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Servicio al Cliente

CARRERAS PROFESIONALES

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SERVICIO AL CLIENTE

NDICE

Presentacin
Red de contenidos
Red de Contenidos

5
5
6

Unidad de aprendizaje 1 : El cliente - Tipologa de clientes

Tema 1 :

El Cliente

Tema 2 :

Servicio al Cliente

12

Tema 3 :

Tipos de Clientes Difciles

20

Unidad de aprendizaje 2 : La Calidad en el Servicio

28

Tema 4 :

El Servicio y sus caractersticas

31

Tema 5 :

Calidad del Servicio

37

Tema 6 :

Mtodos de Medicin del Servicio

49

Unidad de aprendizaje 3 : Cultura de Servicio y Marketing Interno

61

Tema 7 :

Cultura de Servicio I

62

Tema 8:

Cultura de Servicio II

67

Tema 9 :

Marketing Interno

70

Unidad de aprendizaje 4 : Retencin de Clientes

79

Tema 10 :

Fidelizacin de Clientes

81

Tema 11 :

Herramientas de Fidelizacin

85

Tema 12 :

El Servicio Extraordinario

90

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SERVICIO AL CLIENTE

PRESENTACIN
Servicio al Cliente pertenece a la lnea formativa y se dicta en todas las
carreras de la institucin de la Escuela de Gestin. El curso brinda un conjunto
de herramientas que permiten a los alumnos orientarse al cliente.
El libro ha sido diseado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, las que
se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de ellas, hallar los
logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema tratado, el cual ser
ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe desarrollar, es decir, los
subtemas. Por ltimo, encontrar las actividades que deber desarrollar en cada
sesin, que le permitirn reforzar lo aprendido en la clase.

El curso es eminentemente prctico. En primer lugar, se inicia con el


reconocimiento del cliente, su importancia y cmo manejar clientes difciles.
Contina con la calidad en el servicio y la forma de medir el servicio. Luego, se
desarrollan temas relacionados con el cliente interno y se aplicar el marketing
interno. Asimismo, se conocern herramientas de fidelizacin de clientes. Al final
del libro se ha incluido una seccin de lecturas relacionadas con los temas
desarrollados para complementarlo y lograr en los alumnos su capacidad de
anlisis y comprensin lectora.

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RED DE CONTENIDOS

Servicio al cliente

El cliente

La calidad en el
servicio

El Cliente y su
importancia

El Servicio y sus
caractersticas

Servicio al
Clientes

Calidad en el
Servicio I

Tipo de Clientes

Mtodos de
Medicin del
Servicio

CARRERAS PROFESIONALES

Cultura de
servicio

Cultura
Corporativa y
de Servicio
Cultura de
Servicio II

Marketing
interno

Retencin de
clientes

Fidelizacin de
clientes

Herramientas de
fidelizacin

Servicio
extraordinario

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UNIDAD DE
APRENDIZAJE

1
EL CLIENTE TIPOLOGA DE CLIENTES
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, el alumno propone estrategias de atencin para los diversos


tipos de clientes basndose en situaciones reales para explicar
posibles
procedimientos de solucin.

TEMA 1: EL CLIENTE
1.1 Concepto de cliente y su importancia
1.2 Las quejas ms habituales de los clientes
1.3 Necesidades bsicas del cliente
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos piensan en un buen y mal servicio e identifican cmo se sintieron
como clientes
Los alumnos indican ejemplos prcticos para cada necesidad del cliente
Los alumnos describen una experiencia gratificante de un servicio recibido
recientemente
Los alumnos identifican mensajes publicitarios donde predomine la importancia
hacia el cliente

TEMA 2 : SERVICIO AL CLIENTE


2.1 Qu es el servicio al cliente?
2.2 Reglas de Oro del Servicio
2.3 Caractersticas de la atencin telefnica
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos realizan juegos de roles aplicando la tcnica de las Reglas de
Oro.
Lectura: La atencin al cliente xito o fracaso
Video: La opinin de los clientes

TEMA 3: TIPOS DE CLIENTES DIFCILES


3.1 Habilidades de comunicacin con el cliente
3.2 Comunicacin asertiva del empleado
3.3 Tcnicas para una comunicacin asertiva

ACTIVIDADES
Actividad grupal sobre tipologas de clientes difciles.
Ejercicios sobre habilidades de comunicacin.

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1. El Cliente
El cliente es una persona o una organizacin que requiere satisfacer una
necesidad adquiriendo un producto o servicio.

1.1. Concepto del Cliente y su importancia


El cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, no siempre tiene la
razn, pero siempre tiene que estar en primer lugar si una empresa quiere
distinguirse por la calidad del servicio.
Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institucin,
podemos observar los siguientes principios:

Un cliente es la persona ms importante en cualquier negocio.


Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de l.
Un cliente no es una interrupcin de nuestro trabajo, es un objetivo.
Un cliente nos hace un favor cuando llega, no le estamos haciendo un favor
atendindolo.
Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningn extrao.
Un cliente no es slo dinero en la registradora; es un ser humano con
sentimientos y merece un tratamiento respetuoso.
Un cliente merece la atencin ms comedida que podamos darle, porque
es el alma de todo negocio.

Podemos concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organizacin,


porque gracias a l depende la existencia del negocio y de todas aquellas
personas que laboran en la empresa.
Por esta razn, hay que hacer consciente a toda la empresa que, gracias al pago
que hace el cliente por nuestro servicio o producto, contamos con trabajo,
salarios, educacin, hogar, recreacin, etc.

1.2. Las quejas ms habituales de los clientes:


1.2.1 Una aparente falta total de inters por el problema del cliente:
Esta es sin duda la principal queja que reciben los servicios de atencin al cliente.
Cuando la empresa no se interesa por los problemas del cliente, sus empleados
muestran abiertamente una actitud de indiferencia. El cliente tiene el derecho a
esperar que la misma empresa que le ha vendido un producto, se preocupe de que
ese producto haga lo que se supone debe hacer.

1.2.2 Nadie se hace responsable del problema:


Al cliente se le dice lo siento, yo no me ocupo de esos asuntos. Tendr que hablar
con el departamento X.

1.2.3 Los representantes de la empresa emplean un lenguaje


condescendiente que pretende hacer de menos al cliente:
Todos hemos sufrido alguna vez la experiencia, al acudir a un servicio de atencin
al cliente , de que nos traten como a nios, esto resulta humillante. Sin embargo,

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es una de las quejas ms habituales de los clientes que tan slo quieren que se les
trate con dignidad y respeto.

1.2.4 La empresa no ofrece ninguna respuesta al cliente:


Algunas empresas cometen el error de pensar que si ignoran el problema , ste
desaparecer. Lo cierto es que si ignoramos el problema, lo nico que
desaparecer ser el cliente. Los clientes quieren una respuesta a sus problemas y
la quieren de inmediato. Si nos comprometemos con un cliente, debemos tomarlo
como una obligacin sagrada.

1.2.5 La empresa informa al cliente de manera incorrecta o


incompleta:
Nadie es capaz de dar siempre la respuesta adecuada. Todos nos hemos
encontrado con problemas que somos incapaces de resolver. Cuando eso ocurre,
hay personas que prefieren darle al cliente cualquier respuesta, aunque sea
incorrecta, en lugar de admitir que no estn seguros de la respuesta y pedir ayuda
al respecto. Slo hay una cosa peor que no darle una informacin al cliente y es
darle informacin incorrecta.

1.2.6 La empresa no trata al cliente con cordialidad:


El costo que le supone a una empresa el que sus representantes traten mal a sus
clientes es enorme. La descortesa es un motivo para dejar de hacer negocios
inmediatamente con una empresa.

1.2.7 Los representantes de la empresa se escudan en la poltica de


la empresa para no proporcionar el servicio:
Las empresas deben moverse en funcin de las necesidades de los clientes y no
en funcin de la poltica de la empresa. Siempre hay que considerar al cliente
como el elemento ms importante de la empresa.

1.3 Necesidades Bsicas del Cliente


El cliente es un ser humano y como tal requiere de necesidades bsicas para su
satisfaccin.
Es vital que entendamos y comprendamos cules son esas necesidades para
poder satisfacerlas y mantener al cliente en forma perdurable.

a) Sentirse bien recibido


El cliente quiere ser bien acogido y reconocido desde el momento que ingresa
al establecimiento. No quiere ser uno ms, quiere un saludo amable, una
sonrisa, desea orientacin.

b) Sentirse comprendido
El cliente quiere sentirse escuchado, desea soluciones no trabas.

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c) Sentirse cmodo
El cliente desea sentirse como en casa, bien acogido.

d) Sentirse importante
El cliente quiere ser reconocido, valorado, quieren que lo llamen por su nombre
y que lo recuerden cuando regrese.

EJERCICIO 1:
Indique dos ejemplos por cada necesidad del cliente.

1) Sentirse bien recibido


a)

_________________________________________________

b)

_________________________________________________

2) Sentirse comprendido
c)

_________________________________________________

d)

_________________________________________________

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3) Sentirse cmodo

e)

_________________________________________________

f)

_________________________________________________

4) Sentirse importante

g)

_________________________________________________

h)

_________________________________________________

EJERCICIO 2:
1. Describir una experiencia gratificante de un servicio recibido
recientemente.
2. Presentar tres mensajes publicitarios donde predomine la
importancia hacia el cliente.

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2. Servicio al Cliente
2.1. Qu es el servicio al cliente?
Existen diversos conceptos y definiciones del servicio al cliente. Sin embargo, la
idea central del servicio gira alrededor de satisfacer a los clientes y hacerles
la vida grata a travs de soluciones rpidas, creativas y coherentes a un
costo conveniente y, sobre todo, de acuerdo a la situacin particular de
cada uno de ellos. Esto nos exige pensar que no basta cumplir con la entrega de
un servicio previamente ofrecido. Ahora, el autntico servicio se orienta
esencialmente hacia todas aquellas oportunidades que se presentan en la
relacin con los clientes y que demandan de parte de los integrantes de la
organizacin, no solo un dominio de las tareas operacionales del servicio, sino
fundamentalmente una amplia capacidad de iniciativa, de anticipacin, reaccin y
sobre todo, de aprendizaje.
En realidad se requiere de creatividad y sentido comn; de una motivacin
inteligente que se refleje en la capacidad de decidir lo mejor para el cliente y para
la empresa en el lugar y momentos precisos. As estaremos en la capacidad no
solamente de cumplir con el servicio ofrecido, sino de exceder las expectativas de
los clientes.
Concluyendo, el servicio al cliente es una actitud natural de las personas de una
organizacin que, en equipo, buscan permanentemente la solucin de las
necesidades de los clientes.
El servicio tiene tres componentes:
a) Ciencia (procesos de calidad)
b) Actitud (sentimientos, emociones y valores)
c) Innovacin (hacerlo diferente, ms fcil, ms cmodo, ms divertido, etc.)
El reto es convertir nuestro servicio en una estrategia competitiva.
El servicio es muy importante porque:
i. Es un diferenciador frente a la competencia
ii. Es una estrategia competitiva
iii. Es rentable
Si nosotros no atendemos a nuestros clientes, otros lo harn por nosotros

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2.2. Reglas de Oro del Servicio


Presentamos una tcnica muy simple, basada en las necesidades bsicas del
cliente y que permite a toda persona, que tenga contacto directo con algn
cliente, lograr la empata que toda organizacin necesita que tengan los
empleados o colaboradores con sus clientes.

Sonrisa:
Ofrece calidez en el primer contacto con el cliente.

Saludo:
Damos acogida al cliente.

Contacto Visual:
Mirndolo, demostramos que el cliente es importante para nosotros.

Actitud Proactiva:
Escuchamos su necesidad y buscamos soluciones para el cliente.

Despedida:
Una despedida corts mgicamente deja encantados a los clientes.

EJERCICIO GRUPAL:
Formar grupos de tres personas:
- La persona 1 hace de cliente
- La persona 2 hace de PEC (Personal en contacto con el cliente)
- La persona 3 observa y retroalimenta si el PEC aplic la tcnica de las Reglas de Oro
del buen servicio

Cada persona debe rotar de posicin.

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2.3. Caractersticas de la Atencin Telefnica


El empleo del telfono es cada
vez ms comn en los servicios
de venta y atencin al cliente, por
lo cual hemos de conocer sus
caractersticas y peculiaridades
de uso.
La
comunicacin
telefnica
presenta
unos
rasgos
caractersticos que la diferencian
de la comunicacin presencial
sobre
los
que
conviene
reflexionar:(1)
Se trata de un medio fro y distante que exige una mayor formalidad en la
comunicacin.
La imposibilidad de percibir la comunicacin no verbal de nuestros
interlocutores hace que el contenido de nuestras palabras y el estilo expresivo
sean los elementos clave de la comunicacin.
La frialdad del medio hace que las conversaciones de larga duracin
resulten molestas para los clientes, por lo cual los mensajes deben emitirse
en un breve espacio de tiempo.
La imposibilidad de emplear elementos visuales como catlogos o muestras
nos exige expresarnos de forma sencilla y estructurada para que nuestros
receptores comprendan el contenido de nuestras palabras y puedan visualizar
aquello que intentamos describirles.
Para comunicarnos correctamente por telfono podemos ayudarnos de guas
de conversacin que vayan sealando las frases y el estilo que debemos
emplear cuando atendemos el telfono, as como las respuestas a posibles
dudas u objeciones del interlocutor. Estas guas de conversacin han de ser
redactadas por las personas que atienden el telfono y su supervisor.

(1) http://www.e-estrategia.com.ar/

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REGLAS DEL LENGUAJE TELEFNICO

Sonra

La sonrisa se escucha por


telfono. Hace la voz ms
clida y ms simptica.
Efecto psquico y fsico.

Articule

Ni cigarrillo ni goma de
mascar. Eso perjudica su
locucin
y
hay
ruidos
inoportunos que llegan al
odo del otro.

Hable lentamente

El telfono no es un equipo
de alta fidelidad. Dese todas
las
oportunidades
para
hacerse
comprender:
recuerde que no lo ven.

Escuche

Cuando el otro habla, hgale


saber
que
lo
est
escuchando (s, ya veo, etc.).
Preste atencin a lo que el
otro dice.

Anote

Eso le permitir fijar mejor los


nombres, los mensajes y las
ideas y le evita hacer repetir
(cosa siempre irritante para
el otro)

Explique sus acciones

Si debe hacer esperar,


explique lo que va a hacer y
porqu, el otro no lo ve.

Utilice
cortesa

formulas

Gane tiempo

Introducen flexibilidad en la
de conversacin y mejoran el
contacto humano. Saludo,
"por favor" y "gracias".
Descuelgue a ms tardar al
3 timbrazo. Si promete
volver a llamar, hgalo a la
hora convenida. Si deben
llamarle, est a la hora fijada
o deje un mensaje. Ahorre o
ahrrele tiempo y dinero.
Resuelva rpido.

En muchas oportunidades debemos evaluar no solamente LO que decimos, sino


COMO lo decimos.
Hay que eliminar frases como: "Usted tendr que...", o "No puedo ayudarlo, tendr que
hablar con la administracin".
Lo correcto es decir: "Puedo comunicarlo con el departamento de administracin". "No
hay que dar detalles innecesarios".

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El cliente no necesita saber que el dueo de la empresa tiene su mujer enferma o fue
a buscar a su hijo al colegio.
"Evitar la palabra debera "
No hay que decirle al cliente que el encargado de ventas "debera llegar en una hora"
si no estamos seguro.
Lo correcto es tomar el nombre y telfono del cliente; luego, llama cuando vuelve el
encargado de ventas.
"No mencionar otras quejas".
No se puede excusar diciendo, "no puede ayudarlo, ahora est atendiendo otra
queja...".
La habilidad de escuchar
Una de las partes esenciales de la comunicacin es saber escuchar. Va ms
all de lo que nosotros omos con nuestros odos. Significa escuchar con la
mente.
Hay que escuchar los hechos y los sentimientos. Porque la gente se expresa
con ambos elementos; por ejemplo, "La videofilmadora que compr se
descompuso durante el viaje de vacaciones y perd la oportunidad de grabar
paisajes y situaciones que jams voy a tener la posibilidad de repetir".
La respuesta tiene que contemplar hechos y sentimientos.
Es necesario involucrarse activamente en la conversacin. Comprender lo que
est diciendo el cliente, y con gestos y palabras transmitirle que comprende la
situacin y ofrecer las soluciones que estn dentro del compromiso de venta.
Mientras se atiende al cliente, no hay que distraerse. Ni tampoco permitir que
otros empleados, clientes o cosas que estn sucediendo dispersen nuestra
atencin. Eso muestra al cliente que "l" es importante y nos estamos
ocupamos de su problema.
Hay que esperar que el cliente termine de hablar antes de formular la
respuesta. Se debe evitar interrumpir y contestar apresuradamente. No hay que
perder ni una palabra de lo que el cliente tiene para decirnos.
No se debe prejuzgar. En general, la apariencia o aspecto exterior de un cliente
no debe ser la pauta para juzgar si puede o no comprar un producto o servicio;
porque se corre el riesgo de perder una venta importante. "Las apariencias
engaan".(2)
La habilidad de preguntar
En todos los casos hay que escuchar lo que el cliente "dice" pero tambin lo
que "no dice".
Muchas veces los clientes tienen dificultad para expresarse, nuestra
responsabilidad es llegar al verdadero asunto. De qu forma?, indagando.
Cmo?, formulando preguntas ABIERTAS o generales o CERRADAS
especficas.
Las preguntas ABIERTAS sirven para:
1. Establecer necesidades
2. Definir problemas
3. Comprender pedidos
4. Obtener ms informacin

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Se utilizan preguntas CERRADAS para:


1. Clarificar lo que se ha dicho
2. Hacer que el cliente preste su conformidad
3. Resumir una conversacin o confirmar un pedido
(2) http://www.e-estrategia.com.ar/

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2.3.1 RECIBIENDO LLAMADAS TELEFNICAS - QU SE DEBE HACER


1. Recepcin cordial con los siguientes elementos:
- Saludo
- Identificacin de la empresa
- Identificacin personal
- Apertura
2. Ponga en contacto a la persona que llama con aquella persona que podr
ayudarle.
3. Transfiera la solicitud, junto con la transferencia de la llamada.
4. Haga saber a la persona que llama que Ud. necesita dejarle esperando
unos minutos en lnea.
5. Pregunte a la persona que llama si le es posible esperar en la lnea
para proporcionarle una respuesta.
6. Pregunte "le es posible esperar?", y espere la respuesta de parte de
la persona que llama.
7. Sea exacto en relacin al tiempo que durara la retencin de la lnea.
8. Proporcione alguna imagen visual que permita a la persona que llama
formarse una idea acerca de lo que esta ocurriendo.
9. Cada persona que llama necesita ayuda. De modo que ofrezca
ayudar. Pregunte "cmo puedo ayudarle?" - "qu puedo hacer por
usted?".
10. Utilice frases de apoyo proactivas. "permtame anotar su nombre y
nmero de telfono y personalmente me encargar de darle su
mensaje".
11. Evite el uso de frases cortas y poco tiles.
12. Confirme que el destinatario recibir su mensaje.
13. Tener ubicado un anotador y elemento para escribir que funcione.

2.3.2 EMITIENDO LLAMADAS TELEFNICAS - QU SE DEBE HACER


1. Tener delante todos los documentos que va a necesitar.
2. Tener ubicado un anotador y elemento para escribir que funcione.
3. Tener anotado el objetivo de la llamada y los espacios para rellenar.

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4. Tener una hoja con el mensaje por si del otro lado hay un fax.
5. Saber perfectamente el argumento por si se encuentra con un
contestador automtico.
6. Si hay que hacer varias llamadas, tener el listado con todos los datos.

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3. Tipos de clientes difciles


Existen una diversidad de tipologas de clientes, pero nos concentraremos en cuatro
tipos de clientes cuyo denominador comn es su naturaleza complicada.
Estos clientes con personalidades difciles nos permitirn entender que no siempre es
fcil tratar a un cliente, pero s es nuestro deber comprender que existen y que si los
comprendemos y los satisfacemos de acuerdo a su necesidad, podemos hacer de
ellos clientes que no slo sean fieles a nuestra empresa, sino que se conviertan en
agentes de recomendacin.

A. El Dominante:

A.1. Comportamiento del dominante


Demuestra estar enojado.
Tiene mucha prisa.
Espera soluciones mgicas.
Muy exigente.
No acepta excusas.
Hace amenazas.
Puede perder el control.

A.2. Cmo atender al dominante


Realizar contacto visual directo.
Ser claro y breve para comunicarse.
Valorar su tiempo.
Atenderlo rpidamente.
Transmitirle dinamismo.

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B. El extrovertido:

B.1 Comportamiento del extrovertido

Reclama total atencin.


Simptico.
Le gusta coquetear.
Es desinhibido.
Conoce su encanto.

B.2 Cmo atender al extrovertido

Realice un saludo y despedida clido y agradable.


Capte su idea.
Hable sin ser cortante.
Realice contacto visual dinmico.

C. El Detallista
C.1. Comportamiento del detallista

Es concreto.
Sabe lo que necesita.
Pide atencin eficaz y rpida
Lo sabe todo.
Siempre encuentra un pero

C.2. Cmo atender al detallista

No hablar en voz alta, ni rpido.


Demostrar formalidad en el trato.
Dar alternativas y dejar que l decida.
Informar las garantas del producto.
Dar respuestas precisas con sustento.

D. El inseguro

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D.1. Comportamiento del inseguro


Siempre se siente incmodo.
Pregunta y repregunta sobre lo mismo.
No tiene datos exactos de lo que necesita.
No sabe cunto puede gastar.

D.2. Cmo atender al inseguro


Contacto visual sutil.
Escucharlo y hablarle pausadamente.
Evitar tono y lenguaje speros.
Hacerlos sentir importantes.
Facilitarles las cosas.

EJERCICIO:
Formar grupos de trabajo.
Por cada grupo, dos compaeros deben realizar una demostracin personificando la
tipologa de cliente indicada por el profesor.
Cada grupo deber acertar el tipo de cliente de acuerdo a la demostracin.
Gana el grupo que ms aciertos tenga.

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3.1 Habilidades de comunicacin con el cliente

El valor de saber escuchar


Escuchar es un poder que nos permite conocer a los dems, equivocarnos menos,
ganar amigos y oportunidades.
Cuando se trata de comunicacin con el cliente y escucharlo en forma realmente
efectiva, es necesario que valoremos su mensaje. Escucharlo, es ms que una
habilidad; si esto no va de la mano con valores claros que permitan una actitud de
apertura hacia el cliente, escuchar sera slo una tcnica y el cliente podra sentirse
manipulado en vez de escuchado.
Para poder valorar la escucha frente al cliente, te explicamos algunos puntos a tomar
en cuenta:
A.

Pensar que es importante escuchar al cliente y tomarse un tiempo para


hacerlo. Los buenos escuchas piensan que es importante y valoran el
tiempo que les toma hacerlo. Evidentemente, estn en lo correcto, pues
tienen una forma de escuchar ms efectiva. Ellos conocen los verdaderos
problemas de los dems, porque la gente confa en ellos, quiere hablar con
ellos y trabajar con ellos y la confianza es muy valorado por el cliente.

B.

Estar concentrados en el cliente: Deja que el cliente hable, tenga el control


de la conversacin y no cambies la direccin de sta. Slo as descubrirs
su necesidad.

C.

Creer que los sentimientos son tan importantes como los hechos. Escuchar,
entre las palabras del cliente, lo que nos dice en forma no verbal; atender al
tono de voz y al lenguaje corporal

D.

Creer que escuchar es poderoso y da poder: Hacer que el cliente se sienta


valioso, importante y estimado, porque lo escuchamos y atendemos.

E.

Creer que el cliente es capaz de solucionar sus propios problemas.


Escuchar al cliente no siempre significa solucionarle los problemas. La
mayor parte del tiempo queremos que nos entiendan sin decirnos lo que
tenemos que hacer.

F.

Creer que la empata es importante: Escuchar al cliente nos permite


apreciar lo que es ponerse en su lugar y ver las cosas desde su punto de
vista

G.

Creer que todos tienen algo importante que decir: No solamente


escuchar a los clientes que consideramos importante, sino a todos.

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3.2 Comunicndonos asertiva del empleado


Transmite mensajes claros, directos y precisos, estableciendo una comunicacin
abierta, fluida y libre de supuestos.
Primero debemos saber que hay diferentes estilos de comunicacin:

3.2.1 Estilo agresivo:

Las conductas agresivas se observan cuando una persona , en sus


relaciones sociales, acta acusando, humillando, peleando o
amenazando. En general, cuando se acta desde este estilo, se
violenta a los dems sin considerar que se atropellan los derechos
de otros y sin valorar los sentimientos que genera en ellos.

3.2.2 Estilo pasivo:


Una persona muestra conductas pasivas si pasa por encima de
sus propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente
sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de
manera inadecuada. La persona que acta pasivamente hace
que los dems le piden sin valorar lo que piensa o siente al
respecto.
Desde este estilo se puede descargar la frustracin con
personas o situaciones inadecuadas como nuestra familia, los
clientes, etc.

3.2.3 Estilo asertivo:

Implica defender los derechos personales y la


expresin de pensamientos, sentimientos y creencias
de manera directa, honesta y apropiada, que no viole
los derechos de otras personas.

Caractersticas del estilo asertivo:


-

Se respeta y se siente bien consigo mismo.


Evala conductas y no juzga a las personas.
No tiene problemas en mostrarse cmo es.
Tiene tacto en el trato con los otros y no permite que los dems se aprovechen
de l.
Est abierto a aprender y a la crtica constructiva.
Se muestra cmo es. Se siente con derecho a expresar libremente lo que
piensa y siente.
Sabe decir NO.
Controla sus emociones y est atento a los sentimientos de los dems.

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Para expresarnos asertivamente con el cliente:


-

No sustituyas un sentimiento por una opinin.


Expresa tus sentimientos sin juzgar o culpar al cliente.
Conecta tus sentimientos con conductas especficas del cliente.
Exprsate en trminos fciles de entender.
Piensa que el cliente trae su propia historia.

3.3. Tcnica para una comunicacin asertiva:


3.3.1 Tener la ACTITUD correcta:
-

Mirar a los ojos


Mostrar respeto
Buscar comprensin
Observar gestos e inquietudes

3.3.2 Saber ESCUCHAR


-

Permite descubrir necesidades.


Es una oportunidad de desahogo del cliente (libera frustracin, miedo o rabia)
El cliente se siente importante y valorado.
Provee de informacin.

3.3.3 Saber RESPONDER:


-

Con mucho gusto


Afortunadamente tenemos las siguientes opciones
Gracias por llamar
Gracias por su visita
Enseguida estoy con usted
Inmediatamente lo atiendo
Claro que s
Disculpa la demora
Estoy para servirlo
Estoy a su disposicin
Que tenga un lindo da

Frases que alteran a los clientes


Hay muchas frases que exasperan a los clientes. Si lo que queremos es resolver
los problemas y satisfacer al cliente, habr que evitar las siguientes frases:

Lo que tiene que hacer es


Qu hizo usted?
Segn la poltica de la empresa
Usted no puede
Tendr que hablar con
Porqu me est hablando de..
Soy nuevo en esta empresa.
Ese no es mi departamento
No podemos hacer eso

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Debera haber
Tiene que haber hecho
Ese no es mi problema..

EJERCICIO 1:
Luego de leer cada enunciado , detalle cmo podra mejorarse.
1. Nosotros no vemos este tipo de documento

2. Usted se mantiene en que ellos le dijeron a usted venir aqu Quines


son ellos?

3. Usted va a tener que calmarse si es que espera que yo lo ayude

4. No es realmente mi trabajo ayudarlo a descubrir cules de nuestras


opciones son las mejores para usted

5. Va a tener que esperar porque tengo a un cliente en lnea

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6. El que sigue!

EJERCICIO 2:
Escribe cinco (05) maneras de responder asertivamente al inicio de un dilogo
con el cliente.

1. ______________________________________________________
2. ______________________________________________________
3. ______________________________________________________
4. ______________________________________________________
5. ______________________________________________________

Escribe cinco (05) maneras de responder asertivamente al final de un dilogo


con el cliente.

5. ______________________________________________________
6. ______________________________________________________
7. ______________________________________________________
8. ______________________________________________________
9. ______________________________________________________

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Resumen

El cliente es la razn de ser de toda organizacin.


El servicio al cliente es una actitud natural de las personas de una
organizacin, que en equipo, buscan permanentemente la solucin de las
necesidades de los clientes.
La reglas de oro en la atencin son saludo, sonrisa, contacto visual, actitud
proactiva y despedida
Las necesidades de todo cliente son sentirse cmodos, importantes, bien
recibidos y comprendidos.
Es importante reconocer, comprender y saber tratar a los clientes de tipologa
difcil.
Para comunicarse asertivamente con los clientes debemos tener una buena
actitud, saber escuchar y saber responder.
En la medida que apliquemos y recordemos estas sencillas tcnicas daremos
una mejor atencin a nuestros clientes.

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UNIDAD DE
APRENDIZAJE

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LA CALIDAD EN EL SERVICIO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, los alumnos aplican herramientas de medicin del servicio y
estrategias de atencin al cliente de acuerdo con las caractersticas del buen servicio.

TEMA 4 : El Servicio y sus caractersticas


4.1 Diferencias entre bienes y servicios
4.2 Naturaleza y caractersticas del servicio
ACTIVIDADES
Dinmicas sobre diferencias entre bienes y servicios
Creando estrategias de tangibilidad del servicio
Lecturas sugeridas:El Concepto del servicio El Tringulo del servicio

TEMA 5: Calidad del servicio


5.1 La calidad en el servicio e importancia.
5.2 Los Estndares
5.3 Los Procesos
5.4 Medicin de la Calidad del Servicio: Modelo Servqual
ACTIVIDADES

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Aplicando estndares
Video momentos de la verdad
Realizar la evaluacin de la calidad en base al modelo
SERVQUAL
Lecturas sugeridas:
Calidad Total en el Marketing
Caso Marriot
Caso: Momentos de la verdad
Caso Luna de Miel en Bavaro Beach

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TEMA 6 : Mtodos de medicin del Servicio:


6.1 Manejo de quejas
6.2 Encuestas de servicio
6.3 Mystery Shopper
6.4 Importancia y Proceso de Atencin de Reclamos

ACTIVIDADES

Manejo de quejas.
Elaboracin de encuesta de satisfaccin.
Hacer de Comprador Fantasma.
Lecturas sugeridas:
Tratamiento de las quejas
Cmo medir satisfaccin de los clientes y obtener informacin
para aumentarla

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4. El Servicio y sus Caracteristicas.


4.1 Diferencias entre bienes y Servicio
En trminos generales, podemos decir que los bienes son objetos, aparatos o
cosas, mientras que los servicios son actos, esfuerzos o actuaciones. Mas an,
cuando definimos la palabra producto se refiere tanto a bienes como a servicios.
La diferencia bsica entre los bienes y los servicios es su intangibilidad. Como
consecuencia de esta intangibilidad, es que aparecen una serie de situaciones
que se estudian y tratan en el marketing de servicios, y que no pueden ser
resueltas o entendidas correctamente por el marketing referido a los bienes.
Los servicios incluyen, a menudo, elementos tangibles como los salones de clase
de un instituto, ejercitarse en un gimnasio, la reparacin de un equipo
descompuesto, el contenido de la carta de un restaurante, etc. El desempeo del
servicio es, principalmente, intangible. Adems, casi todos los bienes ofrecen un
servicio. En la figura 1.1 podemos apreciar una gama de productos que vara de
elementos dominantes tangibles a elementos dominantes intangibles. Philip
Kotler, propone cinco categoras de la oferta del mercado:
Bien puramente tangible (como jabn o sal).
Bien tangible con servicios que lo acompaan (por ejemplo, automviles,
computadoras).
Hbrido (por ejemplo un restaurante) que combina partes iguales de bienes
y servicios.
Servicio principalmente con bienes menores que lo acompaan (por
ejemplo, un viaje areo).
Puramente servicio (por ejemplo, el cuidado de nios).

Para gestionar de modo adecuado a los intangibles en el marketing de servicios,


hemos de apoyarnos, principalmente, en la fase de planeamiento, diseo y
evaluacin posterior. Para ello es necesario entender el campo de los intangibles,
su naturaleza y particulares caractersticas; de este modo, estar en la capacidad
de manejar convenientemente el servicio como el arma estratgica de la
organizacin.

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4.2 Naturaleza y caractersticas del servicio


4.2.1. El servicio es intangible
Como lo hemos venido sealando, el servicio posee una naturaleza
intangible. El primer esfuerzo que se debe hacer es comprender lo que ello
significa. No es posible gestionar lo tangible y lo intangible de la misma
manera. Lo tangible necesita de lo intangible, es decir, un producto debe ser
robustecido a travs de los servicios. Por otra parte, lo intangible necesita de
lo tangible; es decir, los servicios precisan de elementos palpables que
faciliten su gestin de cara a los clientes. Los productos o bienes (tangibles)
pueden verse, probarse. Pueden ser demostrados antes de su adquisicin, lo
cual facilita los procesos de decisin de compra de los clientes; por ejemplo,
los consumidores pueden degustar refrescos y galletas, pueden probarse
antes de tomar la decisin si se compran o no.
Los servicios, por su parte, al ser inmateriales por naturaleza y poderse
probar o demostrar sus resultados previamente a la compra, generan
incertidumbre, lo que se traduce en la percepcin de cierto riesgo sobre el
servicio a recibir; por ejemplo, el consumidor no puede probar un corte de
cabello, una operacin quirrgica ni una asesora antes de comprarlo. Ahora,
el riesgo y la incertidumbre disminuyen en la medida en que se tangibiliza
adecuadamente el servicio. En el campo de la gestin de servicios, se
entiende por tangibilizar el permitir que los clientes tengan la certeza de
obtener los beneficios que ofrecen los servicios. Para tangibilizar se requiere
conocer muy bien a los clientes y captar sus percepciones. En esta labor
pueden intervenir diversos elementos que ayudan al entendimiento y
convencimiento de los clientes, disminuyendo as la incertidumbre y el riesgo.
Las personas competentes, la comunicacin eficaz y el respaldo fsico
personalizado son los mejores elementos para tangibilizar y hacer creble un
servicio determinado.

Tangibilizar a travs de las personas en contacto con el


cliente

El personal en contacto con el cliente tangibiliza el servicio cuando domina las


tareas que debe desarrollar, cuando cuenta con la informacin que los clientes
necesitan para absolver sus dudas e inquietudes, y cuando inspira confianza
por el modo cmo hace las cosas, por su actitud y por la manera cmo afronta
las situaciones inesperadas, resolvindolas con sentido comn y priorizando la
necesidad de sus clientes.
En otras palabras, los empleados tangibilizan el servicio cuando dominan las
tareas establecidas, cumplen los estndares y adems, aprovechan las
situaciones que se presentan solucionndolas con la suficiente capacidad y
autonoma.
Ejemplo: en el caso de Cibertec se requiere que las personas que estn en
contacto con los alumnos; por ejemplo, el personal del Centro de Informacin
deben ser personas que orienten, inspiren confianza, resuelvan los problemas
con sentido comn y, por ello, los alumnos sientan que se les brinda un

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servicio adecuado y, todo esto ser mejor si logramos que el servicio supere
las expectativas de los alumnos.

Tangibilizar a travs de la comunicacin


La comunicacin, en la cual se incluye la publicidad, la promocin, la venta
personal y los contactos electrnicos, es uno de los recursos ms tentadores
para prometer beneficios a los clientes.
En servicios, dado que la intangibilidad es la caracterstica ms importante, un
mayor impacto que la misma comunicacin ha de lograrse sobre la base de lo
que ocurre en la realidad. Ms all de lo que puedan prometer los anuncios,
cartas y folletos, lo que perciben los clientes en el momento del contacto es lo
que determina la verdadera satisfaccin. La comunicacin genera expectativas
que deben ser cubiertas o superadas por las personas que prestan el servicio.
Con ello, facilitan una percepcin favorable de parte de los clientes. As
eliminamos el pecado capital en los servicios, el de gestionar con el paradigma
de atraer para vender, y nos esforzamos en lograr que la realidad del servicio
ratifique o sobrepase lo prometido en la comunicacin. De esta forma, nuestra
gestin incorpora el paradigma de la satisfaccin, que mejorar la imagen de la
organizacin en el largo plazo, atrayendo nuevos clientes.

Tangibilizar a travs del soporte fsico, creando una imagen de


organizacin fuerte
Cuando hablamos de soporte fsico, nos referimos a todo lo relacionado con el
ambiente que se prepara para prestar un servicio al cliente, es decir, la imagen
de la organizacin.
El soporte fsico precisa seguir algunos criterios para cumplir su cuota en la
tarea de tangibilizar el servicio. Un primer criterio se refiere a la coherencia y
orden que debe guardar el lugar con la apariencia y la presentacin del local en
general. En segundo trmino, tendra que considerarse un criterio de
comodidad y facilidad para el acceso, estancia y salida de los clientes. Aqu
podemos incluir la facilidad de uso de cualquier tipo de equipos, instrumentos o
accesorios. Un tercer criterio ha de estar referido a la limpieza e higiene de
todos los ambientes, donde puede considerarse, adems, los olores y sonidos
existentes. Un criterio adicional es el de la seguridad.
Sean productos o servicios los que evaluemos, llegaremos siempre a las
mismas conclusiones: es preciso saber tangibilizar lo intangible y, del mismo
modo, saber intangibilizar lo tangible. Si alguien pretende dirigir una empresa
de servicios de clase mundial, no basta con tener un bonito local, buena
infraestructura y equipos, si bien eso es importante, tambin, es preciso que
los empleados sepan tangibilizar; es decir, saber manejar adecuadamente el
servicio y la atencin conforme esperan los clientes; e incluso, saber
sorprenderlos gratamente.
En conclusin, cuando nos referimos a tangibilizar lo intangible, nos referimos a
hacer creble, confiable y atractivo el servicio; o de intangibilizar lo tangible, es
decir ampliar, agrandar y robustecer el producto.

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4.2.2. El servicio es variable


Al servicio podramos definirlo como un producto variable. Esta es una
realidad que, de una u otra forma, se trata de evitar a travs de distintos tipos
de gestin.
La heterogeneidad puede ser vista como una debilidad, pues no nos permite
proporcionar un servicio homogneo y uniforme, con unas mismas
caractersticas siempre. Si bien esto puede deberse a diversas razones, entre
las cuales se incluyen el diseo de los procesos, el uso de las tecnologas y
los sistemas de organizacin, entre otros, la esencia de la heterogeneidad
radica en el factor humano, es decir, en las personas. La calidad del servicio
vara segn el individuo que lo brinda; e incluso, puede ser diferente segn el
momento en que una misma persona lo presta. La apreciacin depende de
cada cliente; por ejemplo, la comida en un restaurante.
En muchos casos, se piensa que en un negocio de alta estandarizacin, la
heterogeneidad desaparece; sin embargo esto no es as; por ejemplo, a quien
no le ha pasado que al ser atendido en un local como KFC o Pizza Hutt, al
llegar a su casa, se d con la sorpresa que no haba sido incluido el ketchup o
que se haban olvidado de colocar las servilletas. Podemos asegurar que en
ese negocio existe una alta estandarizacin. Es decir, se busca garantizar
siempre el mismo resultado de calidad, conforme espera el cliente.
La heterogeneidad del servicio escapa a una gestin de marketing y de las
operaciones. Exige una disciplina distinta que pueden transmitir solo los
directivos con estilos autnticos, orientados al servicio en una organizacin
enfocada, esencialmente, en tres aristas: incorporar empleados idneos,
proporcionarles capacitacin, entrenamiento, desarrollo y establecer polticas
adecuadas ejerciendo estilos de direccin coherentes (Figura 1.2).

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4.2.3 La inseparabilidad del Servicio


Es la caracterstica que distingue a los servicios y refleja la relacin existente
entre el prestador del servicio, el cliente que disfruta del servicio y otros
clientes que comparten la experiencia del servicio. Los prestadores de
servicios suelen estar en contacto constante con sus clientes y deben
elaborar las operaciones de sus servicios teniendo en mente la presencia
fsica del cliente.
La primera caracterstica que define la inseparabilidad es que, para que
muchos servicios se tengan que producir, el prestador del servicio tiene que
estar presente, fsicamente, para prestar el servicio; por ejemplo, los servicios
de peluquera requieren la presencia fsica de un peluquero, los servicios
dentales requieren de la presencia un dentista. En estos casos, los
prestadores de servicios son evaluados como pistas tangibles,
particularmente, con base en el lenguaje que manejan, en su atuendo,
aspecto personal y habilidades para comunicarse con otros.
La segunda caracterstica que define la inseparabilidad es que el cliente
participa en el proceso de produccin. La participacin del cliente en el
proceso de produccin es variable, puede ser, que se requiera la presencia
fsica del cliente para que reciba el servicio como en el caso de los servicios
dentales, un corte de cabello; o porque requiere la presencia del cliente
nicamente al inicio y al final del servicio como en el caso de un lavandera o
en un taller de autos; o porque solamente requiere la presencia mental del
cliente como la participacin en los cursos transmitidos por Internet. Como
podemos apreciar, cada situacin refleja distintos grados de contacto con el
cliente y ser tarea de la empresa disear sistemas de prestacin de servicios
adecuados a cada situacin.
Otra caracterstica que define la inseparabilidad tercera caracterstica- es la
presencia de otros clientes durante el encuentro del servicio. Como la
produccin y el consumo ocurren al mismo tiempo, con frecuencia hay varios
clientes que comparten una experiencia comn con el servicio. Esta
experiencia compartida puede ser negativa o positiva; por ejemplo, en los
restaurantes podemos encontrarnos con una experiencia negativa si
encontramos que el rea de no fumadores es invadido por fumadores. Por
otro lado, podemos encontrarnos en un concierto de Marc Anthony o Shakira,
donde la multitud feliz har de este concierto un acontecimiento feliz.

4.2.4. El carcter perecedero del servicio


Es la caracterstica distintiva de los servicios en el sentido que es imposible
guardarlos, reservar la capacidad que no se us y llevar inventarios. A
diferencia de los bienes, que pueden ser almacenados y vendidos ms
adelante, los servicios que no son vendidos cuando estn disponibles dejan
de existir; por ejemplo, los asientos no ocupados de las salas de cines no
pueden ser inventariados ni aadidos a la sala de cine en pocas de alta
asistencia; tampoco los prestadores de servicios como dentistas, abogados y
peluqueros, no pueden recuperar el tiempo perdido de un espacio vaco de su
agenda de citas.

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Algunos negocios de servicios pueden inventariar parte de sus procesos; por


ejemplo, KFC podr llevar un control de las presas de pollo para un plazo
limitado. Sin embargo, no puede inventariar la experiencia completa del
servicio. La capacidad que sobra en la noche de un da de baja demanda no
se puede guardar para un da u hora pico de alta demanda.
Entonces, un reto importante para casi todas las empresas de servicios es
equilibrar la oferta y la demanda

EJERCICIO 1: Creando estrategias de tangibilidad


Formar grupos de trabajo.
A cada grupo se le asigna un servicio (zoolgico, nido, grifo, spa, museo o municipio) y
deben crear una estrategia de tangibilidad.
Un representante del grupo debe exponer

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5. Calidad del Servicio


5.1 La calidad en el servicio e Importancia

5.1.1 Calidad en el Servicio


Podemos decir que calidad es cumplir con los requerimientos que necesita el
cliente con un mnimo de errores y defectos.
Calidad es cumplir lo que se promete al cliente; es un proceso continuo que nos
lleva a la perfeccin.
Calidad es la parte de ciencia del servicio.
El mejor camino para empezar la discusin sobre la calidad de los servicios es
tratar de diferenciar la medicin de la calidad de los servicios de la medicin de
la satisfaccin de los clientes. Casi todos los expertos concuerdan con que la
satisfaccin de los clientes es una medida a corto plazo, especfica de las
transacciones, mientras que la calidad de los servicios es una actitud a largo plazo
debido a una evaluacin global de un desempeo.1

5.1.2 Importancia de la calidad del servicio


Una de las formas principales para que la empresa se pueda distinguir consiste en
ofrecer calidad en el servicio en forma consistente, la cual dar una fuerte
ventaja competitiva que conduce a un mejor desempeo en la productividad y en
las utilidades de la organizacin.
Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse de que los clientes
reciban, en forma constante, servicios de gran calidad. Por eso, el prestador de
servicios tiene que identificar las expectativas de los clientes que tiene en la mira,
en cuanto a la calidad de servicios. Por desgracia, la calidad de los servicios es
ms difcil definir y juzgar, en comparacin con la calidad en los productos.
Cabe sealar que la calidad de los servicios siempre variar, dependiendo de las
circunstancias del problema y, sobre todo, de que la interaccin entre el empleado
y el cliente sea buena.
Sin embargo, los errores no se pueden evitar, porque estamos trabajando con
personas que piensan, hablan y actan, as como con factores externos que no
estn en nuestras posibilidades mejorarlas; por ejemplo, manifestaciones,
accidentes, el proveedor no lleg a tiempo con el material, etc. La mayora de
estos accidentes ocurren en presencia de los clientes, dando por resultado que su
servicio se demore ms de la cuenta.
Como podemos observar, la calidad en el servicio juega un papel muy importante
dentro de la empresa, porque no slo nos jugamos la venta hecha, sino que la
imagen y la confianza que deposit ese cliente en nuestro producto y/o servicio.
Por lo tanto, un cliente insatisfecho representa una prdida para la empresa, tanto
en utilidad como en imagen y si pasa lo contrario, obtenemos un cliente satisfecho

Douglas Hoffman, K. Bateson, Jhon E. G. Segunda Edicin


THOMSON LEARNING, Mxico 2002

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y leal a nuestro servicio y/ o producto, adems de una publicidad gratis por sus
recomendaciones y mayores ingresos en la empresa.

A. Algunos principios que rigen a la calidad del Servicio:


a. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
b. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno
ampliamente).
c. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
d. Ser optimista a ultranza.
e. Tener buen trato con los dems.
f. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
g. Ser puntual.
h. Colaborar con amabilidad con sus compaeros de equipo de trabajo.
i.

Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.

j.

Ser humilde para aprender y ensear a otros.

k. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.


l.

Ser responsable y generar confianza en los dems.

m. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.


Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad. Al tener ms
calidad, se puede vender ms y se tiene un mejor servicio; por lo tanto, se
genera ms utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las
empresas.

B. Momentos de la verdad:
En la empresa de servicios, segn sus dimensiones, puede establecer contacto
directo y personal cara a cara con decenas, cientos o miles de clientes cada
da.
Estos encuentros o momentos de la verdad no se producen nicamente con
un solo tipo de personal, sino que se establecen con una gran variedad de
empleados de la empresa que trabajan en diferentes unidades operativas; en
cada encuentro el cliente se est formando una determinada imagen (positiva,
neutra o negativa).
De acuerdo al resultado del nivel de calidad prestado, el cliente decide si
contina o no haciendo negocios con la organizacin.

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Cada uno de los encuentros puede convertirse en una fuerza motriz de


fidelizacin de clientes o tambin en la va ms rpida para ahuyentarlos.

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La figura 8.3 ilustra la experiencia del cliente de forma simplificada. Observe que el
producto fundamental una cama para pasar la noche- est rodeada de una gran
variedad de servicios suplementarios.

Fig. 8.3 Estada en un Hotel

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5.2 Los Estndares


Cmo puede una empresa controlar la calidad de decenas, cientos, miles de
Momentos de la Verdad que se producen en encuentros cara a cara entre
cualquier rea de la organizacin y con miles de clientes?
Cmo podemos esperar que los empleados, das tras da, en cada prestacin
individual, sean capaces de crear un servicio de calidad y entregarlo a los clientes
de la organizacin?
La respuesta a estas dos interrogantes es con el establecimiento de estndares .
A travs de estndares la calidad deja de ser un trmino vago basado solo en
palabras bonitas.
Los estndares convierten la calidad en datos concretos, acciones especficas que
pueden observarse y medirse en directrices claras que pueden seguirse en todos
los niveles de la organizacin.
Un estndar es un valor de regencia, medida o relacin que se emplea para
servir de modelo o patrn de control.
Aportan a los niveles de decisin y al personal en general un medio comn y
objetivo para evaluar el desempeo.

Cuando en la empresa no existen estndares de calidad claros y concretos, se


deja en manos del personal la decisin diaria y cotidiana sobre el cual debe ser la
calidad final que tendrn los productos o servicios de la organizacin.

Condiciones bsicas de los estndares:


a. Responder con la ms absoluta precisin a la realidad prctica de la funcin o
actividad en la que sern aplicados.
b. Responder con precisin al uso que se les dar.
c. Ser capaces de detectar y sealar cualquier variacin inherente a la funcin o
actividad que se aplicar.
d. Sealar las variaciones o desviaciones que se tolerarn.

Recuerda
-Los estndares funcionan como camisas de fuerza.
-Si no existen estndares, ningn sistema de control de calidad funcionar.
-No basta que los clientes no quieran hacer largas filas, es necesario indicar cul
es el tiempo mximo.
-Todo mecanismo de control se basa en dos pasos:
- Establecer parmetros
- Medir lo realizado contra el parmetro a fin de detectar la
adecuacin o desviacin.

EJERCICIO 1:
Indique cinco estndares que podran aplicarse al personal de caja de un
supermercado.

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5.3 Los Procesos


Los servicios son en esencia procesos y como tales constituyen una secuencia de
pasos fsicos que pueden identificarse, escribirse, medirse, evaluarse y controlarse
con precisin.
Un proceso es una cadena de compromisos y un compromiso es cuando alguien
acepta una responsabilidad.
Todo servicio nos es ms que un proceso en el que intervienen elementos
tangibles e intangibles como resultado de la realizacin de una serie de pasos
secuenciales, que conducen hasta la prestacin final que se realiza de cara al
cliente.
En cada serie, intervienen los siguientes pasos:
-

Determinadas personas.
Determinados recursos (sistemas, equipos, elementos fsicos).
Determinadas acciones.
Cuyo resultado es el servicio que se presta a los clientes.

Por todo lo expuesto, se puede afirmar lo siguiente:


-

La calidad del servicio final que se entregar depende de la calidad con que se
haya realizado en cada paso el proceso.
La calidad del servicio no es responsabilidad nica del personal que establece
contacto con el cliente (PEC) sino de todos los que intervienen en el proceso.
Todos los pasos, tareas y aspectos del proceso de servicio deben ser previstos
en el diseo: tanto los aspectos tcnicos o tangibles como los intangibles.

5.3.1 Qu se debe tener en cuenta para disear un proceso?


-

Una descripcin tcnica preliminar (qu har el servicio? y cmo lo


har, concebido como un conjunto de caractersticas y atributos
operativos?)
Una descripcin de beneficios que se generar como respuesta a la
necesidades de los clientes (los clientes compran lo que los servicios
hacen por ellos, no un proceso administrativo)
Una previsin de las expectativas y el nivel de satisfaccin adecuado al
segmento al que se dirige.
Una previsin el posicionamiento (Cmo esperamos que el servicio sea
percibido por lo clientes?)

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5.3.2 Deficiencias en el diseo y entrega del servicio


Zeithmal, Berry y Parasuraman identificaron cinco deficiencias potenciales
dentro de una empresa de servicios.
1. No saber cules son las expectativas de los clientes
2. Los estndares de calidad de los servicios concretos no reflejan lo que
la direccin cree que son las expectativas de los clientes
3. No garantizar que la realizacin del servicio concuerda con lo
especificado.
4. Incumplir con los niveles de servicio prometidos en las comunicaciones
de marketing.
5. Diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que perciben.
La mejora de la calidad requiere identificar las causas especficas de cada
deficiencia y, luego desarrollar estrategias para eliminarlas. En el diseo y
realizacin del servicio, se puede identificar cinco deficiencias (conocidas como
gaps) que son las siguientes:
1. Deficiencia del conocimiento es la diferencia entre lo que creen los
proveedores del servicio que esperan los clientes, y las necesidades y
expectativas reales de stos.
2. Deficiencia de estndares es la diferencia entre las percepciones de los
directivos sobre las expectativas de los clientes y los estndares de
calidad establecidos en la realizacin del servicio.
3. Deficiencia en la ejecucin es la diferencia entre los estndares
especificados de entrega y el desempeo real de los proveedores de
estos estndares.
4. Deficiencia en la comunicacin interna es la diferencia entre lo que la
empresa anuncia y lo que el personal de ventas piensa que son las
caractersticas del servicio esencial, desempeo y el nivel de calidad de
servicio y lo que la compaa realmente es capaz de realizar.
5. Deficiencia en las percepciones es la diferencia entre lo que realmente
se entrega y lo que los clientes perciben que han recibido.

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5.3.3 Recomendaciones para eliminar las deficiencias del servicio


En la tabla se detallan algunas propuestas para reducir las seis deficiencias.
Recomendaciones para eliminar las deficiencias del servicio.
Deficiencia 1. Recomendacin: Averige qu esperan sus clientes.

Entender las expectativas del cliente a travs de la investigacin,


anlisis de las quejas, etc.
Aumentar las interacciones directas entre los directivos y clientes para
mejorar la comprensin.
Deficiencia 2. Recomendacin: Establezca estndares adecuados de calidad en el
servicio.
Asegurar que la alta direccin tiene un compromiso continuo con la
calidad definida por los clientes.
Establecer, comunicar y reforzar los estndares de servicio orientados
al cliente en todas las unidades de trabajo.
Deficiencia 3.Recomendacin: Asegure que la realizacin del servicio cumpla los
estndares.
Medir el desempeo de los empleados ligando la compensacin a la
calidad del servicio.
Dar poder a los directivos y empleados en su terreno para la toma de
decisiones.
Deficiencia 4.Recomendacin: Asegure que la comunicacin interna fluya
correctamente.
Mejorar la comunicacin vertical ascendente desde el personal de
contacto a la direccin.
Asegurar que todos los empleados entiendan que su trabajo contribuye
a mejorar la satisfaccin del cliente.
Deficiencia 5. Recomendacin: Asegure que las promesas de la comunicacin sean
realistas y que el cliente interprete lo que se quiere transmitir.
Involucrar al personal de ventas con el de operaciones en los
encuentros con el cliente.
Asegurar que el contenido de la publicidad refleje de manera precisa
las caractersticas del servicio ms valoradas por los clientes en sus
encuentros con la organizacin.
Controlar las expectativas de los clientes explicndoles de forma
razonada qu es posible y qu no lo es.
Ofrecer a los clientes diferentes niveles de servicio a distintos precios,
explicando las distinciones.
Fuente: Administracin de servicios. 1. Ed. Christopher Lovelock.

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A. Expectativas y percepciones del cliente:


La calidad en los servicios es suficiente para convertir nuestro servicio en una
ventaja competitiva? La respuesta es no, es necesario aumentarle el
ingrediente de la calidez humana.
Cuando hablamos de calidad en el servicio, debemos relacionarlo con procesos
(tareas, herramientas y guiones).
Cuando hablamos de calidez en el servicio es necesario relacionarlos con
emociones, habilidades y actitudes.
En los servicios, la calidad no se asegura en la fbrica, sino en el contacto
directo y continuado con los clientes; ese contacto humano debe ser clido y es
fundamentalmente responsabilidad de cada empleado.
Una pieza clave para establecer un servicio de calidad, estableciendo
estndares adecuados orientados al cliente, es conociendo sus expectativas.

a. Las expectativas:
Son la esperanza de realizar o conseguir algo. Posibilidad razonable de
que algo suceda.
Constituyen el parmetro con el que los clientes miden la calidad de un
servicio.

b. Percepcin:
Forma en que un ser humano obtiene e interpreta la informacin.
Un consumidor selecciona diversos medios para satisfacer
necesidades, basado en las diferencias de sus percepciones.

sus

Lo que un consumidor siente depende de sus percepciones.

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5.4 Medicin de la Calidad del Servicio


El modelo SERVQUAL
La creciente importancia que representa el sector de servicios en las economas
de todo el mundo ha sido, sin duda, la causa principal del aumento de la literatura
sobre el marketing de los servicios en general. En ella, se han tratado
profusamente diferentes temas en los ltimos aos; uno de los cuales ha sido la
media de la calidad de servicio.
Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la calidad
de servicio. El SERVQUAL (PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985, 1988)
y el SERVPERF (CRONIN Y TAYLOR, 1992) son los que mayor nmero de
trabajos han aportado a la literatura sobre el tema. La principal diferencia entre
ambos modelos se centra en la escala empleada: el primero utiliza una escala a
partir de las percepciones y expectativas mientras que el segundo emplea
nicamente las percepciones.
El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de
literatura que tratase especficamente la problemtica relacionada con la medida
de la calidad del servicio manufacturados. En la tabla 2.2, se resume el modelo.
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las
percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que,
sobre ste, se haban formado previamente. De esta forma, un cliente valorar
negativamente (positivamente) la calidad de un servicio en el que las
percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas que
tena. Por ello, las compaas de servicios en las que uno de sus objetivos es la
diferenciacin mediante un servicio de calidad, deben prestar especial inters al
hecho de superar las expectativas de sus clientes.
Si la calidad de servicio es funcin de la diferencia entre percepciones y
expectativas, tan importante ser la gestin de unas como de otras. Para su mejor
comprensin, estos autores, analizaron cules eran los principales condicionantes
en la formacin de las expectativas.
Tras su anlisis, concluyeron que estos condicionantes eran la comunicacin
boca-odo entre diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que
desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias
pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicacin
externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente, a travs de
publicidad o acciones de promocin.
Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del constructo calidad de
servicio los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la
seguridad y la empata. En la tabla 2.1 se presenta el significado de cada una de
estas dimensiones.

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Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL

Dimensin
Elementos tangibles (T)

Fiabilidad (RY)
Capacidad de respuesta (R)
Seguridad (A)

Empata (E)

Significado
Apariencia de las instalaciones fsicas,
equipos, empleados y materiales de
comunicacin
Habilidad de prestar el servicio prometido
de forma precisa
Deseo de ayudar a los clientes y de
servirles de forma rpida
Conocimiento del servicio prestado y
cortesa de los empleados as como su
habilidad para transmitir confianza al
cliente
Atencin individualizada al cliente

Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 tems que se muestra a continuacin


como el modelo SERVQUAL modificado.
Modelo SERVQUAL

DIMENSIN 1: ELEMENTOS TANGIBLES


Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de
comunicacin
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.
Las instalaciones fsicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas
Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.
Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son
visualmente atractivos.
DIMENSIN 2: FIABILIDAD
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.
Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero inters en
solucionarlo.
La empresa realiza bien el servicio la primera vez.
La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido
La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores.
DIMENSIN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA
Disposicin y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el
servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluir la realizacin del
servicio.
Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rpido a sus clientes.
Los empleados de la empresa de servicios siempre estn dispuestos a ayudar
a sus clientes.
Los empleados nunca estn demasiado ocupados para responder a las
preguntas de sus clientes.

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DIMENSIN 4: SEGURIDAD
Conocimiento y atencin mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar
credibilidad y confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite
confianza a sus clientes.
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de
servicios.
Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los
clientes.
Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes.
DIMENSIN 5: EMPATA
Atencin individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atencin individualizada.
La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus
clientes.
La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencin
personalizada a sus clientes.
La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus
clientes.
La empresa de servicios comprende las necesidades especficas de sus
clientes.

EJERCICIO 1:
Realiza la evaluacin de la calidad de un servicio, de acuerdo al modelo
SERVQUAL.

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6. Mtodos de Medicin del Servicio


Las mediciones son claves para un esfuerzo de mejoramiento del desempeo de
la compaa; por ejemplo, utilidades, retorno sobre los activos, participacin de
mercados, etc. Aunque estos favorecen los intereses de la organizacin, no
satisfacen la necesidad del cliente. Por lo tanto, es necesario ponerse en el lugar
del cliente y, luego, preguntarse que es importante para l con respecto a la
organizacin.
Las herramientas de las empresas para el seguimiento y la medicin de la
satisfaccin del consumidor van desde las ms primitivas a las ms sofisticadas.
Entre estos mtodos se encuentran:

6.1. Manejo de Quejas:


Una organizacin centrada en el consumidor debe dar facilidades para que sus
consumidores entreguen sugerencias y quejas. Muchos restaurantes y hoteles
proporcionan formularios para que sus invitados les reporten sus gustos o
disgustos. Algunas compaas centradas en los consumidores - P& G, General
Electric, Whirlpool - establecen consumer hot line con un nmero de telfono
0800 (sin cargo para el cliente que llama) para maximizar la facilidad con que
cada consumidor puede preguntar, o hacer sugerencias o quejarse. Estos flujos
de informacin proveen a las compaas de muy buenas ideas y los capacita
para actuar rpidamente para resolver sus problemas.
Los resultados del estudio sobre Insatisfaccin del cliente minorista 2006,
dirigido por la Iniciativa de Comercio Minorista Jay H. Baker, de Wharton, y por
la consultora Verde Group, de Toronto, revelan que slo el 6% de los
consumidores que experimentan problemas en un determinado comercio se
puso en contacto con la empresa, mientras que el 31% comparti su
insatisfaccin con los amigos, familiares y colegas. De este total, el 8% expres
su insatisfaccin con una persona, otro 8% se lo dijo a dos, pero el 6% se lo
dijo a seis o ms personas.
Es importante que las empresas tengan definido de una manera clara el tipo de
cliente que asiste o consume sus servicios. A su vez es importante entrenar al
personal a manejar situaciones difciles con los clientes.
Segn John Hartley, entrenador de Promus Hotel Corporation de la Florida,
empresa ranqueada como la de mejor servicio en su industria por la Asociacin
Americana de Satisfaccin de Clientes, existe un simple proceso que permite
bajarles la temperatura a aquellos clientes que se encuentran ardiendo de furia.
Ha odo usted el viejo adagio que dice El cliente siempre tiene la razn?.
Pues no. El cliente no siempre tiene la razn; sin embargo, l es siempre el
cliente y yo quiero que l siga siendo mi cliente.
Por qu se van los clientes?
La Asociacin Americana de Calidad ha realizado una encuesta para
identificar las causas por las cuales los clientes abandonan a sus proveedores
y se van a la competencia. Los resultados no pueden ser ms preocupantes:

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1% Por muerte de los clientes


3% Porque se cambian de residencia
5% Influenciados por amigos
9% Enganchados por la competencia
14% Insatisfechos con los productos/servicios
68% Cambian por una actitud de indiferencia por parte de un empleado
de la compaa.

Lo que sus empleados hagan o digan ser fundamental para que su


compaa pueda retener a sus clientes o incrementar los clientes de sus
competidores.
Cada uno de sus empleados es responsable de satisfacer las expectativas de
sus clientes y, por lo tanto, de retenerlos tomando conciencia de sus
actitudes.
A la mayora de los empleados no les gusta escuchar quejas por las
siguientes razones:

Las toman a ttulo personal y se sienten lesionados


No estn entrenados en el manejo de las quejas.

Cuando un cliente expresa sus quejas o reclamos, normalmente lo hace


manifestando sus sentimientos utilizando el corazn, ms que mediante la
simple transmisin de hechos o la utilizacin de la razn.
Por qu ser que a los empleados les cuesta trabajo escuchar quejas?
Algunas de las razones son las siguientes:

El cliente puede estar equivocado o ser injusto en su queja.


El cliente puede llegar a conclusiones.
El cliente puede acusar al empleado.
El empleado quiere defenderse.
Existe otro trabajo que requiera ser atendido de forma inmediata.
Los clientes pueden tener una queja legtima.

Todos los que estn en contacto con los clientes deben saber y estar
preparados para manejar emociones que pueden interponerse en el camino y
evitar el poder escuchar y proveer soluciones o realizar razonamientos
equilibrados. Los empleados tambin tienen necesidades. Una de sus
necesidades bsicas es mantener y afianzar su autoestima. Para alcanzar
esto, ellos deben realizar lo siguiente:

Estar entrenados y calificados para su trabajo.


Sentirse exitosos.
Sentirse en control de las situaciones.
Sentirse con el poder suficiente para manejar situaciones.
Sentirse valorados en sus habilidades.
Sentirse respaldados por la organizacin.

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Cmo realizar un exitoso manejo de quejas?

Tcnica:

Escuchar
Empatizar
Disculparse
Tomar responsabilidad (solucionar el problema)
Dar un momento mgico.

Escuchar: un cliente insatisfecho busca a un empleado que lo escuche. Para esto,


es importante que est en silencio y mirando a la cara del cliente. No interrumpa al
cliente, djelo contar su historia de forma completa.
Empatizar: mientras escucha atentamente, sin producir palabras, asienta con su
cara en la medida que el cliente habla. Una vez el cliente haya terminado, proceda
de alguna de las siguientes formas:

Reconozca los sentimientos de su cliente.


Recapitule los hechos relacionados por su cliente.
Permita que su cliente reconozca que usted lo ha escuchado.
Permita que su cliente reconozca que usted est enterado de las razones que
lo han molestado.

Disculparse: su cliente quiere escuchar que usted y su compaa estn apenados


por los inconvenientes causados. Una vez que haya reconocido los
inconvenientes, pida disculpas por ellos, sin aceptar responsabilidades. Solamente
se debern admitir culpas si es obvio que la compaa o usted son responsables.
Tomar responsabilidad: los clientes se quejan porque consideran que existe algo
que se debe hacer. Si el problema se puede arreglar en el mismo instante, hgalo,
no espere o dilate la solucin. Cada minuto que pase, el malestar de su cliente
crecer exponencialmente. Si no puede ser solucionado en ese mismo momento,
algo deber hacerse; llame a un supervisor o a un jefe o pida ayuda de otros
departamentos. Compromtase a hacer un seguimiento, si esto es prudente.
Dar un momento mgico: debemos ofrecerle algo a nuestro cliente en
compensacin por lo ocurrido. Aunque el regalo tenga un valor simblico, no dejar
de ser importante. El cliente no olvidar la consideracin que tuvimos con l.
Cuando sobrepasamos las expectativas del cliente, el mensaje que ste percibe es
que lo valoramos y queremos que las cosas se solucionen.
Este procedimiento le permitir a su organizacin incrementar:

La lealtad de sus clientes


El xito de sus negocios

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La satisfaccin de sus clientes y la retencin de ellos


La satisfaccin de sus empleados, disminuyendo la rotacin de estos
EJERCICIO: Juego de roles sobre manejo de quejas
Formar grupos de 03 participantes
Participante 1: Cliente
Participante 2: PEC (Personal en contacto con el cliente)
Participante 3: Evala la tcnica sobre manejo de queja
Al trmino de la primera ronda, los participantes cambian de rol, de tal manera
que cada integrante pase por cada rol.

6.2. Encuestas del Servicio


A pesar de ser muy importante responder a las quejas de sus Clientes, una
empresa no puede pretender obtener una pelcula completa de la satisfaccin e
insatisfaccin del consumidor, simplemente ejecutando un sistema de quejas y
sugerencias.
Por lo tanto, las empresas no pueden tomar los niveles de quejas como un
parmetro de la satisfaccin del consumidor. Las compaas que tienen capacidad
de respuesta, obtienen una directa medida de la satisfaccin del consumidor por
medios de estudios peridicos. Ellos envan cuestionarios o hacen llamadas
telefnicas para una muestra aleatoria de sus recientes consumidores, para
enterarse de cmo ellos se sienten con diversos aspectos del desempeo de la
empresa; tambin, solicitan la visin del consumidor sobre el desempeo de los
competidores.

Consideraciones para elaborar una encuesta de satisfaccin del


servicio.

No ms de 10 preguntas
Preguntas con opciones para marcar
Debe ser cuantificable
Debe contener una pregunta general sobre el servicio
Preguntas orientadas a las dimensiones de la calidad del servicio

EJERCICIO:
Formar grupos de trabajo y confeccionar una encuesta que mida la satisfaccin del
cliente. Se presentar en papelgrafo.
Traer dos ejemplos de encuesta de satisfaccin reales.

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6.3. Mystery Shopper


El comprador misterioso o comprador fantasma es una tcnica de observacin
durante la cual diversos aspectos predeterminados de un punto de venta son
observados y registrados mediante visitas inesperadas. Aspectos como la imagen
general expresada por el punto de venta, el nivel de servicio y amicalidad para con
el cliente, por parte de los asesores comerciales y la forma en que su producto esta
siendo promocionado y vendido.
Este es, otro til camino para resumir un retrato de la satisfaccin del consumidor,
consiste en contratar personas para utilizarlas como potenciales compradores y as
reporten los puntos fuertes y dbiles que encontraron al comprar los productos de la
compaa y sus competidores. No solo las empresas pueden contratar
compradores disfrazados; los propios administradores deben salir de vez en cuando
de sus oficinas, intervenir en actividades de venta de su propia compaa y de la
competencia, donde no los conocen y experimentar de primera mano el trato que
reciben como cliente. Una variante de lo anterior consiste en que el administrador
llama a su propia empresa para plantear distintas dudas y hacer quejas para
conocer en qu trminos se maneja su llamada.

EJERCICIO:
Medir el servicio de una empresa a travs de una compra fantasma

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6.4 La importancia y Proceso de Atencin de Reclamos


La importancia de responder ante los reclamos de nuestros clientes es fundamental
en los tiempos que corren, esto que parece una obviedad no lo es tanto para
algunas empresas.
Por qu es importante para un
proveedor responder pronto los
reclamos?

Activar una rpida accin de


contencin evita que el problema
sea mayor, se reducen los daos
para el cliente y los costos que
pudiesen ser ocasionados por el
problema.
Si bien la imagen del proveedor
se ve perjudicada por el producto
con problemas, una respuesta
veloz demuestra preocupacin
por el bienestar del cliente,
mejorando la situacin.
Una pronta respuesta nos obliga
identificar
las
causas
del
problema y de sta manera evitar una nueva fabricacin defectuosa.
Ofrecer rpidamente un equipo de trabajo para que realice trabajos o
clasificaciones dentro de la empresa del cliente mientras se verifica el stock en
planta, mejora la percepcin del cliente frente al problema y se evitan paradas
de lnea o mayores retrasos.

Lo ideal es actuar al instante de recibido el reclamo y en un plazo no mayor a las 48


hs estar informando las posibles causas del problema (salvo en procesos complejos
que necesiten un mayor tiempo de anlisis), como as tambin las acciones de
contencin. Posteriormente, debern informarse las acciones correctivas y su
correspondiente seguimiento.
Las empresas pueden equivocarse pero jams olvidarse de sus clientes ni de la
constante bsqueda por satisfacerlos.(1)

(1) http://www.imagenoptica.com.mx/pdf/revista47/manejar.htm

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6.4.1 CMO MANEJAR LAS QUEJAS Y RECLAMOS


Cuando un cliente plantea
un conflicto, es importante
la forma en que se lo trata.
Eso puede fortalecer la
relacin con el cliente, o
darle el impulso final para
que decida cambiar de
empresa. Lo importante es
evitar la confrontacin (ya
que no importa quin tiene
razn),
escucharlo
y
buscar
una
solucin
satisfactoria, tanto para l
como para la empresa.
As,
se
lograr
retenerlo.(2)

El segundo paso para construir clientes fieles y fanticos se relaciona con la


resolucin de reclamos y el tratamiento de las situaciones conflictivas. Cuando el
cliente acude con una queja o reclamo, bsicamente, subyace la siguiente idea:
me prometieron algo, confi en ustedes y me fallaron. Qu piensan hacer para
retenerme?
Muchas veces, como respuesta, se le da la estocada final para que le quede claro
que si estaba pensando en cambiarse de empresa y no volver nunca ms, haca
muy bien. Por eso, se pueden clasificar a las empresas en dos tipos, en funcin
de cmo toman y tratan las quejas:
1.- Aquellas para cuales las quejas son una maldicin:
El cliente quejoso (los que suelen quejarse son, generalmente, siempre los
mismos) es el molesto, que hay que sacarse de encima lo ms rpido posible. En
este tipo de empresas, cuando el personal de contacto lo ve acercarse, intenta
escapar antes de que llegue, toma rpidamente el telfono y habla mirando la
pared, o se zambulle en el monitor de la computadora. Todo con el fin de ver si se
dirige hacia otra persona para ser atendido.
2.- Aquellas para las cuales las quejas son una bendicin:
En este caso, el personal tiene claro que quien viene a quejarse es un cliente,
que, como vitalicio, est gravemente herido. Por lo tanto, su recuperacin requiere
otro cuidado, porque un buen tratamiento solo ya no alcanza.
Para estas ltimas empresas, la queja es una bendicin porque ven en ella dos
ventajas. La primera es que ayuda a mejorar: el cliente est diciendo lo que no le
gusta o le molesta de la empresa, y le da la oportunidad de solucionarlo para que
no suceda lo mismo con otros clientes. Sin embargo, en lugar de escucharlo y
analizar sus sugerencias, la mayora de las empresas hacen odos sordos a sus
reclamos y siguen tropezando con la misma piedra.
Por lo tanto, lo primero que se debe hacer es identificar cules son las principales

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quejas que se repiten, analizar sus causas e intentar al menos dos caminos:
a)

Desarrollar acciones preventivas: una vez que ya se conocen las causas, se


atacan para que no vuelvan a suceder, o para reducir la cantidad de veces
que se manifiestan.

b) Disear una manual para el tratamiento de las principales quejas: esto implica
formar al personal para que cuando los reclamos aparezcan no improvisen
para ver qu hacen.
La segunda gran ventaja para los que ven la queja como una bendicin es que se
trata de la ltima posibilidad de hacer algo para retener a ese cliente, antes de que
se vaya a la competencia. Muchas veces se le resta importancia a las quejas y no
se acta en consecuencia, porque parecen ser pocas en funcin de la masa
crtica de clientes de la compaa. Sin embargo, hay estudios que muestran que la
mayora de los clientes insatisfechos (salvo en situaciones de monopolio o de
altas barreras de salida) no se quejan. O lo hacen a su manera: se van
directamente a la competencia. Los estudios ms optimistas muestran que
alrededor del diez por ciento de los insatisfechos se quejan, mientras que el resto
se va en silencio.

La punta de un iceberg
La queja no es mala y sera preferible que los clientes se quejen ms antes de
cambiar de compaa, para tener la posibilidad de intentar retenerlos. La queja es
como la punta de un iceberg y la incgnita es cuntos clientes insatisfechos habr
bajo el agua, que no se ven pero que estn ah, y que abandonarn pronto la
empresa
si
no
se
hace
algo
para
evitarlo.
Anteriormente, se dijo que el punto de partida es intentar reducir los motivos
(causas) que traen aparejadas las quejas (sntomas). Muchas de stas vienen por
productos, servicios, circuitos, procesos o sistemas defectuosos; pero una gran
cantidad tambin llega por malos entendidos e informacin vaga, difusa y poco
concreta. Por lo tanto, para estos ltimos motivos, una comunicacin clara,
transparente y sin letra chica debera trabajarse a travs de la publicidad, los
folletos y el personal de contacto; por ejemplo, en una ptica si se le dice al cliente
vamos a hacer lo posible para tenerle listo el anteojo el jueves, este entender
que para el jueves estar listo, ya que en general uno escucha lo que quiere or, y
precisamente a partir de eso juzgar posteriormente el servicio. Pero cuando el
jueves se acerque para retirar el producto y no est, comenzar la discusin con
el personal de contacto: ste, con sus mejores argumentos, intentar demostrarle
al cliente que est equivocado, que no se le dijo que estara listo para el jueves
sino que iba a hacerse lo posible.
Sin embargo, en cualquier empresa o negocio el rol del personal de contacto no
es discutir con el cliente para ver quin tiene razn, sino retenerlo y ver si se le
puede vender algo ms. Y por eso, debe estar entrenado. Primero para evitar
malos entendidos y conflictos. Y en segundo lugar, para que una vez que el
conflicto se desencadena sepa cmo tratarlo, as como tambin a los clientes
difciles, problemticos o agresivos. A veces, el cliente llega como un toro
enfurecido, y en este caso el objetivo del personal de atencin es lograr que se
vaya tranquilo, feliz de seguir siendo cliente de la empresa, inclusive hasta con un
producto nuevo que no tena antes de entrar.
(2) http://www.imagenoptica.com.mx/pdf/revista47/manejar.htm

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La curva ascendente de la ira


Ante la conducta agresiva de un cliente, el personal
contacto puede reaccionar con distintos tipos de
conductas: -Agresiva (contraatacndolo), o -Asertiva
(controla su reaccin y puede defender sus intereses
decir
no
sin
herir
al
otro).
el caso del contrataque, el cliente levanta la voz y el
lo atiende piensa a m no me va a gritar, quin se
que es, yo lo voy a poner en su lugar. Luego, le dice:
seor, baje la voz y sea ms respetuoso porque yo
estoy tratando bien y as no lo voy a atender Esto es
echar lea al fuego, como querer apagar un incendio
alcohol: el cliente levantar an ms la voz, inclusive
vez golpeando el escritorio, y el personal seguir la
discusin para ver quin gana. Llega un momento en
no importa ya cul era el problema y el que atiende
olvida que su tarea era hacerse cargo de la situacin,
resolver
la
queja
y
retener
al
cliente.
mayora de los problemas y las quejas nacen de un
conflicto, que a su vez es una situacin en la cual dos
ms partes estn, o al menos sienten que estn, en
contraposicin. Muchos problemas comienzan con un
conflicto y en funcin del tratamiento que se le d
terminar o no con una conducta agresiva por parte
cliente. Lo que sucede finalmente es resultado de lo
hace la empresa, ya que el manejo del conflicto
puede terminar robusteciendo la relacin de las
partes
o
destruirla.
Dependiendo del tratamiento que se les d a los
clientes, se los ver o no gritando y haciendo
escndalo, si van subiendo por la curva de la ira y no
los puede detener a tiempo. A partir del conflicto, esa
curva va creciendo y pasa por los siguientes niveles:
molesto, - enojado, - indignado, - colrico, - iracundo,
violento. Estos son sucesivos niveles de enojo, ms
profundos y de prdida del control racional. Entonces
cuando el cliente llega a la cspide de la curva de la
la cuestin es pensar qu habr hecho la empresa
que est as.
Una conducta asertiva
Para evitar las conductas agresivas, lo importante es la conducta asertiva por parte
del personal de contacto, cuyas caractersticas son: - Ser directo y defender lo que
es justo y corresponde, - Saber decir no, pero sin herir ni ofender, - Controlar las
emociones
y
reacciones,
Escuchar
activamente
al
otro.
Si cada vez que un cliente se queja hay que bonificarlo o hacer excepciones para
que no se vaya, se aumenta la tasa de retencin pero se baja la rentabilidad por
cliente, que es un objetivo prioritario de la empresa. Por lo tanto, hay que entrenar
al personal de contacto para que no sea prioritariamente obsequioso en su estilo de
negociacin,
pero
que
tampoco
esquive
el
problema.
En cualquiera de los niveles de la curva de la ira, gobiernan los estados
emocionales y no los racionales, por lo que es imposible llegar a un acuerdo justo y

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lgico con un cliente que est enceguecido. La primera tarea del personal es,
entonces, bajar al cliente de esa curva para hacerlo entrar en un estado de
racionalidad, donde se pueda llegar a un acuerdo. Y para lograrlo, en un principio
hay que dejar que el cliente se desahogue sin interrupciones, mostrando inters y
preocupacin. Entonces, recin despus de que el cliente se calla, ya tranquilo,
puede empezar a escuchar al personal de contacto.
Evitar la confrontacin
El cliente, molesto por el conflicto, va a la empresa a discutir y a pelear para defender
su posicin. Espera encontrarse con alguien del otro lado con quien confrontar,
alguien que se escude en las normas, que no use el sentido comn y que sea
indiferente con su problema. Por eso, si en cambio trata con alguien preocupado por
l y por solucionar su problema, quedar desconcertado y desubicado.
Un cliente se acerca a la compaa telefnica para quejarse porque en su factura
aparecen llamados de larga distancia que no realiz, lo que aumenta en forma
considerable lo que paga habitualmente. Adems, eso le genera un problema con el
banco, ya que la factura se la debitan directamente de su cuenta y no tiene fondos
suficientes. Y, para colmo, llega a la sucursal luego de haber intentado comunicarse
reiteradas veces por telfono, sin que nadie le diera una respuesta satisfactoria.
En ese caso, lo ideal sera que cuando finalmente alguien lo atiende le diga: Buen
da, yo estoy aqu para ayudarlo. Mi tarea es analizar con usted la situacin y ver que
no pague un peso ms de lo que corresponde. Por favor, cunteme qu sucedi. En
ese punto, se deja al cliente hablar hasta que se desahoga, mostrando inters,
tomando notas, hacindole preguntas y resumiendo lo que dice. Si no se lo
interrumpe,
llegar
un
momento
en
que
se
calmar.
Todava no se solucion nada, pero el primer paso, que era bajarlo de la curva de la
ira ya se cumpli. A partir de ese punto, lo que sigue es demostrarle pesar por lo
sucedido (lo comprendo y lamento mucho lo que sucedi), que no es lo mismo que
darle la razn. Y luego, obviamente, habr que buscar la forma de darle una solucin
inmediata.
En general, es til alcanzar con el cliente una solucin en la que ambas partes
sientan que ganaron algo. Si la discusin termina en gana la empresa, pierde l,
probablemente se habr ganado una batalla pero al final se perder la guerra,
porque el objetivo era retenerlo y hacer de l un cliente vitalicio. En cambio, si el
conflicto se soluciona con el razonamiento pierde la empresa, y gana el cliente,
porque solamente se le bonific lo que l quera,
se
atenta
contra
la
rentabilidad.
Por eso, es tan importante el manejo que hace el
personal de las situaciones conflictivas, que
debe tener criterio comercial para analizar en
cada caso qu es lo ms conveniente, evaluar
las normas como lo hara un gerente y luego
tomar
la
mejor
decisin.
Las soluciones a los problemas con los clientes
generalmente estn en el presente y en el futuro.
Pero a veces, en el manejo de los conflictos,
slo se habla del pasado y se discute con ellos
sin escucharlos, tratando de demostrar quin
tiene razn. El personal de contacto debe dirigir
la conversacin hacia delante, para ver cmo
soluciona el problema con el fin de retener al
cliente, pero de manera rentable, es decir sin
regalarle nada que no sea indispensable.

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Quejas personales y/o aspectos 1. Dle las gracias a la persona por su


de insatisfaccin
feedback.
2. Si ha cometido algn error, reconzcalo.
3.
Disclpese
si
es
necesario.
4. Prometa hacer algo al respecto y despus
hgalo.
5. Tome las medidas necesarias para mejorar.
6. Consiga la ayuda de la otra persona para
poder seguir su progreso.
Quejas escritas

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1. Dar las gracias al cliente; explicarle porque


aprecia
su
queja
y
disculparse.
2. Informe al cliente acerca de lo que ha hecho.
3. Admita que el cliente tiene razn.
4.
Personalice
su
respuesta.
5.
Sea
simple,
pero
especfico.
6. Supere las expectativas de los clientes.
7. Compruebe la satisfaccin del cliente.
8.
Sea
muy,
muy
rpido.
9. Teatralice: que parezca una situacin
especial.

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Resumen
Calidad es cumplir una promesa.
Convierta contactos con el cliente en procesos estandarizados. No deje en
manos de los empleados que gestionen el contacto con el cliente como a
ellos mejor les parezca. Sino la empresa pierde todo control de la calidad
del servicio.
No basta dar calidad, hay que complementarla con la calidez.
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre
las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las
expectativas que sobre ste se haban formado previamente.
Las formas de medir la satisfaccin de los clientes son los siguientes:
1. Manejo de quejas
2. Encuestas de satisfaccin
3. Compradores fantasmas

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61

UNIDAD DE
APRENDIZAJE

3
CULTURA DE SERVICIO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, los alumnos proponen un plan de marketing interno innovador
que busca elevar la productividad y la calidad del servicio de los empleados de una
organizacin.

TEMA 7: CULTURA DE SERVICIO I


7.1. Cultura corporativa
7.2. Cultura de servicio
7.3. El personal en contacto con el cliente (PEC)
ACTIVIDADES

Ejercicio sobre valores institucionales


Comparar mi perfil con el del PEC
TEMA8: CULTURA DE SERVICIO II
8.1. Retencin de empleados
8.2. Empowerment
8.3. Fundamentos de Coaching
ACTIVIDADES

Video: Entidad financiera No creers nuestro servicio


Reconocer el ciclo de empresas reales
TEMA 9: MARKETING INTERNO
9.1. Concepto
9.2. Beneficios del Marketing Interno
9.3. Procedimiento para la Elaboracin un Plan de Marketing Interno
ACTIVIDADES

CIBERTEC

Presentar un plan de marketing interno

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62

7. CULTURA DE SERVICIO I
Introduccin
Cuando a uno de los generales que combatieron en la guerra del Golfo le preguntaron
cul era la mayor leccin que haba aprendido de todo aquello, el general respondi:
La nica verdad es que se pueden sumar todas las fuerzas militares, se puede contar
el nmero de tanques, el nmero de aviones, etc. pero a no ser que el soldado tenga
la voluntad de ganar la batalla, la fuerza para luchar, est convencido de que la causa
es justa y cuente con el apoyo de su pas, todo lo dems resulta irrelevante.
Esta afirmacin se aplica tambin a los negocios, siendo el campo de batalla el
mercado. El objetivo de la batalla es que las acciones de la empresa suban y la
victoria consiste en el aumento de beneficios. Se requiere el esfuerzo combinado de
personas altamente cualificadas, que tengan una buena formacin, que estn
motivadas y que reciban un apoyo continuo para lograr la victoria.

7.1 Cultura Corporativa


Cultura corporativa es el marco de valores compartidos y creencias que dan sentido a
los miembros de la organizacin y les dan las pautas de conducta dentro de la misma.
Es lo que hace que el personal de alguna manera acte de la misma forma
Las empresas que logren una fuerte cultura corporativa:
Tienen orientacin al servicio.
Logran una forma de actuar comn del personal en contacto con el cliente.
Tienen empleados con mayor identificacin con la empresa, menor rotacin de
personal y mayor satisfaccin con el servicio.
La cultura corporativa guiar cada uno de los pasos de la empresa en el camino hacia
el futuro.
Los valores organizacionales deben transmitirse e impartirse a los empleados, asi
como practicarse.

EJERCICIO 1:
En equipo elegir y sustentar los cuatro pilares (valores) de su organizacin en base a
la lista de valores adjunta.
Un representante del grupo sustentar los valores elegidos (cules son, porqu los
eligieron y definirn tres estrategias de cmo se impartirn en su empresa)

Trabajo en equipo
Vocacin de servicio
Honestidad
Responsabilidad
Respeto
Optimismo
Alegra

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Generosidad
Etica
Colaboracin
Orientacin al cliente
Confianza
Veracidad
Orden
Puntualidad
Integridad
Integracin
Trabajo-Esfuerzo
Sentido del humor

7.2 Cultura de servicio


La excelencia en el servicio al cliente tiene sus races en la dedicacin de los
directivos al establecimiento de una cultura de servicio en la que todo el negocio est
enfocado hacia el cliente.
La cultura de servicio es aquella filosofa que induce al personal de la empresa a
comportarse y relacionarse con orientacin al cliente, lo cual significa que las seales
que influencian el comportamiento de las empresas estn fuertemente condicionadas
por los motivos de servicios.
Solamente al existir una cultura de servicio, en la empresa, se logra el compromiso de
su personal, en el largo plazo, para entregar un servicio de calidad.

El Factor Humano
Al interior de la empresa, existen empleados que le prestan servicio al personal de
primera lnea, que son los que tienen contacto con los clientes.
Todas las funciones y departamentos en una organizacin de servicio estn
interrelacionados y cada una depende entre s, en distintos grados, para cumplir con
su misin de servicio total.
El propsito de la organizacin es ser el soporte de los esfuerzos que deben realizar
los empleados de primera lnea para cumplir con la calidad de servicio exigida.
Las personas hacen la diferencia, el factor humano es nuestro ms importante
recurso. Los empleados de primera lnea son los que hacen el negocio o producen el
fracaso.
Por otro lado, empleados contentos atienden mejor a los clientes. Tambin, existe
gran evidencia de que los mejoramientos en servicios al cliente van directamente
relacionados con la rotacin de empleados.

Para prestar un excelente servicio, se necesitan personas que tengan talento y quieran
sobresalir. Los servicios son actuaciones y las personas son los actores. Desde el
punto de vista de los clientes, la persona que presta el servicio es la compaa. Una
agente de seguros incompetente es una compaa de seguros incompetente. Un
cajero descuidado es un banco negligente. Un mozo malcriado es un restaurante

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malcriado. Las empresas de servicios necesitan tener personas apropiadas que porten
la insignia de la compaa ante los clientes.
Estudios realizados concuerdan que las prcticas deficientes de contratacin son una
de las causas principales de la mala calidad del servicio.
Cuando se contrata personal equivocado se genera un exceso de rotacin, el cual se
paga caro. Las personas no aptas para un trabajo a causa de su temperamento o
por falta de destrezas- acaban por renunciar o por ser despedidas. Los costos de la
rotacin de personal son directos (contratar y capacitar reemplazos) y, tambin,
indirectos (menos productividad y menos capacidad de servicios, mientras los
reemplazos aprenden, y posible dao de las relaciones con los clientes).1

El personal de contacto con el cliente tiene que cumplir tanto con los objetivos
operativos como con los de marketing. Por un lado, ayudan a producir el resultado
del servicio; por otro lado, son responsables del marketing (por ejemplo, Tenemos
unos postres buensimos despus del segundo plato, le limpiamos las lunas,
mientras llenamos el tanque de gasolina o estamos vendiendo el SOAT a un precio
especial para nuestros clientes). Como seala Lovelock, a los ojos del cliente, el
personal de servicio es una parte integral de la experiencia del servicio. En el corto
plazo, la persona que realiza el servicio realizar un papel triple como especialista de
operaciones, marketing y parte del mismo servicio esencial.

Berry, Leonard. Un buen servicio ya no basta.


EDITORIAL NORMA. Colombia,1996

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7.3 Personal en Contacto con el Cliente (Pec)


Capacidades
universales
de
los
empleados de servicio de primera lnea de
14 compaas de excelente servicio

Destrezas crticas que distinguen a los


agentes de excelente servicio en una
importante
compaa
de
telecomunicaciones

Estimulan la lealtad y la
confianza de los clientes.

Claridad de palabra

Capacidad de comunicarse
verbalmente en forma
clara y comprensible

Descubrimiento de
informacin verbalmente

Capacidad de descubrir la
informacin importante y
pertinente acerca de un
problema por medio de
preguntas
o
de
la
conversacin

Flexibilidad

Capacidad de recuperar la
energa y el entusiasmo
rpidamente despus de
un suceso desalentador

Persistencia

Capacidad de persistir a
pesar de factores como la
fatiga, las distracciones, el
tedio o el rechazo, y
capacidad
de
seguir
esforzndose por alcanzar
metas difciles de lograr

Tolerancia a la tensin

Capacidad de soportar las


presiones y el ritmo
acelerado del trabajo, y
capacidad de mantener un
alto nivel de desempeo a
travs del tiempo

Asumen
una
posicin
proactiva frente a las
necesidades
de
los
clientes.
Establecen
relaciones de socios para
ayudar a los clientes a
alcanzar sus metas. Hacen
lo que sea factible y
sensato para conservar la
buena voluntad de los
clientes.

Muestran empata.

Se muestran sensibles a
los sentimientos de los
clientes y de las dems
personas. Conocen los
distintos
tipos
de
personalidades,
y
responden debidamente a
cada una. Se relacionan
con los clientes y las
dems personas en una
forma que refleja un
verdadero
inters
y
respeto a la vida

Se comunican
eficazmente.

Se expresan de una forma


clara
y
fcil
de
comprender. Demuestran
capacidad para vender y/o
influir en otros cuando es
apropiado.
Formulan
preguntas
apropiadas.
Utilizan correctamente la
comunicacin
escrita.
Demuestran
diplomacia.
Responden a los clientes y
a los dems de una
manera que contribuye a
crear relaciones positivas.

Manejan el estrs.

Conservan el orden, la
calma
y
el
nimo
constructivo
cuando
enfrentan
situaciones
estresantes. Demuestran
tolerancia y un apropiado
buen humor y paciencia
con los clientes airados o
difciles. Controlan las
emociones.

Escuchan activamente.

No se limitan a or las
palabras de los clientes
sino que prestan atencin
a su significado.

Demuestran una mente


despierta.

Procesan la informacin
rpidamente. Aprenden y
comprenden con facilidad.

Empata

Fuente: Lessons from top


Learning International, 1991

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service providers,

Capacidad de ponerse,
mentalmente
en
la
situacin de otra persona y
d comprender lo que ella
siente
Fuente: Philip E. Varca, Power, policy, and the new
service worker, Marketing Management, 1992

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EJERCICIO 1:
Comparar tu perfil personal con el del cuadro de perfil del personal en contacto
con el cliente.
En base al resultado obtenido, definir qu caractersticas debo desarrollar para
llegar a tener el perfil del personal en contacto con el cliente ideal (PEC).
Definir tres estrategias a desarrollar para mejorar mi perfil

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8. Cultura de Servicio II
8.1 Retencin de Empleados
Cmo mantener una actitud de servicio en la empresa?
La solucin est en la habilidad que debe tener la empresa para lograr la
retencin de sus buenos empleados.
Se ha probado que la retencin del empleado est directamente relacionada con la
del cliente.
Esta retencin requiere una dedicacin por parte de los gerentes para desarrollar
un ambiente laboral que anime a los empleados a quedarse.
Estmulos que valoran los empleados:
1. El sueldo y los complementos salariales:
Ofrecer un paquete combinado que incluya el sueldo y opciones como atencin
mdica, becas de estudio, auto, etc.
2. Oportunidades de ascenso: ofrecer ascensos y que el empleado tenga clara su
lnea de carrera dentro de la organizacin.
3. Ambiente de trabajo favorable: buen clima laboral y buenos jefes.
4. Tareas desafiantes: participacin en proyectos de mejoras, innovadores y con
incentivos.
5. Recompensas y reconocimientos: reconocer el trabajo de los empleados,
premiarlos y lograr su satisfaccin personal.
6. Empowerment: dar poder a los empleados
Desde el punto de vista ms humano, la nocin de animar a los empleados a que
ejerciten su iniciativa es algo atractivo. El empowerment pretende que el que
realiza el servicio busque soluciones a los problemas de servicio y tome las
decisiones adecuadas sobre la realizacin personalizada del mismo. Para que el
empowerment tenga xito, es importante la capacidad de la persona, adems de
dar a los trabajadores las herramientas y los recursos necesarios para asumir
estas nuevas responsabilidades.
Una estrategia de empowerment ser ms apropiada cuando estn presentes
ciertos factores dentro de la organizacin y de su entorno. Es importante,
entonces, recalcar que no todos los negocios de servicios son buenos para el
empowerment de los empleados. Una estrategia de empowerment se da mejor en
las organizaciones de servicio que tienen los siguientes criterios:

La estrategia del negocio de la empresa est basada en la diferenciacin


competitiva y en ofrecer un servicio personalizado.
Un enfoque de los clientes a largo plazo.
Empresas que utilizan tecnologas de naturaleza compleja y poco rutinarias.
El entorno del negocio no es predecible y se pueden esperar sorpresas.

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Los directivos que estn al mando les gusta dejar que sus empleados
trabajen de forma independiente, tanto para el beneficio de la organizacin
como para el de sus clientes.
Los empleados tienen ganas de mejorar y aprender, adems de estar
interesados en trabajar con otros. Se llevan bien con la gente y saben
trabajar en equipo.

8.2 Empowerment
El empowerment puede darse a varios niveles:

La participacin por sugerencias da al empleado poder para dar


consejos a travs de programas formales, pero su trabajo da a da,
realmente, no cambia. En McDonalds, se escucha mucho a los
empleados de contacto con el cliente, hasta los mtodos de envolver
las hamburguesas fueron inventadas por los empleados.

La participacin en el trabajo representa una apertura dramtica de su


contenido. Los trabajos estn diseados porque los empleados
individuales en empresas de servicio, tales como compaas areas y
hospitales, no pueden ofrecer todas las facetas del servicio. Se
consigue la participacin en el trabajo mediante grupos. Para cubrir las
demandas que acompaan a esta forma de empowerment, los
empleados requieren formacin y los supervisores necesitan estar
orientados desde la direccin del grupo para que su desempeo sirva
de apoyo.

Una alta participacin les da, incluso a los empleados de nivel ms


bajo, un sentido de participacin en el desempeo conjunto de la
compaa. La informacin se comparte y los empleados desarrollan las
habilidades en el grupo de trabajo en la solucin de problemas y en las
operaciones del negocio. Adems, de participar en las decisiones de la
direccin de la unidad de trabajo, los empleados tienen una
participacin en la utilidad y en la propiedad del negocio.

8.3 Fundamentos de Coaching


El coaching ontolgico es una disciplina profesional emergente de asistencia
a las personas (individuales o grupales) para que ellas puedan conseguir
resultados, los cuales sin la intervencin de un coach, no podran lograr por si
solas.
El coaching nace de una base filosfica y cientfica, de la mano de trabajos de
Heidegger, Austin, Searle, Flores, Spinoza y Maturana, entre otros. Los seres
humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de las
acciones que tomamos (dominio del hacer). Y las acciones que tomamos
estn ntimamente relacionadas con la manera en que nos observamos a
nosotros mismos y observamos el mundo (dominio del ser).
El coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo
cambios en el tipo de observador que es la persona.
Una vez estos cambios fueron hechos en la persona (por ella misma), su
perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene acceso

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a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes alcanzados por


ella. Se produce un cambio ontolgico en la persona y sus paradigmas, sus
patrones
de
interpretacin
y
anlisis
de
las
cosas.
La funcin del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados
declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta
persona. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base
para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en
la relacin entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona.
El coach debe tener la capacidad de disear conversaciones que abran a la
persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden al
logro de los resultados. La relacin y la confianza son lo ms importante en
cualquier interaccin de coaching. El coaching no ensea, dirige ni aconseja.
Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se prioriza la
transmisin de conocimiento.
El trabajo del coach
El trabajo del coach en una interaccin con otra persona se puede ver de la
siguiente manera:

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Escucha los objetivos del coach


Observa sus acciones
Detecta lo que est faltando para el logro de resultados
Disea conversaciones para alinear sus acciones con su compromiso
Lo asiste hasta que logre los resultados deseados.

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9. Marketing Interno
9.1 Concepto:
Los servicios son ms difciles de gestionar utilizando exclusivamente el enfoque
tradicional de marketing. En una empresa productiva, el producto est bastante
estandarizado, se coloca en las estanteras y se espera que el cliente lo coja, lo pague
y se lo lleve. En las empresas de servicios, aparecen ms elementos, por ejemplo, el
contacto visual entre el cliente en espera del servicio y el medio fsico, que se
compone de un edificio, zona interior, muebles, equipos, etc., as como el personal de
contacto que ofrece el servicio. Todo esto constituyen elementos visibles para el
cliente, pero tambin existen zonas no visibles que incluyen el centro del proceso
productivo y la organizacin que apoya toda la parte visible del negocio de servicios. A
la vista de esta complejidad, se ha definido que el marketing de servicios requiere,
adems de las 4 Ps tradicionales, otras dos herramientas de marketing: el marketing
interno y el marketing interactivo (ver Figura 1). Es necesario hacer notar el papel que
juega el cliente interno dentro de las empresas de servicios y proponer un
procedimiento para la confeccin del plan de marketing interno de la organizacin.

EMPRESA

Marketing
Interno

EMPLEADOS

Marketing
Externo

Marketing
Interactivo

CLIENTES

Figura 1: Tres tipos de marketing en las empresas de servicios.


Gronroos [1984]
Como ya se ha sealado, es de gran importancia el personal que trabaja en
contacto directo con el cliente y su protagonismo en la gestin comercial, por tal
razn, se debe insistir en la oportunidad de convertir este hecho en una ventaja
competitiva a partir de la aplicacin de tcnicas de marketing a la gestin de
personal para conseguir que el proceso de intercambio entre la empresa o
organizacin y sus empleados sea beneficioso para ambos. Se trata de completar
o reemplazar el poder coercitivo (subordinacin) por un poder persuasivo
(atraccin).
Segn Kotler, el marketing interno es el trabajo que hace la empresa para formar y
motivar a sus clientes internos, es decir, a su personal de contacto y al personal
que apoya los servicios para que trabajen como un equipo y proporcionen

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satisfaccin al cliente. Todos deben trabajar con una orientacin al cliente o, de


otra manera, no se desarrollar un alto y consistente nivel de servicios.
El marketing interno consiste en el desarrollo de actividades similares a las del
marketing externo y tiene como finalidad motivar a todas las personas que
colaboran en la organizacin y conseguir su orientacin hacia el mercado. El
marketing interno, aplicado a la gestin de los recursos humanos, contempla a los
empleados de una organizacin como un mercado al que hay que analizar,
segmentar y ofrecer un producto atractivo consistente no solo en un puesto de
trabajo y un salario que satisfaga sus necesidades y consiga su mayor
rendimiento e integracin con los objetivos de la empresa. [Gronroos, 1984].
En la Figura 2 se representa una serie de beneficios que brinda a la organizacin
el marketing interno.

9.2 Beneficios del marketing interno


Alto rendimiento
xito permanente

Jefe + coordinador
Calidad, excelencia,

Proceso

trabajador activo

innovacin, competencia

de

y comprometido,

adaptacin, eficiencia

marketing

participacin consciente,

interno

trabajo en equipo

Capital humano

Atencin colectivo laboral

gerencia +

conduce atencin

involucracin

al cliente externo

Para que la direccin est orientada al mercado y pueda cumplir sus fines de
forma efectiva, todos los niveles de la organizacin deben estar informados, y
comprender qu significa realmente el marketing y apoyar la poltica de marketing
adoptada, as como dar las directrices necesarias para que sea compartida y se
cumpla por el resto de la organizacin. Todo ello se logra, si se considera,
tambin, a los trabajadores como uno de los principales clientes de la empresa.
El dirigente ha de ser capaz de darse cuenta que no podr tener clientes
satisfechos si no lo estn los empleados. El marketing interno desarrolla un
conjunto de actividades encaminadas a tener trabajadores satisfechos, con todas
las posibilidades de expresar en cualquier circunstancia sus sentimientos y
pensamientos de forma organizada, con el fin de que se eleve su motivacin por
el trabajo.

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Es por ello que los directivos debern tener presente lo siguiente:

Los trabajadores son los clientes ms importantes de la organizacin.


Adecuar a cada estrategia de marketing externo y al perfil del puesto de
trabajo la persona que lo va a ocupar.
Se debe informar y formar a todo el personal de la organizacin, sin
distincin de categoras o tareas, sobre la realidad del mercado, los clientes,
sus necesidades, sus quejas, reclamaciones (stas ltimas han de ser un
termmetro que mide el nivel de satisfaccin de los clientes), sobre la
competencia, para que todos con esta informacin estn aptos para el
cambio.
Se debe formar al personal en la cultura del detalle, ya que de esta forma
se logra convertir el marketing en una filosofa y en una tcnica de la
empresa. Hay que concretar en cada departamento, en cada puesto de
trabajo, quin es su cliente interno inmediato antes de que el producto o
servicio llegue al consumidor final aplicando el marketing entre estos
clientes- proveedores internos igual que con los externos.
Como se ha demostrado, la clave del xito se logra cambiando nuestra forma de
pensar y las actitudes cmodas por actitudes competitivas, la informacin, el
desarrollo del sistema de control por excepcin, la formacin, unida a una
organizacin eficaz de la comunicacin.
Algunos autores han reflexionado sobre las diferencias que se manifiestan entre el
marketing general o tradicional y el marketing interno, donde perciben el primero
como un conjunto de herramientas para vender un producto a un mercado
(clientes externos) de forma que logren la satisfaccin de sus necesidades y
deseos. Por otra parte consideran el marketing interno como el conjunto de
tcnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias,
estructuras, dirigentes y dems componentes, a un mercado constituido por los
trabajadores (clientes internos), que desarrollan su actividad en ella, con el
objetivo ltimo de incrementar su motivacin y, como consecuencia directa, su
productividad.
En la Tabla adjunta se puede establecer las caractersticas principales del
marketing interno:
1. Nuestro empleado es el cliente interno. A l es a quien tenemos que
venderle la idea de empresa. Hay que tener en cuenta la necesidad de
reuniones de grupo o brainstorming.
2. Lo que vendemos, como decamos antes, es la empresa con una serie
de caractersticas finales: mejores condiciones laborales, mayor
participacin por parte de los estamentos, mejor clima laboral, mayor
integracin y motivacin, mayor productividad.
3. Para vender la empresa necesitamos de alguna herramienta. En este
caso, ser el Plan de Comunicacin Interna en su versin descendente
para transmitir polticas, objetivos y acciones, y ascendente para conocer
la opinin del mercado interno (empleados).
4. Fuerza de ventas. Se trata de los directivos y mandos de la empresa,
cuyo papel es fundamental en marketing interno.
5. El fin ltimo u objetivo final que se pretende alcanzar es el de la
motivacin global de los trabajadores para aumentar la productividad
global.

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Tabla : Diferencias entre el marketing tradicional y el marketing interno


Marketing Tradicional o General
Marketing Interno
Se enfoca al cliente
Se enfoca al trabajador
Productos
Empresa
Tcnica de ventas
Comunicacin interna/participacin
Fuerza de ventas
Equipo directivo/mandos medios
Objetivo
Incrementar la motivacin/incrementar la
productividad
En la Figura 3, se representa la inversin de la pirmide organizacional. En ella, se
plasma un enfoque eminentemente de cliente, l se encuentra en el centro de la toma
de decisiones.

Clientes

Trabajadores cara clientes

Directivos intermedios

Alta gerencia

Figura 3: Pirmide organizacional invertida

9.3 Procedimiento para la elaboracin del plan de marketing Interno


La tendencia actual en las empresas es la utilizacin de herramientas que
contribuyan a facilitar el trabajo de los directivos. Ofrecemos un procedimiento para
la confeccin del plan de marketing interno de la organizacin, lo que permite
alcanzar un mejoramiento en la satisfaccin del cliente interno. En la Figura 4, se
muestra el procedimiento que transita por cuatro etapas, comienza por la etapa de
anlisis, que contempla el anlisis del entorno y del cliente interno mediante la
utilizacin del sistema de marketing interno y la segmentacin del mercado interno.
La planificacin supone el proceso de adecuacin y la elaboracin de las
decisiones estratgicas, y su plan de accin para alcanzar un mejoramiento de la
satisfaccin del cliente interno. La ejecucin de las decisiones estratgicas permitir
una efectiva comunicacin y motivacin del personal. El control permite comprobar
el estado anmico de la organizacin y la medida en que se ha cumplido el plan de
accin diseado.

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I.1. Anlisis del entorno


I.2. Anlisis del cliente interno
I-Anlisis
Sistema de

Segmentacin del

informacin de

mercado interno

marketing interno

II.1. Proceso de adecuacin


II- Planificacin

II.2. Elaboracin de las decisiones


estratgicas y su plan de accin

III.1. Ejecucin de las decisiones


III- Ejecucin

estratgicas para garantizar la


satisfaccin del cliente interno

IV- Control

IV.1.Control y retroalimentacin

Figura .4: Procedimiento para la confeccin de un plan de marketing interno.

I.

Anlisis

I.1 Anlisis del entorno:


Consiste en detectar todos aquellos aspectos que pueden influir en la empresa. Igual
que en el caso del marketing general, debemos saber qu ofrece la competencia. Para
ello, recogeremos datos vlidos a efectos comparativos de nuestra competencia,
siempre desde el punto de vista de los recursos humanos. La informacin necesaria
para este anlisis se puede recopilar teniendo presente los siguientes aspectos:
a. Tamao de la organizacin a determinar por su plantilla, indicadores
de produccin, comerciales y econmicos.
b. Caractersticas de la plantilla como la edad, sexo y antigedad media, distribucin
por unidades orgnicas e indicadores sociolaborales.

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c. Poltica retributiva: masa salaria, retribuciones fijas y variables, retribuciones en


especie y beneficios sociales. Formacin: Proporcin de masa salarial que se
destina a formacin, tipos de enseanza, participantes en los cursos, nmero de
profesores fijos y colaboradores.
d. Seleccin: Nmero de candidatos por ao, nmero de nuevas incorporaciones a la
plantilla, sistemticas de reclutamiento y seleccin.
e. Comunicacin interna: canales ms utilizados, existencias de revistas de
empresas, buzones de sugerencias y audiencias de los rganos de comunicacin
interna.
f. Desarrollo: existencia de planes de carrera, fichero de potencial humano,
programas de sustituciones y programas de personas clave.
g. Negociacin colectiva: tipo de convenio, indicadores ms significativos de los dos
ltimos convenios, personal afectado, elecciones sindicales y composicin del
comit de empresa.

I.2 Anlisis del cliente interno:


Su objetivo es conocer el mercado interno, sus caractersticas, sus deseos y
necesidades, qu les preocupa, etc. Se trata de la parte ms importante de
nuestro estudio.
Para el desarrollo de esta etapa el directivo se puede apoyar en el uso del sistema
de informacin de marketing interno y en mtodos de segmentacin del mercado
interno, as como diferentes mtodos y tcnicas de investigacin sociolaboral.

II.

Planificacin

II.1 Proceso de adecuacin:


Es adaptar el mercado interno al mercado externo. En ocasiones, ser necesario
proponer un cambio en la estructura organizativa de nuestra empresa, formar a
nuestro personal en comunicacin, ya que es la base del marketing interno; y para
que esta sea efectiva, es necesario que viaje en todas direcciones: de arriba hacia
abajo, de la alta gerencia a todos los empleados; de abajo hacia arriba, desde
todos los niveles de empleados hasta la alta gerencia; y lateralmente, cruzando
todos los niveles de la organizacin. El lado positivo es que cuando los empleados
sienten que estn en la cosa es muy probable que se conviertan en jugadores
del equipo. Por otra parte, varios estudios organizacionales descubrieron que una
falta de apertura en las comunicaciones realmente reduce el compromiso de los
empleados con las metas organizacionales.

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II.2 Elaboracin de las decisiones estratgicas y su plan de accin:


Despus de haber realizado un anlisis del entorno y del cliente interno de la
organizacin, corresponde elaborar las decisiones estratgicas en pos de
garantizar una mayor satisfaccin del cliente interno, lo que repercute
directamente en el incremento de la productividad.
Los resultados de las etapas anteriores aportan los elementos necesarios para
elaborar los planes. Los planes de accin, como su nombre indica, son la forma
de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de las decisiones
estratgicas definidas y aprobadas. Los planes de accin contienen las tareas
especficas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios
para materializarlas, as como dejan claramente definidos tanto el plazo en que
deben cumplirse como las personas o funciones responsables y los participantes
en el cumplimiento de las mismas.
Para la elaboracin del plan de accin, el grupo debe trabajar en plenaria, y bajo
la direccin del facilitador, discutir todas las acciones que se deben realizar para
poner en prctica las decisiones estratgicas, as como lograr unidad de criterios
acerca de quines sern los responsables de cada tarea, cundo y dnde se
realizar.

III.

Ejecucin
La organizacin de los recursos humanos y materiales para el desarrollo del
proceso de mejora del marketing interno son tareas a realizar por la gerencia con
la finalidad de alcanzar las acciones estratgicas establecidas en la etapa de la
planificacin.
La ejecucin de las decisiones estratgicas est sobre la base de la participacin
de los trabajadores. Con esta participacin consciente se busca y se logran tres
cuestiones: 1) implicar a todos en el proceso: no deba existir alguien en la
organizacin que no conociera de qu se estaba hablando, todos deban hablar el
mismo lenguaje; 2) lograr compromisos reales y conscientes de todos y cada
miembro del colectivo debera conocer con exactitud cul era su contribucin al
proceso y cmo su esfuerzo se combinaba con el del resto del colectivo para
lograr los resultados con eficiencia y eficacia; 3) responsabilizar a todo el personal
con los resultados obtenidos: lo bueno o malo, es el producto de todos y no de la
alta direccin de la entidad o de una parte de ella.
La base de todo el procedimiento consiste en involucrar a todos los trabajadores
en la definicin de todos los elementos del procedimiento, desde el anlisis hasta
las principales acciones de control que se deben realizar para que el
procedimiento d los resultados esperados. En este sentido se transita por los
distintos niveles de implicacin: a) se comparte informacin entre la gerencia y
todos los trabajadores, b) se busca ideas novedosas y creativas en los
trabajadores, c) se trabaja en equipos permanentemente, y d) se toman
decisiones compartidas con los trabajadores propias del proceso de proyeccin
analizado, todo lo anterior con un enfoque sistmico e integral.
A travs de la integracin y coordinacin de funciones, se trata de superar los
conflictos de inters que pueden surgir entre los distintos departamentos, dado
que el objetivo fundamental de la empresa que practique un marketing interno

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consecuente es la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Este objetivo es


el que debe servir de gua a cualquier componente de la organizacin en el caso
que surjan situaciones de conflicto.

IV.

Control

El control es una de las funciones esenciales de todo sistema abierto y, por lo tanto,
sometido a las perturbaciones del entorno y de la empresa. La principal misin del
control es lograr que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente
definida introduciendo las correcciones necesarias en la trayectoria para evitar las
desviaciones que se vayan produciendo. Una vez implantado el plan de marketing
interno, se debe realizar un control, con el objetivo valorar su eficacia. Ser importante
valorar el clima de la organizacin de forma peridica.
Establecimiento de cultura general de servicios

Enfoque de marketing de gerencia de RH

Elementos
del

Trabajo en equipo y participacin

marketing
Comunicacin, informacin a todo empleado

interno
Sistemas de recompensas / reconocimientos

Figura 5: Elementos del marketing interno.

EJERCICIO 1:
Trabajo Grupal: Realizar un plan de marketing interno.

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Resumen
La cultura de servicio es aquella filosofa que induce a las personas a comportarse
y relacionarse con orientacin al cliente, lo cual significa que las seales que
influencian el comportamiento de las empresas estn fuertemente condicionadas
por los motivos de servicios.
Estudios realizados concuerdan que las prcticas deficientes de contratacin son
una de las causas principales de la mala calidad del servicio.
Las compaas con alta rotacin de personal se quedan atascadas en el ciclo de
falla. Otras empresas o compaas que ofrecen seguridad laboral, pero dejan poco
margen para la iniciativa personal, sufrirn el llamado ciclo de mediocridad. Sin
embargo, no hay que perder de vista que, hay un potencial tanto para el crculo
vicioso como para el crculo virtuoso en el personal de servicio, siendo el ltimo de
estos el denominado ciclo del xito.
El empowerment pretende que el que realiza el servicio busque soluciones a los
problemas de servicio y tome las decisiones adecuadas sobre la realizacin
personalizada del mismo. Para que el empowerment tenga xito, es importante la
capacidad de la persona, adems de dar a los trabajadores las herramientas y los
recursos necesarios para asumir estas nuevas responsabilidades.
Un plan de marketing interno bien elaborado e implementado garantiza la mejora
en el clima laboral de la empresa y resulta una inversin para la organizacin
porque logra empleados ms productivos, identificados con su empresa y su
trabajo, as como, con una mejor disposicin de servicio a los clientes.

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UNIDAD DE
APRENDIZAJE

4
Retencin de Clientes
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno describe la aplicacin de las principales
herramientas de retencin de Clientes y elaboran un plan de fidelizacin, proponiendo
estrategias viables que permitan su retencin confiable y oportuna.

TEMA 10
10.1.
10.2.
10.3.
10.4.

Diferencias entre Fidelidad y lealtad


Programas de fidelizacin
Estructura de un Programa de fidelizacin
Herramientas de Retencin

ACTIVIDADES PROPUESTAS
Presentar casos reales de programas de fidelizacin de clientes
Lectura Cuide a sus clientes
Elaborar un programa de fidelizacin de clientes

TEMA 11
11.1.
11.2.
11.3.
11.4.

Concepto Marketing Relacional


Objetivos del Marketing Relacional
Proceso Marketing Relacional
Customer Relationship Management (CRM)

ACTIVIDADES PROPUESTAS
Lectura Mayores beneficios con el CRM

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TEMA 12
12.1. Caractersticas del Servicio Extraordinario
12.2. Estructura organizacional del Servicio Extraordinario
12.3. EL Arte del Servicio Extraordinario
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Trabajo grupal descubriendo las
extraordinario
Revisin de estructura del proyecto
Elaboracin y exposicin del proyecto

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caractersticas

del

servicio

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10.

81

Fidelizacin de Clientes

Introduccin
Todos sabemos lo importante que es fidelizar y retener a nuestros clientes, porque
lograr una clientela fiel cuesta mucho menos dinero y genera muchos ms beneficios
que invertir constantemente recursos para conseguir nuevos compradores. Muchas
veces, los costosos esfuerzos en realizar promociones, regalos y descuentos sirven
para atraer nuevos clientes, pero son inefectivos a la hora de retenerlos.
Hay muchos estudios que demuestran que la promocin de ventas basada en precios
puede aumentar los ingresos en un perodo corto, pero a la larga puede perjudicar al
establecimiento. Incluso algunos profesionales de marketing tienden a caer en este
error; por ejemplo, cuando dedican mucho esfuerzo a la captacin y poco a la
fidelizacin.
Tenemos que construir promociones que creen relaciones. Esas son las mejores, no
las que consisten en hacer tratos interesantes que se agotan en un da.
En conclusin, fidelizar es el "hecho" resultante de una satisfaccin plena por parte del
cliente y que se refleja en una repeticin de la accin de compra.

10.1. Diferencia entre Fidelidad y Lealtad


A. Lealtad:
Viene de ley, es una conveniencia mutua entre el cliente y la empresa.
No garantiza que el cliente se quede. Exige un contrato de por medio.
B. Fidelidad:
Viene de fe, es un compromiso libre sin contratos de por medio.

10.2. Programas de Fidelizacin


Uno de los objetivos ms importantes de marketing es la retencin de clientes a
largo plazo. Esto es as porque los costos de adquirir nuevos clientes son muy
superiores a los costos de atender a los clientes existentes. Un programa de
fidelizacin de clientes no debe ser visto como un sustituto de la mejora de
calidad del producto o del servicio.
Los programas de fidelizacin de clientes no solo recompensan a los clientes
por la repeticin de sus compras. Tambin son una poderosa herramienta para
conseguir informacin sobre los patrones de compra y los perfiles de los
clientes.
Dado que los costos de un programa de este tipo son importantes, es esencial
que estn bien estructurados y que su operacin sea efectiva.
La retencin de los clientes es un objetivo clave para cualquier empresa. Los
clientes satisfechos con la calidad del servicio que reciben son proclives a
continuar comprando a la misma empresa. Esto puede reforzarse con

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programas de marketing que premien a los clientes por su lealtad. Los


programas pueden tomar diferentes formas, desde descuentos o incentivos por
compras mltiples, hasta programas ms complejos que brindan diferentes
niveles de recompensa a los clientes que continan usando el servicio.

Poner en marcha un programa de fidelizacin


Si usted quiere que sus clientes se sientan bienvenidos, hgalos miembros de
un programa de fidelizacin y brndeles beneficios que premien su lealtad.
Los programas de fidelizacin cumplen con varios objetivos:

Sus clientes realicen compras regulares y usted quiera retener sus negocios.
Usted tenga clientes en un grupo de edad especfico y quiere retenerlos de
por vida.
Haya una oportunidad de agregar valor a los servicios bsicos de soporte.
Los clientes miembros de un servicio paguen una cuota anual por el servicio
y usted quiera retenerlos como miembros
Exista una oportunidad de efectuar ofertas regulares a grupos especficos de
clientes con intereses especiales
Exista una oportunidad de diferenciar un producto o servicio por medio de la
oferta de servicios con valor agregado que refuercen el producto o servicio
bsico.

10.3. Estructura de un Programa de Fidelizacin:


En esta etapa es importante tener en cuenta tambin que los programas de
fidelizacin pueden brindarle elevados niveles de informacin sobre sus clientes,
lo cual puede suministrarle una base confiable para realizar futuras campaas de
marketing directo.
Tenga en cuenta capturar los datos bsicos del cliente en los formularios de
inscripcin al programa.

A. Sistema logstico de informacin: tener informacin actualizada de los


clientes y realizar un anlisis sobre la cartera de clientes (quines son los
clientes ms importantes, frecuencia de compra, qu compran, cunto
compran, etc.). Cuanto mejor sea nuestra administracin de base de datos,
mejor conoceremos al cliente y podremos tener un anlisis ms confiable de la
informacin. Esta informacin servir para desarrollar ofertas direccionadas

B. Definicin del pblico objetivo: definir y segmentar qu clientes recibirn los


beneficios en base al anlisis de informacin realizada en la primera etapa. En
esta etapa es conveniente investigar sobre las preferencias de los clientes.
Segmentar la base de clientes tanto como sea posible, para mejorar las
acciones futuras

C. Seleccin de beneficios: usted debe tener la certeza de que los beneficios


ofrecidos por el programa son relevantes para la percepcin del cliente.
Idealmente, los beneficios tendran que reflejar las necesidades del cliente.
Adems, debera contar con cierto grado de exclusividad

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10.4. Herramientas de Retencin


A. Inversin:
Establecer un programa de fidelizacin puede representar una inversin
significativa. Pero tenga la certeza que es una inversin que retornar gracias a
los mismos clientes.
Las mayores reas de costo son las siguientes:

Reclutamiento del personal


Ofertas iniciales
Administracin
Costos de difusin del programa
Horas de trabajo del personal
Administracin de la base de datos
Costos de la interaccin (por ejemplo, una lnea de ayuda)

B. Estrategia de comunicacin
Desarrollar una estrategia creativa y personalizada de lanzamiento que asegure
elevados niveles de comprensin del programa entre los clientes.

C. Implantacin
En esta etapa se deber desarrollar una efectiva y cuidadosa
administracin del programa para asegurar que los clientes reciben los ms
altos parmetros de servicio, por lo que la capacitacin en las habilidades para
administrar el programa es crtica. Dedicar los recursos adecuados es esencial
para el xito del programa.
Las actividades principales a tener en cuenta en esta etapa son:

Nombrar un coordinador del programa.


Implementar todo el entrenamiento necesario para entregar un servicio de
calidad a los clientes miembros del programa.
Realizar un cronograma de actividades con tiempos y responsables.

D. Evaluacin
En esta etapa se supervisar y controlar la implementacin del programa
durante su lanzamiento.
Es importante revisar la respuesta a las ofertas a miembros del club y alimentar
la base de datos.
Realice un cierre del programa con el objetivo de conocer si su programa fue
aceptado y valorado por su pblico objetivo.

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E. Efectos de la Fidelizacin
Para comprender los efectos econmicos de la fidelizacin se debe analizar el
Valor de Vida del Cliente (Life Time Value), variable que representa todas las
ganancias presentes y futuras (potenciales) generadas por un cliente. Como es de
esperar, el Valor de Vida del Cliente aumenta sustancialmente con el aumento
de la lealtad:

Relaciones a largo plazo: el cliente leal mantiene su relacin con la empresa


durante ms tiempo y genera ingresos durante ms aos.
Incorporacin de nuevos servicios: a medida que aumenta la antigedad del
cliente tambin aumenta la cantidad de servicios y productos que utiliza. Los
clientes antiguos -en promedio- son ms rentables que los clientes recientes.
Menor costo de mantenimiento: atender un cliente que hace aos utiliza
nuestros servicios es ms econmico que iniciar una relacin con un novato
Por ltimo, los clientes satisfechos son una espectacular fuerza de venta, que
en forma silenciosa o por el boca a boca fomentan en su crculo de amigos y
conocidos la adopcin de nuestros servicios y productos.

Embarcarse en un programa de fidelizacin exige un compromiso real y


permanente con la satisfaccin del cliente. Este cambio cultural, que debe liderar la
gerencia y trasmitir a toda la organizacin, es un proceso que no tiene fin, ya que
siempre existirn nuevas oportunidades para mejorar la relacin con el cliente.

EJERCICIO 1:
Realizar un Plan de fidelizacin de Clientes.

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11.

85

Herramientas de un programa de fidelizacin

11.1 Concepto de Marketing Relacional


El Marketing Relacional consiste en crear, fortalecer y mantener las
relaciones de las empresas con sus clientes buscando lograr los mximos
ingresos por cliente. El Marketing Relacional es la interseccin entre el
Marketing y las Relaciones Pblicas
Es una estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer
las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes
Tips de Marketing Relacional
Enfoque al cliente:
El cliente es el rey". Hemos dejado de estar en una economa en la que
el centro era el producto para pasar a una economa centrada en el
cliente.
Inteligencia de clientes:
Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar
productos /servicios enfocados a sus expectativas.
Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y
reglas.
Interactividad:
El proceso de comunicacin pasa de un monlogo (de la empresa al
cliente) a un dilogo (entre la empresa y el cliente).
Adems, es el cliente quien dirige el dilogo y decide cundo empieza y
cundo acaba.
Fidelizacin de clientes:
Es mucho mejor y ms rentable fidelizar a los clientes que adquirir
clientes nuevos.
Personalizacin:
Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas.
Se desarrollan campaas dirigidas especficamente a ciertos tipos de
clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no
diferenciados.
El Cliente como activo:
Los clientes son activos cuya rentabilidad se sentir en el largo plazo.

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11.2 Objetivos del Marketing Relacional

Identificar a los clientes ms rentables para establecer una estrecha


relacin con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener
una relacin duradera.

Fidelizar al cliente, aumentando la tasa de retencin de los clientes.

Incrementar las ventas a clientes actuales y las ventas cruzadas.

Maximizar la informacin del cliente.

Identificar nuevas oportunidades de negocio.

Mejorar el servicio al cliente.

Procesos optimizados y personalizados.

Mejorar las ofertas y reducir los costos.

Aumentar la cuota de gasto de los clientes.

11.3 Proceso del Marketing Relacional


La secuencia de pasos fundamentales son:
Manejo de datos: Almacenamiento, organizacin y anlisis.
Implantacin de programas: Una vez identificados los clientes, sus
necesidades y deseos, se arman estrategias para lograr su lealtad.
Retroalimentacin: Despus de realizar los primeros contactos con
los clientes se actualizan las bases de datos y se hace un
seguimiento del comportamientos de los clientes, con lo cual se llega
a una relacin de largo plazo.

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Fig. 11.1 Proceso del Marketing Relacional

11.4 Customer Relationship Management (CRM)


Lo primero que debemos empezar a aclarar es que CRM no es una
tecnologa, es la forma de llevar a la prctica, en el da a da, el tan
mentado principio que el cliente es el rey.
Gracias al CMR, por primera vez las empresas estn considerando, a
travs de complejos mapas relacionales, todas las situaciones y canales
de contacto empresa-cliente, definiendo caso a caso la informacin que
debe estar disponible y la respuesta ms apropiada. Esto implica la
construccin de una verdadera ingeniera de procesos, datos y
comunicaciones que integra reas como marketing, ventas, distribucin,
post-venta, servicio tcnico, comunicaciones y tecnologa.
El CRM permite bsicamente tres cosas:
A. Tener una visin integrada y nica de los clientes (potenciales y
actuales).
B. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera nica
independientemente del canal que contact con ellos: telefnico,
sitio web, visita personal, etc.

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C. Mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las


relaciones con los clientes

EJERCICIO 1:
Leer y comentar la lectura MAYORES BENEFICIOS CON EL CRM

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Resumen

Los programas de fidelizacin de clientes no solo recompensan a


los clientes por la repeticin de sus compras. Tambin son una
poderosa herramienta para conseguir informacin sobre los
patrones de compra y los perfiles de los clientes.

CRM es una estrategia de negocio que le ayuda a ser ms


competitivo al centrarse en las necesidades y deseos del cliente

Embarcarse en un programa de fidelizacin exige un compromiso


real y permanente con la satisfaccin del cliente. Este cambio
cultural, que debe liderar la gerencia y trasmitir a toda la
organizacin, es un proceso que no tiene fin, ya que siempre
existirn nuevas oportunidades para mejorar la relacin con el
cliente.

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12.

EL Servicio Extraordinario
Las empresas lderes que buscan satisfacer a sus clientes como su principal
objetivo tienen algunas caractersticas particulares.

12.1 Caractersticas del Servicio Extraordinario


Desarrollo de principales caractersticas:

A. Visin de servicio
Los lderes conciben la calidad de servicio como la clave del xito, si se quiere
satisfacer al consumidor. Ven el servicio como parte integral del futuro de la
organizacin, no como algo perifrico. Creen fundamentalmente que un servicio es
la mejor estrategia del xito y la mejor estrategia para generar beneficios. Al
margen de los objetivos del mercado, del portafolio de servicios o de las polticas
de precio seguidas, los lderes de la satisfaccin al cliente conciben la calidad de
servicio como la base de la competencia. Desde cualquier ngulo que se mire, la
idea del servicio, constituye la idea fundamental.
Los lderes del servicio al cliente nunca seden en su compromiso de ofrecer
satisfaccin a sus clientes. Ven el servicio de calidad como una tarea que nunca
acaba, en la que la opcin efectiva es insistir en la bsqueda de una mejor calidad
cada da, de cada semana, de cada mes, de cada ao. Entienden que la calidad
del servicio no es un programa; no hay soluciones rpidas, frmulas mgicas,
pldoras de calidad que se puedan tomar.
Los lderes del servicio entienden que la satisfaccin del consumidor requiere de
una permanente y repetida vigilancia.

B. Altos estndares de calidad


Los verdaderos lderes de la calidad aspiran a un servicio que se convierta en algo
legendario; son conscientes de que un buen servicio puede no ser lo
suficientemente bueno como para diferenciar su empresa de las dems. Los
lderes del servicio estn interesados en los detalles y matices del servicio, ven
oportunidades en pequeas acciones que los competidores podran encontrar
triviales. Creen que la forma en que una Empresa sepa llevar los pequeos
detalles define el estilo con que se llevarn los grandes (detalles). Tambin creen
que las pequeas cosas aadidas en beneficios del usuario marcan la diferencia.

C. Liderazgo sobre terreno


Dirigen las operaciones a donde est la accin en vez de dar rdenes desde su
escritorio. Estn siempre visibles para sus empleados; siempre entrenando,
corrigiendo, persuadiendo, hablando, sermoneando, observando, preguntando y
escuchando. Ponen nfasis en mantener una comunicacin de dos vas con su
personal.
Utilizan un enfoque de permanente motivacin para conseguir un clima de trabajo
en equipo en la organizacin. Incitan a las unidades operativas con el fin de
alcanzar la perfeccin en el servicio (y no solo al empleado como individuo) y
utilizan la influencia de sus ejecutivos para lograr que el equipo se congregue con
frecuencia en reuniones, juntas y celebraciones.

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D. Integridad
Una de las caractersticas esenciales del liderazgo del servicio es la integridad
personal. La ms importante cualidad del liderazgo es el valor que se asigna a
hacer lo correcto, aun cuando no sea conveniente o sea muy costoso.
Los lderes asignan un valor extra al hecho de ser justos, consistentes y fiables y,
como, resultado ganan la confianza plena de sus colaboradores. Los lderes en el
servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orientada al servicio
en una empresa cuya direccin carece de integridad. Reconocen la estrecha
relacin que existe entre la calidad del servicio y el orgullo que sienten los
empleados y entienden que esa actitud de orgullo se debe, en parte, a la
percepcin que tienen los empleados de una direccin justa.2

12.2 Estructura Organizacional del Servicio Extraordinario


Como se ha repetido en administracin, la o las estrategias deben determinar la
estructura organizativa de la empresa. Segn Leonard Berry, la estructura debe
facilitar:

Liderazgo cultural para el mejoramiento continuo del servicio.


Orientacin y Coordinacin de las iniciativas para mejorar el servicio.
Conocimientos y recursos tcnicos para respaldar el esfuerzo de mejoramiento
del servicio.
Soluciones o recomendaciones relativas a problemas especficos de la calidad
del servicio.
Prestacin del servicio que satisfaga o supere las expectativas de los clientes
da tras da.
Recuperacin excelente cuando el servicio original falla.

No existe una nica estructura correcta para todas las empresas.


Como dice Leonard Berry, la pregunta correcta no es Cul es la mejor estructura?
El administrador debe pensar en la siguiente pregunta: Cul es la mejor
estructura para nuestra estrategia?
Una estructura que muestre las ventajas mencionadas y, adems, est
sincronizada con la estrategia global de servicio de la empresa es parte de los
cimientos sobre los cuales se construye el servicio extraordinario.
Una estructura bien definida incluir uno o ms de los siguientes elementos:

Grupo orientador
Departamento de apoyo
Equipos de proyecto
Equipos encargados de prestar el servicio

Explica que cada uno es independiente, pero hoy en da muchas empresas los
utilizan en forma combinada para mejorar sus servicios al cliente.
2

Rojas Medel, Hctor. Ilustrados.com.


Per, 2005.

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A. Grupo orientador de la calidad del servicio


Proporciona el rumbo estratgico, la coordinacin y el impulso para mejorar el
servicio. Controla el desempeo general de la empresa en el campo de
servicio y rastrea los efectos de cada una de las iniciativas tomando las
medidas del caso.
Pueden participar altos ejecutivos, pero bsicamente debe girar alrededor de
los gerentes de lnea.
B. Departamento de apoyo a la calidad del servicio
Su papel principal es el de facilitar el proceso de mejoramiento del servicio.
Su funcin no es mejorar el servicio, sino ayudar a todos los integrantes de la
empresa a lograrlo.
El departamento de apoyo no es un sustituto del grupo orientador, sino un
complemento, ya que le proporcionar informacin, har el seguimiento de los
problemas y pondr en prctica sus iniciativas.
Es importante establecer que la mejora de la calidad es una responsabilidad
de todos y la funcin del departamento de apoyo como facilitadora.

C. Equipo de proyecto para la calidad del servicio


Equipos formados por empleados que se agrupan temporalmente para
analizar un problema especfico y recomendar las medidas a tomar, este
equipo se desintegra al momento de haber cumplido su labor.
Los equipos de proyecto deben utilizarse para resolver problemas
importantes. El xito depende de un mandato claro y un cronograma
concreto, de seleccionar a los integrantes, liderazgo del equipo, capacitacin
apropiada y el respaldo visible de los superiores.
D. Equipos de prestacin del servicio
Los tres anteriores son facilitadores. Los equipos de prestacin son un
mecanismo alterno para prestar realmente el servicio.
El servicio que le prestan a un cliente suele ser el producto de una cadena de
servicios relacionados. Algunos ocurren fuera de la vista del cliente y otros
los experimenta directamente.
Las deficiencias en cualquiera de los puntos de la cadena pueden influir en la
impresin del cliente respecto de la calidad del servicio.

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Organizarse para prestar un servicio extraordinario


La manera tradicional organizacional de prestar una cadena de servicios es la
estructura funcional, la cual muchas veces impide ver la satisfaccin del cliente
final, dado que cada una ver por su departamento o unidad y no que todos
son un todo para el servicio al cliente.
Aunque la especializacin funcional puede traducirse en mayor eficiencia y
calidad dentro de una determinada funcin, tambin puede socavar el trabajo
en equipo, reducir la agilidad del servicio y permitir ms errores entre
funciones.
Actualmente, las empresas estn cambiando de un enfoque interunitario
(departamentalizacin) a equipos intraunitarios, en los cuales la totalidad de la
cadena, o buena parte de ella se rene en una unidad integrada por todas las
funciones atendiendo a un grupo especfico de clientes.
Se trabaja en equipo y no en grupo. La responsabilidad base de los grupos es
el producto de su trabajo individual, mientras que en el equipo adems tienen la
responsabilidad del producto del trabajo colectivo y la responsabilidad de la
unidad es convertirse en un equipo de prestacin de servicio.

Implantacin de los equipos de prestacin de servicios

Demostrar respaldo de la Gerencia.


Comenzar con un equipo piloto.
Conservar unos equipos pequeos y unidos.
Vincular los equipos a la estrategia.
Buscar destrezas complementarias para el quipo y buscar potencial.
Educar y capacitar.
Enfrentar la cuestin del liderazgo del equipo.
Medir y retribuir el desempeo del equipo, no de las personas.

12.3 El arte del Servicio Extraordinario


Desde la dcada de los 90, las empresas compiten sobre la base del valor. La
calidad del servicio es parte integral de proporcionarles valor a los clientes.
La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, los empleados y con las
otras partes interesadas en el negocio.
Las empresas de servicios
extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente benficas.

Los clientes con quienes hay una relacin compran ms, son ms fieles y
hablan bien de la empresa con los dems.

Los empleados con quienes hay una relacin trabajan con ms inteligencia.

Las empresas que forjan relaciones apuestan su supervivencia a esos


compromisos. Apoyan, orientan y alientan a todos los que participan en el
proceso de crear un servicio de calidad.

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El servicio extraordinario es servir. Es una estrategia de rentabilidad, es definir


metas mutuamente benficas mostrando confianza durante todo el proceso para
lograrlas. Es esforzarse por mejorar la calidad de la vida creando un entorno de
trabajo que sea significativo para los empleados y entregndoles un autntico
producto de servicio a los clientes.
Con esto se puede afirmar que un servicio excelente mejora el desempeo
financiero, dado que hay menos desperdicio, quejas, errores y clientes ms
satisfechos y leales a la empresa.
Las empresas de servicios extraordinarios construyen una cultura de realizacin
y la realizacin en el trabajo es gratificante. El problema principal hoy no es si se
debe mejorar el servicio, sino como hacerlo.
El servicio extraordinario se crea: es la conjugacin de todos los elementos para
alcanzar la verdadera excelencia.
El servicio extraordinario es liderazgo en toda la empresa, es un ideal al cual vale
la pena adherirse, con normas excepcionalmente altas y una energa espiritual
impulsada por valores esenciales.
El servicio extraordinario es creer profundamente en el potencial de los empleados
para llegar a ser excepcionales: confiar en el potencial del empleado, lo cual se
puede lograr por medio de capacitacin, educacin y motivacin.
El servicio extraordinario es una actitud: es proporcionar valor al cliente, pequeos
detalles hacen grandes diferencias.
El servicio extraordinario es tener una razn de ser: es una estrategia clara de
servicio que se convierte en una misin, un propsito que se convierte en
compromiso.
El servicio extraordinario es un enfoque integrado para el mejoramiento continuo:
es invertir en la tecnologa que es correcta para la estrategia de servicio y correcta
para la misin.
El servicio extraordinario es tomar decisiones con conocimiento de causa: es saber
lo que es importante para los clientes, para los que no son clientes, para los
empleados y para otras personas interesadas
El servicio extraordinario es cumplir la promesa del servicio: poner nfasis en la
precisin y en la confiabilidad.
El servicio extraordinario es el elemento de la sorpresa agradable: es hacer por el
cliente lo que la competencia no hace.
El servicio extraordinario es respaldar el servicio: es corregir las cosas cuando
salen mal para el cliente.
El servicio extraordinario es invertir en el xito de los empleados: es invertir en las
destrezas y en los conocimientos de servicio de los empleados, es invertir en su
realizacin personal.

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El servicio extraordinario es crear un sentimiento de propiedad de la organizacin;


empowerment.
El servicio extraordinario es jugar limpio: es integridad y equidad.
El servicio extraordinario es colaborar: es trabajar en equipo al estilo antiguo.
El servicio extraordinario es inspiracin para sobresalir: es estar orgulloso, pero sin
suficiencia.
El servicio extraordinario es un arte: es la gente, la informacin, el equipo, las
instalaciones, pero por encima de todo es un proceso creativo, mezclando todos
los ingredientes para provocar ese toque mgico que dar una ventaja competitiva
sobre las otras empresas.
Es la creatividad, el compromiso y la pasin de todos los integrantes de la
empresa.
Dedicar todos los esfuerzos a la satisfaccin del cliente, al haberlo logrado,
estaremos en la capacidad de decir que estamos prestando un Servicio
Extraordinario, porque estaremos trabajando con calidad no solo es percibible para
los clientes, sino tambin, para cada uno de los integrantes de la empresa
motivndolos a ser cada da mejor.

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Resumen
Las empresas lderes que buscan satisfacer a sus clientes como su
principal objetivo tienen algunas caractersticas particulares:

Visin de servicio
Altos estndares de calidad
Liderazgo sobre terreno
Integridad

Las estrategias deben de determinar la estructura organizativa de la


empresa.

Liderazgo Cultural para el mejoramiento continuo del


servicio.

Orientacin y Coordinacin de las iniciativas para


mejorar el servicio.

Conocimientos y recursos tcnicos para respaldar el


esfuerzo de mejoramiento del servicio.

Soluciones o recomendaciones relativas a problemas


especficos de la calidad del servicio.

Prestacin del servicio que satisfaga o supere las


expectativas de los clientes da tras da.

Recuperacin excelente cuando el servicio original


falla.

La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, los empleados y
con las otras partes interesadas en el negocio. Las empresas de
servicios extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente
benficas.
El servicio extraordinario es un arte: es la gente, la informacin, el
equipo, las instalaciones, pero por encima de todo, es un proceso
creativo, mezclando todos los ingredientes para provocar ese toque
mgico que dar una ventaja competitiva sobre las otras empresas.

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LECTURAS
A continuacin se presentan lecturas orientadas a profundizar los temas desarrollados
en clase y desarrollar en los participantes el hbito de la lectura y su capacidad de
anlisis y comprensin.
El profesor del curso programar las lecturas de acuerdo a los temas desarrollados y
evaluar la comprensin mediante control de lecturas.
En cada actividad desarrollada por unidad de aprendizaje, se sugieren las lecturas
adecuadas para cada tema.

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EL CASO MARRIOTT
Marriott Internacional Inc. fue creada en octubre de 1993, cuando Marriott
Corporation se dividi en dos compaas independientes. Marriott Internacional
est en el negocio de alojamiento y servicios, cuenta con ms de 500 hoteles y
con ms de 200,000 empleados que realizan hasta 20 millones de contactos
diarios con los clientes.
La filosofa de la compaa, ideada por su fundador J.W. Marriott senior, es que
el xito nunca es definitivo, sino que es siempre un proceso continuo de
crecimiento y cambio, y que si Marriott trata bien a sus empleados, stos
atendern bien a los clientes.
Este enfoque le dio muy buenos resultados a la compaa, pero sta reconoci
que incluso esto no bastara para garantizar un xito permanente en el siglo
XXI, de modo que naci la marca de gerencia de calidad propia de Marriott. La
empresa afront un cambio importante en su cultura, de su enfoque
procedimental a un enfoque cueste lo que cueste en la satisfaccin de las
necesidades de sus clientes.
Lecciones claves:
Marriott aprendi varias lecciones en el curso del desarrollo de su programa de
calidad.
Una de las ms importantes fue que el compromiso con todo el proceso de
gerencia de calidad tena que provenir de arriba. Marriott exigi mucho a su
personal en el desarrollo del concepto de empowerment: su tiempo, su
confianza y su compromiso. Slo cuando qued claro que la ms alta gerencia
tambin estaba comprometida con la idea, comenz a configurarse el proceso.
Otra leccin para Marriott y otras compaas que estn contemplando un
enfoque similar, es que no existen soluciones fijas de servicio al cliente. Las
compaas tienen que trabajar de acuerdo con su propia cultura y con las
capacidades de la gerencia y el personal.
El servicio al cliente no es una solucin rpida para los problemas de una
empresa. Tiene que desarrollarse de modo gradual: las compaas orientadas
a los clientes evolucionan, no surgen de la noche a la maana.
Las necesidades y las preferencias de los clientes evolucionan de manera
constante, por lo cual es indispensable realizar investigaciones y pruebas
continuas para garantizar un dilogo permanente con los clientes.
Finalmente, no debe permitirse que el proceso asuma el control sobre
resultados: las compaas nunca deben perder de vista los objetivos
fundamentales del servicio al cliente.

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Hacia una mayor concentracin en el cliente


A fines de los aos 80, la combinacin de competencia creciente en el mercado
hotelero global, sobreoferta de habitaciones de hotel en los Estados Unidos y
condiciones econmicas ms severas llevaron a Marriott a examinar formas
para mejorar su posicin en el mercado.
La compaa reconoci que el xito no provendra nicamente de cambiar el
producto o de ofrecer precios ms baratos, sino de contar con un personal ms
sensible y orientado al cliente que sus competidores; fue as como, en 1987,
Marriott comenz a configurar su programa de calidad total.
Muchas compaas estaban desarrollando programas de calidad total por esta
poca, pero algunas parecan concentrarse en ganar premios de calidad a
expensas de sus propios objetivos empresariales y Marriott no quera caer en
esta trampa.
Benchmarking
En 1990, la alta gerencia de Marriott visit a algunos de los proveedores de la
compaa, entre ellos Milliken, AT&T y Fex-Ex, todas firmas con un amplio
reconocimiento por su sensibilidad frente al cliente, y examin el
funcionamiento de sus programas de calidad.
Percepciones del cliente
Marriott tambin examin con cuidado factores que influan sobre las
percepciones que tenan los clientes sobre el servicio en sus hoteles. Uno de
estos factores es que los huspedes se relacionan, sobre todo, con los
porteros, las mucamas y el personal de alimentos y bebidas, de modo que el
concepto que tiene un cliente de un hotel y de la compaa en general casi
siempre es formado por el comportamiento del personal de primera lnea.
De all, concluy que la calidad del servicio poda mejorarse mediante la
asignacin de mayor responsabilidad al personal que tiene contacto con los
clientes, as, el empowerment se convirti en uno de los elementos clave del
programa de Marriott.
Empowerment
El empowerment da a todo el personal de Marriott, a quien se llama
asociados, la responsabilidad de actuar en beneficio del cliente. Le permite al
personal actuar, dentro de lmites previamente formulados, para evitar
solucionar problemas sin tener primero que obtener aprobacin de su gerente o
superior. De esta manera, se puede prevenir la mayor parte de los problemas y
las quejas de los clientes, en lugar de tener que solucionarse una vez
ocurridos. Cuando surgen problemas, el personal al que se le ha asignado
poder puede resolverlos sin demora y en caso necesario, tomar las medidas
pertinentes para que no vuelvan a presentarse.

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Una situacin negativa que podra hacer que un husped se marchara del hotel
con una mala impresin de Marriott puede convertirse en una situacin positiva
y, si se maneja bien, puede acentuar la lealtad del cliente. Para ello, es preciso
que los asociados entiendan los principios que subyacen en el empowerment
y que utilicen su buen juicio para decidir qu hacer.
Implementacin
Los nuevos procedimientos gerenciales, el entrenamiento del personal y un
cambio fundamental en la cultura empresarial fueron factores cruciales, como
tambin lo fue un enfoque sensible frente al manejo de errores. A los miembros
del personal que juzgaban incorrectamente una situacin o que se mostraban
exageradamente preocupados por enmendar problemas menores, haba que
hablarles sin desestimularlos, pues de lo contrario no volveran a tomar la
iniciativa. El proceso se concentr en tres reas:
-

Generar entusiasmo en el personal para alcanzar metas claramente


definidas.
Desarrollar habilidades que permitan a los empleados solucionar
problemas.
Desarrollar una cultura empresarial que buscar un mejoramiento
continuo, en lugar de metas de desempeo estticas.

Confianza y confidencia
El empowerment exige confianza y confidencia entre los gerentes y su
personal. El sistema les asegura a los asociados que sus ideas sern
escuchadas y que sus acciones contarn con el respaldo de la gerencia.
Involucrar al personal en el proceso de toma de decisiones eleva su sensacin
de valor dentro de la organizacin, y puede tener dividendos en trminos de
reduccin de costos y mejoramiento en el servicio: el personal que realiza un
trabajo determinado, muchas veces, sabe mejor que los gerentes cmo
funcionan los procesos en el fondo y pueden identificar formas para
perfeccionarlos.
La iniciativa London Marriott
Un ejemplo reciente de esto fue el hotel London Marriott, situado en Grosvenor
Square. El problema era el retiro rpido de las bandejas del servicio a la
habitacin de los corredores de los cuartos. Los empleados de servicio a la
habitacin eran responsables de retirar las bandejas, pero era difcil mantener
los corredores despejados en todo momento. Un equipo de asociados abord
el problema reflexionando sobre la situacin e ideando soluciones.
El resultado fue un cambio de responsabilidad y se determin que cualquier
miembro del personal que viera bandejas en los pasillos las deba retirar. A fin
de alentar al personal a participar, cada bandeja llevaba una etiqueta
autoadhesiva, que la persona que retiraba la bandeja guardaba. Estas

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etiquetas podan luego cambiarse por una variedad de obsequios, tales como
una botella de vino o una cena en el restaurante.
Esto no solo aceler el retiro de las bandejas, sino que tambin redujo el
tiempo que gastaba el personal de servicio a la habitacin, lo cual les permiti
dedicarse a otros menesteres.
Entrenamiento en mltiples funciones
Otro elemento del programa de calidad fue el entrenamiento en mltiples
funciones de los asociados. Al entrenar al personal para realizar funciones
dentro del hotel, Marriott ha descubierto que los empleados sienten motivacin
por una mayor variedad y, en algunos casos, responsabilidad en sus tareas. El
hotel se beneficia al contar con una fuerza de trabajo ms flexible y mejor
entrenada.
De arriba hacia abajo versus de abajo hacia arriba
Un esfuerzo tan grande y diverso como la iniciativa de calidad de Marriot,
inevitablemente, tuvo que superar varios obstculos, como el escepticismo
inicial de algunos miembros del personal. Esto fue particularmente evidente
cuando el personal quera aferrarse a procedimientos a los cuales estaba
acostumbrado y tema que se perturbaran las prcticas de trabajo establecidas.
Marriott abord primero el cambio de abajo hacia arriba al considerar que, si el
personal de menor rango poda trabajar de un modo diferente, esto le dara al
personal de ms alto rango confianza en el programa. Era claro que el proceso
de arriba hacia abajo resultaba esencial, porque el personal tena que ver y
creer que la alta gerencia estaba plenamente comprometida con el proceso.
Hubo alguna reticencia en cuanto al tiempo requerido para implementar las
nuevas iniciativas. Algunos miembros de la compaa consideraban que el
tiempo gastado en solucionar problemas, hacer reuniones y realizar
entrenamientos afectaba su trabajo existente. Este sentimiento fue
desapareciendo en gran parte a medida que avanzaba el proceso.
Impacto sobre la gerencia
Aunque se anticiparon conflictos, hubo obstculos imprevistos: fue necesario,
por ejemplo, convencer al personal de que no se trataba simplemente del
programa de motivacin del personal de este ao, sino de un proceso de
cambio continuo.
El proceso de empowerment de Marriott ha redundado en una fuerza de
trabajo ms enrgica, creativa y amable. Las ideas fluyen del personal en todas
las funciones y de todos los niveles. Tambin ha ejercido impacto sobre las
funciones de los gerentes hacindolos ms orientados a la gente: el
empowerment no se ajusta a un estilo gerencial dictatorial.

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Resultados
A lo largo del proceso de calidad, Marriott ha aprendido mucho sobre su
personal y sus gerentes. Una de las cosas que aprendi es que puede confiar
en el personal, incluido el operativo remunerado por horas, para que utilice su
buen juicio en la resolucin de problemas.
Fuente: E. Fuller, en un artculo publicado en Customer Care, A Director Guide.
(1994)

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TRATAMIENTO DE LAS QUEJAS


Fuente: Pinkas Flint
En una economa de mercado, es frecuente que el servicio o el bien que
compramos no est a la altura de nuestras expectativas. Si deseamos un
cambio, tendremos que quejarnos adecuadamente. La contrapartida es recibir
quejas por lo que hacemos. Veamos la forma eficiente para tratar ambos.
Juan, rojo de clera, iba levantando la voz cada vez ms, ante la mirada
inexpresiva de Carla, la vendedora, que cual disco rayado, repeta una y mil
veces: Lo siento. No podemos hacer nada. No me compete. Usted debi leer
las instrucciones. El ambiente se iba tensionando y los dems clientes
paraban la oreja. El escndalo distraa a los dems empleados.
Por qu escala el conflicto?, Por qu permitimos el maltrato? Cuando
formulamos una queja no nos olvidemos de corregir algo que est mal y no
expresar clera o culpar a alguien. Por ello, la clave es la asertividad. Lo que
queremos de los dems es que acepten nuestros derechos sin ser agresivos.
Cuando presentamos la queja debemos hacerlo en forma afirmativa, esto es,
describir el problema y sus consecuencias, y luego, en forma clara, decir qu
es lo que queremos que la otra persona haga. El timbre y tono de voz deben
ser objetivos y no emotivos. Si estamos indignados y nos es difcil controlar las
emociones practiquemos antes. Tampoco debemos formular la posicin en un
tono acusador. La historia de lo sucedido solo sirve para buscar alternativas de
solucin.
Resistamos la ira y la tentacin de culpar a alguien. Ms bien, concentrmonos
en aquello que queremos que se haga. Esta tctica permite explorar opciones
y que podamos ser superiores a las que uno puede plantear. Hay que estar
abierto a las posibilidades.
Evitemos, pues, venir con un arreglo diseado en la cabeza y que nos restrinja
la creatividad, y evitemos, sobre todo, que se cree un ambiente defensivo.
Escuchemos atentamente lo que nos tienen que decir y planteemos una
situacin ganar - ganar en la cual no arreglar el problema es ms costoso que
hacerlo. El manejo de quejas es parte de la vida. Un cliente o nuestro jefe se
queja de nuestros productos o servicios. Nos sentimos atacados injustamente.
Primera regla de oro: Desarrollemos el autocontrol.
El ignorar el problema solo puede llevar a un resultado que es el
escalamiento del conflicto. No lo ignoremos y no lo dejemos crecer. Existen dos
formas para que un conflicto escale. La queja oral que no se atendi deriv en
una queja escrita, o de una queja oral pas a queja escrita a nuestros jefes. La
segunda forma de escalar ser en el nivel de agresin. La situacin se pone
fea y difcil por la conducta agresiva de la persona que formula la queja. De las
amenazas, a los puos; de voz alta, a los gritos; de miradas duras, a
movimientos amenazadores.
Cmo debemos manejar esta agresin? Usemos el silencio. No los
interrumpamos, no los calle. Escuche atentamente y pregntese qu caus el
ataque... la frustracin, la fatiga. Reconozca sus intereses y permtales liberar
emociones.

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Veamos algunas sugerencias

Demustrele que est escuchando activamente toda la historia de la


persona que se queja.
Demuestre comprensin del problema.
Muestre que est tomando debida nota de todos sus puntos principales
y reptaselos para que el quejoso se d cuenta que estamos
entendiendo su versin.
Muestre preocupacin sobre el tema, nunca lo subestime.
Asuma la responsabilidad en la toma de la accin. Sea considerado e
investigue, pero no asuma responsabilidad por el problema creado y
tampoco en corregir el error.
Nunca mencione posibles soluciones ni haga promesas sin investigar y
ni citarlo a una nueva reunin. Tome accin pero no prometa.
Si la persona est enojada o agresiva, pdale que hable y se desfogue
contndonos sus emociones. No lo interrumpa, pero s puede preguntar
sobre todo, para que contine hablando. Si la persona est indignada y
puede hablar sin ser interrumpido comenzar a repetirse y exagerar;
luego, gradualmente, se escuchar, no le gustar lo que oye y,
finalmente, adoptar una posicin ms razonable.

Como vemos, es importante manejar las quejas, sobre todo, si lo hacemos con
paciencia, tino y autocontrol.

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CASO OSINERG - RECLAMOS

Diagrama de proceso de atencin de reclamos

Cmo inicia la atencin de un reclamo?


Una vez que el concesionario verifica que la documentacin presentada con el
reclamo est completa, ste deber citarlo a una audiencia nica, la que se explica
ms adelante.
El concesionario tiene 30 das hbiles a partir de la fecha en que recibe su reclamo,
para emitir una resolucin declarando fundado (a su favor) o infundado (en su contra).
Esta resolucin deber ser notificada al usuario dentro del plazo de 5 das hbiles
(tiles) contados desde la fecha en que sta se expidi.
Si el concesionario no resolviera ni notificara dentro de los pasos sealados, el usuario
puede considerar fundada su reclamacin en aquello que legalmente le corresponda
(SILENCIO ADMINISTRATIVO POSITIVO).
Si la reclamacin es declarada improcedente o infundada, el usuario puede presentar
un recurso de reconsideracin o un recurso de apelacin, como se explica mas
adelante.
Qu es la audiencia nica?
Despus de 8 das hbiles de haber recibido el reclamo, el concesionario citar al
usuario a una audiencia nica, fijando para ello dos fechas, entre las cuales deber
mediar por lo menos dos das tiles. Entre la notificacin y la realizacin de la
audiencia, en primera fecha, deben mediar por lo menos 5 das hbiles. Si en dicha
audiencia se llegara a un acuerdo, termina el proceso y el acta de esta reunin es
equivalente a una resolucin que pone fin a la instancia. Si no hubiera acuerdo el
procedimiento seguir su curso.

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En qu consiste el recurso de reconsideracin?


Si el usuario no sta conforme con la resolucin del concesionario, puede interponer
un recurso de reconsideracin ante el mismo concesionario, con el fin de que ste
reconsidere su resolucin.
El plazo presentar este recurso es de 15 das hbiles desde que recibe la resolucin, y
debe acompaar necesariamente una nueva prueba. El concesionario tiene un plazo
mximo de 30 das hbiles para resolver su recurso.
El usuario tambin podra no presentar el recurso de reconsideracin y presentar el de
apelacin, que explique se explica en el punto siguiente.
En qu consiste el recurso de apelacin?
Si el usuario no sta conforme con la resolucin del concesionario ante el reclamo o
ante el recurso de reconsideracin, puede presentar un RECURSO DE APELACIN
ante el mismo concesionario, con el fin de que ste eleve el expediente al OSINERG,
Organismo que se encargar de resolver en ltima instancia administrativa. El plazo
para presentar este recurso es de 15 das hbiles desde que el usuario recibe la
resolucin.
En qu consiste el recurso de queja?
En cualquier estado o momento del procedimiento de reclamo, incluyendo la etapa de
ejecucin, el usuario puede recurrir en queja ante el OSINERG, contra la demora o
infraccin de plazos establecidos; contra la denegatoria no justificada a dar trmite a
su apelacin y contra la negativa del concesionario a aplicar el silencio administrativo
positivo.
OSINERG
El OSINERG se pronunciar mediante RESOLUCIN confirmando, revocando o
declarando la nulidad de la Resolucin del concesionario, dentro del plazo de 30 das
hbiles.
Con lo resuelto por el OSINERG, o habiendo operado el Silencio Administrativo
Negativo, se tendr por agotada la va administrativa, quedando expedita la va
judicial.
Si el usuario firma cualquier documento (transaccin extrajudicial, conciliacin o
convenio) invalida cualquier reclamo que pudiere presentar o que hubiere presentado.
Por eso, debe analizar bien antes de firmar cualquier documento.

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CUIDE A SUS CLIENTES


Fuente: Theodore Levitt Harvard Business School
El propsito de los negocios es crear y mantener clientes encantados, no vender
productos. Theodore Levitt
La prdida de clientes es uno de los mayores impedimentos para mantener las
utilidades en las empresas, pero pocas de ellas estn haciendo algo al respecto.
Un estudio sobre Retencin de Clientes realizado entre un grupo de corporaciones
FORTUNE 500 revel que, mientras el 75% de las empresas encuestadas creen que
su prdida de clientes puede ser reducida, y 69% de ellas han estimado que una
reduccin de 5% en este porcentaje mejorara significativamente las utilidades de sus
empresas, solo 17% estn tratando de reducir en forma consistente la prdida de
clientes como una va para mejorar su rentabilidad.
La empresa que condujo la encuesta determin que la falta de proactividad de las
empresas para evitar la fuga de sus clientes se debe a que las empresas estn
evaluando los indicadores equivocados para alertarlas de esta tendencia.
36% de las empresas encuestadas asumen que un aumento en la cantidad de
reclamos indica un riesgo potencial de prdida de clientes, mientras que otro 33% cree
que un cambio en el volumen de pedidos y en su frecuencia tambin pueden ser
seales de alerta. En realidad, un cliente que se queja no necesariamente va a dejar
su relacin con la empresa.
Por lo general, los clientes que abandonan a sus suplidores muy rara vez se toman la
molestia de comunicarle a estos la razn por la cual se van. Les es mucho ms fcil
hacer negocios con otra empresa que dedicar tiempo y esfuerzo a solucionar los
problemas que confrontan. En realidad, a quien compete solucionar los problemas y
satisfacer al cliente es al suplidor o productor, no al cliente.
Una estadstica mundial muy conocida nos indica que "solo el 6% de los clientes
insatisfechos se queja, el otro 94% se cambia".
De acuerdo a lo observado por los encuestadores, un indicador mucho ms confiable
es el cambio en los patrones de pago de los clientes. Una factura o giro atrasado
debera considerarse como una luz roja que indica que algo no est funcionando bien
con un cliente determinado. Por lo general, cuando un cliente deja de pagar sus
obligaciones totalmente y a tiempo, ello puede indicar que en alguna u otra forma sus
expectativas y necesidades no estn siendo cubiertas.
48% de las empresas encuestadas en el estudio reportaron niveles de prdida de
clientes superiores al 10%. Una situacin como esta debera ser atendida con
prontitud y efectividad para mejorar las utilidades de la empresa. Estudios conducidos
internacionalmente, y trabajos presentados en seminarios de todo orden muestran que
retener a un cliente requiere mucho menos recursos que crear uno nuevo para
reemplazarlo. 62% de todas las empresas encuestadas reportaron que ms del 75%
de sus ventas en el ao anterior al estudio vinieron de sus clientes actuales.
Aunque el 70% de los ejecutivos encuestados estuvieron de acuerdo en que la fuga de
clientes es algo que puede ser controlado, se detectaron diversos aspectos causantes

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de este fenmeno. Para las empresas encuestadas, las razones ms significativas que
causaron prdidas de sus clientes fueron las siguientes:

25% de los que respondieron, indicaron problemas con los niveles de crdito,
con la facturacin, la atencin dada a los planteamientos de sus clientes o a
informacin solicitada por estos.

22% fueron por problemas confrontados por atrasos en las entregas o errores
en los envos.

18% lo atribuy a confusin o falta de claridad sobre los precios.

13% fue causado por poca comprensin sobre las caractersticas del producto.

12% fue atribuida a mala informacin sobre la variedad de productos ofrecidos


o disponibles.

Un cliente, que se gana a travs de un buen proceso de ventas y mercadeo, puede


perderse por un servicio administrativo deficiente, dado por la maraa de
departamentos y personas que estn involucradas en cumplir con lo que se le ha
ofrecido o entregado al cliente. Un programa proactivo de retencin de clientes
comienza con la definicin operacional ampliada del trmino "Servicio al Cliente".
Debe incluir tanto a los que estn en contacto directo con este, como a los que no lo
estn.
El proceso de fondo
Existe un proceso de fondo, una estructura bsica que puede mejorar y optimizar las
posibilidades de que las necesidades de los clientes sean conocidas, comprendidas,
analizadas y transmitidas a todos los que, de una u otra forma, participan en el
desarrollo y fabricacin de los productos que estos clientes desean, necesitan o
esperan; o en dar los servicios que en conjunto les harn percibir que su relacin con
la empresa tiene Valor. Este es el proceso de calidad, y sus actores principales son la
gente que participa en el proceso.
Russell L. Ackoff afirma que "Si a los empleados se le brinda una alta calidad de vida
en el trabajo, una que sea un reto, excitante, divertida, y que ofrezca oportunidades de
desarrollo y avance, los gerentes no tendrn porqu preocuparse por la calidad de los
productos y servicios; los empleados se encargarn de eso".
Peter Drucker lo pone ms sucintamente: "Asegurmonos que estamos haciendo las
cosas correctas, correctamente.
Un poco para comprender lo que esto significa es interesante conocer lo que ha
llevado a que la cadena de hoteles Ritz-Carlton sea reconocida hoy por la calidad y
profundidad de su servicio al cliente. Esta empresa ha determinado lo que ella
considera los aspectos claves del producto y servicio requeridos por una persona que
viaja, y lo ha transformado en su estndar de oro. Este estndar incluye: una visin o
credo, una misin, tres aspectos del servicio y veinte elementos bsicos.
El credo es conocido, sentido y puesto en prctica por todos los empleados y dice as:
"El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde el cuidado y comodidad genuinas de nuestros
huspedes es nuestra misin fundamental. Nos comprometemos a proveer servicio
personalizado y las instalaciones ms finas a nuestros huspedes, quienes siempre
disfrutarn de un ambiente clido, tranquilo y refinado. La experiencia Ritz-Carlton

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realza los sentidos, transmite bienestar y llena hasta los deseos no expresados y las
necesidades de nuestros huspedes."
Su misin: "Somos damas y caballeros que servimos a damas y caballeros.
Practicamos el trabajo en equipo y el servicio lateral para crear un ambiente de
trabajo positivo.
Los tres aspectos del servicio practicados por todos los empleados son los siguientes:

Un saludo clido y sincero diciendo el nombre del husped, siempre que sea
posible.

Anticipacin y cumplimiento de las necesidades del husped.

Una despedida afectuosa usando el nombre del husped, siempre que sea
posible. Sigue as:

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Todos los empleados deben completar exitosamente su entrenamiento


y certificacin para asegurar que comprenden cmo desempearse en
sus respectivas posiciones dentro de los estndares Ritz-Carlton.

Cada empleado comprende su rea de trabajo y las metas del hotel en


la forma como estn determinadas en cada plan estratgico.

Todos los empleados se esmeran en conocer las necesidades de sus


clientes internos y externos (empleados y huspedes) de forma que
puedan hacerles llegar los productos y servicios que ellos esperan, y
registrarn las necesidades especficas manifestadas por ellos.

Cada empleado identifica, continuamente, defectos en todo el hotel.

Cualquier empleado que recibe un reclamo de un cliente es


"propietario" de ese reclamo hasta su solucin final.

Asegurar la tranquilidad y paz de los huspedes es la responsabilidad


de todos. Reaccionan rpidamente para corregir cualquier problema.
Hacen seguimiento con una llamada telefnica a los 20 minutos de
iniciada la accin correctiva para asegurarse que el problema ha sido
resuelto a satisfaccin del cliente. Hacen todo lo que est a su alcance
para no perder un cliente jams.

Usan formas estandarizadas para registrar y comunicar cada incidente


de insatisfaccin del husped. Cada empleado est facultado para
solucionar el problema y evitar su recurrencia.

Todos los empleados asumen el compromiso de un nivel de limpieza


sin precedentes.

"Sonra, estamos en escena" Miren de frente y utilicen un vocabulario


corts y apropiado.

Son embajadores de su hotel dentro y fuera de su sitio de trabajo.


Hablan en forma positiva. No hacen comentarios negativos.

Acompaan al husped si este les pregunta por otra rea del hotel, en
lugar de decirle donde queda.

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Conocen los pormenores del hotel para responder adecuadamente si


un husped les pregunta.

Contestan el telfono antes del tercer repique y con propiedad. No


filtran las llamadas.

Mantienen sus uniformes inmaculados. Usan calzado seguro y


apropiado, y el distintivo con el nombre correcto. Cuidan y tienen orgullo
de su apariencia personal.

Se aseguran que todos los empleados conocen sus roles en caso de


una emergencia, y estn conscientes de los procesos de respuesta ante
amenazas de incendio o contra la vida.

Notifican inmediatamente a su supervisor acerca de situaciones de


riesgo, equipos defectuosos o que requieran atencin. Conservan
energa y son activos en el mantenimiento de los equipos del hotel.

Protegen los activos de los hoteles Ritz-Carlton como si fueran suyos, y


reconocen que es responsabilidad de todos.

CASE Corporation
Por aos, la empresa fabricante de equipo pesado CASE, para mantener a las fbricas
en operacin, enviaba los equipos que fabricaba a sus distribuidores propios, hubiera
o no pedidos. Ello los obligaba a bajar los precios constantemente para mantener la
venta y su participacin en el mercado, y evitar el aumento de los inventarios. Como
tena exceso de capacidad productiva, para mantener a todas sus instalaciones en
actividad, mantena lneas de poca demanda y fabricaba internamente partes que
otros podan hacer mejor y ms baratas.
Para 1991 y 1992 las prdidas de la empresa llegaron a 900 millones de dlares. La
recesin del ao 1991 los agarr con un inventario de 11 meses y sin compradores.
En 1992 se inici una transformacin en la empresa. La remuneracin de sus
ejecutivos fue ligada al proceso de reestructuracin, y se les facult para que pudieran
tomar decisiones a diferentes niveles.
La clave para la recuperacin de CASE ha sido invitar a sus clientes a su campo de
prueba, lograr de ellos retroalimentacin sobre los productos que fabrica, e incorporar
esas ideas al rediseo de dichos equipos. Su crecimiento desde entonces se ha
basado en el aprendizaje logrado por este proceso de rediseo motorizado por el
cliente. Desde 1992, la empresa ha realizado ms de 150 entrevistas con sus clientes
claves y los de sus competidores. Sus fortalezas y resultados han venido de un
proceso de preguntar, or, redisear, fabricar y volver a preguntar.
Hoy los gastos generales y administrativos se han reducido a 12.9% sobre las ventas
contra 23.3% cinco aos atrs. El valor de sus acciones ha experimentado una mejora
de 73% contra 30% de sus rivales y sus ventas ya no dependen de bajar los precios
para mejorar su participacin en el mercado.

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MAYORES BENEFICIOS CON EL CRM


Fuente: Ren Stockner - Navisin

QUIN EST AL MANDO?


La famosa autora Patricia Seybold lo ha denominado "la revolucin del cliente".
Gartner Group, "la era del cliente". El asesor de negocios Regis McKenna va ms all
y lo denomina "la era del cliente nunca satisfecho". Se llame como se llame, el
comprador de hoy en da tiene ms opciones, encuentra ms facilidades para
comparar precios y espera un nivel de servicio elevado y coherente.
Segn el pionero de CRM Dick Lee, "los cambios econmicos fundamentales iniciados
en los aos 80 y que todava se estn produciendo han hecho que los clientes pasen a
estar al mando de las relaciones comprador-vendedor". "Las empresas que se intentan
aferrar a su querido enfoque de "mando y control" en las relaciones con sus clientes
ven derrumbarse sus cuotas de fidelidad y ve como sus clientes, cada vez, les
permiten menos margen de error. Van directas hacia el fondo del pozo... e, incluso, all
ya estn agotadas las mejores localidades."
Ya no se puede controlar al cliente como antes. Sin embargo, s se puede controlar la
informacin del cliente. Puede controlarla y utilizarla para hacer que el nuevo poder del
cliente redunde en su propia ventaja competitiva. Cmo? Realizando un estrecho
seguimiento de las interacciones con los clientes, obteniendo una buena perspectiva
de su canal de ventas y analizando la rentabilidad de los clientes. El seguimiento, la
perspectiva y los anlisis mejorados contribuirn a que obtenga mayores beneficios y
a que sea ms eficaz. Le ayudar a obtener lo mximo de cada relacin con sus
clientes.
Si no sabe qu hizo ayer, cmo sabr qu va a hacer maana?
Todos deseamos obtener el mximo beneficio. Deseamos hacer que las referencias
pasen de la maquinaria de marketing al proceso de venta. Para poder conseguirlo lo
primero que debemos saber es en qu punto del proceso de venta se encuentran. El
seguimiento de la informacin de contacto y de las interacciones con los clientes
puede ayudarle a obtener mayores beneficios, al hacer que los clientes y las
referencias se desplacen de manera ms eficaz por el proceso de compra.
Si el Sr. Prez ya adquiri uno de sus productos o servicios, no desear recibir ofertas
especiales de ese mismo producto o servicio. Tampoco desear recibir un folleto que
le explique las ventajas, porque ya las conoce. Este esfuerzo de marketing es una
prdida de tiempo para usted y resulta molesto para el cliente.
Por otra parte, puede que el Sr. Prez est interesado en un producto o servicio
relacionado, o en otra informacin nueva que le haga sentirse satisfecho de haber
realizado la compra. De forma parecida, si sabe que el Sr. Prez todava no ha
realizado una compra, pero ya ha recibido material de marketing, podr planear las
acciones necesarias de modo eficaz (por ejemplo, realizar el seguimiento de una
oferta de venta).
Adems de realizar un seguimiento de la informacin de contacto y de las
interacciones con los clientes, tambin, es importante estar al da de la informacin de
productos ms reciente. Como con las actividades de marketing y ventas, una llamada
de servicio pensada para aumentar los beneficios y la satisfaccin del cliente puede
tener el efecto contrario si no resulta realmente necesaria. Si sabe con qu frecuencia

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los productos necesitan servicios rutinarios, puede planear visitas de servicio con una
eficiencia mxima.
Si no tiene una perspectiva clara del negocio, cmo sabe lo que vale el cliente?
El seguimiento de las interacciones con los clientes contribuye a hacer avanzar a los
clientes en el canal de ventas y a aumentar las ventas. Sin embargo, el aumento de
las ventas es slo una de las maneras de aumentar los beneficios. La otra cara de la
moneda es la capacidad de interactuar con los clientes de forma eficiente.
Para interactuar del modo ms productivo posible, se requiere una buena perspectiva
de sus ventas, recursos y servicios. El conocimiento de su canal contribuye a realizar
una planificacin eficaz en cuanto a costes. Un excedente o una escasez de productos
o recursos en relacin con la demanda actual tendrn consecuencias negativas para
su negocio. El conocimiento de la informacin del canal permite prever la demanda,
identificar reas problemticas y realizar el seguimiento de los pedidos finalizados.
QUIN EST AL MANDO?
Una buena perspectiva de los recursos ayuda a planificar con mayor eficiencia: sabr
lo que tiene que hacer para vender el producto o servicio; por ejemplo, puede que un
producto sea del tipo que debe verse para causar sensacin. En este caso, puede que
sea necesario disponer de personal que realice demostraciones para avanzar en las
ventas. Por otra parte, puede que otro producto no requiera este tipo de personal.
Por ltimo, una buena perspectiva ayuda a realizar los servicios de forma ms
eficiente. Por ejemplo, los tcnicos saben exactamente qu repuestos necesitan y
evitan as la realizacin de llamadas de servicio ineficaces. Una buena perspectiva
ayuda a realizar una planificacin que saque el mximo rendimiento de las
interacciones con los clientes.
Si desconoce el valor del cliente, cmo puede sacar el mximo partido de su
relacin?
En 1997, el director de Amazon, Jeff Bezos, declar que la estadstica de negocio de
la que se senta ms orgulloso era el alto porcentaje de ventas diarias procedentes de
clientes existentes. Bezos la consideraba una consecuencia del nivel de servicio de
Amazon. Amazon consigui la fidelidad de los clientes en una poca en la que stos
eran cada vez ms exigentes.
Si se pregunta cmo satisfacer siempre las necesidades de cada cliente, se est
haciendo la pregunta incorrecta. Una pregunta ms adecuada es cmo se consigue el
mximo beneficio de cada cliente. La respuesta es que debe encontrar el modo de
centrarse ms en sus clientes ms rentables y de reducir la carga de los clientes no
rentables.
A la hora de determinar la rentabilidad relativa de un cliente es importante tener en
cuenta el valor de vida til del cliente. Los clculos del valor de vida til tienen en
cuenta que la rentabilidad cambia a lo largo del tiempo. Una vez identificados los
clientes con el mayor valor de vida til, puede empezar a centrarse en satisfacer sus
necesidades personales. Asimismo, puede reducir la carga de un cliente no rentable;
por ejemplo, podra reducir los costes de prestar servicios a ciertos clientes al requerir
que utilicen el autoservicio basado en Web.
COMO LO AYUDA EL CRM
CRM es una estrategia de negocio que le ayuda a ser ms competitivo al centrarse en
las necesidades y deseos del cliente. Las soluciones de CRM utilizan la tecnologa
para ayudar a las empresas a conseguir dicho enfoque. Al aplicar una estrategia de

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CRM en su organizacin y respaldarla con las herramientas necesarias puede mejorar


las relaciones con los clientes, reducir los costes y obtener una ventaja competitiva.
En un estudio de las caractersticas de los lderes del mercado en Europa, EE.UU. y
Australia, una de las claves distintivas de stos es que reconocen la gran velocidad a
la que se desarrolla la tecnologa, las oportunidades de competencia y el aumento de
las expectativas de los clientes. Adems, comprenden que para enfrentarse a estos
retos competitivos deben aprovechar la informacin. Los lderes del mercado
comprenden que la ventaja duradera no proviene de la tecnologa, sino de cmo se
recopila, almacena, analiza y aplica la informacin.
En general, sacar el mximo partido de la informacin es fundamental para enfrentarse
a nuevos retos competitivos. Sacar el mximo partido de la informacin de los clientes
es fundamental para aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes y
tratar a cada cliente del modo ms eficaz y exitoso posible.
Cuanto ms sepa de un cliente, ms vender
La creacin de una base de datos de clientes que le ayude a vender ms es un
proceso que empieza por la informacin bsica de sus clientes. Primero, necesita
informacin bsica, como nombres, direcciones postales, direcciones de correo
electrnico y nmeros de telfono, organizada en una base de datos de clientes. A
partir de aqu, puede empezar a clasificar a los clientes en grupos tiles, por ejemplo,
por regin, sector y ventas anteriores. Puede aadir ms informacin, como el
comportamiento, la personalidad y las preocupaciones. Todo lo que sabe de sus
clientes y referencias puede ayudarle a enfocar mejor las actividades de marketing y a
mejorar las ventas.
Tambin, puede llevar la diferenciacin entre tipos de cliente un paso ms all
realizando perfiles de clientes individuales con ayuda de una solucin de CRM. Al
guardar un historial de las interacciones con los clientes se pueden crear registros de
informacin personal de cada cliente. El punto de partida para realizar el perfil de un
cliente es conocer su historial de compras.
A continuacin, puede aadir informacin, como si el cliente prefiere recibir correo
electrnico o cartas, la persona de contacto que prefiere y los productos de los que
desear recibir ms informacin en el futuro. Este tipo de informacin le ayuda a
vender de modo ms eficaz a largo plazo; por ejemplo, los tcnicos de servicios, que
conocen los productos y visitan a los clientes con regularidad, tambin hacen las
veces de representantes de ventas. Adems, si tienen acceso a la informacin de los
clientes, podrn realizar ventas cruzadas y ventas maximizadas.
Cuanta ms informacin de un cliente comparta, mejor ser su relacin
Proporcionar un buen servicio a los clientes implica procesos integrados en toda la
organizacin. Para garantizar que los clientes tengan una experiencia coherente y
provechosa en todos los puntos de contacto, debe aplicarse la solucin de CRM de la
misma forma en toda la organizacin. Una solucin de CRM integrada puede ayudarle
a sacar mayor provecho de los clientes al ofrecer informacin de cliente actualizada a
ms personas. Un escenario sencillo ilustra cmo una solucin de CRM integrada
puede mejorar las interacciones con los clientes.
Una directora de ventas que analiza el canal de ventas en su solucin de CRM
descubre que no hay muchas referencias para un nuevo producto en una regin en
concreto. Decide iniciar una campaa de generacin de referencias. El departamento
de marketing ejecuta la campaa. Necesita una gran cantidad de informacin de
clientes para dirigir la campaa al pblico adecuado y generar inters hacia este nuevo
producto. Tambin, necesita acceso a la informacin financiera ms reciente para

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excluir a los clientes que tengan saldos pendientes. Para hacer que la campaa
resulte efectiva, el personal de ventas necesita acceso a la informacin actual de la
campaa para realizar el seguimiento de las referencias. Adems, si la empresa
fabrica el producto, debe estar preparada para satisfacer un aumento en la demanda
del mismo. Si no lo fabrica, el director de compras debe garantizar que estarn
preparados para satisfacer dicha demanda. Por ltimo, el personal de recepcin y de
los centros de llamadas debe poder responder a las consultas de los clientes
relacionadas con la campaa.
Este escenario demuestra cmo las interacciones de negocio con los clientes afectan
a diversas partes de la organizacin. Tambin, demuestra que diferentes reas de la
organizacin dependen en gran medida de informacin actualizada y precisa para
poder desempear su trabajo de forma eficiente y prestar un buen servicio al cliente.
Cuando todo el mundo dispone de informacin detallada de los clientes, el servicio
prestado mejora. El grado en el que ofrezca servicios personalizados, sin embargo,
depende de si merece la pena para su negocio a largo plazo.
Es importante utilizar la informacin de clientes para medir las ventas frente al
esfuerzo y recursos implicados para determinar el nivel de rentabilidad de cada cliente.
Entonces, podr decidir qu nivel de servicio personalizado ofrecer a cada cliente.
Que viva el cliente! (si es rentable, claro)
Aunque la fidelidad le puede ayudar a aumentar los beneficios, es importante recordar
que no siempre se traduce en dinero. Como declara el Dr. Peter Drucker, experto en
gestin de negocios, No hay centros de beneficio dentro de una empresa, slo
centros de coste. El nico centro de beneficio real es el cliente con fondos. Es
importante tener una estrategia de fidelidad de clientes que incluya la creacin, el
seguimiento y la actuacin en diferentes niveles de fidelidad de clientes a travs de la
vida til del cliente.
Fidelizar a los clientes depende de la combinacin del atractivo de un cliente y de la
capacidad de la empresa para crear una relacin con dicho cliente mediante una
estrategia de clientes a largo plazo, coherente y con objetivos claros.
Es importante fidelizar desde el inicio de una relacin con un cliente. Un modo de
conseguirlo es incorporar a los clientes a un programa de fidelizacin desde el inicio
de su relacin con ellos, que les recompense por realizar negocios con usted. Esto
evita que la competencia les robe a los clientes ante sus mismas narices antes de
tener la oportunidad de establecer una relacin con ellos.
A medida que se desarrolla la relacin, puede medir los objetivos a corto plazo si
compara el comportamiento esperado del cliente con el comportamiento real; por
ejemplo, realiz la empresa X la compra esperada transcurridos dos meses? La
medicin de la fidelidad de los clientes le ofrece una indicacin de los negocios
realizados con ellos en relacin al esfuerzo invertido por su empresa.
Puede actuar sobre la base de averiguaciones de baja fidelidad. Por ejemplo, puede
realizar ofertas especiales a clientes seleccionados para aumentar su fidelidad o bajar
al cliente poco fiel en la clasificacin. A veces, puede que, sin tener en cuenta el
esfuerzo invertido en un cliente, simplemente, no le interese prestarle servicios. Los
clientes pueden costar ms de lo que valen. Por este motivo, una estrategia de
fidelidad de clientes debera incluir una estrategia de salida para desembarazarse de
clientes no rentables (por ejemplo, mediante el aumento de precios).

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QU TENGO PARA QUE CRM FUNCIONE?


CRM no puede considerarse como un proyecto de negocio propiedad nicamente de
marketing y ventas, tampoco como un proyecto tecnolgico propiedad de TI. Debe
considerarse como una manera de realizar negocios, respaldada por los directivos de
la organizacin, propiedad de toda la empresa, e integrada en todas las herramientas
que impliquen a clientes. El xito requiere un compromiso sincero de los altos
directivos para integrar CRM en la estrategia global de la empresa.
Como para cualquier otra estrategia de negocio, existen mejores prcticas para CRM.
Sin embargo, no espere que sean la panacea del xito. Deben aplicarse de modo que
se adapten a su negocio y estrategia de forma nica. Si una estrategia de precios
bajos es fundamental para su negocio, el uso principal de CRM ser mejorar la
eficacia operativa (mediante autoservicio para clientes en el Web, por ejemplo). Si su
estrategia se basa en un crecimiento rpido, el uso principal de CRM ser aumentar
los ingresos (mediante la automatizacin de las ventas, por ejemplo).
Imparta formacin si desea obtener beneficios
Su iniciativa de CRM aportar cambios tanto a los procesos de negocio como a la
mentalidad de la empresa. Esto hace que sea importante formar a los empleados en la
nueva manera de pensar y actuar y en las nuevas herramientas necesarias para
ejecutar esta nueva manera de pensar.
El aspecto ms importante de CRM es la relacin que se establece con el cliente. Sus
empleados sern los que iniciarn y mantendrn dichas relaciones. Por lo tanto,
asegrese de que saben cmo interactuar, persuadir y prestar servicios a sus
clientes, escribe Richard F. Gerson. La organizacin al completo debe conocer los
principios y procesos de negocio implicados en su estrategia de CRM y debe recibir
formacin sobre los nuevos sistemas necesarios para llevar a cabo dicha estrategia.
No es suficiente que slo ventas, marketing y servicios se centren en el cliente. Toda
la organizacin comparte informacin fundamental del mercado y toda la organizacin
debera centrarse en el mercado.
El verdadero enfoque del cliente requiere informacin integrada
Las soluciones de CRM individuales recopilan toda la informacin sobre las
referencias y los clientes de una empresa y sus interacciones en un solo lugar. Los
empleados pueden utilizar esta informacin para mejorar los procesos de negocio
relativos a los clientes. Sin embargo, un problema fundamental de estos sistemas de
CRM es que, en realidad, los procesos de interaccin con clientes cubren desde los
servicios de front office hasta los servicios de back office pasando por toda la
organizacin. Cualquier funcin o proceso que afecte al modo en que una empresa
interacta con sus clientes debe tenerse en cuenta en la estrategia de CRM de la
empresa. La mejora de las interacciones depende de la actualizacin y precisin de la
informacin financiera y de productos. Adems, segn Gartner, Inc., los beneficios de
CRM son proporcionales a la calidad de la informacin.
La calidad y la integracin de los datos de clientes son los pilares del xito de un
esfuerzo de CRM. Tambin son fundamentales para conseguir varios beneficios
importantes: la eliminacin de costes operativos superfluos causados por datos
redundantes; el aumento de los ingresos, gracias a la mejora de la retencin, y el
establecimiento de objetivos de clientes, etc.

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