LECTURA

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Competir en recursos
David J. Collis es profesor adjunto de administracin de empresas, y Cynthia A. Montgomery es profesora de la ctedra
Timken de administracin de empresas en la Harvard Business School de Boston.

Este influyente artculo publicado en 1995 (originalmente con el ttulo Competir en recursos: la
estrategia en los aos 90) presentaba la visin de la empresa basada en los recursos a los
directivos, ansiosos de un nuevo modo de enfocar la estrategia. El artculo rene los puntos
fuertes del marco de las cinco fuerzas de Michael E. Porter (orientado al exterior), con los de la
visin (orientada internamente) de la competencia basada en capacidades.
Hace slo 10 aos, pensbamos que sabamos casi todo de lo que necesitbamos saber sobre la
estrategia. La planificacin de carteras, la curva de la experiencia, PIMS, las cinco fuerzas de
Michael E. Porter herramientas como stas aportaban rigor y legitimidad a la estrategia, a nivel
tanto corporativo como de las unidades de negocio. Empresas lderes como General Electric
construan nutridos equipos que reflejaban una confianza creciente en el valor de la planificacin
estratgica. Las boutiques de consultora sobre estrategia se expandan con rapidez y lograban un
amplio reconocimiento. Qu diferente es hoy el paisaje! Los ejrcitos de planificadores han
desaparecido, barridos por las turbulencias de la pasada dcada. En diversos frentes, la estrategia
est en el punto de mira.
A nivel de las unidades de negocio, el ritmo de la competencia global y de los cambios
tecnolgicos deja a los directivos sin respiracin para mantenerse al da. A medida que los
mercados se mueven ms y ms rpido, los directivos se quejan de que la planificacin
estratgica es demasiado esttica y demasiado lenta. La estrategia tambin ha devenido
profundamente problemtica al nivel corporativo. En los aos 80, result que muchas veces las
corporaciones estaban destruyendo valor al poseer las mismas divisiones que tan bien haban
parecido encajar en sus matrices de crecimiento/ cuota. Amenazadas por competidores ms
pequeos y menos jerrquicos, muchos bastiones corporativos sufrieron devastadores retrocesos
(IBM, Digital, General Motors o Westinghouse) o introdujeron dramticos programas de
transformacin y reorganizacin interna (GE o ABB). A finales de los 80, las grandes
corporaciones con multitud de negocios luchaban para justificar su existencia.
No es sorprendente que se propusieran nuevos enfoques de la estrategia para abordar estos
asaltos a las premisas de la planificacin estratgica. Muchos de ellos miraban hacia dentro.
Abran el camino las lecciones de Tom Peters y Bob Waterman sobre las empresas excelentes,
seguidas muy de cerca por la gestin total de la calidad como estrategia, la reingeniera, las
competencias bsicas, la competencia basada en capacidades, y la organizacin de aprendizaje.
Cada enfoque realizaba su propia aportacin, pero no estaba claro cuntos de ellos se apoyaban
en la sabidura previamente aceptada o la refutaban. El resultado: cada nuevo enfoque aumentaba
la confusin sobre la estrategia que hoy acorrala a los directivos.

Competir en recursos

El artculo, de un vistazo
Qu es lo que proporciona una
ventaja competitiva a tu
empresa? Tus recursos
estratgicamente valiosos, que te
permiten realizar unas
determinadas actividades mejor
o de forma ms barata que los
rivales. Estos recursos pueden
ser activos fsicos (una buena
localizacin), activos intangibles
(una marca fuerte), o
capacidades (un proceso de
fabricacin supereficiente).
Los recursos estratgicamente
valiosos tienen cinco
caractersticas: (1) Son difciles
de copiar. (2) Se deprecian
lentamente. (3) Tu empresa (no
los empleados, los proveedores
ni los clientes) controla su valor.
(4) No pueden sustituirse
fcilmente. (5) Son superiores a
los recursos similares con que
cuentan tus competidores.

En la actualidad, desde el campo de la estrategia est

surgiendo un nuevo marco que tiene el potencial de
eliminar gran parte de esta confusin. Este enfoque se
basa en la economa, y explica cmo los recursos de una
empresa impulsan su rendimiento en un entorno
competitivo dinmico. De ah el trmino paraguas que los
acadmicos utilizan para describir este trabajo: la visin de
la empresa basada en recursos (RBV, por resource-based
view). La RBV combina el anlisis interno de los
fenmenos que tienen lugar en el seno de las empresas
(una preocupacin de muchos gurs del management
desde mediados de los aos 80) con el anlisis externo
del sector y del entorno competitivo (en el que se
centraban anteriores enfoques de la estrategia). As, pues
la visin de la empresa basada en recursos se apoya en,
pero no sustituye, los dos amplios enfoques anteriores de
la estrategia al combinar perspectivas internas y
1
externas. Deriva su potencia de su capacidad para
explicar en claros trminos de gestin por qu algunos
competidores son ms rentables que otros, cmo poner en
prctica la idea de competencia bsica, y cmo desarrollar
unas estrategias de diversificacin que tengan sentido. La
visin basada en recursos, por tanto, ser tan potente e
importante para la estrategia de los aos 90 como el
anlisis sectorial lo fue en los 80. (Ver el anexo Una breve
historia de la estrategia.)

La RBV ve las empresas como conjuntos muy diferentes

de activos y capacidades, fsicos e intangibles. No hay dos
empresas iguales, porque no hay dos empresas que tengan el mismo conjunto de experiencias,
que hayan adquirido los mismos activos y habilidades, o que hayan desarrollado las mismas
culturas organizacionales. Estos activos y capacidades determinan con qu grado de eficiencia y
efectividad una empresa lleva a cabo sus actividades funcionales. Siguiendo esta lgica, una
empresa estar posicionada para prosperar si cuenta con los mejores y ms apropiados stocks de
recursos para su negocio y su estrategia.
Los recursos valiosos pueden adoptar muchas formas, incluyendo algunas ignoradas por los
conceptos ms restringidos de competencia bsica y capacidades. Pueden ser fsicos, como los
cables de tu casa. Potencialmente, las empresas telefnicas y de cable estn en una posicin muy
buena para prosperar en el salvaje nuevo mundo de los medios interactivos, porque son
propietarias de las rampas que permiten acceder a las autopistas de la informacin. Los recursos
valiosos tambin pueden ser intangibles, como las marcas o el know-how tecnolgico. The Walt
Disney Company, por ejemplo, cuenta con una reputacin exclusiva con los consumidores que
convierte la marca Disney en un xito en todo tipo de negocios, desde juguetes hasta parques
temticos o vdeos. De modo similar, los conocimientos de Sharp en tecnologas de pantalla plana
le ha permitido dominar el negocio mundial de pantallas de cristal lquido, valorado en 7.000
millones de dlares. El recurso valioso tambin puede ser una capacidad organizacional
incorporada en las rutinas, los procesos y la cultura de una empresa. Pensemos, por ejemplo, en
las habilidades de las empresas japonesas de automocin: primero en lean manufacturing a bajo
1

Hasta la fecha, Michael E. Porter en Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Free
Press, 1985) es quin ms atencin ha prestado a la integracin de ambas perspectivas; en el contexto dinmico, lo
hace en su artculo Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management Journal, invierno 1991.

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Competir en recursos

coste; luego, en produccin de alta

calidad y, ms tarde, en la rapidez
del
desarrollo
de
nuevos
productos. Estas capacidades,
desarrolladas a lo largo del tiempo,
transforman unos inputs que de
otro modo seran normales o
commodities, en unos productos
mejores, de modo que las
empresas que las han desarrollado
tienen xito en el mercado global.
La ventaja competitiva, cualquiera
que sea su fuente, puede
atribuirse en ltima instancia a la
propiedad de un recurso valioso
que permite a la empresa realizar
las actividades mejor o de forma
ms barata que sus competidores.
Marks & Spencer, por ejemplo,
cuenta con una gama de recursos que manifiestamente le proporcionan una ventaja competitiva
en el sector minorista del Reino Unido. (Ver el anexo Cmo los recursos de Marks & Spencer le
proporcionan una ventaja competitiva.) Esto es cierto tanto a nivel de unidad de negocio como a
nivel corporativo, donde los recursos valiosos pueden residir en una determinada funcin, como la
I+D corporativa, o en un activo, como la identidad de marca corporativa. As pues, un mejor
rendimiento se basar en el desarrollo de un conjunto competitivamente diferenciador de recursos,
y en su aplicacin usando una estrategia bien concebida.

Recursos competitivamente valiosos

Los recursos no pueden valorarse de forma aislada, porque su valor se determina en la interaccin
con las fuerzas del mercado. Un recurso que es valioso en un determinado sector o en un
determinado momento puede carecer de ese mismo valor en otro sector o en otro contexto
cronolgico. Por ejemplo, pese a varios intentos de comercializar langostas de marca, hasta ahora
todos ellos han sido fallidos. Hubo una vez en que el nombre de la marca era muy importante en el
sector de los ordenadores personales, pero ahora ya no lo es, como IBM ha descubierto a un
elevadsimo coste. As, la RBV vincula inextricablemente las capacidades internas de la empresa
(lo que hace bien) y su entorno sectorial externo (lo que demanda el mercado y lo que ofrecen los
competidores). Descrito de esta manera, competir en recursos suena fcil. En la prctica, sin
embargo, a los directivos no les suele ser fcil identificar y evaluar objetivamente los recursos de
sus empresas. La RBV puede ser de ayuda al incorporar disciplina al proceso, a menudo vago y
subjetivo, de valorar los recursos valiosos.
Para que un recurso pueda servir de base a una estrategia efectiva, debe superar varios tests de
mercado externo en relacin a su valor. Algunos de estos tests son tan obvios que muchos
directivos los comprenden de manera intuitiva o incluso inconsciente. Por ejemplo, un recurso
valioso debe contribuir a la produccin de algo que los clientes quieren a un precio que stos
estn dispuestos a pagar. Otros tests son ms sutiles y, en consecuencia, suelen malinterpretarse
o aplicarse de manera equivocada, lo que, a menudo, provoca que las estrategias fracasen.

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Competir en recursos

EL ARTCULO, EN LA PRCTICA
Un recurso es estratgicamente valioso si:
Resulta difcil de copiar. Los rivales no
pueden copiar los recursos si stos son
fsicamente nicos; por ejemplo, una buena
localizacin de un bien inmobiliario.
Se deprecia lentamente. El potente nombre
de marca Disney sobrevivi a casi dos
dcadas de benigno descuido, entre la
muerte de Walt Disney en 1966 y la llegada
de Michael D. Eisner en 1984.
Tu empresa (no los empleados, los
proveedores ni los clientes) controla su
valor. Por ejemplo, si tu empresa no pierde
conocimientos crticos cuando se marcha un
empleado clave.
No puede sustituirse fcilmente. Al ser
fcil la sustitucin, el sector del acero perdi
un mercado importante cuando las latas de
cerveza pasaron a fabricarse en aluminio.
Es mejor que los recursos similares de
los competidores. Un fabricante de equipos
de diagnstico mdico dise una sencilla
interfaz para facilitar el trabajo de los
usuarios. Esta capacidad de diseo le
permiti expandirse en el sector de las
consultas mdicas, donde personal
administrativo de oficina (no slo tcnicos)
podan operar sus equipos.
Inviertes continuamente en los recursos
estratgicamente valiosos. Por ejemplo,
Eisner recuper el compromiso de Disney con
la animacin, una de sus capacidades clave.
Eisner invirti 50 millones de dlares en
Quin enga a Roger Rabbit? para crear la
primera pelcula de la empresa con personajes
animados en muchos aos. Ms tarde, Disney
cuadruplic su produccin de pelculas
animadas.
Para retrasar la inevitable disminucin de su
valor, mejora tus recursos. Por ejemplo, el
fabricante diversificado Cooper Industries se
dio cuenta de que careca de capacidades de
gestin global. Por ello adquiri Champion
Spark Plug, empresa que contaba con
numerosas plantas en el extranjero y que poda
proporcionar las habilidades que Cooper
necesitaba para gestionar actividades de
fabricacin a nivel internacional.

1. El test de la inimitabilidad: es difcil copiar el

recurso? La inimitabilidad es el corazn de la creacin de
valor porque limita la competencia. Si un recurso es
inimitable, entonces todo flujo de beneficios que genere
tiene ms probabilidades de ser sostenible. Poseer un
recurso que los competidores pueden copiar fcilmente
slo genera valor temporal. Sin embargo, cuando los
directivos no aplican rigurosamente este test, intentan
basar unas estrategias a largo plazo en unos recursos que
son imitables. IBP, la primera empresa empaquetadora de
carne que se moderniz en Estados Unidos, acumul un
conjunto de activos (plantas automatizadas localizadas en
estados con mucha ganadera) y capacidades (el
desmontaje a bajo coste de las terneras) que le
permitieron generar rendimientos del 1,3% en los aos 70.
A finales de los 80, sin embargo, ConAgra y Cargill haban
replicado estos recursos, y los rendimientos de IBP
disminuyeron al 0,4%.
La inimitabilidad no dura para siempre. Llegar un
momento en que los competidores encontrarn el modo de
copiar la mayora de los recursos valiosos. Sin embargo,
los directivos pueden anticiprseles (y mantener los
beneficios durante un tiempo) elaborando unas estrategias
alrededor de los recursos que tengan al menos una de las
siguientes cuatro caractersticas:
La primera es la unicidad fsica, que casi por definicin no
puede copiarse. Sencillamente, una localizacin fantstica,
unos derechos de explotacin de minerales o las patentes
farmacuticas de Merck no pueden imitarse. Aunque los
directivos pueden estar tentados a pensar que muchos de
sus recursos caen en esta categora, cuando se examinan
de cerca, pocos lo hacen.
Un nmero mayor de recursos no pueden imitarse debido
a lo que los economistas denominan dependencia del
trayecto. En pocas palabras, estos recursos son nicos y,
por tanto, escasos debido a todo lo sucedido a lo largo del
trayecto seguido para su acumulacin. En consecuencia,
los competidores no pueden salir a la calle y comprarlos al
momento: son unos recursos que deben desarrollarse a lo
largo del tiempo, de maneras que resulta difcil acelerar. 2
La marca de productos alimenticios para bebs Gerber,
por ejemplo, es potencialmente imitable. Replicar la
fidelidad a la marca Gerber, sin embargo, llevara mucho
tiempo. Incluso si un competidor gastara cientos de
millones de dlares para publicitar sus productos para

Estas ideas se analizaron por vez primera en dos artculos publicados en Management Science: Ingemar Dierickx y
Karel Cool, Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, diciembre 1989; y J.B. Barney,
Asset Stocks y Sustained Competitive Advantage, diciembre de 1989.

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Competir en recursos

bebs, no podra comprar la confianza que

Gerber inspira a los consumidores. Este
tipo de connotaciones de marca slo puede
desarrollarse comercializando durante aos
el producto, como Gerber ha hecho. De
modo similar, habitualmente los programas
de I+D de choque no pueden replicar una
tecnologa de xito cuando se acumulan los
resultados de las investigaciones. Contar
con muchos investigadores trabajando en
paralelo no puede acelerar el proceso,
porque los cuellos de botella deben
superarse de manera secuencial. Todo esto
aumenta la proteccin del recurso original.
La tercera fuente de inimitabilidad es la
ambigedad causal. Los potenciales competidores se frustran porque es imposible
discernir cul es el recurso valioso o cmo
replicarlo. Cul es realmente la causa del
xito continuado de Rubbermaid en
productos de plstico? Podemos elaborar
listas de posibles causas. Podemos intentar
identificar su receta de innovacin, como
tantos competidores han hecho. Pero en
ltima instancia, no podemos replicar el
xito de Rubbermaid.
Los recursos causalmente ambiguos suelen
ser capacidades organizacionales. stas
existen en una compleja red de interacciones sociales, e incluso pueden depender
crticamente de personas determinadas.
Mientras Continental y United intentan
imitar la exitosa estrategia de bajo coste de
Southwest, lo que les resultar ms difcil
copiar no son los aviones, las rutas o la
rapidez de los embarques. Todo esto es
fcilmente observable y, en principio,
imitable. Sin embargo, a esas empresas les
costar reproducir la cultura de Southwest,
que gira alrededor de la diversin, la
familia, la frugalidad y el enfoque, porque
nadie puede especificar exactamente qu
es ni cmo surgi.
La ltima fuente de inimitabilidad, la
disuasin econmica, ocurre cuando una
empresa se anticipa a un competidor
realizando una inversin significativa en un
activo. El competidor podra replicar el
recurso pero, debido al potencial limitado

Una breve historia de la estrategia

El campo de la estrategia se ha desarrollado principalmente en
base al marco concebido por Kenneth R. Andrews en su clsico
libro The Concept of Corporate Strategy (Richard D. Irwin, 1971).
Andrews defini la estrategia como el ajuste entre lo que una
empresa puede hacer (fortalezas y debilidades organizacionales)
y el universo de lo que podra hacer (oportunidades y amenazas
del entorno).
Aunque desde el principio se admiti la fuerza del marco de
Andrews, ste no proporcionaba muchas pistas a los directivos
sobre cmo valorar sistemticamente ambos lados de la
ecuacin. La primera innovacin importante fue el libro de Michael
E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors (Free Press, 1980). El trabajo de
Porter se basaba en el paradigma estructura/ conducta/
rendimiento de las organizaciones industriales. La esencia del
modelo es que la estructura de un sector determina el estado de
la competencia en ese sector y el contexto de la conducta de las
empresas: es decir, su estrategia. Lo ms importante es que unas
fuerzas estructurales (que Porter denomin las cinco fuerzas)
determinan la rentabilidad media del sector y afectan con una
intensidad correspondiente a la rentabilidad de las estrategias
corporativas individuales.
Este anlisis pona nfasis en elegir los sectores adecuados y,
dentro de ellos, las posiciones competitivas ms atractivas. El
modelo no ignoraba las caractersticas de las distintas empresas
individuales, pero pona un claro nfasis en los fenmenos a nivel
sectorial.
Con la aparicin de los conceptos de competencia bsica y
competencia basada en capacidades, el pndulo bascul
fuertemente en la otra direccin, pasando del exterior al interior de
la empresa. Estos enfoques ponan nfasis en la importancia de
las habilidades y del aprendizaje colectivo de la organizacin, as
como en la capacidad de la direccin para conducirlos. Esta visin
supona que las races de la ventaja competitiva estaban dentro
de la misma organizacin, y que la adopcin de nuevas
estrategias estaba limitada por el nivel actual de los recursos de la
empresa. El entorno externo apenas reciba atencin, y pareca
que lo que habamos aprendido sobre los sectores y el anlisis
competitivo estaba desapareciendo de nuestro pensamiento
colectivo. La nueva visin de la empresa basada en recursos
ayuda a vincular estos enfoques aparentemente divergentes, y a
materializar la promesa del marco de Andrews. Al igual que los
enfoques basados en capacidades, la visin basada en los
recursos reconoce la importancia de los recursos y competencias
especficos de la empresa, pero lo hace en el contexto del entorno
competitivo. La visin basada en recursos comparte otra
caracterstica importante del anlisis sectorial: tambin se basa en
el razonamiento econmico. Ve las capacidades y recursos como
el ncleo de la posicin competitiva de la empresa, sujeta a la
interaccin de tres fuerzas de mercado fundamentales: la
demanda (satisface las necesidades de los clientes, y es
competitivamente superior?), la escasez (es imitable o
sustituible, y es duradera?), y la apropiabilidad (quin se queda
con los beneficios?). Los cinco tests descritos en el artculo
traducen estos requisitos econmicos generales en unos trminos
concretos, a partir de los cuales es posible tomar medidas.

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Competir en recursos

del mercado, no lo hace. Esto es ms probable cuando las estrategias giran alrededor de grandes
inversiones de capital que son tanto sensibles a la escala como especficas de un determinado
mercado. Por ejemplo, la escala eficiente mnima de las plantas de vidrio flotado es tan grande
que muchos mercados slo pueden dar cabida a una de estas instalaciones. Dado que tales
activos no pueden implementarse una vez ms, constituyen un compromiso creble de
permanencia y de voluntad de batalla con aquellos competidores que intenten replicar la inversin.
Ante tal amenaza, los imitadores potenciales pueden decidir no duplicar el recurso cuando el
mercado es demasiado pequeo como para dar cabida de forma rentable a dos jugadores del
tamao del ya existente. Esto es exactamente lo que est ocurriendo en Europa Oriental en la
actualidad. A medida que las empresas compiten por ser las primeras en modernizarse, es
probable que la primera en construir una planta de vidrio flotado en un determinado pas logre
mantenerse sin competidores.
2. El test de la durabilidad: Con qu rapidez se deprecia este recurso? Cuanto ms dura un
recurso, ms valioso es. Como la inimitabilidad, este test pregunta si el recurso puede sostener
una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. Aunque algunos sectores son estables durante aos,
los directivos reconocen que, en la actualidad, la mayora son tan dinmicos que el valor de los
recursos se deprecia con rapidez. La marca Disney sobrevivi casi 20 aos de descuido benigno
entre la muerte de Walt Disney y la llegada de Michael D. Eisner y su equipo directivo. En
contraste, el know-how tecnolgico en los sectores emergentes es un activo que se gasta con
rapidez, como muestra la lista de las distintas empresas que han dominado sucesivas
generaciones de semiconductores. El economista Joseph A. Schumpeter fue el primero en
reconocer este fenmeno en los aos 30. Schumpeter describi las oleadas de innovacin que
permiten que los pioneros dominen el mercado y generen unos beneficios significativos. Sin
embargo, los recursos valiosos de estas empresas no tardan en ser imitados o superados por la
siguiente gran innovacin, y esos beneficios resultan ser transitorios. La descripcin que hizo
Schumpeter de grandes empresas y sectores enteros barridos en un tornado de destruccin
creativa captura adecuadamente la presin que muchos directivos sienten en la actualidad. Fiarse
de la durabilidad de la mayora de competencias bsicas es arriesgado. La mayora de recursos
tienen una vida limitada y slo generarn beneficios de forma temporal.
3. El test de la apropiabilidad:
Quin captura el valor creado por el recurso? No todos
los beneficios generados por un
recurso fluyen automticamente
a la empresa que lo posee. De
hecho, el valor siempre est
sujeto a las negociaciones entre
diversos agentes, incluyendo
clientes, distribuidores, proveedores y empleados. Resulta
revelador lo que ha sucedido
con las empresas especializadas en compras apalancadas o
leverage buyouts (LBO). Un recurso crtico de estas empresas
era la red de contactos y
relaciones en la comunidad de
la banca de inversiones. Sin
embargo, este recurso sola
residir en las personas que

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Competir en recursos

cerraban los acuerdos, no en las propias empresas. Como hacan a menudo, estas personas
podan irse para montar sus propias firmas de LBO, o incorporarse a otra empresa que les
ofreciera una proporcin mayor de los beneficios que generaba su recurso. Basar una estrategia
en recursos que no estn inextricablemente ligados a la empresa puede dificultar la captura de los
beneficios.
4. El test de la sustituibilidad: Puede un recurso nico ser sustituido por un recurso
diferente?) Desde la introduccin del marco de las cinco fuerzas de Porter, los practicantes de la
estrategia han estado observando el impacto potencial de los productos sustitutivos. En los ltimos
20 aos, por ejemplo, el sector del acero ha perdido un mercado importante frente a los
fabricantes de aluminio: el de las latas de cerveza. La visin basada en recursos plantea esta
cuestin crtica en trminos de los recursos que fundamentan la capacidad de una empresa para
suministrar un producto o prestar un servicio. Veamos el siguiente ejemplo. A principios de los
aos 80, People Express Airlines desafi a las principales compaas areas con una estrategia
de precios bajos. Su fundador, Donald C. Burr, sigui esta estrategia desarrollando un modelo que
no ofreca extras adicionales y una infraestructura que permita ofrecer vuelos de bajo coste. Las
principales compaas fueron incapaces de replicar este enfoque, pero aun as pudieron
contraatacar utilizando un recurso diferente para ofrecer a los consumidores unas tarifas bajas
equivalentes: sus sistemas de reservas por ordenador y las habilidades en yield management. En
ltima instancia, esta sustitucin llev a People Express a la quiebra y fuera del sector.
5. El test de la superioridad competitiva: El recurso de quin es realmente el mejor? Quizs
el mayor error que cometen los directivos al evaluar los recursos de sus empresas es que no los
valoran en relacin a los de los competidores. Demasiadas veces, la competencia bsica se ha
convertido en un ejercicio de autocomplacencia que todo el mundo supera. Todas las empresas
pueden identificar una actividad que realizan relativamente mejor que otras actividades, y afirmar
que sa es su competencia bsica. Desgraciadamente, la competencia bsica no debera ser una
evaluacin interna de qu actividad, entre todas las que realiza, la empresa hace mejor. Debera
ser una rigurosa evaluacin externa de qu hace mejor que sus competidores, para lo que el
trmino competencia diferenciadora es ms apropiado. Cuntas empresas de productos
envasados al consumidor afirman que su competencia bsica son las habilidades de marketing al
consumidor? Posiblemente estas empresas sean realmente buenas en esta actividad, pero una
estrategia corporativa basada en una competencia bsica as tendr problemas con rapidez,
porque otros competidores con mejores habilidades estarn siguiendo la misma estrategia.
El modo de evitar la vacuidad de las afirmaciones genricas de competencia bsica es desagregar
los recursos de la empresa. La categora habilidades de marketing al consumidor, por ejemplo, es
demasiado amplia. Pero puede dividirse en subcategoras como la gestin efectiva de la marca,
que a su vez pueden dividirse en habilidades como ampliaciones de la lnea de productos,
emisiones de cupones efectivas en costes, etc. Slo observando a este nivel de especificidad
podremos comprender las fuentes de la unicidad de una empresa y medir, analizando los datos, si
sta es competitivamente superior en esas dimensiones. Puede alguien evaluar si las habilidades
de marketing de consumo de Kraft General Foods son mejores que las de Unilever? No. Pero
podemos demostrar cuantitativamente cul tiene ms xito a la hora de lanzar ampliaciones de las
lneas de productos.
La desagregacin es importante no slo para identificar los recursos realmente diferenciadores,
sino tambin para derivar unas implicaciones en base a las cuales tomar medidas. Cuntas
empresas han elaborado una declaracin de sus competencias bsicas y luego han tenido
problemas para saber qu hacer con ella? Un fabricante de equipos mdicos de diagnstico, por
ejemplo, defini la instrumentacin como una de sus competencias bsicas. Pero esta definicin,
intuitivamente obvia, era demasiado amplia. Al desagregar a ms profundidad, la empresa lleg a

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Competir en recursos

un resultado ms til. De hecho, su punto fuerte en instrumentacin era atribuible principalmente a

su superioridad competitiva a la hora de disear la interfaz entre sus equipos y las personas que
los usan. En consecuencia, la empresa decidi reforzar esta valiosa habilidad reclutando a
especialistas en ergonoma, y se expandi en consultas mdicas, un segmento en rpido
crecimiento del mercado. En este segmento, los recursos de la empresa creaban una ventaja
competitiva real, en parte porque sus equipos pueden ser operados por personal de oficina, y no
slo por tcnicos.
Aunque la desagregacin es la clave para identificar unos recursos competitivamente superiores, a
veces el recurso real es una combinacin de habilidades, ninguna de las cuales es superior en s
misma pero que, al combinarse, dan pie a un paquete mejor. Los sistemas de automatizacin
industrial de Honeywell tienen xito en el mercado un indicador de que la empresa es buena en
algo. Sin embargo, cada componente y programa de software, aisladamente considerado, puede
no ser el mejor disponible. La superioridad competitiva reside bien en la media ponderada (la
empresa no es la primera en ningn recurso, pero de media es mejor que cualquier competidor),
bien en sus habilidades de integracin de sistemas.
Para los directivos, la leccin es que las conclusiones sobre los recursos crticos deben basarse
en datos objetivos del mercado. En nuestra experiencia, muchas veces los directivos tratan las
competencias bsicas como un ejercicio de intuicin, y eluden la investigacin rigurosa y el
anlisis detallado necesarios para obtener la respuesta correcta.

Implicaciones estratgicas
Los directivos deben determinar sus estrategias en base a unos recursos que superen los cinco
tests que hemos explicado. Los mejores de estos recursos suelen ser intangibles, no fsicos, de
ah el nfasis de los enfoques ms recientes en los aspectos ms blandos de los activos
corporativos: la cultura, la tecnologa y el lder transformacional. Los tests capturan cmo las
fuerzas de mercado determinan el valor de los recursos. Obligan a los directivos a mirar hacia
dentro y hacia fuera al mismo tiempo.
Sin embargo, la mayora de empresas no estn idealmente posicionadas con unos recursos
competitivamente valiosos. Lo ms probable es que cuenten con un conjunto variado de recursos:
algunos buenos, otros mediocres, y otros que son autnticas cargas, como la monoltica cultura de
ordenadores mainframe de IBM. La dura realidad es que los recursos de la mayora de empresas
no superan la aplicacin objetiva de los tests de mercado.
Incluso aquellas empresas que son suficientemente afortunadas como para contar con activos o
capacidades poco habituales sufren limitaciones. Los recursos valiosos todava deben juntarse
con otros recursos e incorporarse en un conjunto de polticas y actividades funcionales que
diferencien a la posicin de la empresa en el mercado: al fin y al cabo, tambin los competidores
pueden tener competencias bsicas.
La estrategia requiere que los directivos tambin miren adelante. Las empresas que son
suficientemente afortunadas como para contar con una competencia realmente diferenciadora
tambin deben ser suficientemente sabias como para darse cuenta de que el tiempo y la
competencia erosionan su valor. Veamos qu le sucedi a Xerox. Durante lo que se conoce como
la dcada perdida, los aos 70, Xerox crea que su capacidad en reprografa era inimitable. Y
mientras Xerox dorma, Canon la sucedi en el liderazgo mundial en fotocopiadoras.

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Competir en recursos

En un mundo de cambios continuados, las

empresas tienen que mantener constantemente la presin en las fronteras, preparndose para la siguiente ronda de
competencia. As pues, los directivos deben
mejorar e invertir continuamente en sus
recursos, por muy buenos que stos sean
hoy, e implementarlos con estrategias
efectivas en sectores atractivos, en los que
puedan contribuir a la ventaja competitiva.
Invertir en recursos. Dado que todos los
recursos se deprecian, una estrategia
corporativa efectiva exige inversiones continuadas para mantener y desarrollar unos
recursos valiosos. Una de las primeras
medidas de Eisner como director ejecutivo de
Disney fue recuperar el compromiso de la
empresa con la animacin. Eisner invirti 50
millones de dlares en Quin enga a
Roger Rabbit? para crear la primera pelcula
con personajes animados de la empresa en
muchos aos, y cuadruplic su produccin de
pelculas animadas, lanzando xitos tan
conocidos como La bella y la bestia, Aladino,
o El rey len.
De modo similar, Marks & Spencer ha
reanalizado peridicamente su posicin en su
nico sector (el minorista) y ha hecho grandes
inversiones para seguir siendo competitiva. A
principios de los 80, esta empresa britnica
gast miles de millones en renovar sus
establecimientos, abri nuevas localizaciones
a las afueras de las ciudades y actualiz sus
sistemas de aprovisionamiento y distribucin.
En cambio, el minorista estadounidense Sears
Roebuck se diversific en seguros, sector
inmobiliario e intermediacin burstil, pero no
se mantuvo al da en las nuevas tendencias
del sector minorista (nuevas localizaciones en
centros comerciales, y establecimientos especializados).
La obligacin de reinvertir en recursos estratgicos puede parecer obvia. La gran
contribucin de la nocin de competencia
bsica es el reconocimiento de que, en las
corporaciones con una estructura en divisiones tradicional, las inversiones en recursos
corporativos suelen ser secundarias frente a la
optimizacin de la rentabilidad actual de las

Qu pas con los cuernos de la abundancia?

A finales de los aos 60 y principios de los 70, se crea que las
empresas podan transferir la ventaja competitiva derivada de una
gestin profesional a una amplia gama de negocios. Muchas
empresas respondieron a esta oportunidad percibida: armadas
con estructuras descentralizadas y unos controles financieros
limitados pero rigurosos, se diversificaron en todo tipo de
negocios, tanto relacionados como no relacionados, la mayora a
travs de adquisiciones. Con el tiempo, estos conglomerados se
parecan a economas en miniatura. Pareca que el alcance de las
corporaciones no tena lmites.
Cuando explot la primera crisis del petrleo en 1973, los
directivos corporativos se enfrentaron al deterioro de los
resultados pero apenas tenan pistas sobre cmo deban actuar.
Este vaco lo llenaron el Boston Consulting Group y la gestin de
carteras. En la ahora famosa matriz de crecimiento/ cuota del
BCG, los directivos corporativos tenan finalmente una
herramienta con la que reafirmar el control sobre sus numerosas
divisiones.
Con esta sencilla matriz, los directivos podan clasificar cada
divisin (re-denominadas desde entonces unidades estratgicas
de negocios) en unos cuadrantes basados en el crecimiento del
sector y la fortaleza relativa de la posicin competitiva de la
unidad. Para cada posicin en la matriz haba una estrategia
prescrita: mantener los cuernos de la abundancia que
generaban efectivo por s solos, vender o congelar a las unidades
de bajo rendimiento, sacar efectivo de las cuernos e invertir en
interrogantes para convertirlas en estrellas, y aumentar la cuota
de mercado de las estrellas hasta que disminuyera su crecimiento
sectorial y se convirtieran en la prxima generacin de cuernos
de la abundancia en efectivo. Estas sencillas prescripciones
daban a los directivos corporativos una idea de qu deba
conseguir la estrategia (una cartera equilibrada de carteras) y un
modo de controlar y asignar los recursos a las divisiones.
El problema de la matriz de carteras es que no abordaba cmo se
creaba el valor a travs de las distintas divisiones, que podan ser
tan diferentes como semiconductores y martillos. La nica
relacin entre ellas era el efectivo. Como ahora sabemos, la
relacin entre los distintos negocios es la base de la creacin de
valor en las empresas diversificadas. La matriz de carteras
tambin sufra por la premisa de que las corporaciones tenan
que ser autosuficientes en capital. Esto implicaba que las
empresas deban encontrar un uso para todo el capital generado
internamente, y que no podan reunir fondos adicionales en el
mercado de capitales. Los mercados de capitales de los aos 80
demostraron la falacia de estas suposiciones.
Adems, la matriz de crecimiento/ cuota no comparaba la ventaja
competitiva que reciba una empresa por ser propiedad de una
determinada corporacin con los costes de esta propiedad. En los
aos 80, muchas empresas construyeron enormes
infraestructuras corporativas que slo generaban reducidos
beneficios a nivel de unidades de negocios. Durante el mismo
periodo, se anim el mercado del control corporativo, que
centraba la atencin en el valor para los accionistas. Y muchas
corporaciones con unas carteras supuestamente modelos se
disolvieron.

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divisiones. La competencia bsica, pues, identifica el rol clave que la oficina corporativa debe jugar
como guardiana de lo que son, en esencia, las joyas de la corona de la corporacin. En algunos
casos, este carcter de guardin puede incluso exigir la creacin de un nuevo cargo: el de
responsable corporativo encargado de mantener los recursos clave. Cooper Industries, un
fabricante diversificado, cre un equipo de servicios de facturacin para diseminar las mejores
prcticas en fabricacin por toda la empresa. El equipo ayudaba a cooperizar las empresas
adquiridas, racionalizando y mejorando sus instalaciones de produccin. El responsable del equipo
de servicios, Joseph R. Coppola, tena tanta calidad como para ser fichado posteriormente como
director ejecutivo de Giddings & Lewis, el mayor fabricante de mquinas herramienta de Estados
Unidos. De modo similar, muchas empresas de servicios profesionales, como Coopers & Lybrand,
cuentan con un socio senior que se encarga de las capacidades crticas: gestin de las relaciones
con los clientes, formacin y desarrollo intelectual. Los recursos corporativos valiosos suelen ser
supradivisionales, y a menos que alguien los gestione como tales, las divisiones no invertirn lo
suficiente en ellos o adoptarn comportamientos de free rider, aprovechndose de las inversiones
realizadas por otras divisiones.
Al mismo tiempo, invertir en competencias bsicas sin examinar las dinmicas competitivas que
determinan el atractivo de un sector es peligroso. Al ignorar el mercado, los directivos se arriesgan
a invertir fuertemente en unos recursos que generen rendimientos bajos. Esto fue lo que hizo
Masco: desarroll una competencia en trabajo del metal y se diversific en sectores muy
relacionados. Desgraciadamente, los rendimientos de esta estrategia fueron inferiores a los
esperados por la empresa. Por qu? Un sencillo anlisis de las cinco fuerzas hubiera revelado
que la estructura de los sectores en los que entr Masco no era la ideal: los compradores eran
sensibles a los precios, los costes por cambiar de proveedor eran limitados, las barreras de
entrada eran poco importantes, y los proveedores tenan mucho poder. Pese a la excelencia de
Masco en trabajo del metal, el contexto sectorial le impidi obtener unos rendimientos
excepcionales hasta que la empresa desarroll las habilidades que le permitieron entrar en
sectores ms atractivos.
De modo similar, si los competidores son ignorados, los beneficios que podran resultar de una
estrategia exitosa basada en recursos se disiparn en la lucha por adquirir esos recursos.
Pensemos en el valor del cableado de tu casa como fuente de ventaja competitiva para el sector
multimedia. Empresas como Time Warner han sido obligadas por los competidores, quienes
tambin son conscientes del valor de ese cableado, a poner miles de millones de dlares encima
de la mesa para hacerse con el control de incluso sistemas de cable muy modestos. En
consecuencia, posiblemente estas empresas no puedan obtener nunca unos rendimientos
sustanciosos de su inversin. Esto es cierto no slo para los recursos adquiridos en el mercado,
sino tambin para aquellas competencias bsicas que muchos competidores estn intentando
desarrollar internamente al mismo tiempo.
Mejorar los recursos. Qu pasa si una empresa no cuenta con unos recursos inusualmente
valiosos? Desgraciadamente, se trata de una situacin habitual cuando los recursos se evalan
contra la referencia en superioridad competitiva. O qu pasa si los recursos valiosos de una
empresa han sido imitados o sustituidos por los competidores? O quiz los recursos de la
empresa, como los de Masco, slo son valiosos en sectores tan estructuralmente poco atractivos
que, independientemente de con cunta eficiencia opere la empresa, los rendimientos financieros
nunca sern espectaculares. En estos casos (de hecho, en casi todos los casos), las empresas
deben mejorar constantemente el nmero y la calidad de sus recursos y de las posiciones
competitivas asociadas para retrasar la cada casi inevitable de su valor.
Mejorar los recursos significa ir ms all de aquello en lo que la empresa ya es buena, y esto
puede conseguirse de varias maneras. La primera consiste en aadir nuevos recursos, del mismo

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modo como Intel aadi un nombre de marca, Intel Inside, a su base de recursos tecnolgicos. La
segunda consiste en actualizarse a unos recursos alternativos que estn amenazando las
capacidades actuales de la empresa. AT&T est intentando desarrollar capacidades en multimedia
ahora que su infraestructura fsica (la red) ya no es nica o tan importante como antes. Por ltimo,
una empresa puede mejorar sus recursos para pasar a un sector estructuralmente ms atractivo,
del mismo modo que Nucor, una empresa siderrgica estadounidense, hizo la transicin de
negocios competitivos, con bajos mrgenes y sin valor aadido, como vigas de acero, a negocios
ms diferenciados y con ms valor aadido, como el de hojas finas de acero fundido.
Quizs los ejemplos ms exitosos de mejora de los recursos los ofrecen las empresas que han
aadido nuevas competencias de forma secuencial, a menudo a lo largo de prolongados perodos
de tiempo. Sharp ofrece un claro ejemplo de cmo explotar un crculo virtuoso de tecnologas y
productos que se mejoran secuencialmente, lo que los japoneses denominan semillas y
necesidades. A finales de los aos 50, Sharp se dedicaba al montaje de televisores y radios, y
pareca estar condenada a permanecer en la segunda fila de las empresas japonesas de
electrnica de consumo. Para salir de esa posicin, el fundador de la empresa, Tokuji Hayakawa,
quin siempre haba puesto nfasis en la importancia de la innovacin, cre una instalacin
corporativa de I+D. Cuando el ministerio japons de Industria y Comercio Internacional bloque
que Sharp pudiera disear ordenadores, la empresa emple sus limitadas tecnologas en producir
la primera calculadora digital del mundo, en 1964. Para reforzar su posicin en este negocio,
Sharp se integr hacia atrs en la fabricacin de sus propios semiconductores especializados, y se
comprometi fuertemente con la nueva tecnologa de pantallas de cristal lquido (LCD, por liquid
crystal display). La apuesta de Sharp con la tecnologa LCD dio fruto, y capacit a la empresa para
desarrollar diversos productos nuevos, como la agenda electrnica Wizard. Con el paso del
tiempo, la superioridad de esta tecnologa proporcion a Sharp una ventaja competitiva en
negocios en los que antes haba tenido grandes problemas, como el de las cmaras de video. Su
innovadora Viewcam se hizo con el 20% del mercado japons slo seis meses despus de su
lanzamiento en 1992.
En cada etapa, Sharp asuma un nuevo reto, se tratara de desarrollar o mejorar una tecnologa, o
de introducirse o atacar un mercado. El xito en cada nuevo reto mejor los recursos de la
empresa en tecnologa, distribucin y capacidades organizacionales, al tiempo que abra nuevas
vas de expansin. En la actualidad, Sharp es la empresa lder en el mercado LCD y una de las
ms importantes en electrnica de consumo.
Cooper nos proporciona otro ejemplo. Para justificar su plan de compra de Champion Spark Plug
en 1989, cuando los sistemas de inyeccin estaban sustituyendo a las bujas, Cooper razon que
contaba con recursos para ayudar a Champion a mejorar su posicin, como ya haba muchas
veces antes con productos como las llaves Crescent, los archivadores Nicholson o los equipos de
minera Gardner-Denver. Pero lo que realmente decant la decisin, segn el presidente y director
ejecutivo de Cooper Robert Cizik, fue el reconocimiento de que Cooper careca de una habilidad
crtica que necesitaba para el futuro: la capacidad de gestionar la fabricacin a nivel internacional.
Con sus numerosas plantas en el extranjero, Champion ofreca a Cooper la oportunidad de
adquirir capacidades de gestin global. La adquisicin de Champion, en opinin de Cizik, era un
modo de mejorar los recursos de Cooper. De hecho, una revisin de la historia de la empresa
muestra que Cooper ha intentado deliberadamente mejorar sus capacidades de forma gradual,
asumiendo peridicamente unos retos que la empresa es consciente de que plantearn muchas
dificultades a nivel organizacional.
Aprovechar los recursos. Las estrategias corporativas deben esforzarse por aprovechar los
recursos en todos los mercados donde dichos recursos contribuyan a sumar ventaja competitiva, o
por competir en nuevos mercados que mejoren los recursos corporativos. O, preferiblemente,

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ambas, como en el caso de la adquisicin de Champion por Cooper. No hacerlo as, como ocurri
con Disney tras la muerte de su fundador, resulta en una disminucin del valor de la empresa. El
equipo directivo de Eisner, que ampli el alcance de las actividades de Disney a la hotelera, la
venta minorista y la edicin, se instal en respuesta a una amenaza de compra hostil causada a su
vez por la infrautilizacin de los recursos valiosos de la empresa.
As pues, una buena estrategia corporativa requiere reevaluar continuamente el alcance de la
empresa. La pregunta que deben hacerse los estrategas es: Hasta qu otros mercados puede
ampliarse el recurso valioso de la empresa? La respuesta variar ampliamente, porque los
recursos son muy diferentes en trminos de especificidad, desde recursos muy fungibles (como el
efectivo, muchos tipos de maquinaria o las habilidades de direccin general) hasta recursos
mucho ms especializados (como el conocimiento en determinadas disciplinas cientficas muy
especializadas, o las frmulas secretas de productos). A menudo, los recursos especializados
juegan un papel clave a la hora de garantizar la ventaja competitiva, pero al ser tan especficos,
pierden valor con rapidez cuando se trasladan fuera de su entorno original. El nombre de marca de
Shell Oil, por ejemplo, no puede trasladarse bien fuera de los sectores relacionados con el
automvil y la energa, por muy valioso que sea en estos sectores. Por otro lado, unos recursos
muy fungibles pueden transferirse bien en una amplia variedad de mercados, pero raras veces
constituyen la fuente clave de ventaja competitiva.
La RBV nos ayuda a comprender por qu el historial de diversificacin corporativa ha sido tan
pobre, y permite identificar tres errores estratgicos habituales que las empresas cometen al
intentar crecer mediante el aprovechamiento de los recursos. En primer lugar, los directivos
tienden a sobreestimar la transferibilidad de activos y capacidades especficos. La irona es que,
dado que los recursos valiosos son difciles de imitar, a la empresa puede resultarle difcil replicar
sus propios recursos en nuevos mercados. Pese a su gran xito en el Reino Unido, Marks &
Spencer ha fracasado repetidas veces en sus intentos de aprovechar sus recursos en el mercado
norteamericano: se trata de un clsico ejemplo de malinterpretar el importante papel que el
contexto juega en la ventaja competitiva. En este caso, funcionan tanto los conceptos de
dependencia del trayecto como de ambigedad causal. El xito de Marks & Spencer se debe a
una reputacin centenaria de excelencia en el Reino Unido, as como en las habilidades y
relaciones que le permiten gestionar efectivamente su cadena de suministros domstica. Del
mismo modo que los competidores britnicos han sido incapaces de replicar este conjunto de
ventajas, la propia Marks & Spencer tiene problemas para hacerlo cuando intenta entrar en un
nuevo mercado donde se enfrentar a competidores ya existentes.
En segundo lugar, los directivos sobreestiman su capacidad para competir en sectores muy
rentables. Estos sectores suelen ser atractivos precisamente porque las barreras de entrada
limitan el nmero de competidores. Las barreras de entrada son en realidad barreras de recursos:
a los competidores les resulta tan difcil entrar en el negocio porque acumular los recursos
necesarios es difcil. Si fuera fcil, los competidores aprovecharan en masa la oportunidad,
impulsando los rendimientos medios a la baja. Muchos directivos no ven la conexin entre
recursos a nivel de empresa y beneficios a nivel del sector, y se convencen de que pueden
superar la barrera de entrada sin considerar los factores que en ltima instancia determinarn el
xito o el fracaso en el sector. La entrada de Philip Morris en el sector de los refrescos, por
ejemplo, fracas por las dificultades de la empresa para gestionar la red de distribucin. Tras aos
de malos resultados en ese negocio, Philip Morris tir la toalla y vendi 7-Up.
El tercer error habitual de diversificacin consiste en suponer que el aprovechamiento de unos
recursos genricos, como el lean manufacturing, constituir una importante fuente de ventaja
competitiva en el nuevo mercado, con independencia de la dinmica competitiva concreta de ese
mercado. Chrysler parece haber aprendido esta leccin. Asumiendo que sus habilidades en diseo

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y fabricacin aseguraran el xito en el sector aeroespacial, Chrysler compr Gulfstream

Aerospace, slo para venderla cinco aos ms tarde para concentrarse en sus negocios bsicos.
Pese a estos errores habituales, las recompensas para las empresas que aprovechan
adecuadamente sus recursos, como ha hecho Disney, son importantes. Newell es otro
sorprendente ejemplo de una empresa que ha desarrollado un conjunto de capacidades y las ha
utilizado para asegurarse posiciones de dominio en una amplia gama de sectores. Newell era un
modesto fabricante de cortinajes y tapiceras en 1967, cuando un nuevo director ejecutivo, Daniel
C. Ferguson, articul una nueva estrategia: la empresa se especializara en la produccin a gran
escala de una amplia gama de productos para el hogar y la oficina, que se venderan a travs de
grandes empresas minoristas. La empresa hizo una serie de adquisiciones, cada una de las
cuales se beneficiaba de las capacidades de Newell: sus sistemas de control; sus relaciones
telemticas con grandes empresas minoristas de descuento, que facilitaban la facturacin sin
papel y el reaprovisionamiento automtico de existencias; y su experiencia en la comercializacin
bueno/ mejor/ ptimo de productos bsicos, en la que los minoristas ofrecen slo una marca, con
varios niveles de calidades y precios. A su vez, cada adquisicin proporcionaba a Newell una
nueva oportunidad de reforzar sus capacidades. En la actualidad, Newell es lder del mercado en
cortinajes y tapiceras, utensilios de cocina, cristaleras, pinceles y productos de oficina, y
mantiene un impresionante crecimiento anual de las ventas del 15%. Lo que diferencia a esta
empresa diversificada de tantas otras es que ha sido capaz de usar sus recursos corporativos para
crear y mantener ventaja competitiva a nivel de las unidades de negocio.
Sin embargo, incluso Newell se beneficia del atractivo de los mercados en los que compite. Todos
sus productos son artculos de compra poco frecuente y de bajo coste. La mayora de
consumidores no dedican mucho tiempo a comparar las ofertas de seis vasos de vidrio, ni
conocen realmente cul es el precio de mercado. Sabes si 3,99 dlares es un precio demasiado
alto para una barra de cortina de bronce? As, los recursos de Newell resultan aun ms valiosos, al
estar empleados en un contexto sectorial atractivo.

Se est elaborando una estrategia basada en competencias bsicas, se est desarrollando una
organizacin de aprendizaje, o nos encontremos en medio de un proceso de transformacin, todos
estos conceptos pueden interpretarse como un mandato para que la empresa desarrolle un
conjunto nico de recursos y capacidades. Sin embargo, esto debe hacerse teniendo siempre en
cuenta el contexto sectorial dinmico y la situacin competitiva, mediante la aplicacin rigurosa de
tests de mercado a esos recursos. Una estrategia que combine la comprensin tanto de las
capacidades propias como de la competencia constituye una lgica duradera que transciende a
las modas pasajeras en direccin de empresas.
Este enfoque da resultados, como lo demuestran los impresionantes resultados conseguidos por
empresas como Newell, Cooper, Disney o Sharp. Aunque quizs no se hayan puesto
explcitamente a elaborar unas estrategias basadas en recursos, estas empresas capturan la
potencia de esta lgica y los rendimientos que obtienen las que s lo hacen.

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