RESENHA CRTICA

RESENHA CRTICA COMPLETA

DADOS GERAIS
Disciplina
Professor
Aluno
Turma

Gerenciamento de Projetos aplicados Engenharia

Jos Rodrigues Farias Filho
Diego Lopes Duarte
2/2012 Tel 76398220 e-mail
diegobater@hotmail.com

ANLISE

DO

TEXTO

Aula
Ttulo do Texto

2
Dia
20 de agosto de 2012
THE HANDBOOK OF PROJECT-BASED MANAGEMENT Leading Strategic Change in Organizations
Autor (es)
TURNER, J. Rodney
PALAVRAS-CHAVES DO TEXTO (NO MXIMO 4 PALAVRAS)
Gerncia de
Planejamento
Melhoria de
Excelncia da
Projetos
Estratgico
Desempenho
Gesto
DESCRIO DO ASSUNTO (no mximo 150 palavras)
O captulo 2 (Projetos para ministrar mudana benfica) descreve a relao entre o
projeto e a estratgia da organizao principal, e, particularmente, como a organizao principal
identifica a necessidade de melhoria de desempenho, o ativo desejado para ajudar a conseguir
isso e mostrar como eles esto ligados.
O captulo 3 (Sucesso do Projeto e Estratgia) descreve como julgamos projetos para
serem bem sucedidos, quais so os fatores de sucesso que nos ajudam a alcanar o sucesso, e
como podemos desenvolver uma estratgia de projeto.
O captulo 4 (As pessoas envolvidas) discute as pessoas envolvidas no projeto. Ns
olhamos para as partes interessadas na gesto e a comunicao entre elas, e equipes de
projetos e liderana, que contribuem para o sucesso do projeto.

APRECIAO CRTICA

DA OBRA (no mximo entre 750 a 1500 palavras)

O primeiro passo na gesto de um projeto identificar a necessidade de melhoria de
desempenho, e, em seguida diagnosticar a mudana, o novo ativo, o mais provvel para
gerenciar a melhoria do desempenho. necessrio ento demonstrar como a mudana ir
revelar tal melhoria. Isto feito atravs de um mapa de benefcios. Comparar desempenhos
com concorrentes pode ajudar a identificar a necessidade de melhoria do desempenho.
A fim de alcanar a melhoria do desempenho desejado, a organizao introduz uma
mudana, oferecendo uma nova instalao ou bem que vai dar novas capacidades, ou
transformaes lhe permitir resolver os problemas ou explorar as oportunidades que conduzam
melhoria do desempenho.
Muitas tcnicas de diagnstico existem para ajudar a organizao a identificar a mudana
que lhe permita alcanar a melhoria de desempenho.
H quatro papis de governana associados gesto do projeto e realizao do benefcio:
o patrocinador, administrador, gerente de projeto e proprietrio.
O projeto deve estar vinculado ao processo de planejamento corporativo para garantir que
ele vai ajudar a organizao a alcanar seus objetivos de longo prazo. Ele precisa ser avaliado
repetidamente ao longo do ciclo de vida para garantir que vai agregar valor organizao.
Aps a definio dos objetivos, determina-se quais os fatores que iro aumentar a chance
de alcan-los, e deles derivam uma estratgia para a implementao do projeto. H dois
elementos do sucesso do projeto: os critrios de sucesso (como julgar o projeto para ser bem
sucedido) e os fatores de sucesso (elementos do projeto que podem influenciar para aumentar
a chance de sucesso).
Diferentes partes interessadas julgam que o projeto bem-sucedido de diferentes
maneiras. importante conseguir um equilbrio desses critrios diferentes, atendendo s
necessidades das diferentes partes interessadas. No geral, o projeto ser bem sucedido se ele
fornece a melhoria do desempenho desejado, ou melhor, em um tempo e custo que fornece o
valor para a organizao.
Ao definir o projeto, considera-se como fatores de sucesso o estabelecimento do projeto, o

planejamento do projeto, a organizao e implementao do projeto e o controle do projeto.

A abordagem de gerenciamento de projetos seguido por Turner em seu livro baseia-se em
cinco princpios:
Gerenciar atravs de uma repartio estruturada;
Foco em resultados;
Balano dos resultados;
Organizar um contrato entre as partes envolvidas;e
Manter um projeto simples.
Em relao s pessoas envolvidas no projeto, elas reagem de forma diferente para mudar,
dependendo do nvel de mudana dentro da organizao. No se pode esperar que as pessoas
imediatamente aceitem e internalizem suas propostas de mudana. Deve-se lev-los com
cuidado, levando-os a apreciar o benefcio da mudana proposta, para ver que ele sensvel, e
no vai afetar indevidamente a sua posio dentro da organizao, antes de lev-los a
aceitarem plenamente. A mudana extrema pode levar a significativas respostas emocionais
que devem ser geridos com cuidado.
H um processo de sete etapas para o gerenciamento das partes interessadas no projeto:
Identificar as partes interessadas.
Identificar possveis critrios de sucesso.
Identificar os interesses das partes interessadas.
Desenvolver uma estratgia de persuaso das partes interessadas.
Monitorar sua resposta.
Monitorar o impacto do meio ambiente.
Fazer alteraes na estratgia, se necessrio.
Para analisar os intervenientes do projeto necessrio verificar se so a favor ou contra o
projeto. Alm disso, estuda-se para ver se eles podem influenciar o resultado. Por fim, os
intervenientes so informados ou ignorantes sobre o projeto. A estratgia de gerenciamento das
partes interessadas depender desta anlise.
A comunicao entre as partes interessadas um fator de sucesso do projeto. So
objetivos da comunicao: 1. Aumentar a conscientizao sobre o projeto e, assim, obter o
compromisso das principais partes interessadas; 2. Informar outras reas de negcio e
promover mensagens-chave sobre o projeto, particularmente o benefcio para a organizao,
demonstrando a melhoria do desempenho planejado; 3. Fazer duas vias de comunicao para
garantir um entendimento comum sobre o projeto e seus objetivos para negociar acordo com os
interessados; e 4. Maximizar os benefcios do projeto por ter todos trabalhando para o seu
sucesso.
As equipes de projetos so novos, originais, e transitrios, assim como so os projetos. As
medidas de desempenho da equipe so a participao, clareza de metas, resultados e coeso.
H seis escolas de liderana, porm destaca-se a Escola de Competncia. Esta a escola
mais recente. Diz-se que os lderes eficazes exibem determinadas competncias. Ela abrange
todas as outras escolas, porque traos e comportamentos so competncias, perfis de
competncias certas so apropriados em diferentes situaes, e pode definir o perfil de
competncias de lderes transformacionais e transacionais. Depois de uma reviso da literatura
sobre competncias de liderana, Vic Dulewicz e Malcolm Higgs identificaram 15 que influenciam
o desempenho de liderana. Eles agrupam as competncias em trs tipos: intelectual (QI), de
gesto (MQ) e emocional (QE). Eles tambm identificaram trs estilos de liderana, que se
chamam objetivo-orientado, envolvente e cativante.
Enfim, inteligncia emocional e comunicao so competncias importantes para os lderes
de projeto, tendo a maior contribuio para o sucesso do projeto.

PARALELO

COM A REALIDADE DE SUA EMPRESA (no mximo 100 palavras)

No caso da Marinha do Brasil, existe um programa de Desburocratizao de Gesto
semelhana do GesPblica o Programa Netuno. Nele previsto a montagem de um
Planejamento Estratgico Organizacional que aponte a excelncia dos processos. Tendo esse
documento por base, montado um Plano de Melhoria de Gesto, onde so traado os pontos
fortes, os fracos, as oportunidades de melhoria e suas ameaas, de modo a mapear processos e
buscar a melhoria do desempenho. H uma clara preocupao terica por parte das lideranas
sobre o assunto, porm no h o comprometimento de todos em busca da excelncia da
gesto.