Psic.

Willy Valle Salavatierra

Instituto Superior BITEC

Secretariado Ejecutivo
Relaciones personales e Imagen Institucional
Mdulo N 2

Mejorando las relaciones interpersonales

Psic. Willy Valle Salvatierra

Chimbote 2007

Psic. Willy Valle Salavatierra

I.

La motivacin y el cambio1

Para cambiar hay que entender primero qu es cambiar, ya que este trmino significa que voy
a modificar mi forma comn y tradicional, se va a truncar un modo de vida para iniciar otra,
siempre pensando en el progreso personal y en el beneficio interno y externo del ser humano.
Todo cambio requiere modificar nuestra conducta, nuestro comportamiento y hacer una
revisin austera y franca de nuestro quehacer como personas.
Por lo anterior, los objetivos que perseguiremos con estas ideas son :
1. Promocionar la idea de la necesidad de cambio
2. Vencer la resistencia al cambio
Para ello hay que empezar diciendo que el cambio es un valor, por lo que en la prctica implica
una percepcin, un sentimiento y un pensamiento, es decir, debe estar inmerso en nuestra
conciencia y debe observarse como una necesidad para adaptarse al entorno, es mirar la
realidad con ojos futuristas, es arrancar lo malo que hemos venido haciendo, para buscar el
bien, pues solo esto nos har encontrar la felicidad plena. Obviamente para propiciar el cambio
con vehemencia, confianza y seguridad debe existir la motivacin vista sta como la voluntad
para hacer un gran esfuerzo para alcanzar las metas, condicionado por la capacidad individual
para satisfacer alguna necesidad personal , lo que al final permite el
logro o la satisfaccin que es un conjunto de sentimientos
favorables , que se expresan con la llegada del xito personal; por ello
Antoine de Saint-Exupery, en su libro El principito nos dice:
...Si quieres construir un barco,
no empieces a buscar madera,
cortar tablas o distribuir el trabajo,
sino que primero has de evocar en los hombres,
el anhelo de mar libre y ancho...
Es decir, antes de hacer que las personas hagan las cosas, primero hay que motivarlas, pues
con ello realmente lograremos los objetivos propuestos.
Segn lo anterior, las fases fundamentales para el proceso de cambio son:
1. Comprensin y desarrollo de la necesidad de cambio, es decir vender la idea y con
buena y excelente publicidad de que es necesario el cambio.
2. Desarrollo de las relaciones de cambio, cul cambio es el que se quiere.
3. Proceso real de moverse hacia el cambio
4. Intento de estabilizacin de la situacin provocada
5. Mantenimiento, es decir, cuando se est dando el cambio no dejarlo esttico sino que
hay que proceder a alimentarlo con ideas o con productos.
Para fortalecer este mantenimiento vamos a recordar un proverbio ind que dice:
...La persona es una casa de cuatro cuartos a saber:
Los aspectos FSICO, MENTAL, EMOCIONAL
Y ESPIRITUAL de la vida,
Y hay una tendencia a pasar mucho tiempo
En un solo cuarto, pero, a menos
Que vayamos a cada uno de los cuartos cada da,
Aunque sea para ventilarlo,
1

Cfr. http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/motcambio.htm

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Dejamos de ser una persona

COMPLETA Y EQUILIBRADA...
Como lo menciona el proverbio, efectivamente la tendencia de uno es preocuparse por uno de
esos aspectos, pues hay una necesidad exacerbada de cuidar su fsico, pero nos olvidamos de
la parte emocional, o me preocupo mucho por la parte intelectual y olvido las otras partes, hay
que recordar que somos seres integrales y que no podemos separar nuestras partes, los
componentes de nuestro cuerpo y espritu, es decir, somos un todo, y cuando tomemos
conciencia de esto, encontraremos el equilibrio y estaremos dispuestos al cambio.
En los negocios se puede decir que el cambio empieza y termina con los negocios, no con el
cambio, porque el cambio es permanente, porque el cambio es nuestro aliado; debe darse en
forma planeada y no por accidente.
El cambio tiene que ver con las personas, ellas lo sorprendern, no es posible cambiar la
empresa, sin cambiar uno mismo, porque la empresa debe estar dentro de nosotros, debemos
convertirnos en empresarios personales, que nos permita administrar nuestro entorno y
buscar as la superacin, sin embargo, no se puede forzar a la gente hacia el cambio, ellos
mismo tienen que tomar la iniciativa, porque para crecer a lo interno y al externo hay que
cambiar y la mejor manera de cambiar, es estar enterado exactamente donde se est parado,
lo que significa estar consciente de nuestra realidad.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Debemos estar conscientes que siempre va a existir oposicin al cambio, pues nos da temor lo
nuevo, ya que nos sentimos mejor con lo viejo, pues es parte de la naturaleza humana, resistir
al cambio, porque el cambio no se puede imponer, debe ser voluntario y por convencimiento
propio, porque cuando una situacin que no es real se define como real, es real en sus
consecuencias, por ejemplo, la gente resiste al cambio, en especial al tecnolgico, ya que teme
a las consecuencias sociales y humanas del cambio.
CAMBIO Y ALIENACIN
Otro de los elementos que tienen que ver, no solo con la llegada o el inicio del cambio, sino con
la necesidad misma del cambio es la alienacin, pues este fenmeno presente la mayora de las
veces en cada uno de nosotros, es una mutilacin de la conciencia, por esto, E. Fromm,
psiclogo norteamericano, nos dice que con la presencia de sta, el ser humano deja a un lado
sus propias cualidades y poderes, para convertirse en una cosa, lo que lo hace llevar a cabo su
labor en forma mecnica, sin dar cuenta del por qu o de sus propias causas. De hecho esto
obliga definitivamente a la persona al cambio, pues de lo contrario no va existir un criterio
personal ante los embates de la vida, sino que se transformar en uno ms del montn, y eso
no es lo que se quiere del ser humano, deben prevalecer en l sus reas de pensar, sentir y
actuar, pues de lo contrario, se convertir en un animal, que solo acta instintivamente.
BENEFICIO DEL CAMBIO
El cambio deber verse no como una amenaza sino como un beneficio, debe verse como algo que
lleva a una vida ms prspera para todos, es algo positivo, pues har de cada uno de nosotros
un ser viviente, que lucha, gana y se fortalece en el bien, sin dar cabida a las inclemencias que
la vida presenta, pues aunque queramos, la mayora de las veces, no podemos evadirlas, pero si
las enfrentamos con entereza, confianza y seguridad en nosotros mismos, podemos librar esas
batallas y salir triunfadores y lo ms importante vivir con espritu alegre y fortalecido.

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II.
La comunicacin2
Lneas de comunicacin e interrelaciones funcionales entre las diferentes reas.
La comunicacin es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresin que transmite una
idea, informacin, pensamiento y que puede
influir en las personas.
El intercambio de ideas y de informacin
es la savia vital de cualquier organizacin.
Todos los tipos de interaccin de una
empresa y su medio depende de alguna
forma de comunicacin.
Una buena organizacin funciona con
libertad de comunicacin entre todos sus
ejecutivos. En las empresas fabriles bien
administrados, un funcionario subordinado
puede solicitar directamente la asesora o la ayuda de un ejecutivo importante de otra
divisin, as como tambin pueden solicitar ayuda los subordinados. Todos estos contacto no
suponen ninguna violacin del control de lnea mejorando el rendimiento y la velocidad con que
se realiza el trabajo.
Los objetivos de la comunicacin son:
Auxiliar en la resolucin de problemas.
Influencia sobre la opinin.
Promover la accin.
Existen varias clasificaciones de comunicacin:
Oral.
Grfica.
Ascendente.
Descendente.
Horizontal.
Formal.
Informal.
Interna.
Externa.
Personal.
Impersonal.
Imperativa.
Informativa.
Exhortativa.
Las comunicaciones verticales descendentes son:
Ordenes: Consecuencia de las etapas del proceso administrativo.
Instrucciones: emanan de un jefe y precisa la forma de cmo se debe hacer algo. Se
incluyen las polticas, las reglas y las informaciones.
La comunicacin vertical ascendente comprende:
Sugerencias: surgen de los subordinados y se transmiten a los jefes con el fin de
2

Cfr. http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/44/comunempresa.htm

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mejorar una situacin dada.

Quejas: Parte de los subordinados, situacin recomendable para mejorar lo que sea
necesario.
Informes de la actividad desarrollada: se incluyen los reportes, las entrevistas de
ingreso, de ajuste, de salida y encuestas de actividad y actitud.
La informacin horizontal est constituida por los informes y diversos contactos que se
establecen entre los ejecutivos o el personal de un mismo nivel jerrquico, pero de diferentes
departamentos. Abarca juntas, consejos, mesas redondas, asambleas, etc.
III. El ambiente laboral3
En primer lugar, hemos de tener en cuenta que el clima y
ambiente laboral de una organizacin formada por seres
humanos, personas empleadas en ellas, es bastante
subjetivo e influido por multitud de variables.
Y, adems, estas variables o factores interaccionan entre
s de diversa manera segn las circunstancias y los
individuos. La apreciacin que stos hacen de esos diversos
factores est, a su vez, influida por cuestiones internas y externas a ellos.
As, los aspectos psquicos, anmicos, familiares, sociales, de educacin y formacin,
econmicos o sucesos meramente coyunturales que rodean la vida de cada individuo, en cada
momento de la misma, influyen en su consideracin del clima laboral de su empresa.
Esos diversos aspectos, que se entrelazan en la vida de una persona, puede hacerle ver la
misma situacin en positivo o en negativo.
Y por otro lado estn las estrategias, tanto las individuales como las grupales o colectivas que
pueden distorsionar las opiniones y las percepciones.
De un lado, la que cada individuo va siguiendo en la empresa u organizacin en la que trabaja,
buscando sus propios objetivos individuales.
De otro, las que pueda seguir en el seno de una organizacin sindical, poltica o de cualquier
otro tipo. Todo acaba por influir en su percepcin, por formar parte de un estado de nimo
determinado. Y se pone de manifiesto, todo ello y en cierta forma, en la cumplimentacin de
unos cuestionarios de medicin de clima laboral.
Los empleados, en muchas ocasiones no son plenamente objetivos, sino que sus opiniones estn
relativizadas por el cmulo de todas esas circunstancias personales sealadas.
Pero, aunque tengamos en cuenta todo eso, es posible efectuar mediciones de clima y
ambiente laboral. Estas van a reflejar lo que hay en la mente y en los sentimientos de los
empleados que intervengan en ellas.
Qu factores se puede considerar que intervienen en esa percepcin del clima laboral? Son,
evidentemente, muchos y no siempre conocidos o controlables. Pero de una manera general y
abriendo el abanico a los colectivos de empresas y trabajadores, s es posible sistematizar
esos factores.
FACTORES BSICOS Y SUBFACTORES
Seran stos los ncleos fundamentales en los que se apoya, en la actualidad, la valoracin que
3

Cfr. http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/facqueinciden.htm

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los empleados hacen del clima laboral en el que estn inmersos:

Motivacin en la empresa4
Motivacin en el trabajo5
Motivacin econmica6
Ambiente laboral7
Ambiente de trabajo8

Motivacin en la empresa: Son el conjunto de estmulos que siente un empleado y que potencian su
percepcin de su empresa como tal, como organizacin y como lugar en el que trabaja, se realiza y gana
una remuneracin.
Esos estmulos pueden ser positivos o negativos, produciendo motivacin o desmotivacin.
A su vez est influida por varios subfactores, tales como:

Reconocimiento del trabajo y de la labor del empleado por parte de la empresa

Posibilidades de promocin

Atencin, por parte de los mandos, a las sugerencias del empleado

Estabilidad en el empleo

Posibilidades de aprendizaje y formacin

Orgullo de marca (entendida como satisfaccin ante los dems por su propia empresa)

Implicacin del empleado en la empresa

Horario de trabajo

Comunicacin vertical y horizontal

5
Motivacin en el trabajo: Es el conjunto de estmulos que siente un empleado, ubicado en un
determinado puesto de trabajo en la empresa u organizacin, que potencian su percepcin de su propio
trabajo, el que est realizando y que desarrolla en y desde ese puesto de trabajo.
Tambin aqu, esos estmulos pueden ser positivos o negativos, motiavdores o desmotivadores.
Est influida, entre otros, por los siguientes subfactores:

Nivel de responsabilidad que tiene un trabajador en su puesto de trabajo

Contenido del propio trabajo que realiza

Autonoma y posibilidades de iniciativa que tiene el trabajador en su puesto de trabajo

Posibilidades de potenciacin, en el puesto de trabajo desempeado, de las capacidades que
tiene el trabajador (de formacin, de estudios, de experiencia acumuladas)

Posibilidades de autorealizacin por parte del trabajador

6
Motivacin econmica: Se trata del estmulo que siente un empleado en razn de las remuneraciones
econmicas, de todo tipo, que obtiene en su puesto de trabajo.
7
Ambiente laboral: Est conformado por el entorno laboral que rodea a cada empleado. Ese entorno lo
constituyen las personas que le rodean.
Normalmente sern sus jefes y sus compaeros en sus diferentes niveles. Como en los
casos anteriores, tendr efectos positivos o negativos, creando percepciones favorables o
desfavorables en el empleado.
Podemos considerar dos subfactores:

Relaciones con compaeros

Relaciones con sus jefes

8
Ambiente de trabajo: Est formado por el entorno fsico y material que rodea al trabajador en su
propio puesto de trabajo. Tambin puede ser motivador o desmotivador. Est influido por los siguientes
subfactores:
Ergonoma
Puesto de trabajo (en sus aspectos fsicos y materiales)
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IV.

La tica9

Premios a la conciencia tica empresaria? Especialistas en tica Corporativa? Oficinas de

tiempo completo dedicadas a la gestin tica? Talleres de tica en las empresas? S,
efectivamente. Hoy podemos decir que ya esto es una realidad. Se pueden seguir dando
ejemplos e indicios claros de que algo est pasando y que adems est creciendo explosiva y
sostenidamente. Por supuesto, no estamos hablando an de que esto est sucediendo en
nuestro pas, pero sabemos -por experiencia- que si esta realidad se est consolidando en
USA y Europa, tarde o temprano estar entre nosotros.
Para muchos, hablar de tica empresaria es una utopa. Se dice: "tica y negocios son como el
agua y el aceite", "el hombre es malo por naturaleza", "la supervivencia del ms fuerte"; por
supuesto excusas para justificar ciertos comportamientos. Pero, est claro que las presiones
competitivas obligan a las firmas a tratar a su personal de modo de diferenciarse de las
prcticas del pasado. Si se suma que estn cada vez ms bajo la lupa del pblico encabezado
por las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) , no es de sorprenderse que responder a
cuestiones ticas se convertir en una responsabilidad de la empresa y en parte del trabajo
de todo jefe.
Por qu invertir en la tica?
Bsicamente, hay dos motivos para que las empresas se
preocupen de "invertir" en cuestiones ticas. Una es
anticiparse a las malas conductas para no crear un
escndalo pblico, encuadrado en el marco legal. La otra, la
cual es ms trascendente y fundamental, es la confianza.
Una empresa que no cuenta con la confianza de sus
empleados, socios, clientes y proveedores, sufrir
perjuicios mucho ms graves. La reputacin de ser
confiable resulta ms importante. Claro, que uno
reflexiona: a los malos no siempre les va mal y a los buenos
no siempre les va bien. Sin embargo, las empresas
internacionales estn sometidas a una creciente presin
para que sus conductas de negocios se adecuen a cdigos ticos. Las sanciones por mal
proceder empresarial se van volviendo cada vez ms duras y las exigencias son cada vez
mayores. Se podran dar varios ejemplos de multas a empresas por sumas millonarias, pero
como sobran los casos que han tomado estado pblico, no es necesario dar nombres.
El comportamiento tico en una empresa no es una moda, muchas de las grandes corporaciones
ya lo han entendido y trabajan activamente en este sentido. Las conductas morales se
transforman en beneficios tangibles para la organizacin, para los individuos que la integran y
para la comunidad en la cual se inserta.
Ambiente fsico que le rodea (luz, calor, fro, corrientes, etc)
Ese conjunto de factores y subfactores enunciados que hemos sistematizado y que
podan, en opinin de otras personas y estudiosos, ser otros diferentes, constituyen las variables a
medir para el anlisis del clima laboral.
9
Cfr. http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/liderazgo-por-valores-organizacionales.htm

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Los cdigos de tica

Para qu sirven los cdigos de tica? Son simplemente reglas preestablecidas que tienen
como propsito general guiar el comportamiento de los miembros de una organizacin. Esto en
muchos casos se hace extensivo a clientes, proveedores, contratistas, etc. Lo que expresan
son principios que dicen qu debemos hacer, qu es lo correcto y qu no lo es.
Qu implica la gestin por valores?
Uno de los principales desafos que actualmente presentan las organizaciones es el de
incorporar y mantener un modelo de gestin integrado y que adems sea compartido y
aceptado por todos los integrantes de la empresa. Es fundamental para ello, incorporar un
marco claro y transparente a travs del diseo de un Directorio de Valores Compartidos con
las conductas deseadas (buenas prcticas) y no deseadas (malas prcticas) claramente
diferenciadas, con claros indicadores de gestin que midan el impacto en el negocio de las
conductas de las personas.
Debe ser una propuesta integradora y sumamente eficaz elaborada necesariamente con la
participacin de todos los que componen la organizacin. Sus reglas de juego deben ser
compartidas por todos los integrantes de la organizacin; y son ellos quienes deben detectar
las conductas y corregirlas, como as tambin evitarlas y superarlas.
Beneficios y por dnde empezar
La Gestin por Valores tiene como gran ventaja que ayuda a
consolidar los procesos y proyectos estratgicos de la
Compaa, con rpidas mejoras y beneficios para la empresa.
Incorporando, por ejemplo, valores como compromiso,
servicio, lealtad, cooperacin -entre otros- lleva a rpidos y
efectivos resultados (mejora de procesos, aumento de la
motivacin, reduccin de conflictos, calidad de servicio,
trabajo en equipo, entre otros).
El proceso de implementacin es simple, claro, transparente y
motivador; con lo cual rpidamente se inserta y comienza a
andar. Se puede iniciar en toda la Compaa en cascada o a
travs de proyectos pilotos. Se recomienda, si no se puede
trabajar integralmente, iniciarlo en sectores que actan como
clientes -proveedores internos, ya que son muy medibles los beneficios a corto plazo.
Tambin, en el diseo o revisin de procesos, proyectos, polticas, procedimientos, sistemas
(ej. atencin al cliente, evaluacin del desempeo, toma de decisiones, reuniones,
negociaciones, etc.). Slo es cuestin de empezar.