Planes de sucesin

En los prximos cinco aos las compaas globales reemplazarn entre 50 y

60% de sus lderes. Dos tercios de ellas, elegirn mal. En medio de una crisis
de escasez de talentos y con ciclos de mercado cada vez ms cortos, la
planificacin de la sucesin de puestos crticos se est convirtiendo en eje
central de la gestin de recursos humanos.

LUN 23 DE FEBRERO DE 2009Comentarios: (0)Share on facebookShare on

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Todo barco necesita una tripulacin para navegar pero es el capitn quien
marca el rumbo. Esto debera facilitar las cosas: elegir bien a una nica
persona es ms fcil que elegir bien a una tripulacin entera. Sin embargo, el
anlisis del pasado arroja que slo una de cada tres empresas acierta a la hora
de nombrar a su CEO. Las restantes se ven forzadas a la bsqueda alocada de
reemplazos de lderes abortados antes de los 18 meses de gestin.
Mercado reuni a cinco especialistas en recursos humanos con el fin de
compartir visiones sobre la planificacin de la sucesin y mejores prcticas
para el desarrollo de talentos en un contexto en el que una decisin
equivocada puede hacer o deshacer el futuro de una organizacin.
Cuatro gerentes de recursos humanos Jean Yatim Morillas de Petrobras,
Gustavo Torrico de Nextel, Michel de Yongh de Monsanto y Donald Houlin de
Loma Negra aportan la visin desde adentro. Francisco Moreno de Korn Ferry
ofrece su mirada de consultor especializado.
1 | Gestionar talentos o identificar sucesores?
Qu es un plan de sucesin?
FM (Korn/ Ferry) Es un proceso estratgico, sistemtico y deliberado para
proveer experiencias a los managers con alto potencial que les permita
desarrollarse como candidatos para cubrir en el futuro puestos crticos para la
organizacin. Segn un estudio que acaba de publicar en Estados Unidos la
National Association of Corporate Directors, menos de 50% de las compaas
del listado Fortune 500 tienen procesos de sucesin establecidos.

JYM (Petrobras) Nosotros lo llamamos planeamiento de capital humano,

desde detectar cules son las posiciones claves a cubrir mediante un proceso
relativamente estructurado, hasta la definicin de cules son las personas con
caractersticas especiales que les permitir evolucionar hacia esas posiciones
clave que pocas veces permanecen constantes, que van cambiando y
evolucionando en cuanto a su alcance y necesidades a resolver. Y por supuesto
la definicin de planes de accin que van a acompaar a las personas
detectadas hacia el norte, que es la posicin clave a cubrir.
Cul es la diferencia entre gestin de talentos y planificacin de la
sucesin?
DH (Loma Negra) Son dos partes del proceso total. Luego de detectar los
talentos uno debe verificar cmo queda con respecto al succession planning. A
veces pasa que uno tiene los talentos, los high flyers, y despus cuando hace
el succession planning hay que verificar si realmente estn asignados. Si no
hay asignacin nos tenemos que preguntar qu pasa: o no haba tal talento o
no le estamos dando cabida en la organizacin.
GT (Nextel) Nosotros preferimos no utilizar el proceso de plan de sucesin
porque implicara de alguna manera decir vos pods llegar, vos no. Genera
dentro de la organizacin mensajes que no son buenos en el mediano o largo
plazo. Adems una sucesin est atada a muchas variables en el tiempo: vaya
Dios a saber cmo est el negocio dentro de cinco o diez aos como para
proyectar un candidato de treinta y pico de aos en la posicin de nmero uno.
Preferimos manejarnos con el concepto de capital humano. Si nos aseguramos
que dentro de la organizacin hay talento, van a surgir nmeros uno en las
respectivas reas. Es una forma un poco ms dinmica de verlo.
JYM (Petrobras) Es cierto que en nuestra cultura y me refiero a la Argentina y
la mayor parte de las culturas empresarias latinoamericanas es importante el
reconocimiento de la capacidad del high flyer en un contexto de igualitarismo.
No es un tema menor. El modelo que se debe implantar para apalancar esta
clase de procesos tiene que ser ampliamente compartido. Tiene que tener
credibilidad. Si desarrollamos procesos tipo caja negra, de donde salen los
elegidos corremos el riesgo de generar fracturas en el proceso interno social
de la empresa que es fundamental para llevar adelante el esfuerzo productivo.
Si la gestin de talentos no incluye una planificacin de la sucesin en la cual
ciertas personas son identificadas como potenciales reemplazantes de los
puestos crticos, no se corre el riesgo de que en el momento que se produce
una vacante los denominados high flyers no estn preparados para asumir las
responsabilidades especficas del puesto?
MDY (Monsanto) S. En nuestro caso es un proceso en el que invertimos mucho
tiempo. Identificamos quines podran cubrir un determinado puesto en uno a

dos aos y quines en ms tiempo; y cules son los planes de desarrollo que
tenemos que armar para asegurarnos que las personas estn preparadas.
FM (Korn/Ferry) abarca todas las posiciones crticas, que pueden ser distintas
de acuerdo a cada organizacin y de acuerdo a la estrategia que estn
siguiendo. Si pensamos que desarrollar un CEO, desde su primer puesto de
ingreso a la organizacin, en promedio requiere unos 25 aos, hay 25 aos de
trabajo con esa persona. En algunas economas que estn creciendo mucho,
como la china, ese proceso lo hacen en ocho aos. Pero el efecto es que llegan
a CEO personas que todava no estn preparadas y entonces el riesgo de
cometer errores es enorme.
2 | Lo que se dice y lo que se calla
Cmo se maneja la comunicacin interna? Si yo s que hay tres personas que
estn nominadas para reemplazar al CEO y esa era mi aspiracin, ms vale que
me voy a buscar otro trabajo. O no?
MDY (Monsanto) Para estar en un plan de sucesin hay que ser mvil, no se
puede ser local. Si ponemos a alguien en un plan de sucesin y la persona no
tiene la aspiracin ni tiene movilidad no funciona tampoco. Entonces hay una
lnea delgada entre qu comunics a esta persona y qu no. No le podemos
decir que de aqu a un ao estar en un determinado puesto porque no lo
podemos prometer ni asegurar.
Cambian los negocios, cambia la estrategia... cambian los candidatos?
GT (Nextel) Ah est la clave de la comunicacin. Algunas organizaciones han
fracasado porque no supieron comunicar que esto es un proceso dinmico.
Entonces se ha creado una sensacin de que una vez que ingress en la lista,
ests protegido y que nada te puede pasar y que necesariamente te tienen que
llevar al xito...
Y que por otro lado, si no ests, no hay forma de entrar...
GT (Nextel) Claro que si no ests en un plan de sucesin, listo, empez a
buscarte otro trabajo porque no vas a llegar a un puesto importante. En
realidad nunca es as porque depende de muchas variables. Hay que
asegurarse de tener talento en la organizacin y despus el proceso de
sucesin va a ser casi natural... Hay que trabajarlo y revisarlo
permanentemente para no crear la falsa idea de que se tiene toda la gente
necesaria y para formarla en algunos aspectos porque no est preparada.
Qu se sabe en sus empresas sobre los planes de sucesin?
MDY (Monsanto) Pocas personas en la organizacin lo comunican abiertamente,
incluyndome a m! Si bien la gente sabe que existe un proceso de sucesin,

lo que pasa es que no se maneja abiertamente. Nosotros no hablamos con los

candidatos directamente para decir que esperamos que ocupe tal puesto. No lo
hacemos para no generar expectativas que tal vez despus no podemos
cumplir.
FM (Korn Ferry) En general se prepara a la gente para que ocupe puestos clave.
Ahora, no son demasiadas las empresas que dicen explcitamente Te voy a
preparar para ser CEO.
DH (Loma Negra) En Loma Negra se sabe que existe un proceso permanente
de bsquedas para la sucesin de los puestos clave pero no se comunica
formalmente qu posiciones se estn buscando ocupar. Lo que s uno trata
comunicar a la organizacin es lo que el departamento de Recursos Humanos
viene trabajando en torno al capital humano. Esto es importante para
transmitir el mensaje hacia los directores, gerentes y toda la organizacin de
que cuando se genera una vacante se respetan procesos predefinidos y que no
nos volcamos por un candidato porque a un jefe le cae bien.
GT (Nextel) Si se comunica formalmente se crea un efecto negativo mucho
mayor que el beneficio. Explicar que el proceso es dinmico y que la compaa
realiza muchas acciones para desarrollar el talento sirve ms que expresar que
tens un plan de sucesin y que determinadas personas estn en ese plan.
FM (Korn/ Ferry) Una de las modificaciones que introdujo la ley Sarbanes Oxley
para empresas que cotizan en bolsa en Estados Unidos es que tienen la
obligacin de tener planes de sucesin abiertos, es decir, tener definidos
quines van a ser los sucesores o los candidatos a la sucesin.
MDY (Monsanto) Puedo contar lo que se hizo recientemente en nuestra
empresa. Tenemos tres personas que dentro de un tiempo podran ocupar la
posicin de CEO. Esto est comunicado en la empresa y entonces todo el
mundo sabe que hemos hecho esto para preparar mejor a las personas. Por
ejemplo, a nuestro CFO le hemos dado una responsabilidad sobre una divisin.
Nunca antes haba manejado una. Otra persona que manejaba International
Commercial pas a Global Commercial; entonces ahora tiene dentro de sus
responsabilidades a Estados Unidos, con mayor exposicin, para prepararlo
para la posicin de N1. La comunicacin de los sucesores es una excepcin en
nuestra compaa, slo se da en este nivel de CEO.
3 | Quin se hace cargo de que haya alguien a cargo.
Supongamos que un CEO consigue una oferta laboral de otra compaa y se
va. De quin es la responsabilidad de cubrir ese puesto?
JYM (Petrobras) La junta directiva es la que tiene que tomar la decisin. Las
estructuras apuntan muchas veces al grado de preparacin que tiene la

organizacin para cubrir la vacante. Si tiene una estructura muy plana se va a

hacer mucho ms difcil el proceso de decisin. Sin embargo, cuando tienen un
CEO con una identificacin sistemtica de una persona que viene funcionando
junto a l, como podra ser el CFO, entonces ese proceso se produce de forma
relativamente natural.
GT (Nextel) Depende de la figura a reemplazar. Es el N1 de la Argentina? Es
el N1 de la regin? Es el N1 de la corporacin? Si estamos hablando del
ejecutivo N1 de toda la organizacin, evidentemente es responsabilidad de la
junta directiva. Y es ah donde uno ve hoy en da gente que entra y sale con
una rapidez increble y tambin estamos viendo ltimamente casos de gente
que se trae de industrias o actividades totalmente diferentes para producir
algn tipo de renovacin. Depende mucho de la industria, el momento, los
procesos y de qu puesto se est cubriendo.
En el caso de tener que designar al N1 de la Argentina, por ejemplo, de
quin sera la responsabilidad?
DH (Loma Negra) En Loma Negra es una responsabilidad del proceso de capital
humano que se tiene en Brasil para ese nivel de posiciones. Podra ser
reemplazada por el N1 de una lnea de negocios de Brasil o de la cementera
que est en Brasil o de alguien que sube en la Argentina. Pero ese proceso para
ese puesto se hace a escala de todo el grupo.
Hay tambin una responsabilidad de parte del propio CEO?
FM (Korn/ Ferry) Es la primera responsabilidad del CEO decir quin lo va a
suceder y preparar todo este proceso. Jack Welch prepar a tres personas
durante un proceso que se inici 15 aos antes de su retiro. Incluy a 5.000
candidatos iniciales de los cuales 40 quedaron seleccionados cinco aos
despus para luego reducirse a tres. Cualquiera de esos tres estaba en
condiciones de sucederlo. El da que se anunci quin iba a ser el sucesor, los
otros dos candidatos ya saban en simultneo que iban a pasar como lderes de
otras dos compaas, uno como presidente de Home Depot y otro como
presidente de Boeing. Un proceso de sucesin impecable, absolutamente
ordenado y orquestado por el mismo CEO.
4 | Muchos pases, muchas reas, un solo criterio?
Cmo es el proceso de conciliar la informacin en una nica base de talentos,
entre los departamentos, entre los pases?
MDY (Monsanto) En Monsanto hay sesiones de succession planning en niveles
distintos. Lo que hemos armado es un proceso que tiene en cuenta todas las
regiones y los sumamos en una revisin mundial en que estn involucrados
RR.HH., los lderes regionales y el nivel top gerencial. As compartimos la

informacin sobre la gente clave con la que estamos contando. Si tengo un

puesto lder ac en la Argentina, puedo tomar en cuenta alguien que est en
Asia. Entonces es un proceso estructurado muy fluido.
Cmo se aseguran que los involucrados de todos los departamentos, pases y
regiones tengan criterios homogneos para seleccionar a los talentos y
candidatos?
MDY (Monsanto) Es una buena pregunta y est muy cerca de nosotros. Un
proyecto reciente es hacer las definiciones de talento comparativas porque
quiz un grupo tiene unas definiciones y un segundo grupo tiene otras
diferentes. Entonces, este es un nuevo paso que estamos dando en el proceso
de desarrollo de succession planning.
DH (Loma Negra) En nuestro caso, el grupo hace un plan de sucesin y
deteccin de talento para las posiciones de directores y ahora tambin
gerentes. Abarca las aproximadamente 400 personas de mayor nivel jerrquico
del grupo. Con respecto a la homogeneidad utilizamos herramientas iguales,
cada pas hace lo suyo y despus se va elevando. Es cuando sobre esa base se
empieza a discutir sobre talento y potenciales que se complica. Cul es el
criterio? Ya son cosas ms difciles de evaluar. Eso es algo que un poco
tenemos que desarrollar. La experiencia de otros es interesante para ver cmo
se hace cuando uno ya maneja volmenes grandes de gente, como el caso de
Monsanto, y adems en todo el mundo.
MDY (Monsanto) Lo que pasa muchas veces es que al hablar sobre talento en
realidad estamos haciendo referencia a la performance de una persona ms
que a su potencial. Entonces si alguien tiene una buena performance entonces
se piensa ah, tiene que tener un gran potencial.
FM (Korn/ Ferry) Ah es donde las compaas cometen el principal error, porque
una buena performance en una posicin actual no necesariamente garantiza
que alguien vaya a desempearse bien en otra posicin. De hecho, el
desempeo actual explica slo en 25% el xito en el desempeo futuro. Lo que
distingue a los altos potenciales de otros profesionales que se estn
desempeando bien es lo que nosotros llamamos la agilidad de aprendizaje
que es la capacidad de capitalizar las experiencias que se van teniendo. 70%
del desarrollo de un manager se explica por los proyectos en los que participa.
Su capacidad para aprender de esos proyectos y trasladar esa experiencia de
manera metafrica a otras posiciones, es lo que le va a garantizar el xito. La
principal razn por la que fracasan los managers no son competencias
tcnicas, son competencias de comportamiento o culturales.
MDY (Monsanto) Es lo que llamamos learning capacity. A eso nosotros le
agregamos movilidad. No puede ser una empresa mundial si sus ejecutivos no
se pueden mudar a otros lugares.

FM (Korn/ Ferry) Es sabido que el learning agility es lo que te define pero uno
de los problemas es cmo se mide. Estn los comits que definen quines son
los altos potenciales que en general lo primero que hacen es mirar la
performance y en funcin de eso hacen una extrapolacin y dicen este es de
alto potencial. Pero es difcil, sobre todo en una empresa mundial, que esos
comits tengan los mismos criterios y los mismos parmetros para medir a
todo el mundo. Por eso es tan importante tener metodologas de evaluacin de
talentos que sean objetivas, parametrizadas, comparadas con los best in class
de la industria. Esto permite evaluar a distintas personas en distintos puestos y
distintas partes del mundo con los mismos criterios.
5 | La pasta de la que estn hechos los futuros N1
Cules son las habilidades que tiene que tener un talento clave hoy en da?
GT (Nextel) Esta definicin de capacidad de aprendizaje es clave. Se supone
que si una persona est en un plan de sucesin, ya tiene buen desempeo y
est haciendo bien su trabajo actual. Para dar un salto a un puesto de mayor
nivel va a tener que manejar cosas que no le son propias y ah entra en juego
su capacidad de aprendizaje. Eso es lo que diferenciar a esa persona del
resto. Eso y dependiendo de la organizacin su capacidad para moverse. Si
ests en una organizacin global y defins no moverte de la Argentina, ese es
tu techo. Si para aprender no ests dispuesto a moverte, no vas a poder
avanzar.
FM (Korn/ Ferry) Creo que son tres cosas. Agilidad de aprendizaje, en primer
lugar; en segundo, habilidad interpersonal, y en tercer lugar, tolerancia a la
ambigedad. Que en particular en nuestros mercados latinoamericanos es
clave, donde el caos es un estado estable.
JYM (Petrobras) Los niveles de complejidad a simple vista pueden resultar
abrumadores. Requiere ejercer influencia tanto dentro como fuera de la
organizacin, tener coherencia en situaciones que no son obvias, situaciones
donde muchas de tus acciones pueden parecer contradictorias con el curso de
los negocios. Mantener la cohesin es para nosotros algo fundamental. Se
requiere liderazgo acompaado de un cierto nivel de inteligencia emocional.
El plan de sucesin est siempre enfocado a los candidatos que ya estn en
la compaa o a veces la decisin de generar un cambio grande o un quiebre
obliga a buscar gente de afuera? La pregunta es si dentro del plan de sucesin
se contempla la necesidad de adquirir talento externo...
FM (Korn/ Ferry) Es comn que cuando una empresa quiere hacer un cambio
profundo, se plantee si gente que viene educada en una misma cultura o un
mismo modelo de negocios es capaz de adaptarse a una nueva circunstancia.
Esto se ve claramente en el caso de Compaq. Cada vez que Compaq hizo un

cambio estratgico en su modelo de negocios, anunci un cambio de CEO.

Porque ellos entendan que en la compaa, la manera de hacer los negocios y
como se haban habituado los lderes a trabajar, cada vez que venan estos
cambios profundos, como masificarse o abaratar algunos productos sin perder
calidad, no podan hacerlo con la gente que tenan. Entonces el board decidi
traer siempre un CEO nuevo.
6 | El bottom line
Cmo se mide el xito del plan de sucesin? Qu indicadores utilizan?
JYM (Petrobras) El valor de las acciones. El bottom line de todo esto es que la
capacidad de toma de decisiones de la alta gerencia de una compaa logre el
mayor nivel de retornos para los accionistas. Hay tambin grandes CEO que tal
vez no lograron aumentar el valor de la accin pero han evitado que se cayera
y sostuvieron muy bien el valor en momentos muy crticos.
DH (Loma Negra) Nosotros tomamos como un indicador importante, cuntas
posiciones o vacantes internas podemos cubrir y cuntas tenemos que cubrir
con bsquedas externas. Entonces, esta variable nos permite medir cmo
venimos haciendo los deberes para cubrir nuestras necesidades. Al cierre de
ejercicio de este ao estamos superando el valor que nos habamos propuesto
para este ao que rondaba entre 60 y 70%. El progreso o la mejora se nota
ms en las posiciones con gente a cargo.
GT (Nextel) En nuestra operacin, que es local, el xito lo medimos tambin
por la cantidad de puestos vacantes que podemos cubrir internamente dado el
crecimiento y todos los cambios que se generaron dentro de la organizacin.
MDY (Monsanto) Coincido con todo lo dicho. Nuestra empresa est creciendo
todo el tiempo y muy rpido y el trabajo que hacemos con nuestro pipeline es
fundamental y nos indica cuntas nuevas posiciones podemos cubrir y tambin
atender las urgencias que se generan por los cambios. En este momento
estamos trabajando en un proyecto para definir los indicadores de xito en
nuestra compaa y reforzar el proceso.
FM (Korn/Ferry) Segn un estudio realizado en Estados Unidos sobre los planes
de sucesin, slo 20% de las personas estn conformes con este tipo de planes
en su empresa. 80% de los directivos estn disconformes con los resultados de
estos planes de sucesin. Esto indica que hay mucho por hacer.
JYM (Petrobras) La gran demanda constante hacia los profesionales de recursos
humanos en este aspecto es que tengamos mayor creatividad y mayor
innovacin en nuestras soluciones. La discusin por el reemplazo de talento
lleva aos y es un concepto ortodoxo discutido hace mucho tiempo. Es una
herramienta til pero hay que poner ms creatividad e innovacin. Una de las

cosas que me gustara hacer, por ejemplo, es visualizar ms dimensiones de

las que se toman en cuenta hoy: conocimiento tcnico, perfil emocional y
sensibilidad social, todos aspectos que para nosotros en Petrobras son muy
importantes. Es un trabajo que debe ir amplindose y que no se cierra nunca.
Es work in progress.