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Resumo
Recentemente surge na agenda dos executivos o termo governana de TI,
aparecendo como uma tentativa de justificar os investimentos realizados em TI.
Embora alguns estudos tenham levantado indcios de que empresas que possuem
bons modelos de governana de TI apresentam resultados financeiros superiores
aos de seus concorrentes, a questo sobre como implementar tais tecnologias na
prtica tem intrigado tanto executivos quanto acadmicos. Assim, este trabalho
pretende avaliar o impacto percebido da adoo de diferentes mecanismos de
governana de TI no desempenho da gesto da TI. O estudo, realizado com 83
gestores da rea de TI, permitiu identificar os mecanismos de governana de TI
mais utilizados pelas suas empresas, bem como aqueles que mais afetam a gesto
da TI. Os resultados apontaram vrios mecanismos de governana de TI,
apresentando correlao positiva significativa com diferentes reas-foco da
governana, destacando-se o Planejamento Estratgico de TI, os Comits de
projetos especficos de TI, a participao da rea de TI na formulao da estratgia
da empresa, as prticas de compliance e os comits de TI como os principais,
sugerindo que quanto mais efetivos forem esses mecanismos, melhor ser o
desempenho da gesto da TI.
Palavras-chave: Governana de TI. Gesto de TI. Mecanismos. Impacto.
Desempenho.
Doutor em Administrao pela Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Professor Adjunto do Instituto de Cincias
Econmicas, Administrativas e Contbeis da Universidade Federal do Rio Grande. Endereo: Universidade Federal do Rio Grande (FURG), Instituto
de Cincias Econmicas, administrativas e Contbeis/ICEAC. Endereo: Av. Itlia, km 8, Bairro Carreiros. CEP: 96201-900. Rio Grande/RS. E-mail:
gllunardi@furg.br.
2
Doutor em Management Science pela Anderson School of Managament da University of Califrnia at Los Angeles. Professor Titular do Departamento
de Cincias Administrativas da Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Universidade Federal do Rio Grande do
Sul (UFRGS), Escola de Administrao. Endereo: Rua Washington Luiz, 855. Centro. CEP: 90010-460. Porto Alegre/RS. E-mail: jlbecker@ea.ufrgs.br.
3
Doutor em Administrao pela Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Professor Adjunto do Departamento de
Cincias Administrativas da Escola de Administrao da UFRGS. Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Escola de Administrao.
Endereo: Rua Washington Luiz, 855. Centro. CEP: 90010-460. Porto Alegre/RS. E-mail: acgmacada@ea.ufrgs.br.
Artigo recebido em: 19/06/2010. Aceito em: 07/10/2010. Membro do Corpo Editorial Cientfico responsvel pelo processo editorial: Thomas G.
Brashear.
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Guilherme Lerch Lunardi Joo Luiz Becker Antonio Carlos Gastaud Maada
1 Introduo
Sob uma perspectiva organizacional, a gesto da informao visa auxiliar a organizao a atingir seus objetivos competitivos e estratgicos (DETLOR,
2010). A Tecnologia da Informao (TI), por sua vez, desempenha um papel
crtico nas organizaes, tornando-se parte integral das organizaes modernas (NEVO; WADE, 2010). Deve ser ressaltado, entretanto, que a TI no
um fim em si mesma, representando to somente o meio pelo qual as informaes so armazenadas, acessadas, distribudas e utilizadas. Assim, os executivos de TI devem preocupar-se com a gesto da informao, e no apenas com
a gesto da TI. Essa nova orientao faz emergir o conceito de governana de TI.
Apontada em artigos e pesquisas4 publicadas, na sua grande maioria,
em revistas comerciais como uma das principais prioridades das empresas
brasileiras na atualidade, a governana de TI vem recebendo grande destaque entre acadmicos e praticantes. O interesse dos executivos por essa
temtica tem se justificado pelo reflexo da mudana do papel (de predominantemente operacional para um papel mais estratgico e de apoio deciso) e da relevncia da TI nas organizaes e, consequentemente, da necessidade de assegurar que ela seja adequadamente gerenciada. A governana
de TI tem impacto direto sobre a gesto da TI, uma vez que atravs dela
que um conjunto de regras elaborado e, a partir disso, tais regras so definidas, aplicadas e avaliadas para governar toda a funo da TI na organizao (VERHOEF, 2007).
A governana de TI, propriamente dita, envolve a aplicao de princpios de governana corporativa para dirigir e controlar a TI de forma estratgica, preocupando-se exclusivamente com dois assuntos-chave: o valor que
a TI proporciona organizao e o controle e a diminuio dos riscos relacionados TI (ITGI, 2003; PETERSON, 2004; HARDY, 2006).
O primeiro assunto direcionado pelo alinhamento estratgico entre os negcios e a tecnologia, enquanto o segundo direcionado pela definio dos
responsveis na organizao pelas decises envolvendo os assuntos ligados
TI. Ambos precisam ser suportados por medidas e recursos adequados,
para que os resultados desejados sejam alcanados (ITGI, 2003).
Medidas como a presena de comits, a participao da rea de TI na
formulao da estratgia corporativa, os processos de elaborao e aprovaGovernana de TI prioridade para empresas brasileiras at 2008, Computerworld, 29/08/2007; e Tendncias 2007: que rumo toma a
governana de TI, Computerworld, 26/12/2006.
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Impacto da Adoo de Mecanismos de Governana de Tecnologia de Informao (TI) no desempenho da Gesto da TI...
o de oramentos e projetos de TI, bem como o uso de modelos tradicionalmente encontrados na literatura especializada (como: COBIT, ITIL,
ISO17799, SLA, PMI...) so apenas alguns mecanismos que procuram encorajar um comportamento consistente da organizao, buscando alinhar os
investimentos de TI com a misso, estratgia, valores e cultura organizacional
(WEILL; ROSS, 2005). Em pesquisa realizada por Tarouco e Graeml (2009),
com 51 grandes empresas brasileiras, pode- se que o conceito de governana
de TI est ligado diretamente s iniciativas relacionadas ao aumento do controle e qualidade dos servios prestados pela TI para a empresa.
Ainda que a governana de TI aparea como um meio de justificar e,
principalmente, otimizar os investimentos realizados em tecnologia, a questo sobre como implement-la na prtica tem intrigado tanto executivos quanto
acadmicos (DE HAES; GREMBERGEN, 2009; WILLSON; POLLARD, 2009;
BORGMAN; HEIER, 2010). A simples elaborao de um modelo no significa necessariamente que a governana de TI esteja funcionando na organizao. Quando os processos de governana so mal projetados, eles acabam
sendo contraproducentes. Meyer (2004), por exemplo, relata resultados de
vrias iniciativas de governana de TI malsucedidas (muitas vezes impondo
processos complicados de fiscalizao, prejudicando a organizao e aumentando os custos administrativos).
Por outro lado, quando os processos de governana so bem planejados, cada aspecto da organizao coordenado: as pessoas, os equipamentos e os recursos financeiros trabalham em conjunto, em direo aos objetivos estratgicos da organizao. Nesse sentido, estruturar e definir quais mecanismos de governana de TI devem ser implementados torna-se relevante
para que as organizaes possam gerenciar melhor os seus ativos de TI e, por
conseguinte, obter maior retorno a partir dos investimentos que vm realizando.
As pesquisas realizadas at o momento tm sido quase unnimes quanto a no existncia de uma melhor forma de estruturar a TI, uma vez que a
soluo para qualquer organizao contingenciada por fatores como: tamanho da organizao, ramo de atuao, localizao geogrfica, estrutura
organizacional, estratgia e natureza da organizao, dentre outros (BROWN;
GRANT, 2005; BOWEN et al., 2007). Entretanto, a necessidade de
aprofundamento de estudos sobre a adoo de mecanismos de governana
e seus efeitos nas organizaes evidente, at mesmo porque alm dos investimentos realizados na aquisio e manuteno da estrutura tecnolgica
da empresa, muitas organizaes tm gasto elevadas quantias em consultorias,
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certificaes, treinamentos e aquisies de softwares especficos para governarem a TI (Governana movimenta R$ 3,5 bilhes por ano,
Computerworld, 17/10/2007). Peterson (2004) estabelece uma clara diferena entre a gesto da TI e a governana da TI. Enquanto a gesto da TI se
atm ao fornecimento efetivo interno dos servios e produtos de TI e no
gerenciamento das suas operaes, a governana de TI, por sua vez, mais
ampla, e se concentra na execuo e na transformao da TI para atender s
demandas presentes e futuras dos negcios (foco interno) e dos clientes desses negcios (foco externo). Acredita-se que a adoo de mecanismos de
governana de TI acabe modificando o modo com que as organizaes
gerenciam e utilizam a sua tecnologia aplicada aos negcios de forma mais
eficaz, refletindo, dessa forma, no desempenho global da organizao (WEILL;
ROSS, 2005).
Desse modo, pretende-se nesta pesquisa avaliar, sob a percepo dos
executivos, o impacto da implementao de diferentes mecanismos de
governana de TI no desempenho da gesto da TI. O estudo, realizado com
83 executivos, permitiu identificar os mecanismos de governana de TI que
mais afetam a gesto da TI na percepo dos executivos, alm de apresentar
insights quanto forma com que os mecanismos se correlacionam com diferentes aspectos da gesto da TI. O artigo estrutura-se da seguinte forma: na
Seo 2, apresenta-se uma viso geral da governana de TI e seus mecanismos, juntamente com o modelo de pesquisa proposto. Na Seo 3, descreve-se o mtodo empregado no estudo; enquanto na Seo 4, so apresentados os principais resultados obtidos. O artigo se encerra na Seo 5, em que
so apresentadas as concluses e limitaes do estudo.
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Estruturas
- Planejamento Estratgico de
Sistemas de Informao
- COBIT
Mecanismos de Relacionamento
- Participao ativa de principais stakeholders
- Colaborao entre principais stakeholders
- Incentivos e recompensas
- Colocao de TI e de negcios
- CIO no Conselho de
Administrao
- ITIL
- Comit de projetos de TI
- Mtodos de avaliao de
retorno de investimento
- Avaliao ex post
- Escritrio de projetos
- Nveis de alinhamento
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d) Recursos de TI (REC): busca otimizar a infraestrutura e o conhecimento de TI da empresa. Trata tambm dos recursos crticos
de TI (aplicativos, informao e pessoal).
e) Medidas de Performance (MP): busca acompanhar e monitorar
a implementao da estratgia e dos projetos de TI, bem como dos
recursos de TI utilizados e demais servios relacionados TI.
f) Accountability (AC): tem por objetivo definir os papis e responsabilidades das partes envolvidas nas decises de TI, alm de
assegurar claramente a sua compreenso pela organizao.
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melhor os investimentos realizados, bem como verificar se esses investimentos vm atingindo os resultados esperados (VAN GREMBERGEN; DE HAES;
GULDENTOPS, 2004). Esses mecanismos, por sua vez, no necessariamente precisam ser utilizados na sua totalidade ou da mesma forma pelas organizaes. Uma srie de caractersticas da prpria empresa ou negcio de atuao pode exigir diferentes configuraes, evidenciando a complexidade na
determinao dos mecanismos mais indicados a serem adotados.
3 Metodologia
O estudo caracteriza-se como uma pesquisa survey, realizada com 81
empresas nacionais de grande porte, cujos respondentes (n = 83) so os
responsveis pela rea de TI de suas respectivas empresas. A pesquisa iniciou-se no segundo semestre de 2007 (encerrando-se em fevereiro de 2008),
envolvendo uma etapa exploratria, na qual elaborou-se o instrumento de
coleta de dados, e outra quantitativa, englobando procedimentos de
amostragem, coleta, validao e anlise de dados. Os procedimentos
metodolgicos seguidos na pesquisa so descritos a seguir.
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Bloco
Medidas de Performance
Q27. Todos os projetos de TI so entregues no prazo
Q33. Os servios e as solues de TI so entregues sem
defeitos e problemas
Q21. Os projetos de TI no ultrapassam o oramento previsto
Q12. Os servios terceirizados de TI so constantemente
monitorados e ajustados quando necessrio
Q17. Os projetos de TI tm atingido os benefcios esperados
Gerenciamento de Risco
Q25. A infraestrutura de TI e as informaes da empresa
esto bem protegidas e seguras
Q30. A infraestrutura de TI assegura e mantm a integridade
das informaes
Q13. Informaes confidenciais so impedidas de serem
acessadas por pessoas no autorizadas
Alinhamento Estratgico
Q3. A TI est em harmonia com os objetivos e necessidades
organizacionais estabelecidos pela alta administrao
Q8. As solues de TI implementadas pela organizao esto
alinhadas aos negcios da empresa
Q20. Os projetos de TI da empresa esto alinhados s
estratgias organizacionais
Gerenciamento de Recursos
Q11. As operaes da organizao so automatiza das de
forma bastante satisfatria
Q5. As habilidades computacionais dos usurios respondem
estratgia de TI da organizao
Q6. A infraestrutura e os servios de TI podem resistir e se
recuperar de falhas decorrentes de erros, desastres e ataques
deliberados (como hackers e vrus)
Q26. Os recursos de TI (hardware, software, pessoal) so
adequados para suportar as aplicaes de negcios
Valor da TI
Q7. A TI aumenta a eficincia operacional da empresa
Q29. A TI mantm a empresa competitiva
Q14. A TI auxilia a empresa a reduzir custos
Q31. A TI a umenta a qualidade dos produtos e servios
produzidos pela empresa
Accountability
Q10 Todos os projetos de TI tm pessoas responsveis pelos
seus resultados e seu acompanhamento
Q15 O papel da TI na empresa bem claro
Q18. Todas as decises sobre a TI e seus investimentos so
tomadas de forma consistente (elaborao, seleo,
priorizao e aprovao de projetos)
Initial eigenvalue
% varincia explicada rotated (70,0%)
Alfa de Cronbach (0,91)
KMO medida de adequao da amostra (KMO = 0,82)
Teste de Bartlet: qui -quadrado = 822,620
Cargas Fatoriais
Entre Blocos
F1
F2
F3
F4
F5
F6
,78
,81
,13
,01
-,02
,20
,17
,77
,70
,22
,20
-,05
,19
-,06
,75
,68
,20
,09
,10
-,10
,23
,73
,59
,09
,23
,41
,16
,10
,71
,54
-,09
,51
,30
,20
-,01
,93
,22
,82
,11
,07
,28
,08
,91
,25
,81
,00
,22
,22
,01
,81
,08
,81
,17
,11
-,03
,01
,89
,19
,12
,78
,16
,03
,27
,88
,15
,11
,75
,22
,34
,13
,84
,24
,22
,63
,15
,04
,41
,82
-,02
,18
,16
,77
,17
,04
,79
,06
-,01
,30
,72
,02
,17
,76
,19
,40
-,13
,60
,17
,33
,70
,44
,17
,17
,53
,19
,29
,76
,81
,77
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,48
-,03
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,18
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,19
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,73
,65
,27
,02
,11
,76
,08
,06
,36
,39
,58
-,16
,82
,28
-,06
,14
,21
,05
,77
,82
,01
,09
,35
,13
,25
,70
,79
,49
,14
,32
,11
,01
,50
7,98 2,12
36,3 9,6
0,80 0,85
1,72
7,8
0,84
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4 Resultados e Discusso
Esta seo apresenta os principais resultados que foram obtidos no estudo. Inicialmente, procede-se descrio dos mecanismos de governana
de TI apontados pelos executivos como os que mais afetam a gesto da TI.
Em seguida, so analisados os mecanismos de governana de TI adotados e
sua relao com o desempenho percebido da gesto da TI.
Com relao adoo dos mecanismos de governana de TI (Tabela
3), identificou-se que o mecanismo mais utilizado pelas empresas investigadas
o Planejamento Estratgico de TI (PETI) (n = 75). Com a maior diversificao e utilizao das aplicaes de TI no meio empresarial, muitas empresas tm enxergado o PETI como um mecanismo fundamental para o bom
gerenciamento dos recursos de TI (BRODBECK, 2001). Desde o final da
dcada de 1970, uma srie de metodologias e tcnicas voltadas para a elaborao do PETI vem sendo utilizada pelas organizaes, o que caracteriza
ser um mecanismo bastante maduro e conhecido entre as empresas.
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Pde-se constatar que dos 24 mecanismos de governana de TI avaliados no estudo, 14 apresentaram correlao positiva significativa (ao nvel de
5%) com o construto alinhamento estratgico, sendo o PETI (r = 0,530),
a ISO9000 (r = 0,495), a participao do CIO na definio das estratgias corporativas (r = 0,435), os acordos de nvel de servio
(SLA/SLM) (r = 0,430), as prticas formais de comunicao (r = 0,421),
a anlise de viabilidade de projetos de TI (r = 0,415), o PMI (r =
0,367) e o comit de projetos de TI (r = 0,306) os mecanismos mais
fortemente correlacionados (p < 0,01) a esse construto e que, portanto, auxiliariam a organizao de forma mais expressiva na tentativa de alinhar as
estratgias de TI s estratgias corporativas.
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A literatura de SI tem dado muita ateno s metodologias de desenvolvimento para conduo do planejamento estratgico (SEGARS;
GROVER, 1998), especialmente porque esses mtodos so projetados para
auxiliar os planejadores de SI no alinhamento de suas estratgias com as da
organizao. Quando a organizao inclui no planejamento da rea de TI o
que deve ser adquirido ou desenvolvido em termos tecnolgicos para
potencializar as necessidades competitivas da organizao, ela acaba facilitando esse alinhamento (BOWMAN et al., 1983). Brodbeck (2001) constatou, entre um grupo de empresas, que as elas utilizavam-se do planejamento
estratgico de TI como forma de promover o alinhamento estratgico entre
os negcios e a TI, em maior ou menor intensidade, mesmo que em algumas
etapas do processo de planejamento isso fosse realizado de forma emprica.
A mesma autora identificou uma srie de elementos que deveriam estar presentes no PETI de modo a promover o alinhamento estratgico (como o horizonte de planejamento; a transcrio dos objetivos em projetos, programas
ou indicadores; o monitoramento dos objetivos organizacionais; o comprometimento dos integrantes da organizao, dentre outros).
Chan et al. (2006) constataram que a sofisticao e a compreenso do
planejamento estratgico de TI levam a um aumento no compartilhamento
do conhecimento, que por sua vez, afeta o alinhamento. Quanto mais sofisticado for o processo de planejamento, maior ser a probabilidade de
envolvimento de pessoas de diferentes reas da empresa tudo isso levando
ao alinhamento. Com a rea de TI passando a ocupar um lugar cada vez
mais estratgico nas organizaes, a qualidade dos servios prestados por
ela acaba afetando diretamente a qualidade e a eficincia do trabalho realizado pelas demais reas. Dessa forma, percebe-se entre as organizaes certa conscincia na necessidade de adotar boas prticas de gesto que garantam que os investimentos em TI e o aumento gradativo da complexidade dos
servios no comprometam a organizao. Nesse contexto, desponta a
ISO9000 e as suas variaes como uma forma de melhorar os resultados da
organizao, encorajando a melhoria contnua ou a preveno de defeitos
(CORBETT; MONTES-SANCHO; KIRSCH, 2005).
Alm da ISO9000, destaca-se o uso dos acordos de nvel de servio
SLAs (do ingls Service Level Agreement) como forma de monitoramento
do alinhamento estratgico (SLEDGIANOWSKI; LUFTMAN, 2005). Os SLAs
deixaram de ser um checklist apenas tcnico para assumirem um papel de
suporte melhoria dos processos de negcios (sendo chamados pelos exe-
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todos os mecanismos de governana relativos estrutura listados no questionrio terem apresentado correlao positiva significativa com os construtos
avaliados, destacando o impacto que a presena de estruturas fsicas formais
tm no desempenho da gesto da TI (seja decidindo quando um investimento deve ou no ser realizado, ou acompanhando os projetos em andamento,
ou ainda garantindo um maior envolvimento entre a rea de negcios da
organizao e a rea de TI) (SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999).
Quanto s prticas formais de comunicao, Johnson e Lederer
(2005) apontam a comunicao efetiva entre todas as partes (baseada em
relacionamentos construtivos, com uma linguagem comum e o comprometimento compartilhado das polticas e procedimentos de TI) como um fator
essencial para o sucesso da governana de TI. No mesmo sentido,
Sledgianowski e Luftman (2005) falam da comunicao como um dos principais mecanismos de gesto de TI. Os autores defendem que a comunicao deveria ser uma tarefa fundamental, ocorrendo regularmente entre os
gerentes e os funcionrios. A comunicao entre a rea de TI e as demais
reas de negcios pode ser tanto informal quanto utilizando mtodos apropriados como e-mail, videoconferncia e comunicao face a face. Os mesmos autores sugerem tambm o uso dos SLAs como um importante meio de
monitorar o alinhamento estratgico, seja atravs de avaliaes peridicas
formais ou revises dos acordos preestabelecidos, envolvendo representantes da rea de TI e de negcios, formalizando as mudanas baseadas nos
resultados das avaliaes e justificando a sua forte correlao com os
construtos de governana de TI j avaliados.
As prticas formais de aprendizagem organizacional como o
uso de bancos de projetos, rotao de cargos e funes, treinamento
interfuncional entre TI e outras reas e as prticas que incentivam uma
gesto compartilhada de TI como a participao de diferentes gestores
nos projetos de TI ou, ainda, a rea de TI ou de negcios dando sugestes
de projetos a serem realizados ou melhorados merecem um breve destaque. Embora tenham apresentado correlaes significativas mais fracas que
outros mecanismos, pde-se perceber que, de modo geral, a sua utilizao
reflete positivamente sobre a gesto da TI, especialmente quanto aos aspectos ligados ao cumprimento de prazos, recursos despendidos e benefcios
obtidos a partir da implementao de diferentes projetos de TI.
Outro fato bastante interessante foi verificar que os modelos ITIL e
COBIT no apresentaram correlao significativa com nenhum dos
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construtos avaliados. Tanto um quanto o outro se constituem de um conjunto de componentes compostos por diferentes mecanismos que nessa configurao macro no apresentou correlao significativa. Entretanto, quando
alguns dos seus componentes so analisados individualmente como o caso
do PETI, do uso de comits, normas de segurana, acordos de nvel de servio, entre outros mecanismos presentes nos dois modelos acabam se mostrando fortemente correlacionados com diversos construtos. Tanto o COBIT
quanto o ITIL atuam como um guia de referncia na gesto da TI, no exigindo, entretanto, que todos os seus processos e objetivos de controle sejam
adotados.
Ainda sobre os mecanismos, verificou-se uma correlao positiva entre
o CMM e o construto gerenciamento de recursos. O CMM pode ser compreendido como um conjunto de melhores prticas para diagnstico e avaliao de maturidade do desenvolvimento de software em uma organizao.
Ele fornece orientao sobre como controlar esse processo de desenvolvimento e como evoluir para uma cultura de excelncia na gesto de software
(no apenas quanto ao desenvolvimento, mas tambm na aquisio de sistemas, na qualidade dos recursos humanos, etc.). Assim, espera-se que os recursos de TI da organizao funcionem de forma adequada e no comprometam
o andamento das suas atividades operacionais, justificando a exigncia dessa
certificao na hora de desenvolver ou adquirir um sistema qualquer.
Percebeu-se atravs dos coeficientes de Pearson que vrios mecanismos de governana de TI apresentaram correlao positiva significativa com
os construtos avaliados, sugerindo uma associao entre esses mecanismos e
o desempenho da gesto de TI na organizao. Essas correlaes podem
indicar aos executivos quais mecanismos devem ser prioritariamente
adotados, evidenciando como eles se correlacionam com o desempenho da
gesto da TI. Bowen, Cheung e Rohde (2007) avaliaram diferentes fatores
que influenciavam os processos, as estruturas e os resultados da governana
de TI, concluindo que o desempenho da governana estava associado compreenso dos objetivos de TI e de negcios, do envolvimento ativo dos comits de TI, de um nmero balanceado de representantes de TI e de negcios nas decises referentes TI, e presena de polticas e estratgias de TI
compreensveis e bem comunicadas. Os autores identificaram tambm que o
desempenho da governana de TI aumenta o sucesso dos projetos de TI e a
entrega de valor de negcios.
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A correspondncia entre alguns resultados encontrados nesta investigao e alguns dos resultados encontrados por Bowen et al. (2007), embora
realizados em contextos distintos e utilizando diferentes metodologias, instigam os autores a propor um modelo relacionando a governana de TI e seu
impacto na gesto de TI, com destaque para os mecanismos mais relevantes
encontrados nesta pesquisa. A Figura 2 ilustra a especulao.
5 Consideraes Finais
O presente estudo buscou avaliar, sob a percepo dos executivos, o
impacto da implementao de diferentes mecanismos de governana de TI
no desempenho da gesto da TI. Dos 24 mecanismos analisados, o PETI, a
anlise de viabilidade de projetos de TI e o uso de comits para projetos
especficos de TI aparecem como os mecanismos mais utilizados pelas empresas analisadas. Os mecanismos que mais afetam o desempenho (percebido) da gesto da TI so o PETI, o comit de projetos especficos de TI, a
participao do CIO na formulao da estratgia da empresa, as prticas de
compliance e os comits de TI.
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