RBGN REVISTA BRASILEIRA DE GESTO DE NEGCIOS

ISSN 1806-4892

FECAP

REATEMTICA:ESTRATGIA ECOMPORTAMENTOORGANIZACIONAL

Avaliao de Desempenho dos Aspectos Tangveis

e Intangveis da rea de Mercado: estudo de caso
em uma mdia empresa industrial
Performance Evaluation of Tangible and Intangible Aspects of the Market Area:
a case study in a medium industrial company
Evaluacin del Desempeo de los Aspectos Tangibles e Intangibles del rea
de Mercado: un estudio de caso en una empresa industrial mediana
SandroCsarBortoluzzi1
SandraRolimEnsslin2
LeonardoEnsslin3

Recebidoem31demaiode2010/Aprovadoem21dedezembrode2010
EditorResponsvel:JooMaurcioGamaBoaventura
ProcessodeAvaliao:DoubleBlindReview
RESUMO

ApesquisaobjetivaconstruirummodelodeAvaliaodeDesempenho(AD)paraareademercadoemumamdiaempresaindustrial,pormeio
daMetodologiaMulticritriodeApoioDeciso
Construtivista(MCDA-C).Oestudocaracterizasecomoumestudodecaso,denaturezaexploratria,efazusodeentrevistaedeanlisededocumentosinternoscomoestratgiadecoletadedados.
Comoresultado,constatou-sequeomodelode
ADconstrudoparaareademercadocompostopor08indicadoresfinanceiros(tangveis)e39
indicadoresnofinanceiros(intangveis)querespondempelodesempenhodaempresa.Adicio-

nalmente,oartigoapresentaosseguintesresultados:(a)identificaodetrsdimensesquerespondempelodesempenhodareademercado:
stakeholders,vendaseimagem;(b)construode
escalasordinaisecardinaisparacadaindicadordo
modelo;(c)avaliaodostatusquodareademercadoem25pontos,emumaescalaonde0ponto
equivaleaonvelneutroe100pontosequivalem
aonvelbom;e(d)demonstraodoprocesso
degerenciamentododesempenho.Conclui-seque
osistemadeADimportanteparaapoiarodesenvolvimentogerencialdaspequenasemdiasempresas(PMEs)equeaMetodologiaMCDA-Cum
caminhovivelparaADemumcontextocom-

1. Doutorando em Engenharia de Produo na Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Professor da Universidade Tecnolgica
Federal do Paran UTFPR. [sandro@utfpr.edu.br]
2. Doutora em Engenharia de Produo e Professora da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. [sensslin@gmail.com]
3. Doutor em Engenharia Industrial e Sistemas na Universit y of Southern California, USC, Estados Unidos. Professor da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. [leonardoensslin@gmail.com]
Endereo dos autores: Campus Universitrio Caixa Postal 476, Florianpolis SC Cep. 88010-970 Brasil
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plexoonde:(a)ogestordesconheceasvariveis
quedevemseravaliadas(tangveiseintangveis);
(b)existemparticularidadesnasPMEsquedevem
serconsideradasnomodelodeAD.
Palavras-chave: Avaliao de desempenho

organizacional.Aspectostangveiseintangveis.
Pequenasemdiasempresas.Mercado.
ABSTRACT

TheworkaimstobuildamodelPerformance
Assessment(PA)tothemarketareainanaverage
industrialcompanythroughMulticriteriaDecision
Aid Constructivist (MCDA-C).The study is
characterizedasanexploratory case study and
makesuseofinterviewsanddocumentanalysis
asastrategyfordatacollection.Intheresultssection
we present the performance evaluation model
elaboratedforthemarketarea,whereitwaspossible
toidentifyeightfinancialindicators(tangible)and
39 non-financial indicators (intangible) that
accountfortheperformanceofthisareainthe
researchedenterprise.Additionally,thearticle
presentsthefollowingresults:(i)revealedthree
dimensionsthataccountfortheperformanceof
themarketarea:stakeholders,salesandimage,
(ii)tobuildtheordinalandcardinalscalesfor
eachindicatorofthemodel,(iii)toevaluatethe
statusquoofthemarketareain25pointsona
scalewhere0(zero)pointisequivalentatneutral
and100(onehundred)pointsisequivalentto
thelevelgood.(iv)todemonstratetheprocess
ofperformancemanagement.Wehaveconcluded
thatthesystemofPAisimportanttosupportthe
managementdevelopmentofsmallandmedium
enterprises (SMEs) and that the Multicriteria
Decision Aid Constructivist (MCDA-C) is a
viablewaytoperformanceassessinacomplex
contextwhere:(i)themanagerisunawareofthe
variablestobeassessed(tangibleandintangible);
and (ii) there are peculiarities in SMEs to be
consideredinthemodelofPA.
Key words: Evaluation of organizational

performance.Tangible and intangible aspects.

Smallandmediumenterprises.Market.
426

RESUMEN

Lainvestigacintieneporobjetivoconstruirun
modelodeEvaluacindeDesempeo(ED)para
el rea de mercado en una empresa industrial
mediana,pormediodeMetodologaMulticriterio
deApoyoalaDecisinConstructivista(MCDAC).Elestudio,concaractersticasdeestudiode
casodenaturalezaexploratoria,utilizalaentrevista
yelanlisisdedocumentosinternoscomoestrategia
derecoleccindedatos.Comoresultadoseha
constatadoqueelmodelodeEDconstruidopara
elreademercadosecomponede08indicadores
financieros (tangibles) y 39 indicadores no
financieros (intangibles) responsables por el
desempeodelaempresa.Adicionalmente,el
artculo presenta los siguientes resultados: (i)
identificacindetresdimensionesresponsables
poreldesempeodelreademercado:stakeholders,
ventaseimagen;(ii)construccindeescalasordinales
ycardinalesparacadaindicadordelmodelo;(iii)
evaluacindelstatusquodelreademercadoen
25puntos,enunaescalaenlaque0puntoequivale
alnivelneutroy100puntosequivalenalnivel
bueno; y (iv) demostracin del proceso de
gestindeldesempeo.Seconcluyequeelsistema
deEDesimportanteparaapoyareldesarrollode
la gestin de pequeas y medianas empresas
(PyMEs)yquelaMetodologaMCDA-Cesun
caminoviableparaEDenuncontextocomplejo
enelque:(i)elgestordesconocelasvariablesque
debenserevaluadas(tangibleseintangibles);(ii)
existenparticularidadesenlasPyMEsquehayque
considerarenelmodelodeED.
Palabras clave: Evaluacin de desempeo

organizacional.Aspectostangibleseintangibles.
Pequeasymedianasempresas.Mercado.
1

INTRODUO

OsAtivosIntangveis(AIs)desempenham
importanteerelevantepapelnodesempenhoeconmicodasempresas;osativostangveistrazem
paraelasapenaslucrosnormais,eaverdadeiracriaodevalorproporcionadapelosativosintangveis(PEREZ;FAM,2006).Essaimportncia
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Avaliao de Desempenho dos Aspectos Tangveis e Intangveis da rea de Mercado: estudo de caso em uma mdia empresa industrial

atribudaaosAIsevidenciadapordiversosautoresquepesquisamotema,comoostrabalhosde
Antunes e Alves, (2008), Edvinsson e Malone
(1998), Kaplan e Norton (1997), Lev (2001),
Stewart(1999)eSveiby(1997).
Nesse contexto, relevante avaliar-se o
desempenhodaempresacomrelaoaomercado
emqueatua,poisseentendequeessesaspectos
trazempontosdemaiorintangibilidadequeoutras
reasporenvolverseurelacionamentocomclientes,fornecedoresedemaisstakeholders.Essaintangibilidadeverificadanosresultadosdesteestudo,
poisamaioriadosindicadoresconstrudosno
financeira.Dessaforma,avaliarodesempenhodos
aspectostangveiseintangveisfundamentalpara
asustentabilidadedaempresanolongoprazo.
Entretanto,estudosindicamqueasempresasparecemfornecerpoucaorientaoparaaesgerenciaisrelevantesnoquedizrespeitoaosaspectos
intangveis(BARBOSA;GOMES,2002).
Apesardapoucaimportnciadadapelas
empresasaosaspectosintangveis,hnaliteraturanecessidadedemediregerenciarnosomente
as variveis tangveis, mas tambm as intangveisrelacionadasatuaodaempresanomercado em que atua. Assim, surge a necessidade
da construo de um sistema de Avaliao de
Desempenho(AD)queconsigaatenderaesses
requisitos.
AnecessidadededispordesistemasdeAD
queapoiemagestodasorganizaesnouma
realidadeexclusivadasgrandesempresas.Estudos
indicamqueossistemasdeAvaliaodeDesempenhoOrganizacional(ADO)desempenhamum
papelfundamentalnoapoiogerencialdasPequenas
eMdiasEmpresas(PMEs),possibilitandoseu
crescimentosustentvel(BIAZZO;BERNARDI,
2003;GARENGO;BIAZZO;BITITCI,2005).
Nesse contexto, as PMEs devem implementar
modelosdegestobaseadosemsuasnecessidades
particulares,enonaschamadasboasprticas
quetmsuaorigemprincipalmenteemgrandes
organizaes(JARVISetal.,2000).IssoprimordialparaasPMEs,pois,segundoaliteraturaestudada,elastmcaractersticasenecessidadesde
sistemasdegestoqueasdiferenciamdasgrandes
organizaes(JARVISetal.,2000).
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Nessecontexto,surgeaperguntaqueorientaapesquisa:Quaisindicadoresdedesempenho
devemserconsideradosemummodelodeavaliaoquepretendaavaliaraspectostangveiseintangveisdareademercadodeumaorganizao?Para
responderaela,apresenta-seoobjetivogeral:construirummodelodeavaliaodedesempenhopara
areademercadoemumamdiaempresaindustrial,pormeiodaMetodologiaMulticritriode
ApoioDecisoConstrutivista(MCDA-C).Para
atingiroobjetivogeral,enumeram-seosobjetivos
especficos:(a)identificarosindicadoresfinanceirosenofinanceirosquerespondempelodesempenhodareademercado;(b)construirescalasordinaisecardinaisparaosindicadoresidentificados;
(c)traaroperfildedesempenhoeavaliarodesempenholocaleglobal;e(d)identificarosindicadoresquenecessitemdeaesdeaperfeioamento.
Otrabalhosejustificaprincipalmente(a)
pelacontribuioprticaaotemadeAvaliaode
DesempenhoOrganizacional(ADO)porapresentarumprocessoestruturado;(b)pelacontribuio
aMetodologiaMCDA-C;e,(c)porconstruirum
sistemadeADqueatendaasparticularidadesde
pequenasemdiasempresas.
Almdestaseo,apresenta-se,naseo
2,oreferencialterico;a3mostraametodologia
dapesquisa;na4,apresentam-seosresultadosda
pesquisa;ena5estoasconsideraesfinais.
2

REFERENCIALTERICO

Nestaseo,abordam-se:(a)aspectostangveiseintangveisnaAvaliaodeDesempenho
(b) Avaliao de Desempenho em Pequenas e
MdiasEmpresas;e(c)afiliaotericadeAvaliaodeDesempenhoOrganizacional.
2.1

Aspectostangveiseintangveisnaavaliao
dedesempenho

OassuntorecorrentenaliteraturaemrelaoADanecessidadeseconsideraremosaspectosintangveisnomomentodeavaliarodesempenhodonegcio(ANTUNES;MARTINS,2007;
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BARBOSA;GOMES,2002;BORTOLUZZIet
al.,2010;PACE;BASSO;SILVA,2003;WERNKE;
BORNIA,2001).Nessesentido,asempresasdevem
identificarequalificarosseusativoserecursosintangveis,eissoexigeumanovaabordagemdecontrolegerencial,pautadanautilizaodeindicadoresnofinanceiros(BARBOSA;GOMES,2002).
QuandoseabordamAtivosIntangveis,hanecessidade de se utilizarem indicadores no financeirosnossistemasdeAvaliaodeDesempenho
Organizacional.Issoumfatordecisivonaobtenodevantagemcompetitiva,poislevouasempresas a buscarem formas de melhor avaliar esses
aspectoseapresentaraosgestoreseaosinvestidores(PACE;BASSO;SILVA,2003).Dessaforma,
pesquisassugeremqueosmodelosdeADdevem
consideraroselementosintangveisparaqueas
organizaespossamobtercondiesdeatuarem
deformacompetitivaemumambienteempresarial de constantes e rpidas transformaes
(ANTUNES;MARTINS,2007).
Aliteraturatambmabordaanecessidade
de considerar os aspectos tangveis (PEREZ;
FAM,2003;SILVA;BASQUES;FACCO,2006).
Portanto,osistemadeADdeveconsideraraspectos
tangveiseintangveis.
2.2

Avaliao de desempenho em pequenas e

mdiasempresas

Aspequenasemdiasempresassoalvos
constantesdepesquisas,comopodeserobservado
noestudodeGianisella,SouzaeAlmeida(2008)
quepesquisaramaformaodealianasestratgicasdepequenasemdiasempresas;FontesFilho
eNunes,(2010)buscaramentenderanatureza
dopensamentoestratgicodoslderesdaspequenasemdiasempresas;Bortoluzzietal.(2010)
pesquisaramasprticasdeavaliaodedesempenhoorganizacionalempequenasemdiasempresas,entreoutros.
Nessecontexto,essasubseoobjetivadiscutiraspectosparticularesdaADemPequenase
MdiasEmpresas(PMEs).Aquioobjetodeestudoumamdiaempresadosetormoveleiro,pois,
segundoaliteratura,asPMEstmcaractersticas
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enecessidadesdesistemasdegestoqueasdiferenciamdasgrandesorganizaes(JARVISetal.,2000).
AAvaliaodeDesempenhoOrganizacionalobjetodevriosestudos,principalmenteapartirde1980(GARENGO;BIAZZO;BITITCI,
2005).Entretanto,segundoessesautores,poucos
estudosempricosforamrealizadostendocomo
alvoasPMEs.,citando-seaspesquisasdeAhmad,
BergeSimons(2006),Garengo,BiazzoeBititci
(2005),GumbuseLussier(2006),HabereReichel
(2005),Hudson,SmarteBourne (2001),Jarvis
etal.(2000),Laitinen(2002),Murphy,Trailere
Hill(1996),SharmaeBhagwat(2006),Sousa,
AspinwalleRodrigues(2006)eVarma,Wadhwa
eDeshmukh(2008).Entretanto,estudosindicam
queossistemasdeADOtemumpapelfundamentalnoapoiogerencialspequenasemdias
empresas,possibilitandodessaformaseucrescimento sustentvel (BIAZZO; BERNARDI,
2003;GARENGO;BIAZZO;BITITCI,2005).
Nesse contexto, as PMEs devem implementar
modelosdegestobaseadosemsuasnecessidades
particulares,enoemmodelosbaseadosnaschamadasboasprticas,originriasprincipalmentedegrandesorganizaes(JARVISetal.,2000).
Comoresultadosdessaspesquisas,diversasferramentasforamdesenvolvidascomoobjetivo de avaliar o desempenho organizacional
(CHENNELL et al., 2000; FITZGERALD;
MOON, 1996; FITZGERALD et al., 1991;
KAPLAN;NORTON,1992,1996;KEEGAN;
EILER; JONES , 1989; LAITINEN, 2002;
NEELY;ADAMS;KENNERLEY,2002;).Entretanto,argumenta-senaliteraturaqueamaioriadas
ferramentassurgidasparaavaliarodesempenho
organizacionalfocalizagrandesempresase,mesmoqueessesmodelosfossemimplantadoscorretamente,elesseriaminsuficientesparaatenders
caractersticasdiferenciadasqueseapresentamnas
PMEs(GARENGO;BIAZZO;BITITCI,2005).
AsPMEsestomelhorandoassuascapacidades
tcnicasetecnolgicaspararespondersnecessidadesdomercado,contudoasprticasgerenciais
nosoformalizadas,eosgestorestmpoucoentendimentosobresuaimportncia.Nessesentido,os
sistemasdeADtornam-separticularmenteimportantesparaapoiarodesenvolvimentogerencial
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Avaliao de Desempenho dos Aspectos Tangveis e Intangveis da rea de Mercado: estudo de caso em uma mdia empresa industrial

exigidonessasempresascomumacomplexidade
cadavezmaiscrescente(GARENGO;BIAZZO;
BITITCI,2005).
AsPMEspossuemcaractersticasqueas
diferenciamdasgrandesorganizaes(STOREY,
1994 apud HUDSON; SMART; BOURNE,
2001).Dessaforma,parte-sedapremissaqueas
prticasdeADeasferramentasparatrataremdesse
contextodevemserdiferenciadas.Estudosindicam
queaADnasPMEsnoumaprticasistematizada,equealgunsfatoresdificultamaimplantao
desistemasdeADnessasempresas.Asprincipais
caractersticasefatoresquedificultamautilizao
dessessistemasestorelacionadosaosseguintes
aspectos:dificuldadedeenvolverasPMEsemprojetosdeAD;implantaodepartesdemodelos
semconsiderarosimpactosdanoimplantao
completa;raramenteaimplantaodesistemas
deADOemPMEstemumavisoholstica;aAD
emPMEsinformalenobaseadaemummodelodefinido;asPMEsnopossuemrecursosfinanceirosehumanosparaimplementaoeacompanhamentodesistemasdeADO;faltacapacidade
gerencial, sistema gerencial e formalizao dos
processosinternos;oentendimentoerrneopor
partedosgestoressobreautilidadedesistemasde
ADO(GARENGO;BIAZZO;BITITCI,2005).
2.3

Afiliaotericadeavaliaodedesempenhoorganizacional

Estetrabalhofilia-seaoconceitodeque
ADOoprocessodegestoutilizadoparaconstruir,fixaredisseminarconhecimentospormeio
da identificao, organizao, mensurao e
integraodosaspectos,deumdeterminadocontexto,julgadosrelevantesparamediregerenciar
odesempenhodosobjetivosestratgicosdaorganizao(ENSSLIN,L;ENSSLIN,S.R.,2009).
Para este trabalho, o conceito de avaliao de
desempenhoserestringeacontextosorganizacionais,ouseja,depessoasenvolvidasnoalcancede
objetivosusualmentemalounoestabelecidos
(ENSSLIN,L;ENSSLIN,S.R.,2009).
Comoobjetivo de detalhar o conceito
deADO,apresenta-seoconceitoformuladopor
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Igarashietal.(2008,p.119)emqueumaavaliao
vlidaelegtimadeveinvestigar:
(i)oquevaiseravaliadoouseja,conheceroobjetodaavaliao,incluindoaquia
suaidentidade,aculturasobreaqualesta
identidadeconstruda,asinstnciasque
respondem pelo objeto a ser avaliado,
resultandonosobjetivosaseremperseguidos;(ii)comoprocederavaliaoou
seja,identificarcomocadaobjetivoser
avaliadoequantocadaobjetivocontribui
paraaavaliaodotodo,possibilitandoa
identificaodoperfildedesempenhodo
objeto avaliado; (iii) como conduzir ao
gerenciamento interno com base na
anlisedasfragilidadesepotencialidades
identificadasparasugeriraesdeaperfeioamentopromovendoaalavancagem
dodesempenhoinstitucional.
OsdoisconceitosapresentadosdeAvaliaodeDesempenhoOrganizacionalsooriundos
damesmacorrentedepensamento.Entretanto,
oprimeiroumconceitosinttico,eosegundo
buscadetalharospassosquedevemserseguidos
pararealizaraADO.
AdicionalmenteafiliaotericadeAvaliaodeDesempenhoOrganizacional,oprocessodeconduziraADatendeaseisparadigmas:(a)
Construoemformapersonalizadapararepresentarosvaloreseprefernciasdeseusgestores
associadossespecificidadesdoambientequese
propeavaliar;(b)Reconhecimentodequeos
gestoresmesmovivenciandoocontextodiariamentenotmclarosseusobjetivos.Perguntar
aelesqualdeseusobjetivosparaocontextoir
gerar respostas desalinhadas e que os prprios
gestoresposteriormentequestionaro.Oprocessoutilizadodevereconhecerestaslimitaesde
conhecimentoeajudaraosgestoresaconstruir
seuentendimentosegundoseusvaloresepreferncias;(c)Osobjetivoscontidosnomodelode
ADsofrutonosdosvaloresepreferncias
individuaisdogestor,mastambmdecomoesse
influenciadopelocontextoondeopera;(d)A
construodomodelodeADrequeraparticipa429

Sandro Csar Bortoluzzi / Sandra Rolim Ensslin / Leonardo Ensslin

ocontnuadogestor,paraasseguraraconstruodeseuconhecimentosobreoproblemaeter
legitimidade;(e)Paradarfundamentaoevalidadesmensuraesrealizadas,essasnecessitam
atenderaosrequisitosdaTeoriadaMensurao;
e,(f)Omodelodeveemcadaumadesuasetapas
de construo e uso ter o reconhecimento do
gestorquandoalegitimidadedoconhecimento
construdoesuarepresentaonomodeloexplcito,assimcomogarantirquetodososinstrumentosutilizadostenhamreconhecimentocientfico
(LACERDA;ENSSLIN,L.;ENSSLIN,S.R.,
2009;ENSSLIN,L.etal.,2010).
3

METODOLOGIADAPESQUISA

Esta seo apresenta o enquadramento

metodolgicodapesquisa;eosprocedimentospara
construodomodelo.
3.1

Enquadramentometodolgico

Estasecaracterizacomoumestudoprtico,poisascaractersticasdoquesedesejainvestigarseadaptamaisaoestudoaprofundadodeum
casoreal.Assim,apesquisafoipautadanainvestigaodarealidadedeumaindstriademveis,
emquesebuscouinteragircomodecisornointuitodeconstruirconhecimentosobreoproblema
e,nasequncia,construirummodelodeAvaliaodeDesempenho,levandoemconsideraoa
percepodosdecisores.Dessaforma,otrabalho
seapresentacomoumestudodecasonaMarel
IndstriadeMveisS.A.,poisessepermiteuma
investigaoquepreservaasparticularidadesda
organizao em funcionamento (YIN, 2005).
A necessidade de interagir com os gestores da
Empresa, de forma bastante acentuada, que
influenciouaescolhadoestudodecasocomo
estratgiadepesquisaparaatenderaosobjetivos
propostos.
Oestudotemcarterexploratrio,pois
aprofundaoconhecimentosobreaavaliaode
desempenhodeaspectostangveiseintangveis,
afimdetorn-losmaisexplcitos(GIL,1999).
430

Algicadepesquisautilizadafoimista,ouseja,
indutivaededutiva.Indutivanosentidodequeo
pesquisadornotemarespostadequaisvariveis
devemserusadasparaavaliarodesempenhoda
reademercadodaMarelIndstriadeMveis
S.A.edecideusarumaferramentaque,nasua
fasedeestruturao,desconhecequaisvariveis
seroutilizadasparaavaliarodesempenho,pois
estasseroconstrudaspelaspercepesdodecisor.
Ededutivanafasedeavaliaodomodelo,poiso
pesquisadortemumarespostaparaaquestode
pesquisaepretendeconfirm-la.Assim,conclui-se
queoprocessocompletoutilizadopelaMCDA-C
hbrido,ouseja,indutivoededutivo(ENSSLIN,
L.;ENSSLIN,S.R.,2009).
Emrelaocoletadedados,apesquisa
fezusodedadosprimriosededadossecundrios(RICHARDSON,2008).Osdadosprimriosforamcolhidospormeiodeentrevistas;edadossecundrios,foramextradosdoplanejamentoestratgicodaempresaedemaisdocumentos
internos.
Apesquisaquali-quantitativa.qualitativaprincipalmentenafasedeestruturaodo
modelodeavaliaodedesempenho,equantitativanafasedeavaliao.Afasederecomendaespartequalitativanomomentodeelaborar
asestratgiasdemelhoria,equantitativanaetapa
daanlisedesensibilidade.
Oinstrumentodeintervenoescolhido
paraconstruodomodelofoiaMetodologiaMulticritriodeApoioDecisoConstrutivista(MCDAC).AescolhadaMetodologiaMCDA-Cdeve-se
aofatodequeaavaliaodedesempenhodeaspectosintangveisestinseridaemumcontextocomplexo(CHURCHILL,1990apudENSSLIN,L.;
MONTIBELLER;NORONHA,2001).
3.2

Procedimentosparaconstruodomodelo

Inicialmente,distingue-seaMetodologia
MulticritriodeApoioDecisoConstrutivista
(MCDA-C) em relao Metodologia MulticritriodeApoioDeciso(MCDA).Segundo
Ensslin,L.etal.(2010,p.128),aconsolidaoda
MCDA-CcomoinstrumentocientficodegesR. bras. Gest. Neg., So Paulo, v. 12, n. 37, p. 425-446, out./dez. 2010

Avaliao de Desempenho dos Aspectos Tangveis e Intangveis da rea de Mercado: estudo de caso em uma mdia empresa industrial

toocorreapartirdadcadade1980.Osautores
afirmamqueasbasescientficasdametodologia
MCDA-Csurgemcomapublicaodostrabalhos
deLandry(1995)eRoy(1996)aodefiniremos
limitesdaobjetividadeparaosprocessosdeapoio
deciso;dostrabalhosdeKeeney(1992)eSkinner
(1986)aoreconheceremqueosatributos(objetivos,critrios)soespecficosaodecisoremcada
contexto;etambmcomotrabalhodeBanaeCosta(1993)aoexplicitarasconvicesdaMCDA.
AdiferenaentreaMCDA-CeasmetodologiasMCDAtradicionaisresideprincipalmente
nofatodeaMCDAtradicionalrestringiroapoio
decisoemduasetapas:aprimeiradeformulao,eaoutradeavaliaoparaselecionar,segundoumconjuntodefinidodeobjetivos(compoucaounenhumaparticipaododecisor),qual,
dentreasalternativaspreviamenteestabelecidas,
amelhor(tima)(ENSSLIN,L. etal.,2010).
Segundoosautores,algicadepesquisadaMCDA
tradicionalaracionalistadedutiva,enquantoque
a MCDA-C utiliza uma lgica de pesquisa
construtivistamista(indutivaededutiva).
SegundoRoy(1994,1996,2005),classificam-seospesquisadoresemMCDAemdois
grupos:aquelesqueassumemumposicionamento
racionalistaeaquelesqueadotamoconstrutivismo
comolgicadeinvestigao.Entretanto,mesmo
entreosadeptosdavisoconstrutivista,muitos
apresentam dificuldades para operacionalizar a
etapadeestruturaoemumaformaquereconheaoslimitesdaobjetividade.SegundoEnsslin,
L.etal.,2010,essecontextoestimuloualgunsautores,queemseusinstrumentosdepesquisacontemplamepriorizamtaletapa,adesign-lapor
MCDA-Cparaenfatizaradiferenadalgicade
pesquisa.OusodessadesignaopodeserverificadoemBanaeCostaetal.(1999);Bortoluzzi
(2009),Correa(1996);Ensslin,L.DutraeEnsslin,
S.R.(2000);Ensslin,L.LongarayeMackness
(2005);Longaray,Ensslin,L.eMackness(2005);
Roig-Sannemannetal.(2006)dentreoutros.
Nessecontexto,eporfiliarem-seasconviceseconceitosdaMCDA-C,opresentetrabalhofoiconstrudopormeiodaMetodologia
MulticritriodeApoioDecisoConstrutivista
(MCDA-C),quesedivideemtrsfasesprincipais,
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demonstradasnaFigura1:(a)adaestruturao;
(b)adaavaliao;e,(c)adeelaboraoderecomendaes.
Afasedeestruturaoconsistenacontextualizaodoproblema,realizadapormeiodeuma
descriodocontextoemqueseindicaodono
dainsatisfao,afontedainsatisfao,odesempenhoatualeodesempenhopretendido.Alm
disso, importante mencionar a relevncia da
situaoeasuafactibilidade(seelapassvelde
resoluo)(CHECKLAND;SCHOLES,1999).
Apsessesaspectosiniciais,identificam-seosElementosPrimriosdeAvaliao(EPAs)quesoas
preocupaesmanifestadaspelosdecisores,quandoquestionadossobreoproblema(ENSSLIN;
MONTIBELLER;NORONHA,2001).OsEPAs
sotransformadosemconceitos,osquaisidentificamdoispolos:opolopresente(pretendido)e
opolooposto(mnimoaceitvelpelodecisor).
Osconceitostmoobjetivodegerarumamelhor
compreensodaspreocupaes,deixandoclaras
asfronteirasentreopretendidoeomnimoaceitvel.Combasenaformulaodosconceitos,esses
soagrupadosemreasdeafinidades,ouclusters
(EDEN,1988)sendo,ento,estruturadoshierarquicamente,combaseemsuasrelaesdeinfluncia. Essa estrutura hierrquica denominada,
naMetodologiaMCDA-C,rvoredePontosde
Vista(BANAECOSTA;SILVA,1994)ouestrutura hierrquica de valores (KEENEY, 1992).
ConstrudaarvoredePontosdeVista,aprxima
etapadafasedeestruturaodomodeloconsiste
naconstruodosdescritores,quevopermitira
mensuraoeaavaliaododesempenholocal
dasaespotenciais.importanteressaltarqueos
descritoressoescalasordinais,apesardepoderemserqualitativosouquantitativos.
AFasedeAvaliaoprope-se,emprimeirolugar,adeterminarescalascardinaislocais,pela
construodasfunesdevalorparaosnveisdos
descritores.Esseprocessopodeserrealizadopor
meiodediversosprocedimentos,sendoqueneste
trabalho,esseprocessofoirealizadocomoauxliodosoftwareMacbeth-scores(BANAECOSTA;
VASNICK,1997).Paratanto,sodefinidosnveis
derefernciaparacadadescritor(BANAECOSTA; SILVA, 1994), tambm conhecidos como
431

Sandro Csar Bortoluzzi / Sandra Rolim Ensslin / Leonardo Ensslin

Figura1FluxodeatividadesdaMetodologiaMCDA-C.

Fonte:AdaptadodeEnsslin,MontibellereNoronha,2001.

nveis-ncora(BomeNeutro).Terminadaaancoragem,importanteidentificaradiferenadeatratividadeentreosnveisdeterminadosanteriormente;
paratanto,cria-seumafunodevalorparacada
umdeles,utilizando-seomtododojulgamento
semntico,pormeiodecomparaespar-a-pare
utilizando-seosoftwareMacbeth-scores(BANAE
COSTA;STEWART;VANSNICK,1995).Aetapaseguintedafasedeavaliaoconsistenaidentificaodastaxasdesubstituioqueinformam
adiferenadeatratividadeentreosnveisdodescritor.Apsaobtenodastaxasdesubstituio
decadacritrio,pode-setransformarovalorda
avaliaodecadaumemvaloresdeumaavaliaoglobal.Primeiro,ordenam-seoscritriose,
nasequncia,constri-seamatrizsemnticado
julgamentodevalor.Comisso,procede-seauma
agregaodasavaliaeslocais.
Altimafaseconsisteemelaborarestratgiasdemelhoriaeelaborarrecomendaespara
queaempresapossamelhorarodesempenho.
432

RESULTADOS

Nestaseo,soapresentadososresultados
doestudodecasorealizadonaMarelIndstriade
MveisS.A,levando-seemconsideraoastrs
etapasdaMCDA-C.
4.1

Fasedaestruturao

Nessafase,gera-seconhecimentosobreo
contextoemqueoproblemaestinserido;identificam-seosatoresquediretaouindiretamenteesto
envolvidoscomocontexto;define-seumrtulo
paraoproblema;relacionam-seosElementosPrimriosdeAvaliao(EPAs);transformam-seos
EPAsemconceitosorientadosao;agrupam-se
osconceitosemreasdepreocupao;constroemseosmapasderelaesmeiosefins;faz-seatransiodosmapasparaaestruturahierrquicade
valoreelaboram-seosdescritoresemformaordinal.
R. bras. Gest. Neg., So Paulo, v. 12, n. 37, p. 425-446, out./dez. 2010

Avaliao de Desempenho dos Aspectos Tangveis e Intangveis da rea de Mercado: estudo de caso em uma mdia empresa industrial

4.1.1 Contextodoproblema,atoresertulo

AEmpresaatuanaproduoecomercializaodemveisplanejadoseseusprodutosso
vendidosnoBrasileexterior.Essemercadobastanteconcorrido,poisexistemgrandesempresas
queatuamnomesmoramo,bemcomodiversas
pequenasemdiasempresas.
Dessaforma,chegou-seconcluso,juntamenteaodecisor,dequeodesempenhodaempresaperanteomercadofundamentalparasuasusDecisor
Intervenientes
Facilitador
Agidos

tentabilidade.Issoenvolveorelacionamentoda
empresa com fornecedores, clientes, concorrentes, representantes, lojistas, funcionrios e
demais stakeholders. Almdapreocupaocom
essesrelacionamentos,aempresabuscamelhorar
suaimagemedeseusprodutosnomercadoem
queatua.
Diantedessecontexto,odecisoreofacilitadoridentificaramosatoresquediretae/ouindiretamenteestoenvolvidoscomoproblema.Seguem,
noQuadro1,osatores:

Diretor
Acionistas da empresa
Autores do trabalho
Colaboradores; fornecedores; clientes; instituies financeiras e sindicatos

Quadro1Atoresenvolvidosdiretae/ouindiretamentecomoproblema.

Nasequncia,chegou-seaumrtuloque
melhorrepresentaaspercepesdodecisorem
relaoaoproblema:Avaliaodedesempenho
dosaspectostangveiseintangveisdaatuaoda
empresaMarelIndstriadeMveisS.A.nomercadoemqueatua.
4.1.2

Elementosprimriosdeavaliao,conceitosereasdepreocupao

OobjetivodessaetapafoiprimeiroidentificarosElementosPrimriosdeAvaliao(EPAs).
Dessaforma,solicitou-sequeodecisorapontasse
aspreocupaesqueinfluenciavamnodesempenhodaempresaemrelaoasuaatuaonomercado.Desseprocesso,pormeiodasentrevistascom
odecisorepelaanlisedoplanejamentoestrat1 Qualidade/quantidade dos pontos de venda
2 Fora/imagem da marca
3 Poder econmico dos concorrentes.
4 Falta de qualificao dos projetistas, montadores e
administradores das lojas.
5 Poucos fornecedores

gicodaempresa,apresentam-seosElementosPrimriosdeAvaliao(EPAs),noQuadro2.
Nasequncia,foramelaboradosemconjuntocomodecisorosconceitosorientadosao.
Essesforamobtidospormeiodeentrevistascom
odecisor,sendoquelhefoisolicitadofalardetalhadamentesobrecadaEPA.Seguem,noQuadro3,
exemplosdeconceitosorientadosao.
Emseguida,identificadososEPAseconstrudososConceitosorientadosao,compreendeu-semelhoraspreocupaesdodecisorem
relaosvariveistangveiseintangveisresponsveis pelo desempenho da atuao da empresaperanteomercado.Dessaforma,pelaanlise
dosconceitosfoipossvelagrup-losemreasde
preocupao.
Pormeiodapercepododecisor,possvelagruparconceitosquetenhamamesmapreo-

6 Relacionamentos (interno, clientes, representantes e fornecedores)

7 Credibilidade no mercado
8 Gesto do capital humano
9 Tendncias do mercado
10 Investimento HPPDUNHWLQJ

Quadro2Exemplosdeelementosprimriosdeavaliao(EPAs).
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433

Sandro Csar Bortoluzzi / Sandra Rolim Ensslin / Leonardo Ensslin

1 Aproveitar as oportunidades do crescimento do mercado ... ficar estagnado.
2 Assegurar que o produto seja competitivo no mercado ... perder clientes e faturamento
3 Ter processo para acompanhar o preo de venda dos concorrentes ... vender fora do preo de mercado.
4 Assegurar que a marca seja reconhecido no mercado ... comprometer a sustentabilidade da empresa.
5 Acompanhar o preo de venda para que seja compatvel ao mercado ... poder perder venda por estar com preo acima dos
concorrentes
6 Buscar realizar investimentos para fidelizar clientes ... perder a competitividade futura.
7 Ter processo para acompanhar os resultados dos investimentos em PDUNHWLQJ ... Desperdiar recursos e no saber se o
investimentos est aumentando as vendas.
8 Ter processo para acompanhar a participao no mercado ... ficar sem saber as possibilidades de crescimento.
9 Atualizar o PL[ de produtos conforme necessidades do mercado ... perder clientes por falta de inovao.
10 Buscar alternativas para novos fornecedores ... comprometer o recebimento das matrias-primas.

Quadro3Exemplosdeconceitosorientadosao.

cupaoestratgica.Dessaforma,reuniram-seos
conceitosqueexplicamosvaloresepercepesdo
decisornaspreocupaesrelacionadasaocontextodecisrio.Arearefletidapelosconceitosque
oscompem,enopelonomequedadoaela.
Observa-se,maisclaramente,quenoso
apenasaspectosfinanceirosquerespondempelo
desempenhodareademercadodaempresa.Os
aspectosintangveismerecembastanteatenono
contextodecisriocomopodeserverificadona
dimensoImagem.Osaspectosintangveisso
considerados,naliteratura,comoessnciasnoatual
contextoemqueasempresasatuam(EDVINSSON;
MALONE,1998;KAPLAN;NORTON,1997;
LEV,2001;PEREZ;FAM,2006;STEWART,
1999;SVEIBY,1997).
4.1.3

vaisechegandoaotopodomapa,encontram-se
osconceitosFins,quetambmpoderiamserchamadosdepreocupaesestratgicas.Osmapas
ajudamaconstruiraindamaisconhecimentono
decisor,poisseconseguevisualizararelaode
causaeefeitodosobjetivosdaempresa.Adicionalmente,osmapasajudamnacriaodaEstruturaHierrquicadeValor.Nafigura3,apresenta-seomaparelacionadodimensoVendas.
Nosmapasderelaesmeios-fins,possvelidentificararelaodecausaeefeitoentreos
objetivosoperacionaiseosobjetivosestratgicos.
Segundoostrabalhospesquisadosquecompem
arevisodaliteratura,essesaspectosqueligama
estratgiaaooperacionaleentendemasligaes
existentessodefundamentalimportnciapara
osucessonaimplantaodeumsistemadeavaliao de desempenho (GARENGO; BIAZZO;
BITITCI,2005).
Nessecontexto,aMetodologiaMCDA-C,
pormeiodaconstruodosmapasderelaes
meios-fins,consegueatenderaessanecessidade
preconizadapelaliteratura.Notopodomapa,

Mapasderelaesmeios-fins

Osmapassoelaboradostendoemsuabase
osconceitosMeios,quetambmpodemserchamadosdepreocupaesoperacionaise,conforme
0HUFDGR

6WDNHKROGHUV

9HQGDV

,PDJHP

39, 59, 63, 65, 71, 78, 79, 86,

87, 88, 100, 101, 102, 124,
125, 126, 127, 138, 140, 150,
151, 170, 171, 173, 174, 177.

14, 25, 26, 47, 64, 69, 81, 99,

104, 142, 157, 167, 168, 169,
176, 179, 189.

22, 67, 68 72, 103, 106, 107,

108, 110, 111, 112, 158, 162,
166, 178, 193.

Figura2AgrupamentosdosconceitosemreasdepreocupaonosPVFs.
434

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Avaliao de Desempenho dos Aspectos Tangveis e Intangveis da rea de Mercado: estudo de caso em uma mdia empresa industrial

Figura3MapaderelaesmeiosefinsdadimensoVendas.

encontram-seosobjetivosestratgicosdecadarea
depreocupao,e,conformesechegabasedo
mapa, encontram-se os objetivos operacionais.
4.1.4

Estruturahierrquicadevaloredescritores

Comaajudadosmapasderelaesmeiosfinsfoipossvelfazeratransioparaaestrutura
hierrquicadevaloretambmpormeiodaajuda
dos conceitos foi possvel em conjunto com o
decisorconstruirosdescritores.
Cabe,nestemomento,umareflexosobre
osdescritores,quesoescalasordinais.AsfundamentaesparaaassociaodasteoriasdemensuraoeescalasestocontidasemKrantzetal.
(1971,p.33):
weareconcernedalmostexclusivelywith
thequalitativeconditionsunderwhicha
R. bras. Gest. Neg., So Paulo, v. 12, n. 37, p. 425-446, out./dez. 2010

particularrepresentationholds.Tosome
extent,therefore,theoriesofmeasurement
mayberegardedascomplementarytothe
methodsofscaling,withtheformerbeing
concernedwithempiricallaws(axioms)
thatmakeaparticulartypeofnumerical
representationappropriateandthelatter
with methods for finding a numerical
representationofaparticulartype.
Reconhece-seque,nomeiocientfico,a
conceituao de escala como instrumento de
mensuraonoestnormatizadacomosepode
observarnacitaodeBarzilai(2001,p.403):
Thereisnoformaldefinitionofascalein
the three volumes of Foundations of
Measurement,whileRobertssdefinition
ofascaledependsonaspecificmodeland
435

Sandro Csar Bortoluzzi / Sandra Rolim Ensslin / Leonardo Ensslin

is limited to the case of fundamental

measurement.Weusethetermscaleas
asynonymforfunction,i.e.,anyfunction
isascaleandviceversa:
Definition.AscalesfromthesetAtothe
setBisafunctions:AB.
Throughoutthispaper,Awilldenotean
arbitrarynon-emptysetofobjectsunder
measurementandthesetofrealnumbers
willbedenotedby.
We study the problem of representing
apropertyundermeasurementofasetA
ofobjectsbyasetSofscalesfromAtoa
givensetB.
Paraefeitodopresentetrabalho,seroutilizadasasescalasordinaisedeintervalosegundo
osconceitospropostosporBanaeCostaeVasnick
(1997),Barzilai(1997,1998,2001),Bouyssou
etal.(2006),KeeneyeRaiffa(1976),Krantzet
al.(1971)eRoberts(1979).
Os descritores so considerados como
escalas ordinais, uma vez que seus elementos
VL 6 guardamumarelaodeordementresi,
onde representa o conjunto de elementos da
escala,e VL , L = 1, Q oconjuntofinitodepossveis
nveisdaescala.Asescalasordinaissoqualitativas,mesmoquandorepresentadapornmeros
quenessecasoseroapenassmbolosalfanumricos(BOUYSSOUetal.,2006).
Amaioriadosdescritorespossuiumaescalademedidaqueassociaosvaloresabstratosdo
decisoraumaoumaispropriedadesdoobjeto,
sendoaordemdeprefernciadospossveisdesempenhosestabelecidospelodecisor.Estaassociao
usualmente muito complexa de ser realizada
enecessitadeinstrumentoscientficosparasua
realizao(KEENEY,1992;KEENEY,RAIFFA,
1976). A metodologia MCDA-C realiza esta
associaopormeiodemapascognitivos,emque
osvaloresabstratosdodecisoraparecemcomo
osconceitosfins(partesuperiordomapa),sua
operacionalizao ocorre pelos caminhos que
levam aos conceitos mais meios (inferiores no
mapa).Oconjuntodeconceitosqueformauma
cadeiadoconceitosuperioraoinferiorconstitui
umaLinhadeArgumentao,quenaEstrutu436

raHierrquicadeValorrepresentadaporum
PontodeVistaElementarPVE.CadaLinha
representa uma preocupao materializada em
umapropriedadedoconceito.Sobreesseconhecimentoconstrudoodescritor,queporseruma
escalaordinalpoderser:qualitativo,grfico,pictrico,ousmbolosalfanumricos(BANAECOSTAetal.,1999;ENSSLIN,L.;MONTIBELLER;
NORONHA,2001;ENSSLIN,L.etal.,2010).
Pormeiodesseprocessofoipossvelidentificar47indicadoresdeavaliao(8indicadores
financeiros e 39 indicadores no financeiros).
Asvariveisquemaisimpactamnaavaliaode
desempenhodaatuaodaempresanomercado so intangveis e consequentemente devem
ser medidos pelosindicadoresnofinanceiros.
Apresenta-se,naFigura4,aestruturahierrquica
relacionadafidelizaodeclientesdadimenso
Vendas.
CabesalientarqueotestedeIndependncia
Preferencialfoirealizadoemtodososcritrios,considerandoseusnveisNeutroseBons(ENSSLIN;
MONTIBELLER;NORONHA,2001).
4.2

Fasedaavaliao

AFasedeAvaliaodomodeloabordaos
seguintes aspectos: construo das Funes de
Valor;determinaodasTaxasdeSubstituio;e
realizaodaAvaliaoGlobalePerfildeImpacto
dostatusquo.
4.2.1

Funesdevalor

Aprimeiraetapadafasedaavaliaoconsisteemtransformarasescalasordinaisemescalas
deintervalooucardinais.Aescaladeintervalos
ocorrequandoessatemtodasaspropriedadesdas
escalas ordinaiseadicionalmenteseconhecea
diferena entre todos os nveis. Essa diferena
chamadadiferenadeatratividadeentreos
nveis,isto,seoconhecimentodaescalato
precisoquepermitesaberadistnciaentretodos
osintervalosdaescala,entoseatingeograude
mensuraoporintervaloseaescalapassaaser
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Avaliao de Desempenho dos Aspectos Tangveis e Intangveis da rea de Mercado: estudo de caso em uma mdia empresa industrial

Figura4EstruturahierrquicadevaloredescritoresdareadefidelizaodadimensoVendas.

cardinal.(SIEGEL,1956).Umaescalaintervalar
caracterizada por uma unidade constante e
comumdemensurao,queatribuiumvalorreal
atodososparesdeobjetosnoconjuntoordenado.Nessetipodemensurao,arazoentredois
intervalosquaisquerindependentedaunidade
demensuraoedaorigem(BANAECOSTA;
VASNICK,1997;BARZILAI,1997,1998,2001;
KEENEY;RAIFFA,1976;KRANTZetal.,1971;
ROBERTS,1979).Portanto,aorigemeaunidade
demedidasoarbitrriasnasescalasintervalares.
BanaeCostaeVasnick(1997),Barzilai(2001)e
Keeney(1992),afirmamqueseprocuraapartirdas
escalasqualitativasordinaissuatransformaoem
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umaescaladeintervalos,pormeiodaincorporao
deinformaespreferenciaisdodecisorsobreas
diferenasdeatratividadeentretodososnveis.
Existemvriosmtodospararealizaressatransformaodeescalasordinaisemescalasdeintervalo.
SegundoKeeneyeRaiffa(1976)eSiegel,(1956),
tendoemvistaqueaescalaintervalarumafuno
queatribuiumvalorescalar(nmerosnaturais)as
diferenasdeatratividade,aescalaintervalarpode
serconsideradacomoumaescalacardinal,aocontrriodasescalasordinaisquesoescalasqualitativas.
Paraailustrao,identificou-se,pormeio
dojulgamentodosdecisores,adiferenadeatratividadeentreosnveisdosdescritores.Essaetapa
437

Sandro Csar Bortoluzzi / Sandra Rolim Ensslin / Leonardo Ensslin

realiza-secomaajudado software Macbeth,em

queseconstriumafunodevalorparacada
descritor.Asfunesdevalorsoestabelecidascom
basenosnveisdeancoragem,sendoqueonvel
Bomfoiancoradoem100pontos,eonvelNeutroem0.Dessaforma,osnveisBomeNeutro
teroomesmograudeatratividadeparatodosos
descritoreseigualpontuaonumricaparatodas
asfunesdevalor.Esseprocessofoirealizado
paratodosos47descritoresdomodelodeavaliaodedesempenho.Dessaforma,chegou-se
FunodeValore,consequentemente,escala
cardinalparatodososdescritores.Nafigura5,
apresenta-seoprocessocompletodatransformaodaescalaordinalemescalacardinal.
Aotrminodaconstruodasfunesde
valor,ametodologiaMCDA-Cdisponibilizouao
decisorentendimentoquelhepossibilitaviabilizar
amensuraocardinaldecadaaspectooperacional
consideradorelevante.Entretanto,nolhepermitiraindavisualizaramensuraodosaspectos
julgadosestratgicos,enemostticos.Dessaforma,entende-sequesomenteatransformaoda

escalaordinalemcardinalnosuficientepara
serealizaraAvaliaoGlobaldeDesempenho.
Assim,definem-seasTaxasdeSubstituies.
4.2.2

Taxasdesubstituio

Essaetapadafasedeavaliaoconsisteem
agregarasavaliaeslocaisdecadacritrioemuma
avaliaoglobal.Aintegraorealizadapormeio
detaxasdecompensao.
Apropriedadedasescalasdeintervalodeter
ozeroeaunidadearbitrriosfavoreceoprocesso
deintegrarasescalaspormeiodafixaodedois
nveisqueconteroamesmapropriedadeemcada
escalapermitindoassimestabelecermensuraes
equivalenteseestabelecersuacontribuiopor
taxasdecompensao(KEENEY,1992).Essapropriedadepermitemensurarodesempenhodemltiplospontosdevistaelementaresque,emforma
exaustiva,explicamumpontodevistafundamental(BANAECOSTAetal.,1999;ENSSLIN,L.;
DUTRA;ENSSLIN,S.R,2000;KEENEY,1992).

Figura5EstruturahierrquicadevaloredescritoresdareadefidelizaodadimensoVendas.
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Avaliao de Desempenho dos Aspectos Tangveis e Intangveis da rea de Mercado: estudo de caso em uma mdia empresa industrial

Figura6Exemplodoprocessodehierarquizaodasalternativaspotenciais.

ParacalcularasTaxasdeSubstituies,
criam-seaespotenciaisquerepresentamacontribuiodapassagemdonvelNeutroparaado
nvelBom,emcadaumdoscritriosquesedesejamdeterminarastaxas,bemcomoumaaode
refernciacomdesempenhoNeutroemtodosos
pontosdevista.OmtodoutilizadofoiodeComparaoPar-a-Pardo MACBETH,quepermite
aodecisorexpressarseusjulgamentosdevalorpor
meiossemnticos.
Cabedestacarquetodaaestruturahierrquica deve passar pelo processo de identificaodastaxasdesubstituio.Esseprocessoinicia
pelaescolhadepartedaestruturaquepassarpelo
processo. Na sequncia, apresenta-se a hierarquizaodosdescritorespormeiodaMatrizde
Roberts(1979),conformepodeserverificadona
Figura6.
Apsahierarquizao,inserem-seasinformaesno software MACBETHesolicita-se
aodecisorojulgamentoPar-a-Pardasaespotenciais.EssesprocedimentospodemserverificadosnaFigura7.
Dessaforma,constroem-seastaxasdesubstituioparatodoomodelodeavaliaodedesempenhodaatuaodaempresanomercado.

4.2.3

Avaliaoglobal,perfildeimpactoeavaliaodostatusquo

Nestaetapadafasedeavaliao,foirealizadaaavaliaodostatusquo,ouseja,dodesempenhodaempresanasuaatuaonomercadoea
elaboraodoperfildeimpactodasituaoatual
(statusquo).EssesprocedimentospodemservisualizadosnaFigura8,ondeodesempenhoglobal
daatuaodaempresanomercadoapareceem
25pontos.importantedestacarque0ponto
equivaleaonvelNeutro,e100pontosequivalem
aonvelBom.Aindaparaentenderaescala,acima
de100pontosequivaleaonveldeexcelncia,e
abaixode0pontoequivaleaonvelcomprometedor.NamesmaFigura,tambmpossvelidentificarqueos25pontosdaatuaodaempresa
nomercadorespondidapelosseguintesdesempenhos:(a) stakeholders,-21pontos;(b)vendas,
45pontos;e(c)imagem,77pontos.
Destaca-setambmqueagestododesempenhodaatuaodaempresaperanteomercado,
pormeiodavisualizaododesempenhoatual,
podeserrealizadaemtodososnveisorganizacionais(estratgico,tticoeoperacional).Aleitura
completadomodelonostrsnveis(estratgico,

Figura7ExemplodoprocessodeidentificaodastaxasdesubstituiopormeiodosoftwareMACBETH.
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439

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tticoeoperacional)permiteaogestorentendera
posiodaempresaeassimgeraraesdemelhoria.
4.3

Fasedeelaboraoderecomendaes

Aanlisedasituaoatualdaempresapermiteconstruirestratgiasquepossibilitemmelhorar
seudesempenho.Portanto,essafasedaconstruo
domodelodeavaliaodedesempenhotemesse
propsito.Nessesentido,pormeiodainterao
entredecisorefacilitadorepelaleituradostatusquo
elaboradonaFasedeAvaliao,decidiu-secriarestratgiasquepossibilitemelevarodesempenhoda
empresaemsuaatuaonomercado.Asituao
atual(statusquo)estnonveldemercado,ouseja,
trata-sedeumdesempenhocompetitivo.Entretanto,odecisorchegouconclusodequeodesempenhode25pontosestaqumdoesperado.
Nessecontexto,odecisorapontouquedeveriaelaborarestratgiasdemelhoriaquepermitissemaempresapassardoatualdesempenhopara
umdesempenhosuperior.NaTabela1,seguea
estratgiaelaboradapelogestoremconjuntocom
ofacilitadorpararealizaressamelhoranaperformance.ATabelacontemplaumaestratgiaeest

divididaemobjetivostticoseobjetivosoperacionais.Tambmfazparteodesempenhoatuale
ofuturonaescalaordinaleodesempenhoatualeo
futuronaescalacardinal.
Apartirdadefiniodasestratgias,dosobjetivostticosedosobjetivosoperacionais,pode-se
criarumplanodeaoparacadaobjetivooperacional,nosentidodedetalharasmetasaseremcumpridasparaseatingiroobjetivo,definirosresponsveiseasdatasparaqueoobjetivosejaalcanado.
Almdessasinformaes,inclui-seaanlisedarelaocustoversusbenefcioemcadauma
dasestratgias,objetivostticoseobjetivosoperacionais.Sugere-sequesejarelacionadoocustopara
cadaao,sendoqueasomadoscustosdasaes
individuaisserefletenocustoparaoalcancedoobjetivottico,easomadoscustosdosobjetivostticos
serefletenocustodaestratgia.Apartirdaidentificaodocusto,usam-seasinformaesdomodeloparasimularosbenefciosdecadaestratgiae
objetivottico.Essassimulaessoimportantes
nomomentoemquehrecursoslimitados,eo
decisorseobrigaaescolherentreimplementaruma
ououtraestratgia.
Comosucessonaimplementaodaestratgia,aMarelIndstriadeMveisS.A.teriaum

Tabela1Realizaraesquepossibilitemummelhordesempenhodainteraocomomercado.
2EMHWLYRVWiWLFRV


2EMHWLYRVRSHUDFLRQDLV


'HVHPSHQKR
2UGLQDO
&DUGLQDO
atual
futuro
atual
futuro
-21
51

6WDNHKROGHUV
102 Buscar selecionar lojistas que tenham venda suficientes
para manter o capital de giro
103 Incentivar os gerentes de vendas a realizarem mais
visitas aos lojistas para verificar a qualidade da loja
104 Aumentar o nmero de pontos de vendas com
detalhamento do potencial de venda e do potencial de
investimento
114 Ampliar o nmero de alianas estratgicas com
fornecedores
115 Ampliar a presena da Marel nas regies no atendidas
em que os principais concorrentes j atuam
120 Incentivar os representantes a obterem um crescimento
em vendas superior meta estabelecida
121 Reduzir o nmero de indenizaes pagas a
representantes de venda

70%

80%

50

60%

80%

-100

60

60%

80%

-150

50

80%

-67

50

25

15

-125

50

40%

60%

-100

60

100

45

53

50

75

86

Vendas
128 Aumentar o nmero de regies em que a empresa
consegue estar entre as cinco que mais vendem
Imagem
440

50%

60%

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Avaliao de Desempenho dos Aspectos Tangveis e Intangveis da rea de Mercado: estudo de caso em uma mdia empresa industrial

Legenda:

Perfilatual(statusquo)
Desempenhocomaimplantaodasestratgias

Figura8Perfildeimpactodostatusquoeapsimplantadaaestratgia.

melhordesempenhonareademercado,como
podeservisualizadonaFigura8.
AgestononvelmostradonaFigura8
agestoestratgicadaatuaodaempresaperanteomercado.Abaixodonvelapresentado,existemnomodelooutrosnveistticoseoperacionais
quetambmpodemserusadospelogestor.O
perfildedesempenho(atualeapsaimplantao
daestratgia)apresentadosomentenestenvel
porumaquestodeespao.
Porfim,comopropsitodetestarasensibilidadedaperformance,foramrealizadasanlisesdesensibilidadenastaxas,nasfunesdevalor
enoimpactodasituaoatualnasescalas.
5

CONSIDERAESFINAIS

Apresentepesquisateveoobjetivodeconstruirummodelodeavaliaodedesempenhopara
areademercadoemumamdiaempresaindustrial,pormeiodaMetodologiaMulticritriode
ApoioDecisoConstrutivista(MCDA-C).Entende-sequeoobjetivofoiatendido,poisomodelo
deADparaareademercadofoiconstrudoconformepodeserverificadonaseoderesultados
dapesquisa.
Considerandooproblemadepesquisa
quaisindicadoresdedesempenhodevemserconsideradosemummodelodeavaliaoquepreR. bras. Gest. Neg., So Paulo, v. 12, n. 37, p. 425-446, out./dez. 2010

tendaavaliaraspectostangveiseintangveisdarea
demercadodeumaorganizao?chegou-se
conclusodeque,paraatenderscaractersticase
particularidadesespecficasdaMarelIndstriade
Mveis,47indicadoresdedesempenho(8financeirose39nofinanceiros)deveriamcomporo
modelodeADdaatuaodaempresaperanteo
mercado.Astrsgrandesdimensesquerespondemporessedesempenhoso:(a)stakeholders,ou
seja,orelacionamentodaempresacomasdiversaspartesinteressadas;(b)vendas,isto,aatuaodaforadevendasdaempresa;e(c)imagem,
ouseja,aimagemdaempresaperanteasociedadeeosclientes.
Emsntese,aconstruodomodelofoi
realizadaporentrevistascomodecisorepelaanlisededocumentosinternosdaempresacomo:
planejamentoestratgico,planosdeao,relatrioscontbeiseoperacionais.
Nessecontexto,primeiro,estruturou-seo
modelodeavaliaopelaMetodologiaMulticritriodeApoioDeciso(MCDA-C),seguindo
estasetapas:(a)geraodoconhecimentosobre
aempresaesuaatuaonomercadodemveis;
(b)definiodosatoreseortulodoproblema;
(c)identificaodosElementosPrimriosdeAvaliao(EPAs);(d)transformaodosEPAsem
conceitosorientadosao;(e)agrupamentodos
conceitosporreadepreocupao;(f)criaodos
mapasderelaesmeios-fins;(g)transformao
441

Sandro Csar Bortoluzzi / Sandra Rolim Ensslin / Leonardo Ensslin

dosmapasderelaesmeios-finsemumaestruturahierrquicadevalor;e(h)construodosdescritores.Esseprocessodeestruturaodomodelo
foiimportanteprincipalmenteparagerarconhecimentoparaodecisorsobreosaspectosqueinfluenciamodesempenhodaempresaperantesua
atuaonomercado.
Nasequencia,apsafasedeestruturao
domodelo,iniciou-seafasedeavaliaopormeio
dasseguintesetapas:(a)determinaodasfunes
devalorparatransformaodasescalaordinalem
cardinalparatodososindicadores;(b)identificaodastaxasdesubstituioqueemconjunto
comasfunesdevalorpossibilitaramaavaliao
globaldedesempenho;e(c)avaliaoatualde
desempenhodaempresa(statusquo)eavaliao
globaldedesempenho,bemcomootraou-seo
perfildedesempenhodostatusquo.
Altimafasedaconstruodomodelofoi
realizadapeladefiniodeestratgiasparaarea
demercadodaempresa.Issofoipossvelpelaleituradasituaoatualdaempresa,emqueseidentificouquaisindicadoresestavamcomdesempenho
aqumdoesperadopelodecisor,equaistinhama
maiortaxadecompensao.
Realizou-seocotejamentodomodelode
avaliaodedesempenhoconstrudocomosprincipaisconceitosabordadosnaliteratura.Nesse
sentido,oestudocontribuiucomumaproposta
diferenciadaparaavaliarodesempenhodaatuaodaempresaperanteomercado,sendoquefoi
possvelavaliaraspectostangveiseintangveis.Tudo
issocomentadonaliteraturaemqueseafirma
que,almdelevaremconsideraoosaspectos
intangveis,aliteraturaabordaanecessidadede
considerartambmosaspectostangveis(PEREZ;
FAM,2003;SILVA;BASQUES;FACCO,2006).
Entretanto,paraavaliaraatuaodaempresaperanteomercado,aMarelprecisoudeum
nmeromaiordeindicadoresparaavaliarosaspectosintangveis.Essaconstataocorroboracoma
literaturaquandoanecessidadedeavaliarosaspectosintangveisumfatordecisivonaobteno
devantagemcompetitiva,sendoqueissolevaas
empresasabuscaremformasdemelhoravaliaresses
aspectoseapresentaraosgestoreseaosinvestidores(PACE;BASSO;SILVA,2003).Dessaforma,
442

pesquisassugeremqueosmodelosdeavaliaode
desempenhodevemconsideraroselementosintangveisparaqueasorganizaespossamobtercondiesdeatuaremdeformacompetitivaemum
ambiente empresarial de constantes e rpidas
transformaes(ANTUNES;MARTINS,2007).
Oestudoelaboradotambmcontribuicom
aafirmaodequeasPMEsnecessitamdesistemasdeavaliaodedesempenhoqueconsiderem
asparticularidadesdaorganizao,ouseja,naliteraturaestudada,asPMEstmcaractersticase
necessidadesdesistemasdegestoqueasdiferenciamdasgrandesorganizaes(JARVISetal.,2000).
Nessesentido,ossistemasdeADtornam-separticularmenteimportantesparaapoiarodesenvolvimentogerencialexigidonessasempresasagerir
uma complexidade cada vez mais crescente
(GARENGO; BIAZZO; BITITCI, 2005). A
literaturatambminformaquepoucosestudos
empricosforamrealizadostendocomoalvoas
PMEs(GARENGO;BIAZZO;BITITCI,2005).
Dessaforma,opresenteestudocontribuiucoma
aplicaodeumametodologiaMulticritriode
ApoioDecisoConstrutivistaemumamdia
empresadoramomoveleiro.Assim,possvelafirmarqueametodologiapodetornar-seumcaminhovivelparaaavaliaodedesempenhodePMEs.
Comolimitaesdapesquisa,apontamseosseguintesaspectos:(a)omodelotemlegitimidadeparaaempresaestudada;(b)omodelo
construdotemlegitimidadeparaodecisorno
contextoemqueestavaminseridos;(c)asestratgiaselaboradasnafasederecomendaesforam
simulaesdecenrios.
Sugere-separafuturaspesquisasqueapropostadeavaliaodedesempenhoelaboradapor
esteestudosejarealizadaemoutrasempresase
comoutrosdecisores,nosentidodeconsolid-la
comoumcaminhovivelparaavaliarodesempenhodosaspectostangveiseintangveisdarea
demercado.Sugere-setambmqueoutraspesquisasconsigamacompanharoresultadodaimplantao do modelo na empresa e verificar a
implantaodaestratgiaeosresultadosalcanados,e,porfim,elaborarnovasestratgiasparaa
empresaeverificaroimpactoqueelaspoderiam
alcanarnomodelodeavaliaodedesempenho.
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