"Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico"

Nombre
Profesor
Ciclo
Curso

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BENCH
MARKI
NG

Becker Oliver Utia Lopez

Carmona Espinoza Jorge
IV
Ingeniera de Proceso

DEDICATORIA

Este trabajo est dedicado al maestro y/o la universidad que entre

las opciones puso este tema, est dedicado a todas las personas
que estn interesadas en aprender algo ms sobre este tema.

Est dedicado para aquellas personas que quieran introducirse por

primera vez en este tema tan interesante para el buen
funcionamiento y mejora de las empresas.

AGRADECIMIENTOS

Agradezco al maestro y/o universidad que puso este tema entre los
temas a escoger para hacer mi trabajo, ya que me a gustado
muchsimo hacerlo, he aprendido ms acerca de este tema tan
interesante, para poder utilizarlo ms adelante en la empresa en la
cual llegue a laborar y/o en la empresa que yo pueda fundar ms
adelante.

Agradezco tambin a mi familia que siempre me apoya para seguir

adelante, me da nimos y alegra siempre el da.

INDICE

Caratula

Dedicatoria

Agradecimientos

ndice

Introduccin

Benchmarking

Qu es benchmarking?

Cul es el objetivo del benchmarking?

En que aplicamos el benchmarking?

Tipos de benchmarking

Cmo instauramos un benchmarking?

11

Introduccin

El benchmarking es un punto referencial en el cual las empresas se

basan para comparar y mejorar algunas de sus reas.
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox
Corporation "el benchmarking es un proceso sistemtico y continuo
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones reconocidas como las mejores prctica, aquellos
competidores ms duros".
En resumen, el benchmarking consiste en tomar como referencia a
los mejores y adaptar sus mtodos, sus estrategias, dentro de la
legalidad. Por ejemplo, puedes adaptar las mejores prcticas en
atencin y servicio al cliente.
Es adoptar las practicas que consideres puedan beneficiar a tu
empresa.
Algunos de los objetivos del benchmarking es generar mayor
calidad y mayor productividad en la empresa y buscan a los mejores
en esas reas para adoptar sus planes o procesos.
Esto es tambin utilizado dentro de la misma empresa, por los
empleados de la misma, observan a las personas que consideran
como competencia o consideran hacen mejor el trabajo con el fin de
adoptar sus actitudes o mejorarlas para poder ser mejor que aquel
personaje, la competencia dentro de la empresa es considerada
buena ya que podra hacer que los empleados generen mayor
productividad y mayor calidad en su trabajo ya que esto les podra
proporcionar mayores beneficios que su colega competidor.
Con el fin de saber sobre los procesos o lo que la empresa puede
aprender de sus competidores estos tambin suelen contratar ex
empleados de la competencia (empleados buenos claro esta), para
as saber ms a fondo el funcionamiento interno de sus
competencia y as ver qu cosas hacen mejor que la empresa
propia y poder implementar los cambios necesarios para mejorar a
la competencia.

BENCHMARKING

El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una

empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con

su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la
mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando,
es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con
respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y

permite determinar las mejores prcticas.
BENCHMARKING es proponerse metas utilizando practicas externas y
objetivas y aprendiendo de los otros, aprendiendo cuanto y quiz lo que es ms
importante, aprendiendo cmo.

1. Qu es el BENCMARKING?
Es una herramienta estratgica utilizada por los empresarios grandes o
pequeos para la bsqueda intensiva de la competitividad con el fin de analizar
lo que la competencia hace y como lo hace, compararlo con lo que hacemos y
como lo hacemos, de esa forma mejorar nuestros procesos para superar a la
competencia y generar mayores ingresos.

La palabra y/o termino benchmarking proviene de las palabras bench

(banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la
palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El
uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los
agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir
la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un
soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de
medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas
con base en la posicin y altura de dicha marca.

La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las

organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes
mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste
es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas (benchmarking
pblico) y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de
gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones polticas, la gestin
estratgica de una ciudad, etc.

Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin del

benchmarking en el sector pblico, han evidenciado un desarrollo de mejores
servicios y organizaciones con entornos ms eficientes.

2. Cul es el objetivo del BENCHMARKING?

El objetivo de la herramienta estratgica llamada BENCHMARKING es
relativamente simple.
Puesto que vivimos en un mundo globalizado y esto genera gran competitividad
en los distintos mercados, para que las empresas tengan ms adeptos tienen
que ofrecer un muy buen servicio a un costo competitivo, por esto, las
empresas empiezan a compararse con las que consideren mejores para coger
una ventaja al ofrecer algo mejor que ellos. Las dos reas en las que ms se
centran las empresas son en la productividad y la calidad del trabajo.

En resumen el objetivo del BENCHMARKING es el de obtener una mejor

productividad y calidad dentro de la empresa, modificando los procesos dentro
de la empresa y/o las actitudes de los lderes de la misma. Todo esto mediante
la comparacin entre la empresa propia y la mejor competencia que haya.

3. En dnde aplicamos el BENCHMARKING?

Muchas,
muchsimas
organizaciones
y/o
empresas
recurren
al
BENCHMARKING
cuando quieren realizar un cambio radical en un
determinado rea o proceso de su empresa para mejorar los estndares de
calidad y/o productividad a gran o mediana escala.

Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los

procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se
constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje,
adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles.
Las situaciones en las que podramos recurrir a utilizar esta magnifica
herramienta serian parecidas o iguales a estas:
1. Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de
nuestros clientes mejorando determinados procesos clave,
tales como la atencin al cliente.
2. Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de
mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio.
3. Cuando
nuestro
nivel
de
madurez
organizativa,
estandarizacin de procesos y calidad tcnica percibida de
nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.
4. Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos
obliga a establecer estndares de servicio y calidad muy
superiores a la media del mercado.
5. Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el
nivel competitivo global en materia de determinado proceso o
practica de nuestro sector industrial.
6. Cuando requerimos generar un alto valor competitivo que
rompa el estndar habitual de nuestro sector industrial.
7. Cuando queremos y/o necesitamos mejorar nuestra
productividad o calidad del producto y/o atencin que
ofrecemos.
8. Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el
cambio y apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada
a la excelencia.
9. Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e
implementacin de ajustes a sus procesos de produccin o de
servicio.
10. Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a
un ritmo acelerado y estos cambios afectan a la productividad
y resultados de la organizacin.
11. Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave,
productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las
expectativas de los consumidores.

Algunos sino, los principales beneficios obtenidos con esta herramienta son:

1. Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los

productos y servicios objeto de anlisis.
2. Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de
nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas
frente al servicio.
3. Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde
con estas expectativas.
4. Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten
a la bsqueda de niveles de desempeo superior.
5. Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia
de ganar una mayor comprensin sobre los procesos internos
objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los
servicios y de su propio prestigio profesional.
6. Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios
que afectan las organizaciones del sector y de otros sectores,
as como sobre la capacidad de adaptacin de nuestra
organizacin a los mismos.
7. Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los
competidores y la dinmica de la industria en nuestro sector.
8. Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra
organizacin frente a las mejores de su clase.

4. Tipos de Benchmarking
4.1 benchmarking Interno.Este tipo de Benchmarking es entendible como la comparacin que se
hace dentro de una misma empresa. Es aplicable mayormente en
grandes compaas, en donde se busca que procesos son mas
eficientes que otros. As se empieza la comparacin entre reas y/o
departamentos dentro de la empresa para establecer lo mejor como
modelo estndar.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia
empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prcticas,
de aquellos puntos difciles que pueden ser solventados y que de hecho
lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la
empresa.
Muchas grandes empresas empiezan comparando tambin sus distintas
sucursales para establecer cul es la mejor e implementar cambios en
las otras para as continuar mejorando cada una de ellas.

4.2 BENCHMARKING Externo.El Benchmarking externo

competitivo y genrico.

est

dividido

entre

dos

categoras,

4.2.1 Benchmarking competitivo.Este es el tipo de benchmarking ms conocido entre las empresas

ya que es la que compara a las empresas entre si. Por lo tanto,
podemos observar cmo funcionan las nuevas tecnologas y
mtodos de trabajo en unas empresas mejores que la nuestra o
empresas con las que somos competencia directa.
En general consiste en efectuar pruebas de comparacin as como
investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y
desventajas de nuestros competidores ms directos, este trata de
evaluar los productos, servicios y procesos de la organizacin con
actividades similares que ha identificado como las ms exitosas de
la competencia.
Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o
actividad. Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de
benchmarking se enfoca en la identificacin de los productos,
servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su
organizacin.
Este tipo de benchmarking resulta ser muy til cuando se busca
posicionar un producto en el mercado.
4.2.2 Benchmarking Genrico.Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas,
sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones
comparadas pueden o no ser competidores directos.
Es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin,
con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar
en qu industria o mercado se encuentre.
4.3 Benchmarking Funcional.El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o
no competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de
inters. En muchos casos se puede utilizar informacin compartida
entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas

de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos

que no son competitivos directamente entre si. Por tanto, el
benchmarking funcional es aquel que comprende la identificacin de
productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que
podran ser y no son competidoras directas de su organizacin.
4.4 Benchmarking de Diagnostico.Se centra en la identificacin de debilidades y fortalezas internas de la
empresa, ayudndose del anlisis DAFO y a la bsqueda de
diferencias mejorables externas en base a evaluaciones comparativas
que enfoquen los puntos dbiles encontrados para proceder a posibles
reas de mejora.
Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la
Administracin y/o otros organismos institucionales resultando en un
proceso que se sintetiza en una evaluacin interna de acuerdo a unos
parmetros definidos de antemano por un modelo dado (p.e. El
proyecto HOBEKI de la SPRI, antes mencionado y representado en dos
diapositivas power point, utiliza el modelo BenchmarkIndex).
5. Cmo instauramos un BENCHMARKING?
Bueno, antes de disear un grandioso proyecto de benchmarking se
recomienda lo siguiente:

Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.

Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y
mtodo de benchmarking ms adecuado al objetivo de
mejoramiento.
Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda
y sus potenciales resultados.
Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a
los objetivos estratgicos de la organizacin y a sus
procesos centrales o clave.
Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro
y fuera del sector.
Comunicar durante el proceso los distintos avances
obtenidos.
Seleccionar adecuadamente los partners o compaas
objeto de comparacin dentro y fuera del sector.
Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis
(reconocimiento, publicaciones, menciones especiales,
premios).

Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en

la comparacin de datos.
Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores
como escpticos del proceso.
Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso
trasparente y objetivo de la informacin
5.1 Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)
Segn este personaje el proceso consiste en 5 fases. El proceso se
inicia con la fase de planificacin y contina a travs del anlisis, la
integracin, la accin y por ltimo la madurez.
5.1.1 Fase de planificacin.Como su nombre lo dice en esta fase lo que se hace es planificar, y
lo principal es quien y como.
Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del
benchmarking.
Identificar empresas que puedan ser comparables.
Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar
los datos.
La informacin obtenida puede ser :
1. Informacin interna.
2. Informacin del dominio pblico.
3. Bsqueda e investigaciones originales.
4. Visitas directas a otras empresas.
5.1.2 Fase del anlisis.Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a
cabo la recopilacin y el anlisis de los datos.

Determinar la brecha de desempeo actual.- En este paso se

determina la diferencia de nuestras operaciones con las de
los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas.
Proyectar los niveles de desempeo futuros.- Ya que se
definieron las brechas de desempeo es necesario
establecer una proyeccin de los niveles del desempeo
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro
esperado y lo mejor en la industria.
Productividad Histrica.- Lo ms probable es que sea cierto
que ninguna empresa ha permanecido completamente
esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo.
Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una
funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar
para alcanzar la paridad.

Productividad Futura. -Se presenta como una lnea inclinada

que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de
productividad que se proyecta para el futuro de manera que
se logre alcanzar primero la paridad y despus la
superioridad

5.1.3 Fase de integracin.La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking

para fijar objetivos operacionales para el cambio.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener

aceptacin.- Los hallazgos de benchmarking se tienen que
comunicar a todos los niveles de la organizacin para
obtener respaldo, compromiso y motivacin.
Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de
establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de
benchmarking, y convertir dichas metas en principios de
operacin que cambien los mtodos y las prcticas de
manera que se cierre la brecha de desempeo existente.
5.1.4 Fase de accin.Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y
los principios operacionales basados en ellos.

Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos

consideraciones principales. La primera tiene que ver con las
tareas en la planificacin de la accin las cuales tienen que
ver con el qu, cmo, quin y cundo. La segunda parte se
relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.
Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.Dicha implementacin se puede realizar por medio de
alternativas tradicionales como son la administracin de
proyectos.
Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el
mantener los benchmarks actualizados en un mercado con
condiciones cambiantes de manera que se asegure la
gestin excelente.
5.1.5 Fase de madurez.Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores
prcticas de la industria a todos los procesos del negocio,
asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez
cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica
del proceso de administracin, o sea que se institucionalice.
5.2 Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini.

5.2.1 Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. Definir quines son los clientes para la informacin del
benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking
de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
5.2.2 Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos inter-funcionales, interdepartamentales y equipos
inter-organizacionales.
Equipos ad hoc(adecuados)
Quienes son los involucrados en el proceso de
benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de
benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante
eficiente de benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
5.2.3 Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
5.2.4 Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
5.2.5 Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.

CONCLUSION
El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una
de las prcticas de negocios ms populares y efectivos, y no se
limita a ningn rea en especial ni a un cierto tamao de empresa.
En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparacin
entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), as
como con comercios lderes en otras industrias u otros mercados
con la intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias
ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa.

De hecho, los nuevos modelos de benchmarking recomiendan que

no slo se investigue a los competidores, sino ms bien a referentes
de liderazgo de empresas, ya sean individuos o agrupaciones e,
incluso, a personajes ficticios que podran servirte de inspiracin.

David T. Kearns, quien fuera director de Xerox Corporation, fue

tambin uno de los iniciadores de este concepto y lo defina como
el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas
como lderes en la industria.

BIBLIOGRAFIA

http://www.camaracompostela.com/bench/manual.pdf

http://www.gestion.org/marketing/marketing-estrategico/6011/lostipos-de-benchmarking/

http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefinici
ones-aplicaciones-tipos-y-fases-del-proceso/

http://depa.fquim.unam.mx/amyd/archivero/TRABAJO7_2848.pdf

http://www.degerencia.com/tema/benchmarking

http://www.soyentrepreneur.com/22889-por-que-hacerbenchmarking.html

http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-debenchmarking