamblul ei, are un caracter nchis.

1.3.2. coala relaiilor umane.

Obiectul de studii al cercetrilor colii relaiilor umane a fost ceea ce a rmas n
afara cmpului vizual al colii clasice: motivele psihologice ale comportamentului
uman n procesul de producie, relaiile de grup, normele de grup, problemele conflictului i colaborrii, organizaia informal. Reprezentanii acestei coli au introdus n
teoria managementului elementele comportamentale ntr-un aspect integrator.
Una din tezele de baz ale colii relaiilor umane este concepia sistemului
participativ al managementului menit s nlocuiasc sistemul autoritar de management i de control elaborat de coala clasic.
Reprezentanii principali ai acestei coli sunt George Elton Mayo fondatorul
acestei coli, Mary Parker Follett, Douglas Mc Gregor, Dale Carnegie.
n concepia M.P. Follett teoria managementului trebuie s se bazeze pe realizrile psihologiei tiinifice i nu pe reprezentri intuitive de rutin despre natura
omului i motivele comportamentului su. Ea a pledat pentru o abordare complex
a analizei proceselor de management, criticnd teoria clasic a managementului
pentru unilateralitate, pentru ignorarea aspectelor psihologice.
35

M.P. Follett a fost prima care a definit managementul ca o asigurare a ndeplinirii sarcinilor cu ajutorul altor persoane.
Potrivit lui E. Mayo, orice organizaie are la baz o structur social integral.
Tezele de baz ale acestei concepii sunt urmtoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesitilor i se afirm ca indivizi n relaiile cu ali oameni;
2. n urma revoluiei industriale i a raionalizrii procesului de munc, procesul
de munc i-a pierdut farmecul su, de aceea satisfacia moral oamenii o caut n prestigiul social, relaiile sociale;
3. Oamenii reacioneaz mai mult la influena social a grupului de oameni egali
cu ei, dect la controlul din partea efilor;
4. Lucrtorul rspunde la indicaia conductorului, dac conductorul poate satisface necesitile lui sociale i vine n ntmpinarea dorinelor lui.
Sarcina managementului la aceast etap const n organizarea structurilor
formale i a relaiilor ne formale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la
o uzin din Hotorn (SUA), care a inut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul grupului ne formal n structura procesului de producere; relaiile ne formale, sociale dintre membrii grupului influenau asupra productivitii muncii i
ritmului produciei. Grupului i erau caracteristice elaborarea normelor, poziiilor,
prioritatea controlului social asupra lucrtorilor individuali n procesul muncii.
Concluziile acestor cercetri pot fi formulate astfel:
1. Productivitatea muncitorilor este determinat mai curnd de normele de grup
reguli nescrise, dect de posibilitile fizice ale acestora.
2. Muncitorii acioneaz sau adopt decizii mult mai frecvent n calitate de
membri ai grupului, dect ca indivizi; comportamentul lor n majoritatea cazurilor este condiionat de normele de grup.
3. Importana liderilor ne formali pentru atingerea obiectivelor grupului, stabilirea
i meninerea normelor de grup.
Elton Mayo subliniaz de asemenea necesitatea studierii problemelor de psihologie a muncitorului i subliniaz necesitatea lurii n consideraie a factorilor care
motiveaz comportamentul acestuia n organizaie i randamentul muncii sale. El
formuleaz urmtoarele principii de baz care sunt, n acelai timp, i utile i practice:
1. Fiecare individ are nevoile, obiectivele i motivele sale; motivarea pozitiv
cere ca managerul s vad n fiecare muncitor o personalitate;
2. Problemele umane nu sunt simple;
3. Problemele personale sau familiale ale muncitorului pot s influeneze nefavorabil productivitatea la locul de munc;
4. Schimbul de informaii are o importan deosebit, iar informaiile eficiente
sunt un factor hotrtor.
36

Un alt reprezentant al colii relaiilor umane D. Mc Gregor elaboreaz concepia ce ine de dirijarea resurselor umane. Scopul principal al acestei teorii se
reduce la perfecionarea procesului decizional i eficacitatea controlului.
D. Mc Gregor a considerat c dezvoltarea organizaiei este ncetinit ca urmare a unei serii de imagini greite cu privire la motivele comportamentului personalului acesteia. n acest scop el opune dou concepii privind organizarea managementului, denumite de el teoria X i teoria Y.
Tezele teoriei X sunt:
fiina uman medie este de la natur predispus la delsare n munc, are o
inerent aversiune fa de munc, lucreaz ct se poate de puin;
fiina uman medie nu are suficient ambiie, nu-i plac responsabilitile, prefer s fie dirijat, urmrete nainte de toate propria-i securitate;
fiina uman este egocentric de la natur, indiferent fa de necesitile organizaiei;
prin natura sa, omul este mpotriva schimbrilor;
pentru ca s depun un efort, majoritatea oamenilor trebuie forai, constrni,
ameninai cu pedepse;
fiina uman este o prad uoar pentru arlatani i demagogi.
Teoria X pune accentul pe proceduri i metode care dau posibilitatea de a se
prescrie oamenilor ce trebuie s fac, pe tactica controlului care permite s se stabileasc dac acetia ndeplinesc prescripiile respective i care presupune cointeresare i pedepse, ntruct la baz st presupunerea c oamenii sunt obligai s
fac ceea ce trebuie pentru succesul organizaiei. Din cele spuse rezult c n cadrul teoriei X atenia este ndreptat asupra metodelor de management i control.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune acordarea unei atenii deosebite naturii
relaiilor interumane, crerii mediului care duce la apariia ataamentului indivizilor fa de obiectivele organizaionale i care ofer posibilitatea unei manifestri
maxime a iniiativei, inovrii i autonomiei n atingerea acestor obiective.
Tezele teoriei Y sunt:
oamenii nu sunt prin natura lor pasivi i nu se opun obiectivelor organizaiei.
Ei devin utili, ca atare, n urma activitii n organizaie;
omul mediu este capabil s se autoconduc, s se autocontroleze, poate munci
nu numai prin control din afar i prin ameninarea cu pedepse;
prin recompense proporionale cu gradul de ndeplinire a sarcinilor se poate
obine implicarea efectiv a personalului la atingerea obiectivelor organizaiei;
motivarea, posibilitatea de dezvoltare, capacitatea de a-i direciona activitatea ctre atingerea scopurilor organizaiei - toate acestea se afl n oameni i
nu se inoculeaz n acetia de ctre manageri, obligaia managerilor fiind de
a ajuta oamenii s devin contieni de asemenea caliti i s le dezvolte;
37

 o sarcin important a managerilor const n a crea asemenea condiii n organizaie i a folosi asemenea metode de lucru care i-ar ajuta pe oameni s
ating propriile lor obiective cel mai bine cu condiia orientrii efecturii lor
spre atingerea obiectivelor organizaiei.
Teoria Y conine multe elemente pe care le poate folosi managementul pentru
dezvoltarea colaborrii cu subordonaii. Dac n cazul teoriei X managementul
unei organizaii pune pe primul loc metodele controlului din afar, n cazul folosirii teorii Y o atenie deosebit este acordat managementului autocontrolului nsoit de informri periodice privind stadiul de ndeplinire a lucrrilor.
Teoria X i teoria Y reflect poziii i concepii extreme. Contrapunnd cele
dou teorii, Mc Gregor vroia s arate oamenilor cum ideile preconcepute influeneaz asupra alegerii de ctre acetia a deciziilor.
Caracteristicile colii relaiilor umane sunt sintetizate i expuse de ctre Corneliu Russu:
atenia focalizat nu asupra persoanelor, ci si asupra grupurilor;
integrarea persoanelor se bazeaz pe ncrederea acordat acestora;
deciziile sunt considerate descentralizate;
eficacitatea individului depinde, n deosebi, de simul responsabilitii i mai
puin de controlul la care este supus executantul;
coordonatorii grupurilor sunt considerai, n primul rnd, centre de comunicaii n grupuri i intergrupuri i numai n al doilea rnd, ca reprezentani ai autoritii.
C. Russu evideniaz contribuiile acestei coli n dezvoltarea managementului i anume:
reconsiderarea rolului factorului uman i al comunicaiilor;
deplasarea accentului de pe relaiile formale, oficiale, pe cele ne formale, sociale;
coala relaiilor umane face tranziie ntre coala clasic i colile moderne ale
managementului;
concentrarea ateniei asupra relaiilor de munc din cadrul structurii i nu
asupra acesteia din urm;
accentuarea rolului obiectivelor n compartimentarea organizaiei;
accentuarea necesitii diversificrii muncii;
creterea rolului delegrii i descentralizrii.

1.3.3. coala sistemelor sociale.

Reprezint curentul dominant n teoria contemporan a managementului. Ea sa format sub influena concepiilor analizei funcional-structurale precum i a
teoriei generale a sistemelor.
38

coala sistemelor sociale se caracterizeaz prin:

abordarea sistemic a problemelor de organizare i management, dnd o atenie deosebit raportului prilor sistemului cu sistemul n ansamblul su i
asupra dependenelor reciproce ale unui numr mare de factori variabili;
considerarea organizaiei ca o coaliie colaboratoare, care este viabil numai
atta timp ct poate s asigure tuturor membrilor si o suficient satisfacie pentru a garanta continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor organizaiei;
modelarea proceselor organizaionale n combinarea lor, cu relevarea acelor
combinaii care corespund atingerii obiectivelor puse n faa organizaiei.
Principalii reprezentani ai acestei coli sunt Talcott Parsons, C.J Barnard, P.
Selznick, G.N. Popov, H.A. Simon.
Avnd ca punct de plecare analiza organizaiei sociale, reprezentanii colii
sistemelor sociale, numii i sistemiti, au ncercat s identifice elementele generale, permanente ale oricrei organizaii, n general proprii att mecanismului de
ceasornic ct i a celui social. O asemenea tendin de a crea o teorie universal a
procesului organizatoric se mpletete cu ncercri de a folosi n rezolvarea acestei
sarcini cibernetica, metodele matematice. ns n ultima instan cercetrile efectuate n aceast direcie sunt subordonate sarcinii particulare de creare a teoriei
organizaiei care se aplic de toate ntreprinderile.
Reprezentanii acestei coli au analizat critic, pe baze sociologice, tezele colilor anterioare cu privire la natura i metodele managementului, teoretiznd noua
practic n acest domeniu.
n concepia sistemitilor, obiectul cercetrii sistemice l constituie, pe de o parte,
organizaia cu toate prile ei componente, iar pe de alt parte, procesele care au loc n
interiorul i exteriorul organizaiei. Deci, organizaia este privit ca un sistem deschis
de transformare a intrrilor (input) n ieiri (output), adic: mediul nconjurtor furnizeaz intrri (resurse) oameni, bani, materii prime, tehnologii, informaii organizaia, la rndul ei, prin munc transform aceste resurse (intrri) n produse finite sau
servicii (ieiri), pe care le transmite mediului nconjurtor, care le consum. Acest
proces de transformare a intrrilor n ieiri este continuu.
Abordarea sistemic structural-funcionalist a organizaiei este tratat de ctre T. Parsons. Organizaia social, ntreprinderea este considerat ca un sistem
complex format dintr-o serie de subsisteme. Ca subsisteme sunt: individul - membru al organizaiei, structura formal, structura in formal, statusurile, rolurile,
mediul fizic nconjurtor n care funcioneaz ntreprinderea. Toate acestea formeaz un sistem organizatoric, pe care Parsons l numete sistem social al aciunii.
Principalul factor integrator al organizaiei este obiectivul, scopul acesteia,
fcndu-se deosebire ntre obiectivele stabilite unei organizaii concrete i obiectivele proprii tuturor organizaiilor ca atare.
39

Potrivit lui Parsons sistemele sociale se afl pe patru niveluri ale organizaiilor societii:
nivelul primar sau tehnic unde elementele interacioneaz nemijlocit unul cu
altul;
nivelul managerial unde se regleaz procesul de schimb care are loc la primul
nivel;
nivelul instituional unde se rezolv probleme de ordin general;
nivelul societar, care se concentreaz, n societatea contemporan, n sferele
politice.
Fiecare nivel superior ndeplinete funcii de observare, de control i de reglare n raport cu nivelul imediat inferior cu scopul de a menine starea de echilibru
att n societate, ct i n fiecare din componentele acesteia.
C. Barnard, considerat printele spiritual al colii sistemelor sociale a ncercat
s creeze o teorie integral a organizrii managementului. El i definete metoda
sa de cercetare drept complex, bazat pe folosirea filozofiei, tiinelor politice,
economiei, sociologiei, psihologiei, fizicii. Dup C. Barnard organizaia este un
sistem al activitii contient coordonate a dou sau mai multor persoane.
Potrivit lui Barnard, rolul major al unui manager este de a comunica att cu
membrii organizaiei, ct i cu oamenii din afara organizaiei i de a adapta structura intern a organizaiei la mediul extern al ei.
Barnard evideniaz 3 sarcini principale ale managerului executiv:
1. De a crea un sistem de comunicare, ntruct toate activitile se bazeaz pe
comunicare i de a lua n consideraie ambele mijloace de comunicare formale i in formale.
2. De a promova securitatea eforturilor personale ale membrilor organizaiei, de
a-i pune n relaii de cooperare.
3. De a formula i defini obiectivele, incluznd aici funcia de luare a deciziilor
i delegarea.
Studiind problema motivaiei comportamentale a subordonailor Barnard evideniaz 4 stimuli concrei:
stimulente materiale (bani, obiecte);
posibiliti personale nemateriale pentru merite (prestigiu, putere personal);
condiii fizice de munc dorite:
stimulente spirituale loialitate fa de organizaie sentimente estetice, religioase, patriotism, altruism fa de familie etc.
n acest context Barnard afirm c recompensele materiale au o importan
hotrtoare numai pn la anumite limite, necesare existenei individului, apoi ele nu
mai asigur, n continuare, creterea eficienei activitii lui; acestor stimuli trebuie s li se asocieze alii, cum ar fi atractivitatea muncii, condiiile de munc etc.
40

O importan deosebit Barnard atrage problemei autoritii n organizaii,

considernd c autoritatea decurge din disponibilitatea subordonailor de a accepta
ordinele. Deci, criteriul final al evalurii autoritii este acceptarea sau neacceptarea de ctre indivizi a ordinelor adresate lor. Pentru ca ordinele s fie acceptate
este necesar ca ele:
s fie nelese de executani;
s corespund obiectivelor organizaiei;
s fie compatibile, n ansamblu, cu interesele personale ale celor crora le
sunt adresate;
s fie realizabile de ctre fiecare individ.
n aceast ordine de idei un alt sistemist i anume Herbert Simon, profesor la
Universitatea Carnegie-Mellon (considerat centrul tiinific al colii sistemelor
sociale), arat c acceptarea de ctre subordonat a unui ordin depinde de urmtoarele cerine:
a) nelegerea unui ordin de ctre subordonat depinde de modul de comunicare al
acestuia i de starea de conformare a subordonatului: Dup cum cineva nu
poate merge pe suprafaa unui lac dac i se d ordin, nici nu se supune unui
ordin pe care nu-l nelege.
b) Concordana ordinului cu personalitatea subordonatului: Un subordonat cinstit
nu se va supune ordinului de a delapida pe care i-ar da un superior necinstit.
c) Concordana ordinului cu obiectivele organizaiei: Dac unor soldai li s-ar
comanda s trag asupra propriilor lor colegi de arme, reacia acestora va fi
aceea de a nu se supune.
d) Concordana ordinului cu competena celui care l d: Un pedagog care i ordon elevului s se tund, avanseaz pe gheaa subire a nesupunerii, pentru
c are rangul, dar nu are mputernicire legal. Altfel spus, un bun management presupune ordine executabile.
C. I. Barnard rmne n istoria managementului i ca autor al teoriei schimbului
de satisfacii. Esena teoriei este exprimat de el astfel: S dai pe ct e posibil, ceea
ce este mai puin valoros pentru tine, dar mai valoros pentru cel ce primete; s primeti ceea ce este mai valoros pentru tine i mai puin valoros pentru cel ce d.
Un alt reprezentant al colii sistemelor sociale este P. Selznick, care evideniaz 6 aspecte importante pentru politica organizaiei i anume:
1. Repartizarea rolurilor;
2. Grupurile interne interesate;
3. Stratificaia social;
4. Convingerile corespunztoare mprtite de membrii organizaiei;
5. Gradul de participare a fiecrui membru al organizaiei;
6. Tipul de dependen dintre membrii organizaiei.
41

El susine c managementul organizaiei trebuie s aib n vedere fiecare din

aceste aspecte, asigurnd schimbrile necesare n interesul atingerii obiectivelor
generale ale organizaiei.
P. Selznick introduce noiunea de identitate instituional, n sensul c structura
formal a organizaiei i cea informal trebuie s concorde att cu obiectivele generale ale acesteia ct i cu sarcinile ei curente. Aceast concordan poate fi obinut ca
urmare a unei juste selecii a cadrelor, pregtirii profesionale a acestora, crerii aa
zisului smbure instituional investit cu anumit ncredere n faptul c deciziile luate corespund spiritului i liniei politicii generale a organizaiei.
n concluzie se poate spune c coala sistemelor sociale analizeaz i stabilete mecanismul funcionrii sistemelor organizatorice, aplicarea metodelor de sistem
n management, cerina de abordare complex, sintetic n analiza organizaiei.

1.3.4. coala empiric.

Pe la jumtatea secolului XX s-a atras atenia c metodele universale sunt deja epuizate i nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanii P.
Drucker, R. Dalvis, A. Deyl au propus s fie studiat i popularizat experiena
firmelor. Reprezentanii acestei coli ncearc s demonstreze, c activitatea managerial rmne o art care se nva nu att din teorie ct din practic. coala
empiric s-a dezvoltat n dou direcii: pe de o parte cercetri concrete economico-tehnico-organizatorice ale diferitor aspecte ale managementului organizaiilor,
iar pe de alt parte, cercetri sociologice cu caracter aplicativ.
Natura muncii manageriale este tratat de ctre cercettorul american Peter
Drucker. Drucker arat c managerul ndeplinete dou obligaii specifice care nu
sunt practicate de nici unul din ceilali lucrtori ai organizaiei:
prima obligaie const n crearea din resursele disponibile a unui tot unitar,
denumit unitate de producie;
a doua obligaie a unui manager este ca, n deciziile i aciunile sale, s ia n
considerare att prezentul ct i viitorul, perspectivele dezvoltrii organizaiei.
P. Drucker consider c principala activitate a managerului este informaional. El motiveaz subordonaii, orienteaz i organizeaz munca oamenilor pentru
ndeplinirea sarcinilor ce le revin. n concluzie, Drucker spunea: Indiferent de
faptul c se ocup cu tehnica, cu operaii de calcul, cu vnzarea produselor, eficiena managerului depinde de capacitatea acestuia de a asculta i citi, de a vorbi
i a scrie. El trebuie s posede arta de a transmite gndurile sale colaboratorilor
i de a releva prerile celorlali (Drucker P.F. Problemele actuale ale conducerii ntreprinderii, ed. Politic, Bucureti, 1971).
Tendina colii empirice de a apropia cercetrile tiinifice de practic -i gsete expresie i n lucrrile lui R. Falk.
42

Falk definete principiile managementului organizaional. Potrivit lui aceste

principii sunt:
a) este necesar s se determine precis n ce constau obligaiile manageriale i s se
specifice cine i pentru ce rspunde;
b) fiecare unitate, sector sau secie trebuie s aib o singur obligaie de baz;
c) fiecare unitate, sector ori secie trebuie s reprezinte un tot organizatoric, condus de un manager;
d) numrul colaboratorilor subordonai unui manager de administraie este de 5-8
oameni, cu excepia cazurilor deosebite;
e) obligaiile secundare trebuie grupate, lund n consideraie posibilitile pe care
le au cadrele disponibile existente ale cror sarcini trebuie precis stabilite;
f) este necesar s se fac deosebirea dintre obligaiile manageriale i cele funcionale, metodele de comunicare pentru specialitii funcionali trebuind s fie
clar expuse;
g) este necesar s se delege n mare msur responsabilitatea operativ, lund
msuri, n acelai timp, s se asigure controlul administrativ.
Un alt reprezentant renumit al colii empirice este vestitul om de afaceri L.E.
Newman, care definete unele principii ale managementului, considerate de el
filozofia managementului:
Principiul 1: Relaiile bune dintre salariai decurg dintr-o structur organizatoric raional, care presupune: justa repartizare a funciilor ntre toi participanii la procesul de producie; stabilirea unei anumite responsabiliti fiecrei persoane pentru obligaiile ce-i revin, paralel cu acordarea drepturilor corespunztoare; anumite ntrebri de control pentru evidenierea erorilor i lipsurilor n
organizarea activitii organizaiei.;
Principiul 2: Soarta oamenilor nu trebuie s depind de prerea unui singur om;
Principiul 3: Pe treptele cele mai nalte ale ierarhiei trebuie promovai oamenii
cei mai capabili, aici avndu-se n vedere: capacitatea de munc, ambiia, perseverena, stagiul, vrsta, pregtirea profesional;
Principiul 4: Managerul trebuie s fie exigent, dar nici odat grosolan;
Principiul 5: Fiecare subordonat are dreptul s tie ce gndete despre el managerul su i de ce gndete acesta aa;
Principiul 6: Fiecare salariat trebuie s hotrasc singur propria-i soart i nu
numai s ndeplineasc ceea ce i se spune;
Principiul 7: Recompensarea muncii trebuie s depind de lucrul efectuat.
S.A. Raube elaboreaz unele reguli necesare de respectat n cadrul oricrei
organizaii:
este necesar s existe linii precise ale autoritii care trec prin organizaie de
sus n jos;
43

 n organizaie nimeni nu trebuie s raporteze dect unui singur manager liniar.

Fiecare trebuie s tie cui i este subordonat i cine i este subordonat;
autoritatea i responsabilitatea fiecrui manager trebuie precis i clar definite
n form scris;
responsabilitatea trebuie ntotdeauna nsoit de autoritate corespunztoare;
responsabilitatea autoritii superioare pentru aciunile subordonailor acesteia
este absolut;
autoritatea trebuie delegat pe linie ct mai jos posibil;
numrul nivelurilor de autoritate trebuie meninut la un nivel minim;
activitatea fiecrui executant din organizaie trebuie pe ct posibil limitat la
exercitarea unei singure funcii de baz;
n cazul cnd este posibil, funciile liniare trebuie separate de cele de statmajor, fiecrui fel de activitate acordndu-i-se atenia cuvenit;
exist o limit a numrului de poziii care pot fi coordonate eficient de un manager;
organizaia trebuie s fie simpl pentru a putea fi adaptat la condiiile de
funcionare n continu schimbare;
organizaia trebuie meninut simpl la maximum.
n concluzie s-ar putea spune, c coala empiric a continuat dezvoltarea
principiilor colii clasice, dezvoltndu-se sub influena teoriilor comportamentale
de organizare.

1.4. Abordri contemporane ale conducerii.

1.4.1. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea
metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul.
n cercetrile sale aceast coal se bazeaz n fundamentarea deciziilor de
management pe folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii moderne de
calcul, folosind cercetrile operaionale, cibernetica, analiza sistemic, modele
economico-matematice.
Iniial aceast coal se caracterizeaz prin cercetrile operaionale n diferite
domenii ale societii. La nceput cercetarea operaional se reducea la elaborarea
mijloacelor de analiz a problemei ca un tot ntreg, fr divizarea ei n pri componente. Mai trziu cercetarea operaional se divizeaz n dou direcii:
1. Prima direcie este legat de conceperea de modele matematice pentru cele mai
frecvente subprobleme de management.
2. A doua direcie pune accent nu att pe formalizarea matematic a problemelor
de management i pe introducerea metodelor tiinifice exacte, ct pe folosirea
principiilor de studiere a operaiilor ca un tot ntreg.
Mai trziu cercetrile operaionale duc la necesitatea de acordare a unei aten44

ii speciale nsui procesului de adoptare a deciziilor, formulrii principiilor de

alegere, de stabilire a criteriilor decizionale i modalitilor de gsire a soluiilor
optime potrivit obiectivelor stabilite. Adepii acestei coli afirm c procesul decizional constituie coloana vertebral a activitii de management. Ei abordeaz
modelarea matematic a proceselor decizionale, determinarea algoritmilor care
permit obinerea deciziilor optime teoria deciziei statistice, teoria jocurilor etc.
Reprezentanii acestor dou direcii folosesc pe larg logica matematic, statistica
matematic, programarea liniar, neliniar, dinamic, metoda Monte-Carlo etc.
Un loc important n lucrrile reprezentanilor colii fundamentrii deciziilor
de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic l ocup elaborarea metodologiei de abordare sistemic. Abordarea
sistemic definete sistemul ca un set de pri interdependente, intercorelate n
msur s acioneze ca un tot ntreg.
Aceast abordare pleac de la premiza c orice organizaie este un sistem, fiecare
component a acestei organizaii avnd anumite obiective bine precizate i limitate.
Ch. Barnard este primul ce consider organizaia un sistem deschis care se
afl ntr-o interaciune permanent cu mediul n care funcioneaz. Din aceste
considerente sarcina managementului const n integrarea elementelor care formeaz sistemul.
n ultimii ani un ir de cercettori dezvolt teoria general a sistemelor, reconsidernd coninutul noiunilor de sistem, comportament, structur, obiectiv, oportunitate etc. n scopul lrgirii domeniului de aplicare a teoriei sistemelor. n cercetrile lor se evideniaz conceperea modalitilor de aplicare a ciberneticii n practica
managementului modern i ncercarea de universalizare a diferitor principii.
Dezvoltarea concepiilor moderne ale managementului este strns legat de
folosirea tot mai larg a calculatorului electronic i a sistemelor informaionale.
Tehnica modern de calcul accelereaz transmiterea i prelucrarea cantitilor
mari de informaii necesare pentru procesul decizional. Modelarea matematic, cu
ajutorul calculatorului electronic, permite analiza n timp scurt a unui numr mare
de alternative manageriale decizionale i stabilirea variantelor optime cu luarea n
considerare nu numai a urmrilor imediate ci i a celor ndeprtate.
Folosirea pe scar larg a calculatorului electronic asigur gsirea unor noi
soluii decizionale n structurile organizatorice ale managementului, duce la crearea unor structuri flexibile, confer acestor structuri un rol mai activ.
Astfel, se poate conchide c n ultimele decenii are loc un proces intens de
formare a unor noi abordri privind rezolvarea problemelor de organizare i management care se deosebesc calitativ de cercetrile tradiionale din acest domeniu
de ctre colile precedente.
Acest proces este condiionat de noile sarcini pe care le ridic n faa mana45

gementului producia modern, ct i de dezvoltarea diferitor direcii ale tiinei i

tehnicii contemporane.

1.4.2. Managementul de contingen (situaional).

Pentru prima dat noiunea de management situaional a fost propus de R.J.
Mockler. Practica managerial a demonstrat c metodele de management propuse de
colile anterioare nu sunt eficiente n toate situaiile aprute n procesul de activitate a
organizaiei. Folosirea uneia i aceiai metode n situaii diferite, ddea, uneori, rezultate diferite. Condiiile n care se desfoar un fenomen sau altul poart amprenta
mediului i a timpului n care are loc acesta. Rezultatele unor activiti umane pot fi
diferite, chiar dac pentru obinerea lor se dispune de acelai instrumentar.
n aceast ordine de idei se poate spune, c managementul situaional s-a
format prin mbinarea a trei abordri n management i anume:
abordarea clasic: ce fac managerii pentru realizarea obiectivelor organizaiei?;
abordarea comportamental: cum influeneaz managerii munca subordonailor pentru a realiza obiectivele organizaiei?;
abordarea sistemic: care sunt relaiile dintre membrii organizaiei i mediul
n care funcioneaz?
Cercetrile efectuate au permis stabilirea a circa 100 variabile situaionale
dintre care cele mai cunoscute sunt:
1. Dimensiunea firmei. Numrul membrilor organizaiei exercit o influen major asupra structurii activitii managerilor. Pe msura creterii dimensiunii
organizaiei se complic problemele coordonrii.
2. Incertitudinea mediului. Gradul de incertitudine generat de procesele politice,
tehnologice, economice i socio-culturale influeneaz procesul de management.
3. Deosebirile dintre indivizi. Oamenii se deosebesc prin dorinele lor de dezvoltare, de autonomie, de toleran fa de ambiguiti i ateptri.
4. Tehnologia rutinier de ndeplinire a sarcinilor. Pentru ca organizaiile s-i
realizeze obiectivele, acestea se folosesc de anumite tehnologii. Tehnologiile
rutiniere implic structuri organizatorice, stiluri de management i sisteme de
control care difer de la cele cerute de tehnologiile nonrutiniere.
De aici se poate face concluzia c tehnicile, metodele, procedeele i instrumentele manageriale trebuie aplicate reieind din situaia concret. Mai nti trebuie diagnosticat situaia, apoi se stabilesc metodele i instrumentele cele mai
potrivite pentru situaia respectiv, corespunztor structurii organizatorice, resurselor i obiectivelor organizaiei respective. n diagnosticarea situaiei se va ine
cont de factorii obiectivi i subiectivi, condiiile i mprejurrile reale.
Deci, abordarea de contingen const n studierea condiiilor reale, a situaii46

lor concrete n care funcioneaz fiecare organizaie, n elaborarea pe aceast baz,

dac este necesar, a unei structuri organizatorice specifice condiiilor i cerinelor
concrete. Aceast abordare se concentreaz asupra deosebirilor situaionale dintre
organizaii i din interiorul acestora i alegerea variabilelor mai importante ale
situaiei, determinnd cum influeneaz acestea asupra eficienei organizaiei.
Metodologia managementului situaional poate fi exprimat ca un proces cu
urmtoarele cerine:
1. Managerul trebuie s stpneasc mijloacele managementului profesional care
si-au demonstrat eficiena. Aceasta presupune nelegerea procesului de management, a comportamentului individual i de grup, a analizei de sistem, a metodelor
de planificare i control, precum i a metodelor cantitative de luare a deciziilor.
2. Managerul trebuie s poat prevedea consecinele probabile att cele pozitive ct i cele negative ale folosirii unei metode sau a unei concepii ntr-o
anumit situaie, avnd n vedere faptul c metodele i conceptele de management au pri slabe i pri tari.
3. Managerul trebuie s fie n msur s interpreteze corect situaiile. Este necesar s stabileasc care sunt factorii cei mai importani n situaia dat i ce rezultat probabil poate aduce cu sine modificarea uneia sau a mai multe variabile
situaionale.
4. Managerul trebuie s poat corela metodele care ar genera efect negativ
orict de mic si ar ascunde lipsurile, cu situaiile concrete, asigurnd prin
aceasta realizarea obiectivelor organizaiei n cel mai eficient mod, n cond iiile date.
Principalele probleme abordate de managementul situaional sunt:
- Tehnologia i structura organizatoric;
- Inovarea i organizaia;
- Incertitudinea i structura organizatoric;
- Tehnologia informaional i organizaia;
- Condiiile exterioare i structura organizatoric;
- Tehnologia, coordonarea, controlul i structura organizatoric.
Tehnologia i structura organizatoric. Cercetri privind legtura reciproc
dintre tehnologie i structura organizatoric au efectuat E.C. Chapple i L.R.
Salyes. Ei afirm c tipul de tehnologie trebuie s fie criteriul de baz n proiectarea structurii organizatorice i c proiectarea acesteia trebuie s nceap de jos n
sus i nu invers. Prin tehnologie ei nelegeau succesiunea operaiilor de munc
executate de subordonai.
Cercettorii englezi K.W. Bamforth i E.L. Trist evideniaz restriciile care
trebuie avute n vedere la proiectarea structurilor organizatorice:
1. Restriciile tehnice;
47

2. Restriciile economice;
3. Restriciile psihologice;
4. Restriciile sociale.
Orice ncercare de a optimiza numai unul din aceti parametri nu va duce la
optimizarea sistemului n ansamblul su.
Inovarea i organizaia. Problemele proiectrii structurilor organizatorice capabile s se adapteze la schimbrile mediului, s inoveze i s introduc inovri au
fost studiate de ctre T. Burns i G.M. Stalker. Ei evideniaz, dup modul n care
acioneaz, dou tipuri de organizaii: mecaniciste i organice. Organizaia mecanicist este caracterizat prin reguli, procedee, o ierarhie clar a autoritii i proces centralizat de luare a deciziilor, majoritatea fiind luat de top-management.
Aceast organizaie este eficient atunci cnd mediul nconjurtor este stabil i
previzibil. Organizaia organic se caracterizeaz prin flexibilitate, descentralizare
a procesului decizional i absena regulilor i procedeelor fixe. Ea este mai eficient n mediile care se schimb rapid.
Incertitudinea i structura organizaional. Specialitii de la Universitatea
din Harvard P.R. Lawrence i J.W. Lorsch susin c un important criteriu al oportunitii divizrii organizatorice a funciilor l constituie gradul necesar de difereniere a acestor feluri de activiti. Dup aceti autori cu ct se deosebesc mai mult
domeniile de activitate n organizaie, cu att este mai necesar ca aceste domenii
de activitate (funcii) s fie mai difereniate. Astfel, ei difereniaz funciile dup
urmtoarele criterii:
a) formalizarea structurii organizatorice, care se evalueaz reieind din numrul
de niveluri de management, raportul dintre manageri i subordonai, numrul
reglementrilor existente, gradul de detaliere a controlului etc.
b) orientarea interpersonal dac procesul de adoptare a deciziilor se caracterizeaz printr-o total sau mare incertitudine, atunci orientarea ctre sarcini prevaleaz asupra orientrii ctre oameni;
c) orizontul-timp cu ct este mai mare incertitudinea, cu att este mai mare orizontul-timp;
d) obiectivele cum sunt orientai spre obiective managerii din diferite compartimente. Cu ct se deosebesc mai mult ntre ele dup gradul de incertitudine al
procesului decizional compartimentele, cu att este mai mare specificitatea
obiectivelor fiecruia din aceste compartimente.
Lawrence i Lorsch au stabilit c n firmele cu o nalt eficien, caracteristicile organizaionale ale fiecruia din compartimentele funcionale corespund n
mai mare msur condiiilor obiective ale activitii lor comparativ cu firmele cu o
eficien mai mic. Deci, diferenierea caracteristicilor organizatorice ale compar48

timentelor corespunde n cea mai mare msur deosebirilor de gradul de incertitudine al sarcinilor specifice acestora.
Tehnologia informaional i organizaia. Orice organizaie pentru a-i realiza scopul folosete o anumit tehnologie. Astfel, Charles Perrow definete tehnologia ca mijloc de transformare a materiei prime fie aceasta oameni, informaie
sau materiale n produse i servicii necesare.
n cercetrile sale Charles Perrow ncearc s stabileasc legtura reciproc
dintre tehnologia informaional i organizaie prin interaciunea reciproc dintre
colaboratorii ei. El consider c dup baza de tehnologii utilizate organizaiile pot
fi divizate n 4 tipuri:
1. Organizaii cu tehnologii rutiniere au puine excepii i au probleme care pot
fi uor analizate;
2. Organizaii cu tehnologii de inginerie tehnic - au un numr mare de excepii,
dar ele pot fi analizate ntr-o manier raional i sistematic;
3. Organizaii cu tehnologii manuale au de a face cu probleme de dificultate
relativ dar cu un set limitat de excepii, dar care, de regul, nu pot fi supuse
analizei;
4. Organizaii cu tehnologii nerutiniere sunt caracterizate prin multe excepii i
probleme dificil de analizat i care pot fi soluionate, de regul, folosind intuiia.
Perrow susine c odat cu acumularea experienei, organizaiile pot trece de
la un tip la altul, modificndu-se structural, pentru a corespunde noilor tehnologii.
Adic, structura organizatoric trebuie s corespund noii tehnologii.
Fiecare tip de organizaie are caracteristicile sale specifice i anume:
organizaiile de 1 tip se caracterizeaz printr-un sistem centralizat de management, obiective orientate spre stabilitate i o nalt eficien (profit i volum
al produciei), tendine mici spre inovaii, structur social n care atenia principal se acord salarizrii, proteciei mpotriva aciunilor arbitrare ale managerilor etc.;
organizaiile de tipul 2 trebuie s fie mai puin centralizate ca cele de tipul 1,
membrii lor obin satisfacie din coninutul procesului de munc, ele se orienteaz spre risc i inovare;
organizaiile de tipul 3 sunt mai puin descentralizate, dect cele de tipul 4, au
obiective orientate spre stabilitate i o nalt productivitate, au o structur social ce stimuleaz relaiile de colaborare;
organizaiile de tipul 4 se deosebesc printr-un sistem organic de management
descentralizat, un sistem de coordonare bazat pe conexiune invers i nu pe
planificarea de perspectiv, prin obiective care reflect risc i inovare, printr-o
structur social orientat spre obiectivele organizaiei i succes n lupta cu
concurena.
49

n concluzie se poate conchide: cu ct sunt mai rutiniere tehnologiile folosite

cu att trebuie s fie mai mecanicist structura organizatoric i invers, cu ct sunt
mai nerutiniere tehnologiile, cu att trebuie s fie mai organic structura.
Condiiile exterioare i structura organizatoric. Legtura reciproc dintre
structura organizatoric i mediul exterior n care ea funcioneaz a fost studiat
de ctre D. Pugh, D.J. Hikson, R. Hinings i C. Turner. Ei au analizat diferite variabile structurale ca funcie a unor factori exteriori variabile contextuale, din ele
evideniind:
1. Geneza i structura organizaiei;
2. Cui aparine i de cine este controlat organizaia;
3. Dimensiunile;
4. Statutul;
5. Tehnologia;
6. Amplasarea;
7. Resursele;
8. Dependena de organizaia mam sau de alte organizaii.
Variabilele structurale, generate de factorii exteriori, sunt prezentate mai jos:
1. Structuralizarea activitii, care include: specializarea funcional, specializarea
de rol, standardizarea (general), formalizarea (general).
2. Concentrarea mputernicirilor: centralizarea mputernicirilor, autonomia organizaiei, standardizarea procedurilor de selecie i promovare a cadrelor.
3. Managementul liniar, care include: numrul de subordonai coordonai de un manager, formalizarea evidenei ndeplinirii sarcinilor, numrul managerilor liniari.
Din studiile efectuate rezult c pe msura dezvoltrii organizaiei: se adncete specializarea; crete complexitatea, ca urmare a diferenierii funciilor i
compartimentelor; este probabil a formalizare ridicat, datorat creterii complexitii controlului i coordonrii; se adncete descentralizarea, ca mijloc de rezolvare a problemelor de coordonare; au loc modificri n structura cheltuielilor administrativ-generale.
Tehnologia, coordonarea, controlul i structura organizatoric. Funcia principal a unei structuri organizatorice este asigurarea coordonrii i controlului.
Deci, structura organizatoric trebuie s satisfac diferitele nevoi de coordonare i
control. n aceast ordine de idei prezint interes cercetrile lui Thompson, care
afirm, c tocmai tehnologia de baz determin structura. Tompson evideniaz 3
tipuri de tehnologii:
1. Tehnologii multiverigi, care se caracterizeaz prin serii de sarcini interdependente executate succesiv. Ca exemplu pot servi liniile de asamblare, sau munca
la benzile rulante, unde fiecare operaie urmeaz ntr-o anumit succesivitate.
2. Tehnologii intermediare, caracterizate prin grupuri de oameni, care n activita50

tea lor sunt sau vor s fie interdependente. De exemplu, n activitatea bancar,
tehnologia intermediar face legtura dintre depuntorii de bani i cei care solicit mprumuturi bneti.
3. Tehnologii intensive, care se caracterizeaz prin folosirea mai multor procedee
sau servicii speciale pentru a produce anumite modificri ntr-un anumit material. Ca exemplu pot servi reelele de nvmnt i cele sanitare, unde eforturile mai multor oameni cu pregtire de specialitate sunt ndreptate spre nevoile
unui elev sau unui pacient.
Tehnologiile au un impact substanial asupra structurii organizatorice datorit
diferitelor tipuri de interdependen intern. Thompson deosebete 3 tipuri de interdependene reciproce, cu ajutorul crora poate fi descris tehnologia organizaiei:
1. Interdependena de cooperare: Cu toate c subdiviziunile structurale ale organizaiei pot s nu interacioneze unele cu altele, ele sunt reciproc legate prin
faptul c eficiena fiecrei subdiviziuni influeneaz succesul de ansamblu al
organizaiei i n acelai rnd activitatea fiecrei subdiviziuni este sprijinit de
ntreaga organizaie.
2. Interdependena de succesiune. Interdependena de succesiune transmite fluxul de
informaii i resurse ntre indivizi i/sau ntre compartimente. Astfel ieirea (output) dintr-un compartiment devine intrare (input) pentru alt compartiment, .a.m.d.
(de exemplu, succesiunea primirii reetei pentru o form medicamentoas extemporal i pn la eliberarea medicamentului pacientului respectiv).
3. Interdependena de reciprocitate. n acest caz ieirea fiecreia din subdiviziunile structurale devine intrare pentru alte subdiviziuni; fiecare asigur intrrile
altora i preia ieirile lor (de exemplu, asigurarea asistenei medicale necesare
unui pacient este nfptuit de diferite subdiviziuni: terapie. chirurgie, fizioterapie etc.). Toate organizaiile care au asemenea interdependene pot avea evident i interdependene de cooperare i de succesiune.
Odat cu creterea legturilor reciproce, crete i necesitatea coordonrii. Metoda de coordonare n acest caz se obine prin ntlnirile de grup.
n cazul legturilor reciproce de cooperare, coordonarea se asigur mai bine
cu ajutorul standardizrii i sub form de reguli i proceduri, care descriu aciunile
respective n cadrul coordonrii activitii. n acest caz se folosesc pe larg calculatoarele, de exemplu, n gestiunea stocurilor de mrfuri, calculul salariilor. Coordonarea n condiiile de interdependen de succesiune se asigur mai bine prin
intermediul planificrii activitilor compartimentelor. Coordonarea n condiiile
interdependenei de reciprocitate se asigur mai bine pe calea adaptrii reciproce,
care se obine ca urmare a interaciunii continue a subdiviziunilor structurale n
procesul ndeplinirii sarcinilor generale.
51

1.4.3. Managementul comparat.

Actualmente n lume tot mai des se tinde spre ideea de a folosi experienele i
sistemele de management existente n alte ri. Aceasta a dus la apariia conceptului de Management comparat.
Managementul comparat ca domeniu nou al managementului, vizeaz descoperirea deosebirilor i similaritilor n diferite ri, facilitnd astfel transferul de
management (citat dup A. Carata, Management, marketing i legislaie farmaceutic, 2008).
Managementului comparat i sunt specifice trei aspecte:
1. Obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management.
2. Specificul examinrii const n viziunea multinaional utilizat, comparnduse realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri.
3. Abordarea comparativ are n vedere prioritar reliefarea similaritilor i a diferenelor.
Scopurile principale ale managementului comparat sunt:
identificarea problemelor i tehnicilor manageriale care par a avea valabilitate
universal;
s identifice condiiile locale din fiecare ar care cer o adaptare special a
elementelor de management acceptate ca universale;
s ajute directorii corporaiilor multinaionale s neleag diferenele dintre
atitudinile i practicile de management din fiecare ar, n vederea creterii raionalitii i eficacitii activitii economice;
s exploreze relaiile relevante ntre mediu i management;
s afle cum se conduce eficient ntr-o alt ar;
analizeaz comportamentele diferite ale personalului n procesele de management din diverse ri;
descoper modalitile de mbuntire a performanelor economice care in de
management;
ntr-o viziune total, aceste aciuni ne ajut s cunoatem latura aplicativ a
managementului contemporan.
Principalele particulariti ale tiinei conducerii contemporane: tendina spre
schimbarea metodelor tradiionale de abordare a problemelor conducerii, cu folosirea noii tehnici de calcul; optimizarea, pe baz tiinific, a deciziilor conducerii;
dotarea cu tehnic informaional i de calcul, capabil s rezolve un cerc foarte
larg de probleme de dirijare au pus nceputul unei noi etape n dezvoltarea tiinei
conducerii i anume, a teoriei contemporane a managementului capitalist sau a
colii noi.
coala nou reprezint mai multe curente tiinifice care cerceteaz problema
52

conducerii din diferite puncte de vedere i a perfecionrii ulterioare a teoriilor

clasice ale conducerii. Teoria managementului contemporan este larg rspndit
n SUA, Anglia, Belgia, Bulgaria, Frana, Germania, Italia, Japonia, Elveia etc. n
prezent se observ dou tendine caracteristice conducerii. Este vorba n primul
rnd de internaionalizarea managementului, interpretarea colectiv a noilor realiti, aprute drept consecin a concurenei i, pe de alt parte: interdependena n
economia mondial, fondarea sistemelor informaionale globale etc.

1.5. Managementul contemporan tip specific al activitii de

conducere.
Istoricul i teoreticianul managementului, americanul Peter Drucker afirm c
managementul contemporan se bazeaz pe urmtoarele principii (reguli):
1. Managementul e axat pe om, i sarcina lui const n aceea de a-i face pe
oameni api s acioneze n comun, de a le da eforturilor lor eficacitate i de a
aplana slbiciunile ce le sunt caracteristice, deoarece strduina uman de a aduce
un aport societii depinde n aceiai msur de eficacitatea conducerii ntreprinderilor, ct i de eforturile individuale ale oamenilor.
2. Managementul este legat de integrarea oamenilor n activitatea lor comun, de
aceea el s-a nrdcinat bine n cultur. Ceea ce fac managerii n Germania, Anglia,
SUA etc. este acelai lucru, ns felul cum ei fac poate fi diferit. Una din problemele
principale ce st n faa managerilor din rile n curs de dezvoltare, i nu numai, const n faptul de a gsi acele elemente (pri) ale tradiiilor proprii, istoriei i culturii,
care ar putea fi folosite pentru modernizarea sistemului de conducere.
3. Fiecare organizaie cere de la manager sarcini simple i precise. Misiunea
lui const n a uni membrii organizaiei n jurul scopurilor comune. Fr aceast
condiie ea nu este organizaie, ci o gloat de oameni.
4. Sarcina managementului este ca organizaia i fiecare membru al ei s-i
dezvolte att necesitile personale, ct i posibilitile de satisfacere a lor. Pregtirea i dezvoltarea oamenilor trebuie s se nfptuiasc la orice nivel al organizaiei i ambele trebuie s fie continue.
5. n legtur cu faptul c fiecare organizaie const din oameni cu diferite deprinderi i cunotine, ce ndeplinesc diferite lucrri, ea trebuie s se bazeze pe
comunicarea ntre colaboratori i pe responsabilitatea lor personal.
6. Nici volumul produciei, nici liniile de baz ale produciei nu pot demonstra
msura activitii managementului i organizaiei n ntregime. n acest context
organizaia se aseamn cu omul i, ca i lui, ei i trebuie diferite mijloace de
apreciere a sntii i activitii.
7. Organizaia nici odat nu atinge rezultate n pereii proprii. n hotarele ei
53

exist numai centre de creare a valorilor, pe cnd rezultatele se obin numai n

afara organizaiei.
O nou orientare n managementul contemporan o constituie excelena. Analiza sistemului actual de organizare a managementului mediul intern i extern al
organizaiilor i funciile managementului a permis formularea principalelor
caracteristici ale managementului de excelen. T. Peters i R. Waterman, studiind
mai multe companii cunoscute prin managementul lor excelent, au identificat 8
caracteristici care erau prezente n fiecare din aceste firme:
1. nclinaia ctre aciune. Important este s nu exagerezi lucrul cu hrtiile i s
acionezi. n companiile cu un management de excelen o atenie deosebit se
acord aciunii. Acestea ntocmesc planuri, planuri care ns nu sunt n msur s
le distrug. De exemplu, firma Procter & Gamble limiteaz lista produselor companiei la o singur pagin.
2. Apropierea de consumatori. n unele firme apropierea de consumatori se afl
la hotarul fanatismului.
3. Autonomie. Aceasta sprijin antreprenoriatul. Companiile bine conduse sunt
interesate ca oportuniti de succes s caute nu numai manageri situai pe nivelurile ierarhice superioare, ci toi managerii s fie liberi, s caute asemenea oportuniti, s sprijine inovarea, schimbrile i s-i asume riscuri.
4. Productivitate prin oameni. Aceste companii recunosc c oamenii i nu mainile i utilajele sunt chezia productivitii; resursele umane sunt considerate
drept cheie a calitii i performanei.
5. Structuri simple, niveluri ierarhice puine i numr mic de personal; deviza
firmelor este nu complicai structurile organizatorice. Dei companiile studiate
erau mari, subdiviziunile, verigile structurale componente erau organizate pe principiul cu ct mai puin cu att mai bine.
6. Accent pe valorile fundamentale. Strategia fiecrei companii era orientat
ctre valoare fundamental care corespunde stilului de afaceri proprii companiei:
service-ul pentru IBM; ideile pentru Packard; productivitate pentru DAN. Aceast
tez se regsete n companii la toate nivelurile.
7. Facei ce tii mai bine. Nici odat nu practicai acel business n care nu tii
ce s facei.
8. n acelai timp s se exercite un control strict i slab. Firmele bine conduse
stabilesc civa parametri-cheie pe care-i controleaz strict, permind flexibilitatea n alte locuri; probleme controlate dar nu nbuite. ncercarea de a controla un
numr exagerat de mare de parametri duce la prbuire.
Aceste recomandri servesc tot att de bine preedinilor marilor companii ct
i managerilor din organizaiile cele mai mici.
54

1.6. Aportul diferitor coli n teoria i practica managerial.

Aportul diferitor coli n teoria i practica managerial este prezentat n tab.
1.2. (dup C. Eco, 2006).
Pe parcursul istoriei fiecare din colile existente, cu concepii specifice i-a
adus contribuia proprie la dezvoltarea gndirii manageriale, punnd astfel bazele
teoretice ale managementului contemporan.
Teoria managerial este ntr-o dependen direct de practica managerial.
Unul din cunoscuii teoreticieni ai managementului, P. Drucker scria, c din multe
puncte de vedere, managementul este mai degrab o practic dect o profesie sau
o tiin. Ca practic distinct, managementul constituie un raport social, adic o
activitate uman, att pentru a stabili mpreun obiectivele n raport cu cele existente, ct i organizarea, adic conducerea activitilor desfurate, pentru a realiza obiectivele i eficacitatea.
Importana practicii manageriale este motivat de trei cauze principale:
1. Criza n care se afl economia i fiecare agent economic n parte; de aici necesitatea zilnic de a lua un numr mare de decizii, orientate spre rezolvarea problemelor cotidiene.
2. Se urmresc prioritar rezultatele imediate, neglijndu-se voit sau nu eficiena de perspectiv.
3. La nivelul agenilor economici trebuie s funcioneze echipe manageriale cu
frecvente modificri n structurile acestora. Este necesar, de asemenea, de construit structuri manageriale puternice, n msur s abordeze cu profesionalism problemele prezente i de perspectiv.
Pornind de la practica managerial P. Drucker a formulat premizele fundamentale ale teoriei managementului:
cheia succesului productivitii n orice domeniu este munca fizic mbinat cu
cea intelectual;
necesitatea descentralizrii ca principiu de baz al oricrei organizaii economice;
preocuparea constant a managerului de a repartiza totul pe fiecare subiect, la
locul de producie potrivit, prin justa nelegere a problemelor evideniate de relaiile umane;
cunoaterea de ctre manager a nevoilor viitoare ale ntreprinderii;
gestionarea financiar a ntreprinderii, pe baza unei informaii coerente i corect puse n ecuaii;
fixarea ateniei managerului asupra necesitii planificrii pe termen lung;
examinarea prealabil a elementelor de marketing.
n procesul de management figura principal este conductorul, care trebuie
s fie bine pregtit n domeniul managementului.
55

Tabelul 1.2.
Aportul diferitor coli n teoria i practica managerial
Nr.

coala

I. coala conducerii tiinifice

1. Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celor mai raionale metode de
realizare a sarcinii.
2. Selectarea i instruirea lucrtorilor.
3. Crearea condiiilor necesare pentru munc
4. Stimularea muncitorilor n scopul ridicrii productivitii muncii.
5. Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis.

II. coala administrativ sau clasic

1.
2.
3.
4.
5.

Dezvoltarea principiilor de conducere.

Descrierea funciilor conducerii.
Descrierea conducerii ca proces.
Dirijarea colectivului.
Abordarea sistematizat a dirijrii ntregii organizaii.

III. coala relaiilor umane sau neoclasic

1. Folosirea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale.
2. Folosirea n procesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea uman.

IV. coala empiric sau a tiinei conducerii.

1. Concretizarea coninutului muncii de conducere.
2. Elaborarea recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea activitilor concrete.
3. Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri).
4. Descrierea funciilor conducerii.
5. Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr, delegarea
mputernicirilor).

V. coala sistemelor sociale

1.
2.
3.
4.
5.

Aplicarea principiului de sistem de conducere

Folosirea teoriei sistemelor n conducere.
Perfecionarea metodelor de dirijare.
Fundamentarea importanei formei situative de dirijare.
Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i altor tiine.

VI. coala nou (contemporan)

1. nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza folosirii modelelor concrete.
2. Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductorilor care iau
hotrri n situaii complicate.
3. Internaionalizarea managementului.
4. ntoarcerea la sensul nelept.
5. Principiile conducerii strategice.
56