Las ventajas del deseo

Ttulo original: The Upside of Irrationality.

Dan Ariely, 2010.
Editorial: Ariel.

Si en Las trampas del deseo, el psiclogo y economista del comportamiento

Dan Ariely revelaba los mltiples impulsos que nos conducen a tomar
decisiones errneas, en Las ventajas del deseo nos muestra los efectos
positivos que la irracionalidad puede tener en nuestras vidas.

Centrndose en el comportamiento en el trabajo, en las relaciones personales y

en su propia experiencia tras un accidente traumtico, el autor nos brinda
pistas y nos revela sorprendentes verdades acerca de la fragilidad humana y la
manera en que podemos afrontar los grandes retos laborales, emocionales y
sociales.

Cul es la relacin con nuestros jefes, con nuestro salario, con aquello que
producimos, con nuestras ideas y con nuestros sentimientos cuando nos hemos
equivocado? Qu nos permite atribuir sentido a lo que hacemos? Cmo nos
relacionamos con la gente que conocemos? Qu relacin mantenemos con
nuestras emociones?

Cmo funciona (y fracasa) el mundo del ligue en la red? Qu fuerzas

determinan nuestras respuestas a la tragedia humana, y cmo nuestras
reacciones a las emociones en un momento dado pueden influir a largo plazo
en nuestros patrones de conducta?

Recurriendo a divertidos y sorprendentes mtodos experimentales, Ariely pone

de relieve el importante rol que la irracionalidad juega en la toma de decisiones
diaria y nos ensea a reconocerla para mejorar as nuestro modo de amar, de
vivir, de trabajar, de innovar, de dirigir y de gobernar.

Dan Ariely es profesor de Psicologa y Economa del Comportamiento en la

Universidad de Duke, para la cual da clases en la Escuela de Negocios Fuqua,
en el Centro para la Neurociencia Cognitiva, en el Departamento de
Econmicas y en la Facultad de Medicina. Adems es fundador del Center for
the Advanced Hindsight. Dan es doctor en psicologa cognitiva y en

administracin de empresas. Vive en Durham, Carolina del Norte, con su mujer

y sus dos hijos.

Algunas de las cosillas que aprend leyendo este libro que no tienen porque ser
ni ciertas ni falsas ni todo lo contrario:

Aplazar las tareas pesadas es una prctica universal, y resulta sumamente

complicado corregirla por ms que nos esforcemos en imponer nuestra
voluntad y nuestro autocontrol, o por ms que nos propongamos mejorar.
La mayora de nosotros preferimos la satisfaccin inmediata a corto plazo que
los objetivos a largo plazo.
Habitualmente nos comportamos como si en el futuro furamos a tener ms
tiempo, o ms dinero, y a estar menos cansados o estresados.
Sera estupendo que furamos racionales y tuviramos las ideas claras con
respecto a nuestros deberes. Pero desgraciadamente no lo somos.
Observamos los comportamientos reales de las personas y tales observaciones
suelen obligarnos a concluir que los seres humanos son irracionales.
Dadas nuestras debilidades humanas, por qu diablos deberamos pensar que
no es necesario tomar medidas externas para intentar prevenir o controlar los
errores sistemticos de juicio en los mercados financieros creados por los
hombres?
Aunque soy muy consciente de que nunca conseguiremos que todas nuestras
decisiones sean perfectas, creo no obstante que una mejor comprensin de las
diversas fuerzas irracionales que nos influyen puede representar un primer
paso muy til para decidir mejor.
Personalmente, el primer vistazo que echo a un conjunto de datos es una de
las experiencias ms excitantes de la investigacin. Ver los primeros anlisis
estadsticos tienen una dimensin ceremonial.
Aversin a la prdida, nos ocurre a la mayora. El sentimiento de infelicidad que
produce la prdida es mayor que el sentimiento de felicidad que produce el
beneficio.
Pagar primas elevadas al personal puede generar altos niveles de rendimiento
cuando se trata de meras tareas mecnicas, pero puede producir el efecto
contrario cuando se requiere usar el cerebro. Incentivar con primas a las
personas para que piensen sobre fusiones y adquisiciones, o para que diseen
complejos instrumentos financieros, podra ser mucho menos efectivo de lo
que tendemos a pensar.

Usar dinero para motivar a las personas es un arma de doble filo. Los
incentivos bajos o moderados pueden resultar tiles en el caso de tareas que
requieren capacidad cognitiva. Pero cuando el incentivo es elevado, puede
desviar la mayor parte de la atencin y, por lo tanto, distraer la mente de la
persona con fantasas sobre la recompensa.
Es difcil crear la ptima estructura de incentivos para las personas, y los
incentivos ms elevados no siempre conducen al mayor rendimiento.
Algunas remuneraciones, como las primas exorbitantes, pueden crear estrs
porque hacen que las personas se obsesionen con la remuneracin y reduzcan
as su rendimiento.
Se podra ofrecer a los empleados primas menores y ms frecuentes.
Es preciso una mejor comprensin de las relaciones entre la compensacin, la
motivacin, el estrs y la accin.
Los compaeros de viaje en todas partes a menudo charlan de su profesin
antes de hablar de sus aficiones, de su familia o de su ideologa poltica.
Muchas personas consideran su trabajo como un motivo de orgullo y como una
fuente de sentido.
Contrafreeloading, muchos animales prefieren ganarse la comida que comer lo
mismo sin hacer ningn esfuerzo. La nica especie que prefiere la opcin
comodona es el gato, que exhibe una racionalidad encomiable.
Sin audiencia, tendra muy poca motivacin para trabajar tanto.
La infraestructura moderna de las tecnologas de la informacin nos permite
dividir los proyectos en partes nfimas, muy diferenciadas, y asignarle a cada
persona slo una de las partes. Al hacerlo, las empresas corren el riesgo de
menoscabar el sentido de conjunto, la comprensin de los objetivos y el
sentido de los logros de los empleados.
Si las empresas quieren que sus trabajadores produzcan, deben fomentar que
los empleados sientan que su trabajo tiene sentido.
La necesidad de alcanzar objetivos enraza en las profundidades de la
naturaleza humana.
El orgullo por aquello que creamos y de lo que somos autores ancla en las
profundidades de los seres humanos.
La intervencin en un trabajo hace que nos sintamos vinculados al resultado.
Decidimos bautizar al efecto de sobrevaloracin de nuestras propias obras
como el efecto IDEA.
El esfuerzo incrementa nuestro apego, pero slo cuando sirve para completar
un trabajo. Cuando el esfuerzo es infructuoso, el apego por el propio trabajo
cae en picado.

El esfuerzo que ponemos en algo no slo transforma al objeto. Tambin nos

transforma a nosotros y nuestra valoracin del objeto.
Nuestra sobrevaloracin de las cosas que creamos llega a tal punto que
asumimos que los dems comparten nuestra sesgada perspectiva.
Mark Twain: La reticencia de una parte del mundo para adoptar las valiosas
ideas de la otra parte es un fenmeno curioso e inexplicable. Esta forma de
idiotez no es exclusiva de una comunidad o de una nacin; es universal.
A la mayora de nosotros la oportunidad de vengarnos suele hacernos bastante
felices.
La venganza es uno de los instintos ms profundos de los seres humanos.
El impulso de castigar tambin se observa en los animales.
La venganza y la confianza son, de hecho, las dos caras de una misma
moneda.
A medida que los consumidores topamos con un mal servicio, nos volvemos
ms agresivos y tendemos a hacrselo pagar al siguiente proveedore de un
servicio.
En cuanto nos vemos impelidos a reaccionar, no solemos distinguir entre la
persona que realmente nos ha hecho enfurecer y quienquiera que va a sufrir
las consecuencias de nuestras represalias.
1 molestia + 1 disculpa = 0 molestias.
Fidor Dostoyevski: El hombre es un animal dctil, un ser que se acostumbra
a todo.
Todas las criaturas, includos los seres humanos, pueden acostumbrarse a casi
todo con el tiempo.
Si bien tenemos una gran capacidad para anticipar el futuro, no podemos
prever cmo nos adaptaremos a l.
El momento en que las percepciones iniciales negativas y positivas
desaparecen, es el proeso que denominamos de adaptacin hednica.
La gente normalmente se va acostumbrando a lo que cobra, sea mucho o poco.
Habitualmente nos equivocamos en dos sentidos: a largo plazo, las cosas
buenas que nos ocurren no nos hacen tan felices como pensbamos, ni las
cosas malas tan desdichados como temamos.
Cuando hacemos predicciones no solemos tener en cuenta el hecho de que la
vida contia y de que, con el tiempo, otros acontecimientos intervendrn en
nuestra sensacin de bienestar.
El tiempo cura todas las heridas precisamente porque con el tiempo nos
adaptamos en parte al estado de nuestro mundo.

Vayas donde vayas, nunca escapars de ti mismo.

Incluso cuando algo nos parece sumamente decisivo a corto plazo,
probablemente a largo plazo las cosas no nos conduzcan ni tanto xtasis ni
tanta desdicha como esperbamos.
Un nuevo sof tal vez nos satisfaga durante dos meses, pero no conviene
comprar el televisor nuevo hasta que el entusiasmo que nos produce el sof
nuevo se haya desvanecido.
Tibor Scitovsky argumenta que el progreso real, como el placer real, proviene
de asumir riesgos e intentar cosas muy distintas.
En vez de pensar en hacer un descanso cuando nos ocupamos de una tarea
penosa, debemos recordar que retomar una tarea que nos fastidia resulta
mucho ms penoso.
Quienes recibieron el masaje ms corto con una pausa no slo haban
disfrutado ms de la experiencia sino que adems afirmaban que pagaran
gustosamente el doble por aquel masaje interrumpido.
En nuestras sociedades la belleza, ms que cualquier otro atributo, tiende a
definir nuestro lugar en la jerarqua social y nuestro potencial de aparejamiento
selectivo.
La adaptacin obrar un efecto mgico en nosotros haciendo que las personas
muy atractivas nos parezcan menos deseables a quienes no podemos
alcanzarlas.
Sentido del humor es casi siempre, en el lenguaje de los casamenteros, un
eufemismo para poco agraciado.
Casi todo el mundo comparte la idea de lo que es bello y de lo que no lo es.
Los hombres son menos selectivos que las mujeres.
A los hombres les importa ms el aspecto fsico de las mujeres que otros
atributos. A los hombres les preocupa menos su propio atractivo.
Los hombres eran ms optimistas que las mujeres: prestaban mucha atencin
al atractivo de la mujer a la que aspiraban, y tendan a aspirar a mujeres que
no eran de su categora.
En ocasiones lo nico que hace falta para que se inicie algo bueno es un
pretexto.
Stalin: La muerte de un hombre es una tragedia, pero un milln de muertos es
una pura cifra.
Madre Teresa: Si miro la masa, nunca actuar; pero si miro a un individuo, s lo
har.

Cuando la informacin no seala a individuos, simplemente no sentimos tanta

empata y, en consecuencia, permanecemos pasivos.
El efecto de la proximidad es tan poderoso que somos ms proclives a dar
dinero para ayudar a un vecino que ha perdido un buen empleo, que a un
mendigo que merodea por el barrio de al lado y que se encuentra en una
situacin mucho ms precaria.
El sufrimiento de un individuo nos conmueve y nos moviliza, pero el de muchas
personas, no.
Una de las razones por las que el diario de Anna Frank es tan conmovedor: es
el testimonio de una vida perdida entre millones.
Si no podemos confiar siempre en que nuestros corazones nos lleven a hacer lo
correcto, s podemos crea reglas que nos orienten hacia las decisiones y las
acciones correctas, incluso en los casos que no movilizan nuestras emociones.
En general, las emociones suelen desaparecer sin dejar rastro.
Los humanos tenemos muy poca memoria sobre nuestros estados emocionales
pretritos, pero s recordamos las acciones realizadas. Y por eso seguimos
tomando las mismas decisiones.
Buscamos diferencias de gnero en casi todos nuestros experimentos, pero
pocas veces encontramos alguna.
En la vida nos convendra tomarnos el tiempo necesario para enfriar la mente
antes de decidir qu hacer. Si no lo hacemos, nuestra decisin simplemente
puede hacer que nos estrellemos en el futuro.
A los humanos nos gusta pensar que somos objetivos, racionales y lgicos. Y
muchas veces es cierto, pero tambin hay ocasiones que nuestro sesgo
cognitivo suele extraviarnos, particularmente cuando debemos tomar
decisiones importantes, difciles o dolorosas.
Como las prdidas son psicolgicamente dolorosas, para poder renunciar a
algo necesitamos compensarlo con alguna motivacin aadida.
Sesgo del status quo. Tendemos a querer mantener las cosas como estn:
puesto que los cambios son difciles y dolorosos, preferimos no cambiar nada si
podemos evitarlo.
Las personas somos fantsticas mquinas racionalizadoras.
Estamos sometidos a muchas tendencias irracionales. No solemos ser
conscientes de cmo nos influyen estas irracionalidades, lo cual significa que
no comprendemos plenamente lo que determina nuestro comportamiento.
No sera fantstico reconocer que nuestras intuiciones son slo intuiciones?
O admitir que necesitamos reunir ms datos empricos sobre cmo se
comportan realmente las personas si queremos mejorar nuestras polticas y
nuestras instituciones pblicas?

En vez de esforzarnos por alcanzar una perfecta racionalidad, debemos

apreciar las imperfecciones que nos favorecen, reconocer las que nos gustara
superar y disear el mundo que nos rodea de tal modo que saquemos
provecho de nuestras increbles capacidades y al mismo tiempo dejemos atrs
nuestras limitaciones.
Deseo fervientemente que desconfe de sus intuiciones y realice su propios
experimentos para intentar tomar mejores decisiones.