INSTITUTOPOLITCNICONACIONAL

ESCUELASUPERIORDEECONOMA
SECCINDEESTUDIOSDEPOSGRADOE
INVESTIGACIN

LASVENTAJ ASCOMPETITIVASDEMXICOEN
LAINDUSTRIAELECTRNICA

TESIS
QUEPARAOBTENERELGRADODEMAESTROEN
CIENCIASECONMICAS
(COMERCIOINTERNACIONAL)

PRESENT A:
MARABELNSERVNBELOTTO

MEXICO,D.F.,

NOVIEMBREDE2007

Agradecimientos

APap,aMam,aDiego,amisamigosyatodasaquellaspersonasque
hicieronposibleestetrabajo.

AlDirector de TesisDr. FedericoReinaSosaporsus orientaciones en la

investigacin.

Esta tesis corresponde a los estudios realizados con una beca otorgada
porlaSecretaradeRelacionesExterioresdelGobiernodeMxico.

ndiceGeneral

Abreviaturasysiglas ..................................................................................... v
Glosario..........................................................................vi
ndicedetablas,grficasyfiguras ..........................................................xv
Resumen ........................................................................................................... xvii
Abstract .........xix
Introduccin ........xxi
CaptuloI Lasventajascompetitivasylaindustria
electrnicaenMxico ................................................................ 1
1.1.

Lateoraeconmicatradicional:modelosdelcomerciointernacional ........1
1.1.1.Elmercantilismo .....................................................................1
1.1.2.Laventajaabsoluta........................................................................... 2
1.1.3.Laventajacomparativa...................................................................... 3
1.1.4.Ladotacindefactores ..................................................................... 4

1.2.

Lasteoraseconmicasmodernas ...................................................... 5
1.2.1.Elciclodelproducto ................................................................. 5
1.2.2.Lasimilituddelpas .......................................................................... 6
1.2.3.Laseconomasdeescala .......................................................... 6
1.2.4.Lasventajascompetitivasdelasnaciones........................................ 7
1.2.4.1.Eldiamantedelaventajacompetitivanacional.................. 9
1.2.4.1.1.Lascondicionesdelosfactores....................... 11
1.2.4.1.2.Lascondicionesdelademanda ...................... 12
1.2.4.1.3.Lossectoresconexosyauxiliares .................. 13
1.2.4.1.4.Laestrategiadelaempresa,laestructurayla
rivalidad ............................................................. 15
1.2.4.1.5.ElpapeldelGobiernoyelpapeldelazar ......... 17

1.3.

LaindustriaelectrnicaenMxico .................................................... 17

CaptuloII Estrategia,estructurayrivalidaddelasempresas ..... 21

2.1.

Anlisisdelentornoinsitucional............................................................... 21

ii

2.1.1.Sectorpblico ....................................................................... 21
2.1.1.1.Reddetratadoscomerciales ........................................ 24
2.1.1.2.Programadepromocinsectorial(PROSEC) ..................... 25
2.1.1.3.Industriamanufacturera,maquiladoraydeserviciosde
exportacin(IMMEX)................................................... 26
2.1.2.Cmarasempresarialesyotrasorganizacionesdelsectorprivado 27
2.2

Estructuradelasempresas ............................................................. 29

2.3.

Rivalidady Estrategiadelasempresas ............................................. 32

2.3.1.Reduccindecostos .............................................................. 33
2.3.2.Proliferacindealianzasestratgicas ............................................ 35
2.3.3.Rpidavelocidadderespuesta....................................................... 37

2.4.

Capital. .................................................................................................... 38
2.4.1.Inversinextranjeradirecta ............................................................. 38

CapituloIIICondicionesdelademanda................................................ 41
3.1.

Exportacioneseimportaciones ........................................................ 41

3.2.

Balanzacomercial .................................................................................... 45

3.3.

Principalesproductos ................................................................................ 46

3.4.

Competitividadenelmercadointernacional ............................................. 49

3.5.

Importantecrecimientodelasexportacionesydelaparticipacinen
elmercadoglobaldelaindustriaelectrnicaenAsia ............................... 53
3.5.1.Crecimientodelasexportaciones ............................................ 53

3.6.

Matrizdecrecimientodemercadovs.crecimientoenparticipacin ....... 56

CaptuloIVCondicionesdeFactoresdeProduccin................... 60
4.1.

Recursoshumanos.................................................................................. 61
4.1.1.Universidadesy centrosdeeducacintcnica ........................... 66
4.1.2.Centrosdeinvestigacin ............................................................... 67

4.2.

Capacidadestecnolgicas....................................................................... 68
4.2.1.Tecnologasdeprocesoyorganizacindeproduccin ................. 68
4.2.2.Tecnologasdeproducto ............................................................... 70
4.2.3.Fuentesdetecnologa........................................................... 73

4.3.

Infraestructura .............................................................................. 76

CaptuloVSectoresConexosyAuxiliares .................................... 79
5.1.

ClusteryproveedoresenBajaCalifornia ................................................ 80
iii

5.2.

ClusteryproveedoresenJalisco............................................................. 85

5.3.

Desarrollodecadenasdeproveeduratroduccin ................................... 91

Conclusiones ..................................................................................... 93
Recomendaciones ........................................................................................ 96
Bibliografa ...................................................................................................... 98
Anexos ............................................................................101

iv

AbreviaturasySiglas

CADELEC:CadenaProductivadelaElectrnica,A.C.
CANIETI: Cmara Nacional de la Industria Electrnica, de telecomunicaciones e
Informtica
CDE:CentrodeDiseoElectrnico
CEPAL:ComisinEconmicaparaAmricaLatinayelCaribe
CICESE:CentrodeInvestigacinCientficaydeEducacinSuperiordeEnsenada
CINVESTAV:CentrodeInvestigacindeEstudiosAvanzados
CITEDI:CentrodeInvestigacinyDesarrollodeTecnologaDigital
CMEJ:ClusterdeManufacturaElectrnicadeJalisco
CMs:Manufacturerosporcontrato
GATT:AcuerdoGeneralsobreArancelesyComercio
IMMEX:IndustriaManufacturera,MaquiladoraydeServiciosdeExportacin
ITA:AcuerdoInternacionaldeTecnologadeInformacin
ITAM:InstitutoTecnolgicoAutnomodeMxico
ITESM:InstitutoTecnolgicoydeEstudiosSuperioresdeMonterrey
OEMs:Manufacturerosdeequipooriginalolderesdemarca
OMC:OrganizacinMundialdelComercio
PITEX:ProgramasdeImportacinTemporalparaProducirArtculosdeExportacin
PROSEC:ProgramadePromocinSectorial
TLCAN:TratadodeLibreComerciodeAmricadelNorte
WEF:WorldEconomicForum
WTO:InternacionalTradeStatistics

Glosario

A
Alianzas estratgicas: iniciativas conjuntas, coordinadas por empresas del sector
comercial, en los que cada uno contribuye con recursos esenciales (financieros,
humanos, tcnicos, informativos) y participa en el proceso de toma de decisin,
creandosinergiasquepotencienlautilizacindelosrecursos.

B
Balanza comercial: es la relacin entre el valor de las importaciones y de las
exportacionesquerealizaunpas.Espositivaosupervitariasiexportamsdeloque
importaynegativaodeficitariaencasocontrario.

C
Cadena Productiva de la Electrnica, A.C. (CADELEC): es una asociacin civil
fundada a finales de 1997 por iniciativa de las principales empresas de la industria
electrnica del estado de Jalisco con la visin de consolidar la integracin del sector
electrnicoeinformticodeJalisco.Desdeentonces,estainiciativahasidoapoyaday
respaldada por el Gobierno del estado de Jalisco, a travs de la Secretara de
Promocin Econmica (SEPROE), y el Consejo Estatal de Promocin Econmica
(CEPE)y porlaFundacinparalatransferenciadetecnologahacialamicro,pequea
ymedianaempresa(FUNTEC).Cadelecesunorganismoquebuscalaintegracinde
proveedores para la industria electrnica de la regin, facilitando a las empresas su
acercamiento con la industria. Identificando sectores con mayor posibilidad de
integracineidentificandoproveedorespotencialesdeproductosdirectos,indirectosy
deservicios.

vi

Cmara Nacional de la Industria Electrnica de Telecomunicacionesy

Tecnologas de la Informacin (CANIETI): es unainstitucin de inters pblico,
autnoma,con personalidadjurdicay patrimonio propio, diferente al de cada
unodesus afiliadosconstituida conforme a lo dispuesto en la Ley de Cmaras
EmpresarialesysusConfederaciones.Cuentaconmsde25aosdevidaenelpas,
convirtindose en una entidadrepresentativadel Sector en Mxico, que promueve el
desarrollode dichosector enun entorno global conservicios de altacalidad. Nuestro
propsito principal es lograr el desarrollo competitivo de la industria nacional
con sentidogremialyresponsabilidadsocial.
Capacidades tecnolgicas: se definen como los conocimientos y las habilidades
necesarias para adquirir, usar yadaptar, mejorar y crear tecnologa.La tecnologa es
entendidacomo un recurso incorporado noslo encapital fsico (como maquinaria y
equipo),sinotambinenrecursoshumanos,organizaciones(especialmenteempresas)
yestructurassociales.
Casasdediseo:setratadeungruporeducidodeempresaspredominantementede
capital mexicano, de tamao pequeo o mediano, y que proporcionan servicios de
diseo electrnico, y en ocasiones de manufactura, a empresas estandarte y
proveedores lderes de la industria electrnica, pero tambin a empresas de otras
industrias. Tienen fuertescapacidades tecnolgicas de producto al estar involucradas
enactividades de diseo y desarrollo deproducto, e investigacinaplicada. Debidoa
sutamaoyespecializacin,lascapacidadestecnolgicasnosontanavanzadasporlo
queescomnquesubcontratenlamanufacturadesusproductosocomponentes.
Competitiva: que puede competir adecuadamente en un mercado sin quedar en
desventaja frente a los dems. Este adjetivo se aplica indistintamente a empresas,
tcnicas o productos. Capaz de competir con otros. Producto competitivo aquel que
puedevenderseenunvolumenapropiadodentrodeunmercadoespecfico.
Competitividad: referido a la habilidad de una nacin para lograr altos niveles de
productividad que sostengan un nivel de vida creciente en la compleja economa

vii

mundial.Anivelindustrialoempresarialserefierealahabilidadparticulardelasfirmas
deproduciryvenderproductosqueseanaceptadosenlosmercadosinternacionales.
Condicin de demanda: Porter seala que la composicin de la demanda
(segmentos)noestanimportantecomosunaturaleza,esdecir,lasofisticacindelos
consumidoresylademandaporproductosdealtoestndar.Porlotanto,lademanda
actaatravsdesudimensincualitativamsquecuantitativa,estoes,anticipndose
alaspreferenciasexternas,aprovechandoelaprendizaje.
Condiciones de factores de produccin: La posicin de la nacin en lo que
concierne a manode obra especializadaoinfraestructura necesaria paracompetir en
unsectordado.
Corporaciones transnacionales: se define como una empresa (o grupo de
empresas),constituidaporunasociedadmatrizdeconformidadconlalegislacindeun
pas que, a partir de su sede o centro de decisin se implanta y implanta en el
extranjero sus filiales mediante inversiones directas (fusin, privatizacin y
adquisiciones),conunaestrategiaconcebidaanivelmundial,encaminadaabarrertodo
obstculoalaexpansinyallibremovimientodelosconsorcios.
Cluster: esunsistemadeempresaseinstitucionesinterconectadascuyovalorglobal
es mayor que la suma de sus partes. Estas agrupaciones de empresas afectan a la
competencia en tres aspectos: incrementan la productividad de las empresas o
sectores que los integran aumentan su capacidad para innovar y, con ello, su
capacidad para aumentar la productividad y estimulan la creacin de nuevas
empresas,locualapoyalainnovaciny,porconsiguiente,laexpansindelcluster.Los
tres efectos positivos que ejercen los clusters sobre la competencia dependen, en
cierta medida, de que haya relaciones y comunicaciones personales y existan
interaccionesentreredesdepersonaseinstituciones.

viii

D
Determinantes de ventajas competitivas: son cuatro aspectos genricos de una
nacinqueconformanelentornoenquehandecompetirlasempresaslocalesyque
fomenta o entorpece la creacin de ventaja competitiva: condiciones de los factores,
condiciones de la demanda, sectores conexos y auxiliares, estrategia, estructura y
rivalidaddelaempresa.
Diamantedelaventajanacional:denominadotambindiamantedelacompetitividad
internacionalodiamantedePorter,esunametodologaparadiagnosticaryestablecer
estrategias,desdelapticadelaempresa,paralograrsercompetitivosenunmundo
globalizado y que considera cuatro determinantes (condiciones de los factores,
condiciones de la demanda, sectores conexos y auxiliares y estrategia, estructura y
rivalidad de la empresa) y dos factores complementarios (Gobierno y azar) para
explicarlacompetitividaddeunaindustria.

E
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la estructura de las empresas
constituyen otro factor de competitividad en la medida que su organizacin y
administracin sean consistentes con las ventajas competitivas de la firma. Las
condicioneslocalesafectanlaestrategiadelafirma,larivalidadgenerapresinsobre
lasempresasparainnovarymejorar.
Estandartes globales: se divide, a su vez, en dos grupos de empresas: los
manufacturerosdeequipooriginal(OEMs)olderesdemarcaylosmanufacturerosde
equipoporcontrato(CMs).
Exportaciones:Salidadeunamercancadeunterritorioaduaneroyquenoregresar
almismo.Ventadebienesyserviciosdeunpasalextranjero.

ix

G
Gobierno: forma mxima de organizacin social de una nacin para garantizar su
reproduccin en el tiempo. El Estado es la institucin en que se concentra el poder
poltico de una sociedad, es decir, el poder de tomar las decisiones que afectan al
conjunto de la poblacin. El Estado desarrolla un conjunto de funciones que lo
conviertenenunagenteeconmicodesumaimportancia.Porterdestacaelimpactodel
roldelgobiernoenlasdistintasdimensionesdeldiamante,catalizandoydesafiandoal
cambioenlasempresasparaqueestasseanmscompetitividad.

I
Importaciones: Actolegaldeintroduciraunpasproductosprecedentesdelexterior,
cumpliendo con los requisitos y el pago de derechos. Bienes y servicios queun pas
adquieredelexterior.
Industria: un conjunto de empresas que se dedican a una misma rama productiva y
compitenporunmismomercado:sehablaasdelaindustriadeelectrnica,laindustria
delcalzado,etc.
Industriamanufacturera,maquiladora yde serviciosde exportacin(IMMEX): es
un instrumento mediante el cual se permite importar temporalmente los bienes
necesarios para ser utilizados en un proceso industrial o de servicio destinado a la
elaboracin, transformacin o reparacin de mercancas de procedencia extranjera
importadas temporalmente para su exportacin o a la prestacin de servicios de
exportacin, sin cubrir el pago del impuesto general de importacin, del impuesto al
valoragregadoy,ensucaso,delascuotascompensatorias.Esteinstrumentointegra
losprogramasparaelFomentoyoperacindelaindustriamaquiladoradeexportacin
(Maquila)yelqueestableceProgramasdeimportacintemporalparaproducirartculos
deexportacin(PITEX)yfuepublicadoennoviembrede2006.

Infraestructura: trmino poco riguroso tericamente que engloba los servicios

considerados como esenciales para el desarrollo de una economa moderna:
transportes,energa,comunicaciones,obraspblicas,etc.
ISO:OrganizacinInternacionaldeNormalizacin,quehadiseadodiferentesnormas
paraacreditarlacalidadendiferentesactividadesprofesionales.
Inversinextranjeradirecta:unainversinqueseefectaparaadquirirparticipacin
enunaempresaoperandoenunaeconomadiferentealadelinversionista,siendoel
propsito del inversionista el tener una posicin efectiva en la administracin de la
empresa. Es el flujo internacional de capital con el cual una firma de un pas crea o
expandeunasubsidiariaenotropas.

M
Maquiladoras: son empresas que importan, bajo rgimen temporal, partes y
componentes utilizados para el ensamble de productos finales, los cuales son
posteriormenteexportados.
Manufactureros deequipooriginal(OEMs): se tratadeempresasconcapacidades
tecnolgicas de proceso y organizacin de la produccin de nivel intermedio y
avanzado, con un uso muy difundido de sistemas modernos de produccin,
certificaciones internacionales y que llevan a cabo adaptaciones e innovaciones
incremntalesalequipodeproduccin.Sinembargo,existenmarcadasdiferenciasen
cuantoalacapacidaddecrearnuevoequipoymaquinariaodesarrollarsoftwarepara
procesos de produccin. La diferencia en capacidades tecnolgicas de producto es
ms marcada: mientras unas cuantas empresas estn llevando actividades de
investigacinydesarrollodenuevosproductos,lamayorarecibelasespecificaciones
delacasamatrizolosclientesyseinvolucranenpocaonulaactividaddediseo.Las
OEMs en Mxico, en general, dependensignificativamente de fuentes detecnologas
externas, principalmente la casa matriz los proveedores de quipo, maquinaria e
insumos,ydelosclientes.Lagranmayoradeestasfuentesseubicaenelextranjero.

xi

Manufactureros de equipos por contrato (CMs): El segundo grupo dentro de los

estandartes globales, los manufactureros por contrato,tambin tienenunaimportante
presencia en Mxico,sobre todo en el estado de Jalisco. Los CMs en Mxico tienen
caractersticas productivas y tecnolgicas relativamente homogneas: capacidades
tecnolgicasdeproceso intermedias ycapacidadesbsicas deproducto.Al igual que
los OEMs, en este grupo de empresas hay un uso muy difundido de sistemas
modernos de organizacin de la produccin y de certificaciones internacionales, pero
haypocaparticipacineneldiseodelproducto.

O
OMC: La Organizacin Mundial del Comercio es la nica organizacin internacional
queseocupadelasnormasquerigenelcomercioentrelospases.Lospilaressobre
los que descansa son los Acuerdos de la OMC, que han sido negociados y firmados
por la gran mayora delospases que participanen elcomercio mundial y ratificados
por susrespectivos parlamentos. El objetivo es ayudar a los productores debienes y
servicios,losexportadoresylosimportadoresallevaradelantesusactividades.

P
Productividad:eselvalordelaproduccindeundadetrabajo,oundlarderetorno
porelcapitalinvertido.
Programa de importacin temporal para producir artculos de exportacin
(PITEX): es un instrumento de fomento a las exportaciones, mediante el cual se
permite a los productores de mercancas destinadas a la exportacin, importar
temporalmente diversos bienes para ser utilizados en la elaboracin de productos de
exportacin, sin cubrir el pago del impuesto general de importacin, del impuesto al
valoragregadoydelascuotascompensatorias,ensucaso.
Programadepromocinsectorial(PROSEC):esuninstrumentodirigidoapersonas
moralesproductorasdedeterminadasmercancas,medianteloscualesselespermite
importar con arancel advalorem preferencial (impuesto general de importacin)
xii

diversos bienes para ser utilizados en la elaboracin de productos especficos,

independientemente de que las mercancas a producir sean destinadas a la
exportacin o al mercado nacional. Se estableci en el Decreto por el que se
establecen diversos Programas dePromocin Sectorial, publicado en el Diario Oficial
de la Federacin el 31 de diciembre de 2000, y su ltima actualizacin el 4 de
septiembredel2002.
Proveedores lderes: son intermediarios entre estandartes globales y proveedores
locales, tienen una relacin global con los primeros y poseen activos importantes,
incluyendotecnologapropia.EnlaindustriaelectrnicaenMxico,estosproveedores
sonprincipalmenteempresasdecapitalextranjeroquesonatradasporlosestandartes
globales. En general, se trata de empresas que en Mxico cuentan con capacidades
tecnolgicasbsicasdeproductoybsicasointermediasdeproceso.Ademstienen
unafuertedependenciatecnolgicadelacasamatrizodesuclienteprincipal.
Proveedores secundarios: son empresas de menor tamao, menor grado de
internacionalizacin y con pocos activos propios. Es aqu en donde se localizan a la
mayora de las empresas mexicanas que participan en la industria. Los proveedores
locales son aquellos que manufacturan o ensamblan productos y componentes
electrnicos. Este grupo de empresas es muy heterogneo, pero predominan las
actividades intensivas en mano de obra, en empresas con capacidades bsicas de
proceso y de producto. En general tienen una gran dependencia tecnolgica de sus
clientes, quienes son propietarios del diseo del producto, y en muchas ocasiones
tambindelamaquinariayequipoconqueoperan.

R
Red de tratados comerciales: incluye tratados de libre comercio con los
principales mercados del mundo: E.E.U.U.y la Unin Europea, ascomo con
diversospasesdeAmricaLatinaeIsrael.

xiii

S
Sectoresconexosyauxiliares: lapresenciaoausencia deindustriasproveedorasy
relacionadasquesoninternacionalmentecompetitivasaumentanlacompetitividad,ms
importanteescuandohayflujosdeinformacin,colaboracineinnovacin(clusters).

T
Tecnologasdeorganizacindelaproduccin:manufacturaesbelta,justoatiempo
yseissigma,sonprincipiosdeorganizacindelaproduccinmscomnmenteusados
en la industria electrnica. Es importante sealar que estos principios no son
independientes entre si, ya que persiguen objetivos similares (calidad, reduccin de
costos,velocidadderespuesta,etc.).
Tecnologas de proceso y diseo de producto: las ms difundidas en la industria
electrnica en Mxico: sistemas automatizados de manufactura y pruebas
automatizadas.
Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte: es untratado econmico entre
Canad,EstadosUnidosyMxicoqueestableceunazonadelibrecomercio.Entren
vigorel1deenerode1994.

V
Ventajascompetitivas:suelendenominarseasalasventajasquenoprovienendela
dotacinespecfica derecursosnaturales deun pas o de otros factores semejantes,
sinodelashabilidadesylatecnologaqueseincorporanalosprocesosproductivos.

xiv

ndicedetablas,grficasyfiguras

Tablas
1.AlianzasestratgicasdeLGElectronicsconotrasempresasdelaindustria
electrnica(19952004) .......................................................................... 36
2.PrincipalesproductosexportadosporlaindustriaelectrnicaenMxico ....... 46
3.PrincipalesproductosimportadosporlaindustriaelectrnicaenMxico......... 48
4.ParticipacindeMxicoenlasimportacionesglobalesdelos
EstadosUnidos................ ..................................................................................... 50
5.ParticipacinenlasimportacionesglobalesdelosEstadosUnidosde
productoselectrnicos........................................................................................... 51
6.Porcentajedeingenierosytcnicos ................................................................ 63
7.Personalaltamentecalificadoenlaregin.Porcentajesderespuestas
afirmativas.............................................................................................. 65
8.Capacidadestecnolgicasdeprocesoyorganizacindelaproduccin.
Porcentajesderespuestasafirmativas......................................................... 69
9.Capacidadestecnolgicasdeproducto.Porcentajesderespuestas
afirmativas .. .. ....................................................................................... 71
10.Fuentesdetecnologaparalasempresasdelaindustriaelectrnica.
Porcentajesderespuestasafirmativas.................................................................. 74
11.Vnculosconuniversidadesycentrosdeeducacintcnicaenla
industriaelectrnica.Porcentajesderespuestasafirmativas ................................ 75
12.Participacindelaindustriaelectrnicaeniniciativaspblicas.
Porcentajederespuestasafirmativas................................................................... 76

Grficas
1.Inversinextranjeradirectamaterializadaenlaindustriaelectrnica.
Millonesdedlares.......................................................................... 39
2.Inversinextranjeradirectaacumuladaporsegmentoenlaindustria
xv

electrnica(19942004) .......................................................................... 39
3.Inversinextranjeradirectaacumuladaporentidadfederativaenla
industriaelectrnica(19942004).Millonesdedlares ..................................... 40
4.Exportacionesdelaindustriaelectrnica,porsegmento(19962004)
Millonesdedlarescorrientes ..................................................................... 44
5.Importacionesdelaindustriaelectrnica,porsegmento (19962004)
Millonesdedlarescorrientes............................................................................... 45
6.Balanzacomercialdelaindustriaelectrnica (19942004) ....................... 46
7.ParticipacinenelmercadodeimportacionesdelosEstadosUnidos.
Fraccin8471(19922003) ..................................................................... 52
8.ParticipacinenelmercadodeimportacionesdelosEstadosUnidos.
Fraccin8528(19922003) ..................................................................... 52
9.Participacinenlasexportacionesglobalesdeproductos
electrnicos.Porcentaje. ..................................................................... 53
10.Participacinenlasexportacionesglobalesdeproductos
electrnicos.Porcentaje.................................................................................... 55
11.Cocientedeempleadosdirectos/indirectos ............................................ 62
12.Porcentajesdeempleadosporniveldeeducacin ................................... 64
13. Porcentaje de la capacidad instalada habilitada que se encuentra actualmente
operando ................................................................................................ 88

Figuras
1.Losdeterminantesdelaventajacompetitivanacional .................................... 10
2.Empresasparticipantesenlaindustriaelectrnica ..................................... 29
3.Matrizcrecimientodemercadocrecimientoenparticipacin ...................... 57
4.CapacidadestecnolgicasenlaindustriaelectrnicaenJalisco ...................... 72
5.CapacidadestecnolgicasenlaindustriaelectrnicaenBajaCalifornia......... 73
6.UbicacindelestadodeBajaCaliforniaenMxico .................................... 80
7.UbicacindelestadodeJaliscoenMxico ............................................... 85

xvi

Resumen

Esta investigacin tiene por objeto analizar la competitividad de la industria

electrnicaenMxicoapartirdelafirmadelTratadodeLibreComerciodeAmricadel
Norte (1994) sobre la base de la Teora de Las Ventajas Competitivas de las
NacionesoModelodelDiamantedeMichaelPorter.Paraelloserealizunarevisin
de las diferentes teoras econmicas sobre la competitividad internacional de las
naciones, as como los principales modelos utilizados en la actualidad para evaluar
empricamente la competitividad.

El anlisis se centr en los estados ms

representativosdeestaindustriacomosonlosestadosdeJalisco,entrelosestadosno
fronterizos principalmente por el tamao de la industria, su larga trayectoria, la
presenciaimportantedeempresasdeequipodecmputoyelprocesodereconversin
productiva y tecnolgica por el que est transitando y de Baja California, que es el
estadoqueconcentraelmayornmerodeempresaselectrnicasenelpas,tieneuna
fuerte especializacin en electrnica de consumo y las empresas estn localizadas
predominantementeenciudadesfronterizas.Ambosestadostambinsobresalenenla
industriaelectrnicaporserlosmayoresexportadoresdelrubroenelpas.Seanaliz
cadaunodelosdeterminantesdelModelodeDiamantedePorterqueson:estrategia,
estructura y rivalidad de las empresas, que incluye la participacin del gobierno y el
azar, condiciones de demanda, condiciones de factores de produccin, y por ltimo
sectoresconexosyauxiliares.

Aseneldeterminantedeestrategia,estructurayrivalidaddelasempresas,se
comproblaexistenciadeunaimportanterivalidadentreempresasmultinacionales,la
formacin de alianzas estratgicas y una buena regulacin gubernamental desde su
origensobrelabasedepolticasyprogramaspblicos,ylafirmaanivelinternacional
de acuerdos comerciales y de tratados de libre comercio como el TLCAN. En la
actualidad se requiere de mayores incentivos por parte del Gobierno para la
incorporacin deempresas locales a fin deaumentar su participacinen la industria.
Tambin se comprob el fortalecimiento del determinante de condiciones de la
demanda derivado de una produccin mayoritaria hacia el mercado de los Estados
Unidos, que se distingue por sus consumidores exigentes y entendidos. En el
xvii

determinantedelascondicionesdefactoresdeproduccinsepriorizelanlisisenlos
doselementosfundamentalesdeestedeterminante,recursoshumanosycapacidades
tecnolgicas,teniendoundesarrolloinsuficienteenloreferentealaofertaderecursos
humanosespecializadosydbilenlorelativoacapacidadestecnolgicasdeproducto
(nuevas patentes). La debilidad del diamante se encuentra en el determinante de
sectoresconexosyauxiliaresoriginadoenlapocaparticipacindeproveedoreslderes
anivelmundial.Enconclusin,conelanlisisdeldiamantedePorter,seconstataun
importante desarrollo de los determinantes de la competitividad que sustentan las
ventajas competitivas de la industria electrnica en Mxico, a excepcin del
determinantedesectoresconexosyauxiliaresquehatenidoundbildesarrolloenel
perodoanalizado.

xviii

Abstract

Theobjectiveofthisresearchistoanalyzethecompetitivenessoftheelectronic
industryinMexicoafterthelaunchoftheNorthAmericaFreeTradeAgreement(1994)
over the base of the competitive advantage of nations theory or Diamond Model
introducedbyMichaelPorter.Toaccomplishthisobjective,thefirststepwastoreview
the different economic theories about the international competitiveness of nations as
well as the more relevant models employed in the empirical evaluation of
competitiveness. The analysis focused on the more representative states of this
industrysuchasJalisco,anonborderstate,becauseofthesizeofitsindustry,itslong
trajectory,theimportantpresenceofenterprisesproducingcomputationequipment,and
becauseoftheprocessofproductiveandtechnologicalreconversionitisgoingthrough.
Baja California was also included because most of the electronic enterprises are
concentrated in this state. Another characteristic is the strong specialization in
consumptionelectronicandthelocationoftheenterprisesinbordercities.Bothstates
are also the major exporters of the country in the electronic field. Each one of the
determinants of the Porters Diamond Model was analyzed in this research. These
determinants are strategy, structure, and competition among the enterprises which
includegovernmentparticipationandatrandom,demandconditions,factorconditions,
andfinallytherelatedandsupportiveindustries.

By analyzing the strategy, structure, and rivalry among the firms, it was
possible toconfirm the existence ofasignificant rivalry among multinational firms, the
formationofstrategicagreements,andagoodgovernmentalregulationoverthebaseof
political and public programs as well as the signatureof commercial agreements with
othercountriesandfreetradeagreementsliketheTLCAN.Nowadays,itisnecessaryto
havemoreincentivesfromthegovernmentinordertoincorporateadditionallocalfirms
and increase their participation in the industry. It was also possible to confirm the
fortification of the demand conditions determinant derived from a production oriented
towardtheAmericanmarket,whichiswellknownforitsdemandingconsumers.Inthe
production factor determinant, the analysis focused on its two fundamental elements,
human resources and technological capacity, showing a poor development of
xix

specializedlaborcapacityandaweakdevelopmentoftechnologicalcapacityofproduct
(new patents). The weakness of the diamond is concentrated in the related and
supportive industry sector due to the weak participation of international leading
suppliers.Inconclusion,withthePortersDiamondanalysis,itispossibletoobservean
important development of the determinants of competitiveness that support the
competitive advantage of the electronic industry in Mexico, with the exception of the
relatedandsupportiveindustrysectorwhichexhibitedaweakdevelopmentduringthe
analyzedperiod.

xx

Introduccin

Elpropsitodelainvestigacinesdeterminarlospilaresquesostienenlaactual
situacincompetitivadelaindustriaelectrnica,analizandosudesarrollodesdelafirma
delTratadodeLibreComerciodeAmricadelNorte(1994),conelobjetivodedescribir
la actual condicin competitiva de la industria e identificar los motivos y factores que
explicansusituacin,sobrelabasedelaTeoradeLasVentajasCompetitivasdelas
NacionesoModelodelDiamantedeMichaelPorter.

Esta investigacin presenta informacin relevante sobre la competitividad de

Mxico y losprincipales retos que enfrentan tanto el gobierno como el sector privado
paramejorarelambientedelosnegociosyaumentarlaproductividaddelasempresas
queselocalizanenelpas.
La industria electrnica es un pilar central de la industria manufacturera en
Mxico,comosehacepatenteatravsdeindicadoreseconmicoscomosonempleo,
exportacioneseinversinextranjeradirecta.Esunaindustriaclaramentedominadapor
empresasmultinacionalesquehanestablecidosubsidiariasenMxicodesdehacems
decinco dcadas. Cincosegmentos integran a la industria electrnica: electrnica de
consumo, computadoras personales, equipo de telecomunicaciones, componentes
electrnicos,yequipoindustrialymdico.

En la segunda mitad de la dcada de los noventa, la industria electrnica en

Mxico sevio fuertemente beneficiadapor la firma del Tratado deLibre Comercio de
Amrica del Norte (TLCAN). El estudio se centra principalmente en las actividades
desarrolladas por esta industria en los estados de Baja California y Jalisco. Baja
California,eselestadoqueconcentraelmayornmerodeempresaselectrnicasenel
pas,tieneunafuerteespecializacinenelectrnicadeconsumoylasempresasestn
localizadas predominantemente en ciudades fronterizas. Por su parte, Jalisco se
seleccionentrelosestadosnofronterizosprincipalmenteporeltamaodelaindustria,
sularga trayectoria, la presencia importante deempresas deequipode cmputo y el
proceso dereconversinproductiva ytecnolgica por el que est transitando. Ambos
xxi

estados tambin sobresalen en la industria electrnica por ser los mayores

exportadoresdelrubroenelpas

En esta industria intervienen cuatro participantes principales. Dos grupos de

empresas, los llamados estandartes globales, lideran la industria: los manufactureros
deequipooriginal(OEMs)olderesdemarcaylosmanufacturerosporcontrato(CMs).
El tercer grupo est integrado por proveedores lderes y secundarios. Las casas de
diseo comprenden el cuarto y ltimo grupo. Las principales OEMs del mundo en
diversossectoresdelaindustriaelectrnicatienensubsidiariasenterritoriomexicano.
TambinhayunafuertepresenciadeCMs,especialmenteenJalisco.

Sesostienecomohiptesisqueenelao1994eldiamantedelacompetitividad
internacionaldelaindustriaelectrnicadeMxicoestaba favorablementeestructurado,
encontrndose dbil el determinante de sectores conexos y auxiliares. Durante el
perodoanalizadoel diamante se havenidoreforzando mutuamente, hallndosedbil
elmismodeterminante.

Estetrabajoestcompuestodecincocaptulos.Enelprimerodeellossedana
conocer las teoras existentes en materia de teoras del comercio internacional, con
nfasis en la teora de Las Ventajas Competitivas de las Naciones de Michael Porter
incluyendo una resea histrica de la industria electrnica en Mxico. En los cuatro
siguientes captulos se analizan como ha venido desarrollndose en los estados de
Baja California y Jalisco cada uno de los determinantes de la ventaja nacional como
son: estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, condiciones de la demanda,
condicionesdefactoresdeproducciny sectoresconexosyauxiliares.
As respecto a estructura, estrategia y rivalidad de las empresas, se analiza la
estructurademercado,lasestrategiasdelasempresas,ylaintensidaddelarivalidad
que es probablemente la ventaja ms potente, al combinarla con un clima favorable
para la inversin. La rivalidad entre competidores aumenta la presin para innovar y
mejorar. Una intensa rivalidad local crea una situacin en la cual las compaas
individuales tienen dificultad en mantenerse adelante mucho tiempo, pero toda la
industriaprogresamsrpidoqueloscompetidoresenotroslados.Loslugarestienen
xxii

ventajas para competir si el contexto de reglas, normas sociales e incentivos que se

encuentran all promueven la inversin de forma apropiada para la industria. La
estabilidad del entorno poltico y macroeconmico tambin influencian el clima de
inversin.

Enrelacinalascondicionesdedemanda,seanalizalaexistenciadelaventaja
que surge de tener clientes sofisticados y exigentes. Es importante destacar que las
caractersticas de la demanda son ms importantes que su tamao. En cuanto a las
condiciones de factores de produccin, se estudian los elementos claves que son
recursos humanos y capacidades tecnolgicas. Las ventajas en este determinante
surgen ms bien de insumos de alta calidad, y especialmente de insumos
especializados, como la unin de habilidades, tecnologa aplicada e infraestructura
fsica(carreteras,puertosytelecomunicaciones).
Respecto a sectores conexos y auxiliares, la existencia deventajasurge de la
presencia de proveedores especializados o lderes y capaces y de industrias
relacionadas, asimismo de la eficiencia, el conocimiento y la facilidad de innovacin
que tengan los proveedores locales de componentes especializados, maquinaria y
serviciosyfirmasrelacionadas.Aqusurgelaimportanciadelosclustersdeindustrias
interconectadas.Elclusteresunactivocolectivo,quecreaunambienteenelcuallas
firmaspuedenfcil y eficientemente reunirconocimiento,habilidades e insumos. Esto
aumentalaproductividadeincrementalavelocidaddeinnovacin.

Sobre la base de la informacin obtenida y siguiendo la teora de Porter se

hacen las conclusiones y las recomendaciones finales para incrementar la
productividad de esta actividad y lograr de esta manera un entorno de negocios
favorablequepermitaatraerlamayorcantidaddeinversionistaslocalesyextranjeros.
ElpensamientocentraldePorterseresumeenlafrase"lomsimportanteesintentar

dar forma a la naturaleza de la competicin, tomar las riendas de nuestro propio

destino". En el marco de la Expomanagement 2002 realizado en Mxico Porter hizo
una recomendacin a los empresarios mexicanos "no hay que perder devistaque lo

nicoqueelevaelniveldevidaenunpaseslaproductividaddesusempresas".

xxiii

CaptuloI

Las ventajas Competitivas y la industria

electrnicaenMxico

1.1. La teora econmica tradicional: modelos del comercio

internacional
El comercio siempre ha sido importante y se ha reconocido que genera
beneficios pero solo en unperiodo reciente de la historia humana se ha formalizado,
dndolemayorgarantaalosproductosqueseofertanporrealizarsealamparodela
ley.Acontinuacinpasoadetallarlasprincipalesteorasexistentessobreelcomercio
internacionalysuimportanciaparalacompetitividaddelanacin:elmercantilismo,la
ventajaabsoluta,laventajacomparativayladotacindefactores.

1.1.1.

Elmercantilismo

Desde el siglo XVI hasta el siglo XVIII, perdur un pensamiento econmico

dominante denominado mercantilismo, cuya teora econmica se basaba en
promocionar la produccin y el comercio de empresarios privados, los cuales
alcanzaban un beneficio econmico a la vez que contribuan a la consolidacin,
prosperidadypoderdeunanacin.Elcomercioexterior,consideradocomolavariable
ms estratgica, era percibido como un juego de suma cero donde el supervit
comercial de un pas supona un dficit comercial de otro. La poltica seguida en la
pocamercantilistasedenominababullonismo,yconsistaenfomentarlanecesidadde
obtener una acumulacin de metales preciosos, oro y plata fundamentalmente,
exportandolomximoposibledelafabricacinlocaleimportandolomnimoposiblede
la fabricacin extranjera. Por tanto, el mercantilismo planteaba que un pas que
producamsbienesparaexportar,podaalcanzarunabalanzacomercialfavorabley,
por consiguiente, una entrada de bullones. Consecuentemente, la riqueza de un pas
venadefinidaporlacantidaddeoroyplataquehabasidoacumulada.

Lapolticafiscalllevadaacaboparaalcanzarlasmetasmercantilistasconsista
en disminuir los impuestos a las exportaciones e imponer elevadas tarifas a las
importaciones.Estapolticafiscalfomentelresurgimientodelcontrabando.

1.1.2.

Laventajaabsoluta

Mientras que los mercantilistas consideraban el comercio como un juego de

suma cero, Adam Smith (1937) propona que, en realidad, el comercio poda ser un
juego de suma positiva, donde el supervit comercial de un pas no tena por qu
suponer un dficit comercial de otro. Concretamente, los socios comerciales podan
beneficiarse del comerciosi ambospasesse especializan enla produccin deaquel
bienenelqueasumiranunmenorcoste,esdecir,tendranunaventajaabsoluta.As,
la riqueza de un pas vena definida por la acumulacin de capital y los socios
comerciales ms pudientes surgan de la posesin de una ventaja absoluta en la
produccin de un determinado bien. Adems, segn este planteamiento, se puede
deducir que si un pas era superior a otro en la produccin de un bien (donde la
superioridadse midepor uncoste unitario menor),e inferior en la produccindeotro
bien, entonces resultara beneficioso para ambos intervenir en el intercambio
internacional.

El papel del Gobierno, segn Smith, debera implicar la ejecucin de aquellos

proyectosqueresultabandemasiadoamplioscomoparaserrealizadosporlaempresa
privada,olapromulgacindepolticasquesalvaguardasenlosinteresesdeunsector.

Smith representa la figura principal del pensamiento econmico clsico. En su

teora,quepasadenominarseventajaabsoluta,argumentabaquesisepermitiesea
cada hombre buscar su propio bienestar, ste contribuira en el largo plazo a la
consecucin del biencomn, impulsado por una ley natural o una mano invisible. La
ventaja en el comercio surge por tanto de la divisin del trabajo, de forma que cada
trabajador se especializa en aquella tarea que mejor sabe hacer. Este economista
ingls extendi su idea de la divisin del trabajo del mbito nacional al mbito
internacional.Ensulibro,Smithargumentabaque(...)siunpasextranjeronospoda
ofertarunbienmsbaratodeloquenosotrospodamoshacer,parabeneficiarnosdel
2

comercio deberamos comprar el bien producido por el pas extranjero, con alguna
parte de la produccin de nuestra propia industria, empleada en la forma en la que
tenemosalgunaventaja1.Deestaforma,sedemostrabanlasventajasderivadasdela
especializacin productiva y de la divisin del trabajo, y la importancia del comercio
comoconsecuenciadelasdiferenciasabsolutasdecostesentrepases.

La competencia era importante en la sociedad que Smith propuso, por cuanto

que las naciones fabricaban aquello en lo que estaban mejor preparadas, y as se
asegurabantodalarecompensadesusserviciosylamximacontribucinhaciaelbien
comn,siendo mnimalaintervencindelGobierno.

1.1.3.

Laventajacomparativa

La propuesta bsica de la teora de ventaja comparativa de David Ricardo

(1971) revela que el comercio internacional tendr lugar no cuando existe ventaja
absolutaenlaproduccindeunbien,comoargumentabaSmith,sinoensituacionesde
diferencia en los costes comparativos. As, Ricardo destac dos conceptos
interrelacionados la especializacin y la ventaja comparativa de forma que cada
nacin debera centrarse en aquellas actividades que le pudieran proporcionar una
mayor ventaja comparativa y abandonar otras en las que no podra obtener ventaja.
Como resultado, el comercio internacional crecera, ya que las naciones exportaran
sus excedentes e importaran aquellos productos que decidieran no fabricar,
incrementando,deestamanera,laeficienciaylaproductividaddelasindustriasdela
nacin.

La teora de la ventaja comparativa result til para explicar las razones por
las que el comercio poda practicarse y cmo aumenta el bienestar de los socios
comerciales. Las fuerzas del mercado distribuirn, segn esta teora, los recursos de
una nacin hacia aquellas industrias que son relativamente ms productivas. Esto
significaqueunanacinpuedeimportarunbiendondeeselproductordebajocostesi
esinclusomsproductivaenproducirotrosbienes.ElargumentodeRicardodequeel
comercio internacional tendra lugar incluso si un pas era superior a otro en la
1

Smith A. 1937(1776).Aninquiryintothenatureandcausesofthewealthofnations.EnCharlesW.Eliot,editor,
TheHarvardClassics.NewYork:P.F.Collier&sonCorporation.

produccin delosdosbienesfuela contribucinmsimportante del autor a la teora

delcomerciointernacional.

1.1.4.

Ladotacindefactores

Mientras que las teoras precedentes al modelo Heckscher Ohlin son

consideradas teoras clsicas del comercio, el modelo Heckscher Ohlin es referido
como la teora neoclsica delcomercio internacional, porquecomplementa a la teora
clsicadelaventajacomparativa.

La teora de la dotacin de factores aparece como respuesta a las teoras

anteriores que no explicaban las diferencias en los niveles de productividad entre
pases.ElmodelodeHeckscherOhlinfuedesarrolladoaprincipiosdelsigloXXporlos
economistas suecos Eli Heckscher y Bertil Ohlin, quienes argumentaron que las
ventajascomparativasentrepasessurgendelasdiferenciasenlasdotacionesdelos
factores.Elteoremaexponequecadapasexportaelbienqueutilizaintensamenteel
factormsabundante.Deestaforma,laventajacomparativadeunpasdependerde
queexporteaquelbiencuyaproduccinesrelativamenteintensaenelfactorconelque
estrelativamentebiendotadoyporelqueasumeunmenorcoste.Enconsecuencia,
las diferencias en las dotaciones de factores entre varios pases explican las
divergencias en los costes de los factores, que resultan de las diferentes ventajas
comparativas.

Enel modelodeRicardoexistaunsolofactordeproduccineltrabajo en
cambio,elmodelodeHeckscherOhlinconsideradosfactoresdeproduccincapital
y trabajo , que, cuandosecombinan, dan lugar a diferentes mtodos deproduccin
entre pases, es decir, diferentes combinaciones de capital y trabajo. A su vez, estas
diferentes dotaciones de factores van a definir los modelos de produccin y de
comercio.

Enconsecuencia,pareceevidentequecadapasdeberaexportarelproducto
queutilizaintensamenteelfactormsabundante.

Esta teora fue sometida a crtica por parte de Wassily Leontief en 1954.
Contrario alas expectativas deHeckscherOhlin la ParadojadeLeontief demostr
que las exportaciones de Estados Unidos eran en promedio, menos intensivas en
capitalquesusimportaciones.

Esta Paradoja de Leontief fue sometida tambin a crticas. Hubo teoras que
aclaraban la paradoja parcialmente, argumentando que haba factores que no se
habanconsiderado,comolaintensidaddemanodeobracalificadaocapitalhumano
en los productos americanos exportados o el capital intelectual invertido, o bien el
rangodeproductosexportadossedeterminabaconbaseenlademandainterna,etc.,
es decir han surgido teoras modernas alternativas que basan su explicacin en la
distincin entre trabajo calificado y no calificado, en la nocin de disponibilidad de
factores y,en el elemento tecnolgico como elemento explicativodel intercambio, las
nuevas teoras resultan tiles para explicar algunos casos especiales del comercio
internacional,lasqueserndescritasenlossiguientesepgrafes.

1.2. Lasteoraseconmicasmodernas
1.2.1. Elciclodelproducto
Raymond Vernon (1966) argument que muchos de los productos fabricados
pasan por un ciclo integrado de cuatro etapas sucesivas: introduccin, crecimiento,
madurezydeclive.Lahiptesisbsicadelciclodelproductoempiezaconelsupuesto
de que el estmulo a la innovacin procede normalmente de alguna amenaza o
promesa en el mercado. As, en la etapa de introduccin, la demanda de los nuevos
productos normalmente est basada en factores no relacionados con el precio y las
empresas suelen ofertar sus nuevos productos a precios relativamente elevados. En
estaetapainicialdelciclodelproducto,eshabitualquelaproduccinestlocalizadaen
el pas donde reside la empresa innovadora y donde se servir al mercado local.
Cuandoelnuevoproductohallegadoatenerunacontinuacinenelmercadolocal,el
productor comenzar a entrar en mercados extranjeros, inicialmente exportando
productosaesosmercados.Mientrasmaduraelmercado,elproductoseestandarizay
5

el precio se convierte en el mtodo competitivo ms relevante. En esta fase de

maduracin los motivos que subyacen a la localizacin inicial desaparecen y la
empresaempiezaaexaminarlamejorformadeserviralademandaextranjera.Porun
lado, la empresa puede continuar produciendo los output en casa y exportando la
cantidad demandada al extranjero. Por otro lado, puede dar licencia a productores
extranjeros o implicarse directamente en la produccin del producto en plantas
localizadasenpasesextranjerosenestafase,lospasesafectadosnormalmenteson
pases avanzados. Como consecuencia, el lugar deproduccinse mueve hacia otros
pasesdesarrollados,aunqueenfasesposterioresdelmodelodelciclodelproductolo
harhaciapasesmenosdesarrollados.

1.2.2. Lasimilituddelpas

La teora de similitud del pas propuesta por Staffan Linder (1961) la que se
centra enel estudio dela demanda a partirde dos hiptesis. Por un lado,seplantea
queunpasexportaaquellosproductosfabricadosparalosqueexisteunmercadolocal
significativo que es conocido por los productores y, como consecuencia, introduce
nuevos productos. Adems, la produccin para el mercado local debe ser lo
suficientementegrandecomoparaquelasempresasalcanceneconomasdeescalay
puedan reducir sus costes. As, cada pas exporta sus productos a otros pases con
gustos y niveles de renta similares. Cada nacin producir principalmente para sus
mercadoslocales,sibienunapartedeloutputlaexportaraotrospasesdeparecidas
caractersticas.

EnelmodelodeLinderprimerohabrmscomercioentrepasesquetienenuna
mayorsimilituden rentasy gustos,segundolasexportaciones y las importaciones de
unpasseproducenconproductossimilares.

1.2.3. Laseconomasdeescala

KrugmanyLancaster(1979)desarrollaron,deformaindependiente,modelosde
comercioparaproductosdiferenciados.Supongamosqueexistendospases(EE.UU.y
Japn) y dos tipos de coches (grandes y pequeos), as como la presencia de una
6

demanda para ambos coches en cada pas. Si hay economas de escala, sera
ventajosoparacadapasespecializarseenlaproduccindeunsolotipodecocheen
vez de en ambos tipos. Asimismo, si existe libre comercio entre los dos pases, los
consumidoresdecadapaspuedencompraramboscoches.Portanto,laseconomas
de escala y el comercio internacional hacen posible que cada pas pueda producir
bienesdeformaeficientesinsacrificarlavariedaddedichosbienes.

Es decir la existencia de economas de escala, pues esto permite a un pas

especializarseenlaproduccindeuntipodeproductoytenerunahorroencostes.

1.2.4. Lasventajascompetitivasdelasnaciones
EllibrodePorter(1990),LaVentajaCompetitivadelasNaciones, fueresultado
deunestudio,decuatroaosdeduracin,sobrediezdelasnacionesmsimportantes
del mundo2, en el que se investig acerca de las fuentes del xito competitivo
internacional de una amplia variedad de industrias. Las conclusiones de este estudio
contradicenlasabiduraconvencionalquehastaesemomentohabaorientadoelmodo
depensarydeactuardemuchasempresasygobiernosnacionales,afirmandoqueel
xito de una nacin se debe a sus ventajas competitivas y no a las ventajas
comparativas que ostenta. As lo afirma Porter cuando dice que la prosperidad
nacional se crea, no se hereda. No surge de los dones naturales de un pas, del
conjuntodesumanodeobra,desustiposdeintersodelvalordesumoneda,como
afirmaconinsistencia la economa clsica. La competitividadde una nacin depende
delacapacidaddesuindustriaparainnovarymejorar3.

Este autor fue uno de los primeros en argumentar que se deba abandonar la
idea de una nacin competitiva y, en su lugar, analizar los determinantes de la
productividadconlaquelosrecursosdeunanacin(capitalytrabajo)sonempleados4.
Esto implicaba no contemplar la economa como un todo, sino estudiar aquellos
sectoresenlosquelasempresasdeunpastenanxitointernacionalmente,esdecir,

Alemania,Corea,Dinamarca,E.E.U.U.,Italia,Japn,ReinoUnido,Singapur,SueciaySuiza.
Porter,Michael(1990)LaVentajaCompetitivadelasNaciones.EdicionesB.Argentinas.a.
4
Productividadsedefineaqucomoelvalordeloutputproducidoporunaunidaddetrabajoocapital.
3

posean ventaja competitiva con relacin a los mejores competidores mundiales5.

Porterempleaaslaproductividadcomonicoconceptodecompetitividadenelmbito
nacional o regional. El comercio, en este caso, permite a una nacin incrementar su
nivelmediodeproductividad,especializndoseenaquellasindustriasysegmentosen
los que sus empresas son relativamente ms productivas, e importando aquellos
productos y servicios donde lo son menos. Como resultado de esterazonamiento, la
competitividaddeunanacindependedelacapacidaddesusindustriasparainnovary
mejorar. Lasempresaslogranventajafrentealosmejorescompetidoresdelmundoa
causadelapresinyelreto.Sebeneficiandetenerfuertescompetidoresnacionales,
proveedoresagresivosradicadosenelpasyclientesnacionalesexigentes.
Aunque el primer objetivo del libro La Ventaja Competitiva de las Naciones
consista en explicar por qu determinados pases tenan xito en determinadas
industrias,enelanlisisdePortersonlasempresasynolasnacioneslosprincipales
actores. La influencia de la nacin en la actuacin competitiva internacional de las
empresas surge a travs de diversos aspectos por los que el entorno cercano a las
empresas forma con el tiemposuxitocompetitivo internacional. Teniendo encuenta
que las empresas generalmente se desarrollan en un contexto domstico antes de
expandirseinternacionalmente,lanacinenlaqueseubicanjuegaunpapelprincipal
enlaconformacindelaidentidaddelaempresa,elcarcterdesusaltosdirectivos,su
planteamientodeestrategiaydeorganizacin,ascomoenlaposibilidaddeinfluiren
ladisponibilidadderecursosvaliososparalasempresas.

Finalmente, el anlisis de Porter de la actuacin competitiva nacional abarca

tanto el comercio como la inversin directa. La ventaja competitiva internacional se
mideporlasexportacionesabundantesycontinuashaciaunaseriedenacionesy/opor
lainversindirectaenelextranjerobasadaencapacidadesyactivoscreadosenelpas
domstico.

El modelo del diamante de Michael Porter est basado en un anlisis de las

caractersticasdelentornonacional.Conestemodelosepretendadarrespuestaapor
5

Estoes,sectoresqueexportabanunvolumensustancialycontinuadodebienesoserviciosdirigidosaunaamplia
serie de naciones, o que realizaban importantes inversiones en el exterior basadas en la capacidad tcnica y los
activoscreadosenlanacindeubicacin.

qu ciertas empresas ubicadas en determinados pases eran capaces de innovar y

otras no, as como a por qu las empresas de estas naciones persiguen
implacablementemejoras,buscandonuevasfuentes,cadavezmsperfeccionadas,de
ventajas competitivas, superando las barreras que se oponen al cambio y a la
innovacin, que con tanta frecuencia acompaan al xito. La respuesta a estas
preguntas se halla encuatro grupos devariables que influyen en la habilidad de una
empresa para establecer y mantener la ventaja competitiva en los mercados
internacionales. Estos factores determinantes interactan entre s formando lo que
Porter denomina el diamante de la ventaja nacional o diamante de la competitividad

internacional.
Considerando que el modelo del diamante representa la principal contribucin
terica de Porter a la teora econmica moderna de la ventaja competitiva de las
naciones, a continuacin se realiza una breve descripcin de cada uno de estos
atributosydeotrosqueconjuntamenteconformaneldiamantedelaventajanacional.

1.2.4.1.

Eldiamantedelaventajacompetitivanacional

LateoradePorterdelaventajacompetitivanacionalestbasadaenunanlisis
delascaractersticasdelentornonacionalqueidentificacuatrogruposdevariablesque
influyen en la capacidad de las empresas para establecer y mantener una ventaja
competitivaen los mercados internacionales: condiciones de los factores,condiciones
delademanda,sectoresconexos yauxiliares,estrategia,estructurayrivalidadenlas
empresas.Existenotrosdosfactoresque,conjuntamenteconlosanteriores,formanel
diamantenacionalysecorrespondenconelazaryelGobierno.ElmodelodePorter,
basado en estos determinantes que operan de forma individual o colectiva, crea el
entornonacionalenelquelasempresaseindustriasnacenyaprendenacompetir.

FiguraN1
Losdeterminantesdelaventajacompetitivanacional

Fuente:LaVentajaCompetitivadelasNaciones,Porter,Michael(1990)

La Figura N 1 muestra el modelo del diamante como un sistema donde se

puede observar que, junto a los cuatro atributos o determinantes bsicos de la
competitividad, se encuentra tambin el factor del Gobierno y el factor del azar. El
gobierno puede influir (y estar influido por) cada uno de los cuatro determinantes
positivaonegativamente.Porsulado,determinadoseventosjuegansupapelenparte
alterandolascondicioneseneldiamanteyafectandoacadaunodesusvrtices.

Eldiamanteesunsistemaqueserefuerzamutuamente,deformaqueelefecto
deundeterminanteesdependientedelestadodeotros.Comodiceelautor,laventaja
competitivaenunsolofactornoserasostenible,yaqueestaraexpuestaalaimitacin
por parte de los competidores globales. Aunque para que una industria tenga xito a
escala internacional, tampoco es necesario que exista ventaja en cada uno de los
vrtices del diamante. La nacin con el diamante ms favorable convertir con ms
probabilidadenventajacompetitivaloseventospositivos.Acontinuacinprocedemosa
describirbrevementelosfactoresoelementosdeldiamante.
10

1.2.4.1.1.

Lascondicionesdelosfactores

Segn la teora econmica clsica, los factores de produccin el trabajo, la

tierra, los recursos naturales, el capital y la infraestructura determinan el flujo del
comercio, demanera que unanacinexportar las mercancas que hacen el mximo
usodelosfactoresenlosqueestrelativamentemejordotada.Sinembargo,comose
hareflejadoanteriormente,lateoradelaventajacompetitivadelasnacionesdefiende
queunanacinnohereda,sinoquecreasusfactoresdeproduccinmsimportantes.
Adems, la velocidad y eficacia en su creacin y despliegue hacia determinados
sectores es mucho ms importante que la mera existencia de los mismos. La
contribucin de Porter a la teora clsica con respecto a los factores de produccin
consisteenquehaceunanlisismsdetalladodelosmismos.Esdecir,identificasus
caractersticas, los procesos sobre los que fueron creados y su relacin con la
competitividaddelasempresas.As,elautordistingueentredostiposdefactores:los
factoresbsicosylosfactoresavanzados.Losprimerosestnmsrelacionadosconel
trmino tradicional e incluyen factores tales como los recursos naturales, el clima, la
localizacin y la demografa. Los segundos hacen referencia a los factores
especializados, como las infraestructuras de comunicaciones, la investigacin y las
capacidadesavanzadas,entreotros.ParaPorter,losfactoresavanzadossonlosms
importantes para la ventaja competitiva, puesto que al ser especializados son ms
difcilesdeimitarysurgendelasdiferentesinversionesllevadasacaboporindividuos,
empresasygobiernos.

Porconsiguiente,losfactoresdeproduccinmsimportantessonaquellosque
implican una fuerte y continua inversin y estn especializados. Contrariamente a lo
que dice la sabidura convencional, el disponer simplemente de una poblacin activa
formadaenlasescuelassecundariasoinclusoenlauniversidadnorepresentaninguna
ventaja competitiva en la competencia internacional moderna. Los competidores
pueden acceder a estos factores sin complicacin alguna a travs de una estrategia
mundial o de innovaciones tecnolgicas. En cambio, los factores especializados son
ms escasos, ms difciles de imitar por futuros competidores y su creacin requiere
unainversinalargoplazoquenotodosestndispuestosaafrontar.Sinembargo,los
factores bsicos tambin son relevantes en cuanto que ofrecen ventajas en la etapa
11

inicial,paraluegoserapoyadosporfactoresavanzadosyespecializados.As,estudios
universitarios especializados en los principales sectores de la nacin permiten a las
empresas disponer de personal que les otorga ventajas sobre otros competidores
internacionales.Esdecir,debeexistirunarelacinmsestrechaentreelxitodeuna
industria y la creacin de factores de produccin especializados necesarios para el
xito.

1.2.4.1.2.

Lascondicionesdelademanda

Comoconsecuenciadelanecesidaddebasarlaventajacompetitivaenfactores
avanzadoscomo las nuevas tecnologas y la investigacin especializada,entre otros,
resultaesencialentenderlascaractersticasdelentornonacionalqueconducenatales
inversiones. Porter asigna unagran importanciaaestesegundovrtice del diamante,
ya que la demandainterior presionaa las empresas para que innoven y mejoren. En
trminos generales, las naciones logran ventajas competitivas en aquellos sectores
cuyademandainteriorinformaanticipadamentealasempresasdenuevasnecesidades
que es necesario cubrir, presionando para que stas innoven con mayor rapidez y
obteniendo as ventajas competitivas y ms desarrolladas que las de sus rivales
extranjeros. Al igual que sucede con los factores de produccin, la magnitud de la
demandainterioresmuchomenosimportantequeelcarcterdedichademanda.Por
consiguiente,elquelasempresasdeunpasconsiganonoventajascompetitivasvaa
depender,nodequeexistaunagrandemandainterior,sinodequeesademandasea
lamsrefinadayexigentedelmundo.Lasofisticacindeloscompradoresobligaalas
empresasaresponderaretosdifcilesdeafrontar,aunquetambinlosayudaaprever
tendenciasmundiales.
Lamezcladelosatributosdelademandalocal(lacomposicindelademanda,
el tamao de la demanda y el patrn de crecimiento y la internacionalizacin de la
demanda)resultaesencialcomofuentede ventajacompetitivaparalasempresasde
unanacin.Adicionalmente,elefectodelascondicionesdelademandaenlaventaja
competitiva tambin depende de otros vrtices del diamante. Sin una fuerte rivalidad
local, por ejemplo, ni el rpido crecimiento de la demanda local ni el tamao de la
misma estimularan la inversin de las empresas. Adems, sin la presencia de
12

industrias proveedoras competitivas a escala internacional, las empresas no seran

capaces de responder rpida y anticipadamente a la demanda de los compradores
locales.Porconsiguiente,noresultafactiblepensarsloenunodelosatributosdela
demanda,nitampocoenquelasempresassecentrennicamenteenestefactorpara
conseguirventajascompetitivasaescalamundial.

1.2.4.1.3.

Lossectoresconexosyauxiliares

El tercer determinante de la ventaja nacional consiste en la presencia en la

nacin de sectores afines, es decir, que ofrecen productos y servicios
complementarios, y auxiliares, entonces proveedores que sean internacionalmente
competitivos. Porter argumenta que resulta contraproducente para una empresa o un
pas crear proveedores cautivos, es decir, totalmente dependientes de la industria
nacionaleimposibilitadosparaaccederasatisfacerunaposibledemandaexterior.Por
el mismo motivo, para que las empresas de una nacin consigan el xito, el pas no
necesita ser competitivo en todas las industrias proveedoras. No obstante, la
localizacin prxima de proveedores y usuarios finales permite a ambos tener una
comunicacin ms fluida, un flujo de informacin ms rpido y constante y un
intercambiopermanentedeideaseinnovaciones.Adicionalmente,lasempresastienen
la oportunidad de influir en los esfuerzos tcnicos de sus proveedores y servir de
lugaresdeensayoparalalabordeI+D,acelerandoaselritmodelainnovacin.Este
factor puedeser unafuente denuevas tecnologas y ofrecerun incentivocompetitivo
haciadesarrollosfuturos.

Este vrtice del diamante crea un efecto de cadena, ya que ofrece a otras
industrias proveedoras locales productos y tecnologas que pueden ser utilizados en
susprocesos de produccin. Porter destacala menor importancia dela disponibilidad
de inputs en comparacin con la eficiencia y coordinacin de los mismos. As, las
empresas locales se benefician de los procesos de innovacin y mejora de los
proveedoreslocales,alpermitirleslaidentificacindenuevosmtodosyoportunidades
para sus empresas. A su vez, las empresas locales tienen la oportunidad de ofrecer
retroalimentacin a sus proveedores, adems de cooperar en el diseo de nuevos
productos. Adicionalmente, el proveedor local es ms fcilmente accesible que los
13

proveedores extranjeros, ya que en la nacin los suministradores locales son ms

visibles,suculturaempresarialessimilar,suponenqueloscostesdeltransportesean
menores y ofrecen a las empresas informacin anticipada sobre el desarrollo de
nuevosproductos.

Sin embargo, el beneficio mximo se alcanza cuando los proveedores de las

empresas locales son proveedores globales. Por ejemplo, los flujos de informacin
domsticos generados cuando una industria proveedora local es internacionalmente
competitivaincrementanlaventajadelasempresas.

Eltercervrticedeldiamantenosindicaquelasindustriaslocalescompetitivas
en el entorno internacional estn en realidad concentradas geogrficamente, por lo
que, resulta necesario comentar este tipo de concentracin que el autor denomina

clusters.
Estas agrupaciones de empresas afectan a la competencia en tres aspectos:
incrementan la productividad de las empresas o sectores que los integran aumentan
sucapacidadparainnovary,conello,sucapacidadparaaumentarlaproductividady
estimulan la creacin de nuevas empresas, lo cual apoya la innovacin y, por
consiguiente, la expansin del cluster. Un cluster puede entonces definirse como un
sistemadeempresaseinstitucionesinterconectadascuyovalorglobalesmayorquela
suma de sus partes. Los tres efectos positivos que ejercen los clusters sobre la
competencia dependen, en cierta medida, de que haya relaciones y comunicaciones
personalesyexistaninteraccionesentreredesdepersonaseinstituciones.
La integracin en un cluster puede facilitar o abaratar el acceso a recursos
especializados como componentes, maquinarias y personal. Por otro lado, las
empresasquepertenecenaunclusterdisponendeunamplioabanicodeinformacin,
que de otra forma no tendran. Adicionalmente, las empresas que pertenecen a un

clustersuelenpercibirmsrpidayclaramentelasnuevasnecesidadesdelosclientes.
Adems,losparticipantesenelclusteraveriguanconmsprontitudlaaparicin
de nuevas tecnologas y la disponibilidad de nuevos componentes y mquinas o de
14

nuevos sistemas de ventas y servicios, gracias a su relacin permanente con otras

entidadesdelcluster.

1.2.4.1.4.

La estrategia de la empresa, la estructura y la

rivalidad

Estevrticedelmodelopredicequelascircunstanciasnacionalesyelcontexto
originan fuertes tendencias en el modo en que se crean, organizan y gestionan las
empresas, as como en la definicin de la naturaleza de la competencia interna. En
trminosgenerales,ningnsistemadegestinesuniversalmenteapropiado,sinoque
lacompetitividaddeundeterminadosectoresconsecuenciadelaconvergenciadelos
modosdedireccinydeorganizacinprevalecientesencadapasydelasfuentesde
ventaja competitiva existentes en cada sector. As, las estrategias de las empresas
deben responder y estar basadas en los intereses de la demanda local o extranjera.
Adems, los sectores locales que son lderes en el mbito internacional son los que
handeconformarlasestrategiasdelasempresaslocales.

Las circunstancias nacionales afectan mucho a la forma en que las empresas

vanagestionarseyacompetir.As,sedanimportantesdiferenciasnacionalesenlas
prcticas y enfoques de gestin en reas tales como la formacin, la capacitacin y
orientacin de los lderes, el estilo de grupo en vez del jerrquico, la fortaleza de la
iniciativa individual, los medios para la toma de decisiones, la naturaleza de las
relacionesconlosclientes,lacapacidaddecoordinarunasyotrasfunciones,laactitud
hacialasactividadesinternacionalesylarelacinentrelostrabajadoresyladireccin.
Estas diferencias en los mtodos de direccin y las tcnicas de organizacin crean
ventajas y desventajas a la hora de competir en diferentes tipos de sectores. As se
observa que en Alemania se considera como actividad valiosa y reconocida la
ingeniera,yenEstadosUnidosadministracin,finanzasymarketing.

Muchosaspectosdeunanacininfluyenenlasformasdeorganizarygestionar
las empresas. Algunos de los aspectos ms importantes son las actitudes de los
trabajadores hacia la direccin y viceversa, las normas sociales de conducta
individualista o de grupo y, las normas profesionales stas, asu vez, se derivan del
15

sistema educativo, de la historia social y religiosa, de las estructuras familiares y de

muchas otrascondicionesnacionales frecuentemente intangiblesperosingulares. Las
actitudes de la direccin desempean un importante papel en la disponibilidad y
capacidaddelasempresasparacompetiraescalamundial.

Por otro lado, la presencia de rivales nacionales fuertes es un importante

estmuloparalaventajacompetitiva,puesimpulsaalasempresasainnovarymejorar.
Larivalidadinteriorcreapresinenlasempresasparaqueinviertan,reduzcancostes,
mejorenlacalidadylosservicioseinnovenenproductosyprocesos.

A su vez, a diferencia de la rivalidad extranjera, que tiende a ser analtica y

distante, la rivalidad nacional suele ser ms personal, por cuanto la competencia no
slo se basa en la cuota de mercado, sino que las empresas compiten tambin por
atraer recursos humanos de lacompetencia, por la excelencia tcnica, por lacalidad
superior del servicio y por la captacin de la clientela, entre otros aspectos. La
concentracingeogrficamagnificaelpoderdelarivalidadinterior,yaquecuantoms
localizadaestlarivalidad,stasermsintensaybeneficiosaparalasempresasque
seven forzadas a innovar yperciben unapresinorientada a la mejoraconstante de
las fuentes de ventaja competitiva. Al contrario de la sabidura convencional, la
presencia decompetidores interioresanula automticamente los tipos deventaja que
proceden simplemente de estar en una nacin determinada (economas de
aprendizaje,costedelosfactores,posesindeestndaresrelacionadosconeldiseoy
la tecnologa, etc.). Adems, la rivalidad local presiona a las empresas para abordar
mercadosmundialesylasfortaleceparatenerxitoenlosmismos.

Lasestrategias,lasestructuras,lasmetas,lasprcticasdirectivas,lasactitudes
individualesylaintensidaddelarivalidadenelsectorempresarialsontodosaspectos
especficosdelasindustriasdeunanacinqueconstituyendeterminantesdelaventaja
competitivainternacional.

16

1.2.4.1.5.

ElpapeldelGobiernoyelpapeldelazar

Segn Porter, el papel correcto del Gobierno debe ser el de actuar como
catalizador y estimulador, alentando a las empresas a que eleven susaspiraciones y
nivelesdecompetitividad.ElGobiernodesempeaunpapelparcialeindirecto,aunque
fundamentalcomoestimuladordelosvrticesdeldiamante.Lapolticaquetienexito
es aquella que crea un marco en el que las empresas puedan lograr ventajas
competitivas,ynolaquehaceinterveniralgobiernodirectamenteenelproceso,conla
excepcinde naciones queestn enel inicio del proceso dedesarrollo. Por tanto, en
trminos generales, elGobierno deun paspuede influir en laventaja competitiva de
sus industrias directa o indirectamente, atravs de leyes(legislacinqueincentive la
competencia o reduzca los trmites administrativos por la va de la simplificacin
administrativa),impuestos,yayudasfinancierasdirectas.
Como indica Porter, eventos del azar jueganunpapel importanteen la ventaja
competitivainternacional.Estoseventosrepresentanacontecimientos que estn fuera
del dominio de las empresas o del Gobierno. El autor los resuma como cambios
significativosenlosmercadosfinancierosmundialesoenlostiposdecambio,guerras,
terrorismo, decisiones polticas degobiernos extranjeros, incrementos inesperados en
precios de determinados y necesarios bienes como el petrleo, entre otros. Todos
estos eventos crean una discontinuidad y permiten adems alteraciones en las
posicionescompetitivas, pudiendoanular lasventajas decompetidores establecidos y
crear oportunidades para nuevos competidores. El azar ofrece, entonces,
oportunidades que no pueden ser planificadas pero que pueden dar lugar a una
situacin favorable para alcanzar unaventaja competitiva. Porter seala tambin que
las oportunidades que genera el azar no los aprovecha el pas donde ocurren sino
aquelquetengaunmejordesarrollodelosdeterminantesdeldiamante.

1.3.

LaindustriaelectrnicaenMxico
La industria electrnica en Mxico surge durante los aos sesenta con la

fabricacin de productos electrnicos de consumo como radiorreceptores, consolas,

17

fongrafos, aparatos estereofnicos y televisores. Hacia la dcada de los setenta, la

polticadesustitucindeimportacionesestimulaelcrecimientodelsectorsustentado
nicamente en el mercado nacional. Sin embargo, la falta de competencia externa
origin el bajo desarrollo de fabricantes de componentes, as como retrasos en la
adopcindenuevastecnologas.

En 1986, Mxico se adhiere al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio

(GATT,porsussiglaseningls)6,dandoorigenaunaimportantereestructuracinde
laindustriaelectrnica.Apartirdeesteaoiniciaeldesarrollodeunimportantesector
exportador, sustentado principalmente en las maquiladoras7 (hoy incorporado al
ProgramaIMMEX,Industriamanufacturera,maquiladoraydeserviciosdeexportacin)
ademsdequesemantuvoelcrecimientoenformaparaleladeempresasdirigidasal
mercadointerno.
Con la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte
(TLCAN) en 1994, la industria electrnica logra un impulso importante. El ingreso
preferencial de los productos mexicanos al mercado de Norteamrica, as como el
acceso a partes y componentes importados a precios competitivos, estimularon el
crecimiento de las exportaciones, la atraccin de inversiones extranjeras y la
generacindeempleos.Sinembargo,elbajoniveldecompetitividaddesarrollado
por las empresas fabricantes de componentes e insumos electrnicos destinados al
mercadointerno,provocsuvirtualdesaparicin,ademsdesusustitucinpornuevos
fabricantesdecomponentes,incipientesensudesarrolloperocompetitivos.

Laindustriaelectrnicaeshoyunpilarcentraldelaindustriamanufactureraen
Mxico,comosehacepatenteatravsdeindicadoreseconmicoscomosonempleo,
exportacioneseinversinextranjeradirecta.Anivelinternacionalestaindustriadestaca
por la integracin de redes globales, su gran dinamismo y la ventana de entrada a
sectores de alta tecnologa que ha ofrecido a muchos pases en desarrollo. Es una
industria claramente dominada por empresas multinacionales que han establecido

En1995elGATTsetransformenlaOrganizacinMundialdeComercio(OMC).
Las maquiladoras son empresas que importan, bajo rgimen temporal, partes y componentes utilizados para el
ensambledeproductosfinales,loscualessonposteriormenteexportados.
7

18

subsidiariasenMxicodesdehacemsdecincodcadas.Cincosegmentosintegrana
laindustriaelectrnica:

Electrnica de consumo, compuesta por televisores, videocaseteras,

reproductoresdeDVD,etc.

Computadoras personales y perifricos de computadoras como impresoras,

unidadesdememoria,etc.

Equipo de telecomunicaciones, que agrupa telfonos celulares, telfonos

convencionales,facsmiles,etc.

Componenteselectrnicoscomosemiconductores,tarjetascircuitos,etc.

Equipo industrial y mdico, que incluye equipo de control e instrumentacin,

equipodesealizacin,electrocardiogramas,equipoderayosX,etc.

LaindustriaelectrnicaenMxicotuvounaevolucinmuyfavorabledurante
losaosnoventa,especialmentecomosemencionanteriormenteenlasegundamitad
de la dcada de los noventa, cuandose vi fuertemente beneficiada por la firma del
TratadodeLibreComerciodeAmricadelNorte(TLCAN):elvaloragregadocrecia
una tasa media anual de 16.4% entre 1994 y 2000. De manera similar, el personal
directo ocupado por la industria creci de192,000 empleados en 1994a 384,000 en
2000.Elperiodoentre2001y2003presentunafrancacontraccindebidoalamenor
demanda global y la fuerte competencia de otros pases principalmente asiticos
entre otros factores. Cifras de 2004 muestran una significativa recuperacin de la
industria,peroanpordebajodelosnivelesalcanzadosen2000.Tambinestosdatos
apuntan a que la recesin ha quedado atrs y a que la industria de nuevo est
creciendosolidamente,elliderazgohacontinuado,logrndoseconsolidarcomounade
las industrias con mayor participacin en el sector manufacturero nacional. Sin
embargo,seenfrentangrandesretosparaincrementarlacompetitividaddelaindustria
enMxicoyposicionarlamejorantelastransformacionesporlasquelaindustriaglobal
esttransitando.

LosprincipalessegmentosdelaindustriaelectrnicaenMxicosonelectrnica
de consumo, computadoras personales y equipo de telecomunicaciones, pero equipo
industrial y mdico ha estado creciendo a tasas mayores que el promedio de la
19

industria.Msdel75.0%delasempresasestnlocalizadasenestadosfronterizosdel
norte del pas, principalmente en Baja California. Jalisco es el estado del interior del
pasconelmayornmerodeempresasdelaindustriaelectrnica.

Cuatroparticipantesprincipales integran la industria electrnica. Dosgrupos de

empresas, los llamados estandartes globales, lideran la industria: los manufactureros
deequipooriginal(OEMs)olderesdemarcaylosmanufacturerosporcontrato(CMs).
El tercer grupo est integrado por proveedores lderes y secundarios. Las casas de
diseo comprenden el cuarto y ltimo grupo. Las principales OEMs del mundo en
diversos segmentos de la industria electrnica tienen subsidiarias en territorio
mexicano.TambinhayunafuertepresenciadeCMs,especialmenteenJalisco.

Los elementos centrales de competitividad de la industria electrnica son

recursoshumanosytecnologa.
En 2004la industria electrnica enMxicorepresent 0.9%delvaloragregado
nacionaly 4.8% del dela industria manufacturera, y emple298,000trabajadores de
manera directa. Las exportaciones totales de la industria en el mismo ao fueron
42,908millonesdedlaresyporprimeravezen10aospresentunsaldonegativoen
la balanza comercial: las importaciones fueronde 45,697 millones de dlares. Por su
parte,en2004lainversinextranjerafuede696millonesdedlaresen2004.

20

CaptuloII

Estrategia,estructurayrivalidaddelas
empresas

2.1. Anlisisdelentornoinstitucionalyorganizacional
La competencia es esencial en la industria electrnica de Mxico y est
fuertemente influenciada o favorecida por la actuacin de organismos e instituciones
queinteractanconlasempresasoqueregulansusactividades.

Las empresas tienen un papel central en la ejecucin de actividades para la

creacindevaloreconmico,perostassonelresultadodelainteraccindepersonas
y organizaciones dentro de un marco institucional. As se analizan a continuacin la
participacin del sector pblico (polticas, programas y red de tratados comerciales),
cmarasempresarialesyotrasorganizacionesdelsectorprivadoenMxico.

2.1.1. Sectorpblico
La buena regulacin del Estado Mexicano promovi, de una manera indirecta,
un importante crecimiento de la industria electrnica en Mxico, sobre la base de un
marco de incentivo a la competencia en el mercado mexicano. As los principales
estandartes globales de la industria electrnica, OEMs, por sus siglas en ingls,
manufacturerosdeequipooriginalyCMs,porsussiglaseningls,manufacturerosde
equipo por contrato, han establecido subsidiarias en Mxico. Estas empresas
multinacionales son un polo de atraccin de proveedores y de otros estandartes
globalesyenmenormedidadelascasasdediseo,siendopocalaparticipacindelas
empresasdecapitalnacional.

ElGobiernoMexicanohacumplidounrol muyimportanteenlaevolucindela
industriaelectrnicaenMxico,atravsdesuspolticasdeapoyoalaindustria,para
fortalecer su competitividad. Por lo que ha establecido polticas y programas a esta
industria, si bien desde 1950 varias compaas multinacionales establecieron plantas

21

enMxicoenlabsquedadeaccesoauncrecientemercadodomstico,departicular
importanciaparalaindustriaelectrnicadelinteriordelpaseslacreacinydesarrollo
de la industria electrnica en Jalisco, todava dentro del modelo de sustitucin de
importaciones.

LaindustriaelectrnicaenMxico tambinestfuertementeligadaalprograma
de la industria maquiladora de exportacin incorporada en la legislacin mexicana. A
partir de 1970 el crecimiento del nmero de plantas de las empresas adscritas al
programa de maquila, ha estado estrechamente ligado al comportamiento de la
economa estadounidense. Esta tendencia se ha mantenido, a pesar de que un gran
nmerodeempresasdecapitalasiticoyeuropeohanestablecidoplantasenMxico
bajoelprogramademaquiladeexportacin,engranmedidaexplicadoporelhechode
quetambinestascompaasexportanlagranmayoradesuproduccinalosEstados
Unidos.
El programa de maquila tuvosu mayor auge como mecanismo de atraccin de
ungran nmero deempresas dela industria electrnica a lo largo de las dcadas de
los ochenta y noventa, principalmente en la franja fronteriza norte del pas. De esta
manera se crearon aglomeraciones industriales en ciudades de estados fronterizos
comoserTijuana,Mexicaliyotros.

La industria electrnica en Mxico transit por un proceso profundo de

liberalizacinarancelariaconelingresoalGATTen1986ylapolticadeliberalizacin
internadelgobiernodelPresidenteMigueldelaMadridyposteriormenteconlaentrada
envigordelTLCANen1994.Enesteprocesofueroneliminadaslasrestriccionespara
la inversin extranjera y se fortalecieron las normas de propiedad intelectual. Como
consecuencia,en1994se liber porcompleto la industria electrnica para los pases
deAmericadelNorte.Paraelrestodelospaseslosarancelesfluctuabanentre0%y
20%8. Adicionalmente, desde 2001 los Programas de promocin sectorial (PROSEC)
del GobiernoFederal han reducido an ms los aranceles demanera unilateral: para

Secretara de Economa, Subsecretara de Negociaciones Comerciales Internacionales. La estrategia de

NegociacionesComercialesInternacionales.2006

22

losproductoselectrnicosprovenientesdepasesnomiembrosdelTLCAN,elarancel
promedioponderadosecontrajode5.09%a0.08%9.

Antelavorazcompetenciaporlosmercadosglobales,elGobiernoensuobjetivo
fundamentaldedotaralasempresasmexicanas,almenos,delasmismascondiciones
que ofrecen nuestros principales competidores, que le permitan posicionar con xito
susmercancasyserviciosenlaarenadelcomerciointernacionalpublicennoviembre
de 2006 el Decreto para el fomento de la Industria manufacturera, maquiladora y de
serviciosdeexportacin(DecretoIMMEX),continuandoconelobjetivodefortalecerla
competencia del sector exportador mexicano, y otorgar certidumbre, transparencia y
continuidad a las operaciones de las empresas, precisando los factores de
cumplimiento y simplificndolos permitindoles adoptar nuevas formas de operar y
hacernegociosdisminuirsuscostoslogsticosyadministrativosmodernizar,agilizary
reducirlostrmites,conelfindeelevarlacapacidaddefiscalizacinenunentornoque
alientelaatraccinyretencindeinversionesenelpas.Esteinstrumentointegralos
programas para el Fomento y operacin de la industria maquiladora de exportacin
(Maquila)yelqueestableceProgramasdeimportacintemporalparaproducirartculos
de exportacin (PITEX), cuyas empresas representan en su conjunto el 85% de las
exportacionesmanufacturerasdeMxico10.

Tambinlosgobiernosdelosestadospuedentenerunpapelmuyimportanteen
eldesarrollodelaindustriaelectrnicayenparticularenlaformacindecapacidades
tecnolgicas. Elcontraste entre las dos regionesestudiadasesunavez ms til para
ilustrar lo heterogneodel entorno organizacional einstitucional en el que la industria
electrnica se desarrolla. El estado de Jalisco presenta fortalezas importantes que
puedenserusadascomoejemploparaotrosestados:polticasyprogramadefinidode
Ciencia y Tecnologacoordinacinde iniciativas estaduales deapoyo ala industriaa
travs de un organismo con presupuesto y personal propio (el Consejo Estatal de
Ciencia y Tecnologa del Estado de Jalisco) fomento de vinculacin academia
empresa atraccin de inversin extranjera directa en actividades de alto valor
9

Secretara de Economa, Subsecretara de Negociaciones Comerciales Internacionales. La estrategia de

NegociacionesComercialesInternacionales.2006
10

Secretara de Economa, Subsecretara de Negociaciones Comerciales Internacionales. La estrategia de

NegociacionesComercialesInternacionales.2006

23

agregadoadministracindefondosestatalesyfederalesdeapoyoalainnovacin,etc.
Sinembargo,enesteestadoseidentificarondebilidadescomolafaltaderecursospara
implementacin de iniciativas yretrasoso dificultad para ponerenmarcha programas
debidoalafaltadecoordinacindelosdistintosnivelesdegobierno.

JaliscoesreconocidocomouncasodexitoenMxicoencuantoalmanejode
polticaindustrialydecienciaytecnologa.Perolasituacinenotrosestados,comose
reflejaen elestado de Baja California, noes tan positiva.Algunasde las debilidades
detectadas en este estado fronterizo son: ausencia de una agencia pblica con
presupuestoypersonalasignadoparalacoordinacineimplementacindepolticasde
fomentodeinnovacinenlaindustriarecursosreducidosparaapoyaralaindustrialas
principales iniciativas estn dirigidas a la atraccin de inversin extranjera, con poca
atencin al fortalecimiento de capacidades de las empresas existentes o la
diseminacindelatecnologa,etc.
2.1.1.1.

Reddetratadoscomerciales

A travs del proceso de liberalizacin arancelaria Mxico logr ampliar su

mercadomedianteunareddeacuerdoscomercialesnicoenelmundo,lacualincluye
tratadosdelibrecomercio conlosprincipalesmercados delmundo:E.E.U.U.yla
UninEuropea,ascomocondiversospasesdeAmricaLatinaeIsrael11.Estos
acuerdos permiten la exportacin de los productos fabricados en Mxico bajo
tratamientos preferenciales,ventajaqueno poseen nuestros pases competidores,
yaquestostienenunnmeromuylimitadodeacuerdoscomerciales(veranexo).

Distintosestudiosreconocenprecisamentequelaextensareddetratados
comerciales de Mxico ha sido un factor importante para las decisiones de
localizacindeinversinyoperacionesdeproduccindeempresasdelaindustria
electrnica.

11

En total existen 11 acuerdos comerciales con 32 pases de Amrica, Asia y Europa. Secretara de Economa,
Subsecretara de Negociaciones Comerciales Internacionales. La estrategia de Negociaciones Comerciales
Internacionales.2006

24

Sinembargo, lasventajas competitivas en materia arancelaria que ensu

momento otorgaron los acuerdos comerciales, se han ido erosionando. Esta
prdida de competitividad ha sido resultado de que los principales pases
consumidoresdelmundo,comoEE.UU. ylaUninEuropea,hanavanzadoen
lasnegociacionesdeacuerdospreferencialesconalgunosdelospasescompetidores
deMxico12.

2.1.1.2.

Programadepromocinsectorial(PROSEC)

Continuandoconsuprocesodeliberalizacinarancelariaycomoresultadode
una amplia consulta con el sector privado, el gobierno public el Programa
sectorialdelaindustriaelectrnica(PROSEC).Esteprogramaconsisteenlaaplicacin
de aranceles preferenciales, en su mayora tasas de cero por ciento, sobre los
insumos y componentes especficos utilizados por la industria electrnica,
identificados dentro del mismo. La condicin que impone el PROSEC para su
autorizacinesquelosbienesimportadosdebernserexclusivamenteutilizadospara
lafabricacindelosensamblesybienesfinaleselectrnicos, igualmentelistados
enelprograma13.

El PROSEC es un instrumento dirigido a personas morales productoras de

determinadasmercancas,medianteloscualesselespermiteimportarconarancelad
valorem preferencial (impuesto general de importacin) diversos bienes para ser
utilizados en la elaboracinde productos especficos, independientementede que las
mercancas a producir sean destinadas a la exportacin o al mercado nacional. Se
estableci en el Decreto por el que se establecen diversos Programas de promocin
sectorial,publicadoenelDiarioOficialdelaFederacinel31dediciembrede2000,y
sultimaactualizacinel4deseptiembredel2002.

12

ElcasoclarodeestaprdidadeventajaloconstituyeelAcuerdointernacionaldetecnologadeinformacin(ITA).
El PROSEC no impone requisitos de desempeo para su otorgamiento, como pudiera ser la obligacin de
exportarlosbienesqueincorporenlosinsumosimportadosalamparodelPrograma.Porlotanto,lasempresasque
calificanparaelPROSECpuedenexportarlosproductosquefabriquenovenderlosenelmercadonacionalconlos
mismosbeneficiosarancelarios.
13

25

2.1.1.3.

Industria manufacturera, maquiladora y de servicios de

exportacin(IMMEX)

Enlaactualidadparamejorarelposicionamientodelasempresasmexicanasen
la arena del comercio internacional el Gobierno estableci en noviembre de 2006 el
Programa IMMEX, que es un instrumento mediante el cual se permite importar
temporalmentelosbienesnecesariosparaserutilizadosenunprocesoindustrialode
servicio destinado a la elaboracin, transformacin o reparacin de mercancas de
procedencia extranjera importadas temporalmente para su exportacin o a la
prestacin de servicios de exportacin, sin cubrir el pago del impuesto general de
importacin, del impuesto al valor agregado y, en su caso, de las cuotas
compensatorias.
Estosbienesestnagrupadosbajolassiguientescategoras:

Materias primas, partes y componentes que se vayan a destinar

totalmente a integrar mercancas de exportacin combustibles,
lubricantesyotrosmaterialesquesevayanaconsumirduranteelproceso
productivo de la mercanca de exportacin envases y empaques
etiquetasyfolletos.

Contenedoresycajasdetrailers.

Maquinaria, equipo, herramientas, instrumentos, moldes y refacciones

destinadasalprocesoproductivoequiposyaparatosparaelcontroldela
contaminacin para la investigacin o capacitacin, de seguridad
industrial,detelecomunicacinycmputo,delaboratorio,demedicin,de
prueba de productos y control de calidad as como aqullos que
intervenganenelmanejodematerialesrelacionadosdirectamenteconlos
bienes de exportacin y otros vinculados con el proceso productivo
equipoparaeldesarrolloadministrativo.

26

Lasmodalidadesson:

Programa IMMEX Controladora de empresas, cuando en un mismo

programa se integren las operaciones de manufactura de una empresa
certificadadenominadacontroladorayunaomssociedadescontroladas

Programa IMMEX Industrial, cuando se realice un proceso industrial de

elaboracinotransformacindemercancasdestinadasalaexportacin

Programa IMMEX Servicios, cuando se realicen servicios a mercancas

deexportacinoseprestenserviciosdeexportacin,nicamenteparael
desarrollo delas actividades que la Secretara determine, previa opinin
delaSecretaradeHaciendayCrditoPblico

ProgramaIMMEXAlbergue,cuandounaovariasempresasextranjerasle
faciliten la tecnologa y el material productivo, sin que estas ltimas
operendirectamenteelPrograma,y

ProgramaIMMEXTerciarizacin,cuandounaempresacertificadaqueno
cuente con instalaciones para realizar procesos productivos, realice las
operaciones de manufactura a travs de terceros que registre en su
Programa.

2.1.2. Cmarasempresarialesyotrasorganizacionesdelsectorprivado
La competencia en esta actividad econmica se ve fortalecida por un grupo
activo de organizaciones privadas que apoyan directa o indirectamente a la industria
electrnica. Las cmaras empresariales, y en particular la Cmara Nacional de la
IndustriaElectrnica,detelecomunicacioneseInformtica(CANIETI),tienenpresencia
en las principales regiones en donde la industria electrnica est establecida. Las
cmarasofrecenasistenciaasusagremiadosendiversasreascomolaformacinde
recursos humanos, asesora legal y administrativa, representacin de intereses ante
distintasinstanciasgubernamentales,entreotras.

El caso de Baja California es interesante, pues adems de las cmaras

empresariales,fueposibleidentificarorganizacionesdefomentoaldesarrolloindustrial,
de inteligencia de mercado e identificacin de oportunidades, fortalecimiento de la
27

formacin de recursos humanos, etc. Algunas de estas organizaciones son: los

consejosdedesarrollomunicipalesyloscomitsdevinculacineducativamunicipales.
Existeunaimportantecoordinacinentredichasorganizacionesparalaimplementacin
de iniciativas conjuntas, pero es importante sealar que el nmero de acciones
materializadas a favor del fortalecimiento de capacidades tecnolgicas y la formacin
derecursoshumanosanesmuyreducido.

En Jalisco, aunque el nmero de organizaciones privadas identificadas fue

menor, es importante resaltar el caso de CADELEC (Cadena Productiva de la
Electrnica, A.C.), por el tipo deserviciosofrecidos y su impacto en la industria local.
CADELEC ofrece una amplia gama de servicios a las empresas de la industria
electrnica orientados a fortalecer las capacidades tecnolgicas y apoyar la
capacitacin del personal, entre las que destacan: cursos de entrenamiento y
seminarios, apoyo ennormalizacin y certificacin, desarrollo de proveedores locales,
promocin devinculacinuniversidad empresa, informar y asesorar laobtencin de
incentivosdelgobierno,etc.

Finalmente,unfenmenodegranimportanciaenJaliscoeslaexistenciadeun
grupo de gerentes generales mexicanos, y otros gerentes con poder de toma de
decisintambin mexicanos,trabajandoparalasempresasmultinacionalesenJalisco
(OEMsyCMS).El86%delasplantasdeempresasmultinacionalesenJaliscoestaban
dirigidas por un gerente mexicano14. Entre ellos hay un grupo que trabaja para
promover elcrecimiento y desarrollo dela industriaen laregin, por lo quese rene
peridicamente para promover iniciativas de inters comn para las empresas de la
regin.Deigualomayorimportanciaeselpapelquecadagerentetieneensuplanta
para gestionar con la casa matriz la transferencia de nuevas lneas de produccin,
nuevas tecnologas y actividades de mayor valor agregado, y para coordinar y
supervisarlosesfuerzospordemostrarqueenMxicosepuedenhaceractividadesde
mayorvaloragregado.

14

CentrodeCompetitividaddelaITAM(2005).

28

2.2 Estructuradelasempresas
Deacuerdoconelsistemadegestindelasempresasquedeterminanelmodo
dedireccinyorganizacin,ascomolanaturalezadelacompetencia,losprincipales
participantesdelaindustriaelectrnica enMxicosepuedenclasificarentresgrupos
principales de empresas: los estandartes globales, los proveedores lderes y
secundariosylascasasdediseo(FiguraN2).Elgrupodeestandartesglobalesse
divide, a su vez, en dos grupos de empresas: los manufactureros de equipo original
(OEMs)olderesdemarcaylosmanufacturerosdeequipoporcontrato(CMs).

FiguraN2
EmpresasParticipantesenlaindustriaelectrnica

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

Las principales OEMs del mundo en diversos segmentos de la industria

electrnica tienen subsidiarias en territorio mexicano. En muchos casos estas
empresas han servido como polo de atraccin de otras empresas multinacionales
CMsyproveedoresinternacionalesyenmuchomenormedidacomodetonadoresdel
surgimientodeproveedoresnacionales.Lascaractersticas productivasytecnolgicas
de los OEMs en Mxico son muy diversas. En general se trata de empresas con
capacidades tecnolgicas de proceso y organizacin de la produccin de nivel
29

intermedio y avanzado, con un uso muy difundido de sistemas modernos de

produccin, certificaciones internacionales y que llevan a cabo adaptaciones e
innovaciones incremntales al equipo de produccin. Sin embargo, existen marcadas
diferenciasencuantoalacapacidaddecrearnuevoequipoymaquinariaodesarrollar
software para procesos deproduccin. La diferencia en capacidades tecnolgicas de
productoesmsmarcada:mientrasunascuantasempresasestnllevandoactividades
de investigacin y desarrollo de nuevos productos, la mayora recibe las
especificaciones de la casa matriz o los clientes y se involucran en poca o nula
actividaddediseo.LasOEMsenMxico,engeneral,dependensignificativamentede
fuentes de tecnologas externas, principalmente la casa matriz los proveedores de
quipo, maquinaria e insumos, y de los clientes. La gran mayora de estas fuentes se
ubicaenelextranjero.

LassubsidiariasdeOEMsenMxicoenfrentanelretodereorientarsuestrategia
y su posicin dentro del esquema global de la empresa multinacional, debido a la
creciente competencia de otras regiones y a las fuertes exigencias de la industria
descritasanteriormente.

El segundo grupo dentro de los estandartes globales, los manufactureros por

contrato,tambintienenunaimportantepresenciaenMxico,sobretodoenelestado
de Jalisco. Los CMs en Mxico tienen caractersticas productivas y tecnolgicas
relativamente homogneas: capacidades tecnolgicas de proceso intermedias y
capacidadesbsicasdeproducto.AligualquelosOEMs,enestegrupodeempresas
hayunusomuydifundidodesistemasmodernosdeorganizacindelaproduccinyde
certificaciones internacionales,pero hay poca participacin enel diseo delproducto.
Las subsidiarias de CMs en Mxico, y en general en todo el mundo, enfrentan
constantespresionesporreducircostos.AligualquelassubsidiariasdeOEMs,lasde
CMs enfrentan presiones competitivas de otras localidades. Consecuentemente, uno
de los principales retos que enfrentan Mxico es el mejoramiento constante de la
eficienciaproductiva.
Elgrupodeproveedorestambinsedivideasuvezendos:proveedoreslderes
ysecundarios.Losproveedoreslderessonintermediariosentreestandartesglobalesy
30

proveedores locales, tienen una relacin global con los primeros y poseen activos
importantes,incluyendotecnologapropia.EnlaindustriaelectrnicaenMxico,estos
proveedores son principalmente empresas de capital extranjero que son atradas por
losestandartesglobales.Engeneral,setratadeempresasqueenMxicocuentancon
capacidades tecnolgicas bsicas de producto y bsicas o intermedias de proceso.
Adems tienen una fuerte dependencia tecnolgica de la casa matriz o de su cliente
principal. Estas subsidiarias de empresas extranjeras tambin enfrentan el reto de
seguir siendo una opcin competitiva para los clientes o la casa matriz. De gran
importancia es el realizar esfuerzos por mejorar incrementalmente procesos y, en
medidadeloposible,productos.Paraellossonclaveelfortalecimientodelosrecursos
humanosyunamayorinteraccinconfuentesexternasdetecnologa.

Por su parte, los proveedores secundarios son empresas de menor tamao,

menorgradodeinternacionalizacinyconpocosactivospropios.Esaquendondese
localizan a la mayora delas empresas mexicanasqueparticipan en la industria. Los
proveedores locales son aquellos que manufacturan o ensamblan productos y
componentes electrnicos. Este grupo de empresas es muy heterogneo, pero
predominanlasactividadesintensivasenmanodeobra,enempresasconcapacidades
bsicasdeprocesoydeproducto.Engeneraltienenunagrandependenciatecnolgica
de sus clientes, quienes son propietarios del diseo del producto, y en muchas
ocasiones tambin de la maquinaria y equipo con que operan. Estas empresas
enfrentanelgranretodeincrementarsuscapacidadesdemaneraquepuedanreducir
la dependencia tecnolgica y financiera y enfrentar mejor la competencia de otros
proveedoresoperandoenMxicoyenelextranjero.

Finalmente,el tercer grupo es el de lascasas de diseo.Se trata deun grupo

reducidodeempresaspredominantementedecapitalmexicano,detamaopequeoo
mediano, y que proporcionan servicios de diseo electrnico, y en ocasiones de
manufactura,aempresasestandarteyproveedoreslderesdelaindustriaelectrnica,
perotambinaempresasdeotrasindustrias.Comoilustracindelnmeropequeode
empresasqueintegranestegrupo, seconocen15empresasenJalisco,delascuales
12 son de capital nacional, y slo 3 empresas en Baja California, las 3 de capital

31

nacional15. Este grupo de empresas tiene fuertes capacidades tecnolgicas de

producto al estar involucradas en actividades de diseo y desarrollo de producto, e
investigacin aplicada. Debido a su tamao y especializacin, las capacidades
tecnolgicas no son tan avanzadas por lo que es comn que subcontraten la
manufactura desus productos ocomponentes.En cuantoa las empresas mexicanas
enparticular,setratadeunfenmenomuyinteresanteyalentador,yaquedemuestra
lacapacidadquesetieneenMxicodeincursionarexitosamenteenestasactividades
de mayor valor agregado y complejidad tecnolgica. Sin embargo, es importante
fortalecersusituacinyaquemuchasdeellasenfrentancondicionesdevulnerabilidad
debidoadiversasrazonescomofaltadecapital,dependenciadeunoopocosclientes,
faltadeaccesoafuentesexternasdetecnologa,etc.

Enelanexosedetallanlosparticipantesporestado,comoeslaparticipacinpor
sectorylosprincipalessegmentosyempresasporentidadfederativa.

2.3. Rivalidadyestrategiadelasempresas

Los distintos segmentos de la industria electrnica son mercados oligoplicos.

Sin embargoen muchos deellos existe unarelativa baja diferenciacindeproductos,
como consecuencia se trata de mercados sumamente competidos donde precio,
calidad, innovacin y entrega son centrales. La fuerte competencia, aunada al
vertiginoso cambio tecnolgico, obligan a las empresas a llevar adelante buenas
estrategias para mantener la industria electrnica mexicana competitiva como:
reduccin de costos, proliferacin de alianzas estratgicas, y rpida velocidad de
respuestacomoseanalizaacontinuacin.

15

Dussel,E.,J.J.PalaciosG.Woo,2003,LaindustriaelectrnicaenMxicoProblemtica,PerspectivayPropuesta,
UniversidaddeGuadalajara,Mxico.

32

2.3.1. Reduccindecostos16
Existen diversas reas de oportunidad para reducir costos, las cuales son
explotadas constantemente por las empresas de la industria. Una de las ms
frecuentes es a travs de tecnologas de proceso y de producto. Por un lado, las
empresasquecompitenexitosamenteenelmercadointernacionaltienenunampliouso
desistemasmodernosdeorganizacindelaproduccincomo manufactureraesbelta,
seis sigma, justo a tiempo, mejora continua, entre otros. Uno de los principales
resultadosdeestossistemaseselbajocostodeproduccin,peromsimportanteesla
capacidad de reducirlo continuamente. Los mismos resultados son alcanzados y
fortalecidosatravsdelesfuerzocontinuoporinnovarenmaquinariayequipo.Porotro
lado, la innovacin en tecnologa de producto permite reducir costos gracias a la
invencin de nuevos materiales, nuevos diseos de menor tamao, mayor poder y
funcionalidaddecomponentes,etc.
Otrasreasdeoportunidadparareducircostossonrelocalizacingeogrficade
operaciones,reestructuracininternadelacompaa(procesosytamao),entreotros.
Acontinuacinsemuestranejemplosdelaestrategiaseguidapordiversascompaas:

Afinalesde2003,Sonyanunciimportantesplanesparareducircostosfijospor
3.04 miles de millones de dlares, principalmente en los negocios de electrnica.
Segnanuncilacompaa,lamayoradelareduccindecostosvendradereajustes
en el nmero de empleados y plantas. La estrategia de Sony es muy ambiciosa y
tambinplanea eliminar 16 categoras norentables deproductos, deun total de 137
reducir el nmero de proveedores a 1,000, de los 4,700 que tena en 2003 y
estandarizarelnmerodecomponentesqueusapasandode840milen2003a100mil
en2007.

Tambin en 2003 Hewlett Packard estaba implementando una estrategia de

reduccin de costos. Uno de los elementos centrales de dicha estrategia era la
reduccindelnmerodeproveedoresdeservicios.Peroademsdeunmenornmero,
HP cuenta con un proceso de seleccin estricto basado en tecnologa, estabilidad
16

Ernst, D. y L. Kim (2001) Global production networks, knowledge difusin, and local capability formation a
conceptualframeworkConferenciaNelson&Winter,Dinamarca.

33

financiera, precio,capacidad,calidady servicio.Asimismo, los proveedores debende

serlosmejoresentrminosdevalortotalyqueseasencillohacernegociosconellos.

Como est ilustrado en los ejemplos presentados, la presin constante por

reducir costos es transmitida verticalmente: los OEMs exigen menores costos a los
CMsy proveedores, quienes asuvez demandanmenorescostos delosproveedores
desegundoyotrosnivelesinferiores.

Las estrategias aqu descritasse traducen en menoresprecios de mercado de

los productos electrnicos. En los ltimos 10 aos los precios de sistemas de
tecnologadeinformacinsehanreducidoaunatasaanualde6.1%.Tansloelprecio
delosmicroprocesadoressereduceaunatasade60.0%porao.

Elsegmentodeelectrnicadeconsumotambinsufreimportantesreducciones
enpreciosdemercado:debidoprincipalmenteaunexcesomundialdeproduccin,en
2004lospreciospromediodetelevisoresmonitoresdeLCD(LiquidCrystalDisplay)se
redujeron en 20.0%. Tambin la sobreoferta mundial de componentes ejerce fuertes
presiones en la reduccinde precios: Samsung, el lder mundial en la produccin de
chips de memoria (DRAMs), espera que el precio promedio de estos productos
disminuyaen30.0%.

Las unidades de disco duro magntico son un claro ejemplo de la continua

reduccin decostos en la industria. Entre 1965 y 2003el costo deproduccinde los
discosdealmacenamientomagnticoseredujode2.057dlarespormegabyteaslo
0.005 dlares, y se espera que el costo continu reducindose en el futuro. Los
factores ms importantes que han permitido la reduccin de costos son grandes
cambiostecnolgicos,eficienciaproductivadebidoaaltosvolmenes,lareubicacinde
operacionesapasesconmenorescostosdeproduccinylareduccindetamaode
losdiscos.

Ladinmicadecontinuareduccindecostosexigealaindustriaelectrnicaen
Mxico un esfuerzo constante y de gran magnitud para mantenerse competitiva e
incluso para sobrevivir. Tal y como qued patente en el 2001 y 2002, las empresas
34

multinacionales trasladan plantas a otras localidades o cambian de proveedores si

encuentranventajasencostostotalesdeproduccin,aunquestasseanpequeas.El
fortalecimiento de las capacidades tecnolgicas de proceso y de producto es central
paralograresteobjetivodereduccindecostos.
2.3.2. Proliferacindealianzasestratgicas17

En los ltimos diez aos se ha establecido una gran cantidad de alianzas

estratgicasentreempresasdelaindustriaelectrnica.Dichasalianzastienendiversos
objetivos entre los que destacan: el diseo y desarrollo de nuevas tecnologas y
productos,transferenciadetecnologa,comercializacindeproductos,etc.

En un mercado cada vez mas competido y en el cual la tecnologa avanza a

grandes velocidades, empresas lderes en el mercado han considerado necesario
apoyarse en competidores para unir fuerzas y compartir conocimientos y recursos
especializados,quelespermitandesarrollarsusestrategiasdeexpansinydesarrollo
tecnolgico.

Generalmenteeldesarrollodenuevastecnologassehacedemaneraconjuntay
una vez que se tienen los resultados cada compaa comercializa los productos o
componentes bajo supropia marca o los usa para desarrollar productos propios. Los
siguientesdosejemplosilustranlanaturalezadelasalianzasestratgicas.

En 1999, la empresa holandesa Philips adquiri el 50% del negocio de LCD

(LiquidCristalDisplay)delaempresacoreanaLGElectronics.Conestatransaccindio
iniciounafructferaalianzaestratgicaqueafinalesde2004ocupabaelsegundolugar
en la produccin mundial de pantallas de cristal lquido en el mundo. La transaccin
incluy acuerdos para el desarrollo conjunto de productos, su manufactura y
comercializacin.ParaPhilips,laalianzasignificelaccesoatecnologadepuntadel
queparaentonceseraconsideradounodeloslderesmundialesentecnologadeLCD.
Porsuparte,LGElectronicstuvoaccesoalconocimiento yredesdemercadodeuna
marcademuchoprestigio,tradicinypresenciaenelmundo.
17

Carrillo,J.yR.Gomis(2003),Losretosdelasmaquiladorasantelaprdidadecompetitividad.

35

Otro ejemplo es la alianza estratgica entre Sony, Toshiba e IBM para

desarrollar la nueva tecnologa de chips para computadoras llamada la clula. En
marzode 2001las trescompaascrearonunlaboratorio dediseo en Austin, Texas
paratrabajardemaneraconjuntaeneldesarrollodelproducto.

El proyecto ha buscado integrar la tecnologa avanzada de procesamiento

mltiplequeusaIBMensusservidoressofisticadoslossistemasdeentretenimientode
SonyylatecnologaavanzadaensemiconductoresdeToshiba.enel2005.

Como ejemplo del alto nmero y diversidad de alianzas estratgicas en la

industria electrnica, la Tabla N 1 presenta el caso de LG Electronics. Entre 1995 y
2004, LG Electronics estableci ms de 15 alianzas estratgicas slo con otras
empresasdelaindustriaelectrnica.Comosemuestraenlatabla,dichasalianzasson
de naturaleza variada, pero domina el desarrollo de nuevos productos y la
comercializacin.

TablaN1
AlianzasestratgicasdeLGElectronicsconotrasempresasdelaindustriaelectrnica
(19952004)

Compaa
Philips

ericsson

JBL

ProyectoConjunto
Alianzaestratgicaparaeldesarrolloymercadeodepantallasde
cristallquido(LCD)
Desarrollodetecnologas,produccinymercadeodeproductosde
comunicacinmvil
Alianzaparaeldesarrollodegeneracionesfuturasdeproductosde
audio

Oak

Alianzaparaeldesarrollodeunidadesdealmacenamientoptico

Lucent

Alianzaestratgicaenvariasreas,incluyendodesarrolloconjunto

Technologies

deproductosymercadeodetecnologasdecomunicacinmvil
Cooperacinparaeldesarrolloconjuntodeunchipdemediadigital

Hyundai

trabajoconjuntoparaeldesarrollodegeneracionesfuturasde
semiconductores

KT

Alianzaparadesarrollodeproducto,asistenciatecnolgicay
mercadeointernacionaldeproductosparaInternetdealtavelocidad

36

Serome

Desarrolloconjuntodeproductosdetecnologasdecomunicacin

Technology

mvil

Thomson

AlianzadetransferenciadetecnologaentecnologaPDP

HoneywellKorea

Alianzaparaincorporarlatecnologadeautomatizacindelhogaren
losproductosdeLG
Desarrolloyproduccindetarjetadecircuitosparalassiguientes

Tessera

generacionesdechips

GeneralElectric

Desarrolloconjuntodebieneselectrodomsticos

Intel

Alianzaparadesarrolloconjuntodeproductos

Fuente:CentrodeCompetitividaddelITAM(2005)

La proliferacin de alianzas estratgicas muestra que inclusive las empresas

ms grandes de la industria electrnica global encuentran beneficios en la
complementariedadderecursosespecializados.
2.3.3. Rpidavelocidadderespuesta18
La rpida velocidad de respuesta es uno de los factores ms importantes de
xito en la industria electrnica mundial. Cambios en las preferencias de los
consumidores, el surgimiento de nuevas tecnologas o el simple lanzamiento de
modelosnuevosporcompetidorestienequeserenfrentadorpidamente.Elcortociclo
de vida de los productos y la fuerte competencia son algunos de los factores que
ayudanaexplicarlanecesidaddeunarpidareaccinantecambiosenlademandao
cambiostecnolgicos.

Como respuesta, las grandes empresas multinacionales de la industria han

implementado una variedad de estrategias que les permite acelerar la velocidad de
respuestaalmercado.Lalocalizacindeplantasdeensambleymanufacturacercade
losprincipalesmercadosdeconsumoesunadelasestrategiasmscomunes,comoes
elcasodeMxico.Otraestrategiacomnesmejorarlaadministracindelacadenade
valor, tanto para acelerar el proceso de abastecimiento de consumos como la
18

Palacios, J. J. (2003) La industria electrnica en Jalisco:De aglomeracin desarticulada a complejo industrial

integrado?.

37

distribucin de productos finales. Asimismo, las empresas necesitan contar con

capacidades tecnolgicas avanzadas de producto que les permitan reaccionar con
nuevos diseos o mejoras incremntales a los ya existentes en cortos periodos de
tiempo.

MxicotieneunagranventajaconrespectoaAsiaentrminosdevelocidadde
respuesta para abastecer el mercado de los Estados Unidos. Los productos
manufacturadosoensambladosenMxicopuedenserentregadosalconsumidorfinal
enlos EstadosUnidos enun rangode24a72horas,dependiendo de la localizacin
geogrfica de las plantas en ambos pases. En contraste, el tiempo promedio de
entregadelosproductoselectrnicosprovenientesdeAsiaesde3semanas.

EstatendenciaofreceunaventajaparaMxicoparaciertosproductos,comoson
aquellosdegranvolumenolosujetosacambiosconstantesdediseo.Perolaventaja
tiene que ser mejor explotada a travs de mayores inversiones en infraestructura de
transporte, (carreteras, red ferroviaria, puertos, etc.), mejor seguridad para el
transporte,mayorinversinenmejorarlalogstica,etc.

En consecuencia,se observaque las empresaslderes a nivel mundialsonlas

que estn definiendo las estrategias mencionadas precedentemente para la industria
electrnica de Mxico, de esta manera responden y se basan en los intereses de la
demandanorteamericana.

2.4. Capital
2.4.1. Inversinextranjeradirecta

Lainversinextranjeraesotrofactornecesario,porqueesunmotorquepermite
asimilar ms rpidamente las habilidades tecnolgicas y tcnicas gerenciales, e
impulsa la economa. Las empresas con inversin extranjera directa dominan
ampliamente la industria electrnica en Mxico. La inversin extranjera directa
materializada en la industria electrnica en todo Mxico durante 2004 fue de 696
millones de dlares. Como se muestra enel GrficoN 1, losmayores nivelesfueron
38

alcanzados en 1999 y 2000, cuando totaliz 1,556 y 913 millones de dlares

respectivamente.Entre2001y2004elpromediofue575millonesdedlaresanuales.

GrficoN1
Inversinextranjeradirectamaterializadaenlaindustriaelectrnica
(Millonesdedlares)

1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Fuente:DireccinGeneraldeInversionesExtranjeras,SecretariadeEconoma
(19942004)

La inversin extranjera directa total acumulada en Mxico entre 1994 y junio

2004fue7,510millonesdedlares.Tressegmentosatrajeronel97.0%delainversin:
equipodetelecomunicacionesatrajo39.5%deltotal,seguidoporconsumocon33.9%
ycmputo23.3%(GrficoN2).

GrficoN2
Inversinextranjeradirectaacumuladaporsegmentoenlaindustriaelectrnica
(19942004)(Porcentajes)

3.3%
23.3%
39.5%

33.9%

Telecomunicaciones

Consumo

Cmputo

Otros

Fuente:DireccinGeneraldeInversionesExtranjeras,SecretariadeEconoma
39

Porentidadfederativa,BajaCaliforniaeselestadoquemsinversinextranjera
directarecibientre1994y2004,lacualtotaliz2,118millonesdedlares(23.2%del
totalrecibidoenMxico).EnsegundoytercerlugarseubicaronJaliscoyChihuahua,
con 1,359 y 1,088 millones de dlares respectivamente (Grfico N 3). En Baja
Californialamitaddelainversinfuerecibidaentre1997y2000,mientrasqueenslo
dos aos (1999 y 2000) Jalisco recibi el 60.0% del total de inversin del periodo
estudiado. En 2004, los estados que ms inversin extranjera recibieron fueron Baja
California(276millonesdedlares)ySonora(103millonesdedlares).

GrficoN3
Inversinextranjeradirectaacumuladaporentidadfederativaenlaindustriaelectrnica
(19942004)(Millonesdedlares)

2,500

2,118

2,000

1,359

1,500

1,088

967

753

1,000

634

593

500

or
a
So
n

ra
l
o
Fe
de

tro
s
O

is
tr i
t
D

l ip
as

ua

hu
ah
Ch
i

lis
co
Ja

Ta
m
au

Ba
j

a
C

al

ifo
rn
ia

Fuente:DireccinGeneraldeInversionesExtranjeras,SecretariadeEconoma

Se adjuntacomo anexodatosde la evolucin de lainversinextranjera directa

por segmento en la industria electrnica y el detalle de las principales empresas de
capitalextranjerodelaindustriaelectrnicaporpasdeorigenysegmento.

En cuanto alacceso a financiamiento es insuficiente. Lasempresas nacionales

son las que ms recienten esta debilidad, ya que a diferencia de las empresas
multinacionales, no cuentan conunacasa matriz o bastos recursos y tampoco tienen
fcilaccesoafuentesextranjerasdefinanciamiento.

40

En conclusin, el determinante de estrategia, estructura y rivalidad de las

empresasdelaindustriaelectrnicadeMxicocumplelasexigenciasdeldiamantede
Porter, atendiendo la existencia de una importante rivalidad entre empresas
multinacionales, la formacin de alianzas estratgicas y la buena regulacin
gubernamentaldesdesuorigen.

41

CaptuloIII

Condicionesdelademanda

Esimportanteaclararqueunabuenacondicindedemandaquepermitaquelas
empresas consigan o no ventajas competitivas va a depender, no de que exista una
grandemanda,sinodequeesademandasealamsrefinadayexigentedelmundo.
Paraestaindustriaelmercadonorteamericanosatisfaceplenamenteesterequisito.

El principal mercado dedestinodelasexportaciones mexicanasde la industria

electrnicaesEE.UUyrepresentalastendenciasenlospatronesdeconsumoygrado
desofisticacindelosconsumidoresmsimportantesparalaindustrianacional.

Entre los atributos principales de la demanda de la industria electrnica

mexicana se destacan el tamao de la demanda y el patrn de crecimiento
(Exportaciones e importaciones, y Balanza comercial), la composicinde la demanda
(Principales productos), y la internacionalizacinde la demanda (Competitividad en el
mercado internacional, importante crecimiento de las exportaciones y de la
participacin en el mercado global de la industria electrnica en Asia y la matriz de
crecimientodemercadovs.crecimientoenparticipacin).

3.1. Exportacioneseimportaciones
En general la evolucin de las exportaciones de la industria electrnica en
Mxico es un reflejo de la alta orientacin de la industria hacia el mercado de
exportaciones: aproximadamente el 93.0% de la produccin es exportada directa o
indirectamente19,delacualcasilatotalidadestdestinadoalmercadonorteamericano,
esto hace que el mercado interno sea poco significativo. Entre 1994 y 2000, las
exportaciones crecieron a una tasa media anual de 27.4%, entre 2000 y 2003 se
contrajeron16.5%(entodoelperiodo)yen2004mostraronunsignificativorepuntede
11.1%. De manera similar, las importacionescrecieron entre 1994 y2000 a una tasa
anual de 19.6%, entre2000y 2003disminuyeron10.3%(todoel periodo) y crecieron
19

EstimacindelCentrodeCompetitividaddelITAMconbaseendatosdeWorldTradeAtlas(2005)

42

18.5%en2004.Comoconsecuenciadelimpresionantecrecimientoenesteltimoao,
lasimportacionesalcanzaronunmximohistricode45.697millonesdedlares.

Los Grficos N 4 y 5 muestran la evolucin de las exportaciones e

importaciones porsegmento. En exportaciones, los segmentos que tuvieron el mayor
crecimiento entre 1996 y 2004 fueron telecomunicaciones y equipo de cmputo con
unaimpresionantetasaanualdecrecimientode23.1%y18.1%,respectivamente.Por
su parte, electrnica de consumo y equipo industrial y mdico crecieron a una tasa
media anual de 6.1% y 5.1%, respectivamente. Dentro del primero de estos dos
segmentos, se destaca equipo mdico electrnico, cuya tasa media anual de
crecimiento entre 1996 y 2004 fue 14.1%. El segmento de componentes, por el
contrario,cayaunatasamediaanualde2.1%.Ladiferenciaentasasdecrecimiento
tuvo como resultado que telecomunicaciones y equipo de cmputo incrementarn
significativamente su participacin en las exportaciones totales de la industria: el
primero de 7.2% a 18.6% el segundo de 18.0% a 33.5%. En sentido contrario, el
segmentodecomponentesredujoimportantementesuparticipacinde28.4%a11.8%.
Electrnicadeconsumoyequipoindustrialymdicotambinsufrieronunaimportante
cadaentrminosdeparticipacin:elprimerode35.7%a28.3%elsegundode10.7%
a7.8%.

Comoseobserva enelperodoanalizado laindustriaelectrnicadeMxicoha

tenido un rpido crecimiento en las exportaciones, que ha generado ventajas
competitivasprincipalmente en lossegmentos de equipo decmputoyelectrnica de
consumo, a pesar de la reduccin que sufri la participacin del segmento de
electrnica de consumo, este se mantiene entre los dos segmentos de mayor
crecimientodeexportacin.

43

GrficoN4
Exportacionesdelaindustriaelectrnica,porsegmento
(19962004)
(Millonesdedlarescorrientes)

Fuente:DireccindeIndustriasElctricayElectrnica,SecretaradeEconoma
(2005)

En cuanto a las importaciones, todos los segmentos tuvieron altas tasas de

crecimientoenelperiodo19962004equipodetelecomunicacionescreciaunatasa
mediaanualde15.7%equipodecmputo,15.6%componenteselectrnicos,12.2%
equipo industrial y mdico, 9.3% y electrnica de consumo, 7.6%. La diferencia en
tasas de crecimiento disminuy la participacin de electrnica de consumo en las
importaciones totales de la industria de 24.8% en 1996 a 17.7% en 2004. Las
importacionesdeequipomdicoeindustrialtambinredujeronsuparticipacinenlas
importacionestotalesde8.3%a6.7%enelperiodoestudiado.Ensentidocontrario,las
importaciones de equipo de telecomunicaciones y equipo de cmputo crecieron de
10.9%a14.0%yde21.1%a26.8%respectivamente.Porltimo,laparticipacindelas
importacionesdecomponentessemantuvoalrededordel35.0%entodoelperiodo.El
volumendeestasimportacionesdemuestralapocaexistenciadeproveedoreslocales.

44

GrficoN5
Importacionesdelaindustriaelectrnica,porsegmento
(19962004)
(Millonesdedlarescorrientes)

Fuente:DireccindeIndustriasElctricayElectrnica,SecretaradeEconoma(2005)

3.2. BalanzaComercial
Elrpidocrecimientodelasexportaciones,aunatasasignificativamentemayor
que las importaciones entre 1996 y 1999, se tradujo en el mayor supervit de la
balanzacomercialdelaindustria.Dichasituacincomenzarevertirseen2000:entre
2000y2003,lasimportacionessecontrajeronaunamenortasaquelasexportaciones
y en 2004 las primeras crecieron significativamente ms que las segundas. Como
resultado,en2004laindustriaelectrnicamostrunabalanzacomercialnegativa,por
primeravezenladcadaanalizada,de2,789millonesdedlares(GrficoN6).
Estascifrasreflejanelbajovaloragregadodelaindustria,lacual,apesardeser
la industria manufacturera con el mayor valor de exportaciones importa una gran
cantidaddecomponenteseinsumos.Unindicadorquetambinreflejaestasituacines
45

el bajo porcentaje que representa el valor agregado como proporcin del valor total
exportado,elcualfuede12.6%en2003.

GrficoN6
Balanzacomercialdelaindustriaelectrnica
(19942004)
(Millonesdedlarescorrientes)

6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
1,000 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
2,000
3,000
4,000

Fuente:DireccindeIndustriasElctricayElectrnica,SecretaradeEconoma(2005)

3.3. Principalesproductos
El principal grupo de productos de exportacin de la industria electrnica en
Mxico,envalor,sontelevisores.Dentrodelosdiezprincipalesproductosexportados,
tres corresponden a distintos tipos de televisores: televisores de pantalla plana,
televisoresmayoresa20ytelevisoresdeproyeccin,comoseobservaenlaTablaN
2.Enconjunto,en2004estostresproductossumaron5,631millonesdedlares,delos
cualesel96.4%sedirigialosEstadosUnidos.Esimportantesealarquetelevisores
connuevastecnologas(LiquidCrystalDisplay,plasma,DigitalLightProcessing)estn
cobrando mayor importancia en las exportaciones de Mxico. El grupo de productos
conmayorpresenciadentrodelosdiezconmayorvalordeexportacinesequipode
cmputo:CPUs,computadoras de escritorio, impresoras lser, unidades decontrol, y
partes y accesorios para equipo de cmputo. El valor de las exportaciones de estas
cincofraccionesen2004totaliz8,357millonesdedlares,deloscualesel94.2%fue
enviadoalosEstadosUnidos.
46

TablaN2
PrincipalesproductosexportadosporlaindustriaelectrnicaenMxico

Exportaciones
Productos

Cdigo

totales

arancelario (millonesde
dlares)

Exportaciones
aEU(millones
dedlares)

1.Televisoresconpantallaplana

8528.12.06

2,453

2,442

2.CPUs

8471.50.01

2,310

2,062

3.Computadorasdeescritorio(PCs)

8471.41.01

2,080

2,076

4.Televisoresmayoresa20"

8528.12.02

1,699

1,550

cmputo

8473.30.01

1,574

1,222

6.Televisoresdeproyeccin

8528.12.03

1,479

1,438

8471.60.03

1,427

1,405

8.RadiosAM/FMcongrabador/reproductor

8527.21.01

1,361

1,347

9.Equipodecomunicacin

8525.20.99

1,303

1,246

10.Unidadesdecontrol

8471.80.03

1,146

1,115

5.Partesyaccesoriosparaequipode

7.Impresoraslser

8471.60.08

Fuente:DireccindeIndustriasElctricayElectrnica,SecretaradeEconoma(2005)

Mientras que los principales productos exportados por la industria electrnica

sonbienesfinales,losprincipalesproductosimportadossoncomponentesutilizadosen
lafabricacindedichosbienesfinales(TablaN3).Seisdelosdiezrubrosprincipales
corresponden a distintos tipos de circuitos: integrados monolticos, integrados
monolticosdigitales,integradoshbridos,modularesparaequipodecmputo,impresos
y modulares para equipo de las partidas 8525 a 8528. Sus importaciones en 2004
sumaron13,267millonesdedlares.Encontrasteconlasexportaciones,sloel22.0%
provinierondelosEstadosUnidos.Dichosproductosfueronimportadosprincipalmente
depasesasiticoscomoChina,Corea,Taiwn,Japn,SingapuryMalasia.

47

TablaN3
PrincipalesproductosimportadosporlaindustriaelectrnicaenMxico

Importaciones
Productos

Cdigo

totales
(millonesde
dlares)

Exportaciones
aEU(millones
dedlares)

Circuitosintegradosmonolticosdigitales

8542.21.99

3,820

1,022

Circuitosintegradosmonolticosdigitales

8542.29.99

3,398

761

Partesparaequipodecmputo

8473.30.01

2,280

452

Circuitosmodularesparaequipodecmputo

8473.30.02

2,222

361

8536.90.99

2,093

1,353

8525a8528

8525.90.99

1,728

264

Unidadesdememoria

8471.70.01

1,672

146

8525a8528

8529.90.06

1,133

222

Circuitosimpresos

8534.00.99

950

517

Circuitosintegradoshbridos

8542.60.01

868

137

Losdemsaparatosparacorte,
seccionamiento,proteccin,empalmeo
conexindecircuitoselctricos
Partesidentificablescomodestinadasexclusiva
oprincipalmentealosaparatosdelaspartidas

Circuitosmodularesparaequipodelaspartidas

Fuente:DireccindeIndustriasElctricayElectrnica,SecretaradeEconoma(2005)
As tenemos que la estructura de la demanda de la industria electrnica en
Mxico se encuentra segmentada en donde se destacan los televisores de pantalla
plana,cpus,ycomputadorasdeescritoriocomoprincipalesproductossofisticadosque
dan ventajas competitivas a la industria y que son producidos para satisfacer las
necesidades de los compradores ms entendidos y exigentes establecidos en el
mercadoamericano.

48

3.4. Competitividadenelmercadointernacional
Las exportaciones de la industria electrnica en Mxico se dirigen casi
exclusivamente a los Estados Unidos, cabe destacar nuevamente que este mercado
est compuesto por clientes entendidos y exigentes que presionan a las empresas
locales para que alcancen unos niveles cada vez ms altos en lo concernientes a
calidad, caractersticas y servicio de los productos: en 2003 el 94.0% de las
exportacionesseenviadichomercado20.Conelobjetivodeanalizarlacompetitividad
internacional de la industria electrnica en Mxico, en esta seccin se presenta la
evolucindelaparticipacindeMxicoenlasimportacionesglobalesdelosEstados
Unidosencincofraccionesa4dgitosdelsistemaarmonizado.Estascincofracciones
son las de mayor valor dentro de las exportaciones mexicanas de productos
electrnicos. Este ejercicio tambin sirve para ilustrar la fuerte presin que ha
enfrentadolaindustriaenMxicoporpartedepasesasiticos.

Las cinco fracciones, a 4 dgitos del sistema armonizado de la industria

electrnica ms importantes en trminos de valor que Mxico exportaba a todo el
mundoen2003eran:mquinasautomticasparaelprocesamientodedatos(8471)21,
aparatosreceptoresdetelevisin(8528)22,aparatosemisoresderadiotelefona(8525),
partesyaccesoriosparacomputadoras(8473)yaparatosparacorte,seccionamiento,
proteccin, empalme o conexin de circuitos elctricos (8536). En 2003 Mxico
exportabaatodoelmundo10,024millonesdedlaresenmquinasdeprocesamiento
dedatos 6,408en aparatos receptores detelevisin 3,209 enaparatos emisores de
radiotelefona 3,102 en partes y accesorios paracomputadoras y 2,685 en aparatos
paracorte,seccionamiento,proteccin,empalmeoconexindecircuitoselctricos.

20

EstimacindelCentrodeCompetitividaddelITAMconbaseendatosdeWorldTradeAtlas(2004)
Incluyecomputadorasdeescritorio(PCs),impresoras,monitoresdecolorymonitoresblancoynegro,entreotros.
22
Incluyetelevisoresmayoresa20,televisoresdeproyeccin,televisoresconpantallaplanaytelevisoresdealta
definicintipoproyeccin,entreotros.
21

49

TablaN4
ParticipacindeMxicoenlasimportacionesglobalesdelosEstadosUnidos

Fraccin

1992

1993

1994

1995

1996

1997

8471

2.02

1.83

3.09

3.21

5.14

6.98

8528

49.26

57.58

63.04

65.87

68.82

69.66

8525

4.52

4.74

10.1

13.88

20.8

15.37

8473

4.54

4.15

3.62

3.75

4.46

5.57

8536

29.07

29.91

31.89

29.42

28.79

29.62

Fraccin

1998

1999

2000

2001

2002

2003

8471

8.21

10.16

11.47

16.63

14.29

11.8

8528

75.38

68.91

63.45

58.58

48.52

44.17

8525

20.42

19.25

22.66

23.1

16.06

11.58

8473

6.13

6.6

7.33

8.82

6.28

5.32

8536

29.29

29.6

31.09

31.61

31.51

31.31

Fuente:WorldTradeAtlas,Promexico(2004)
Como se observa en la Tabla N 4, Mxico gan una impresionante cuota de
mercadoencuatrodelascincofraccionesseleccionadasentre1992y2001.Ensentido
contrario, la reduccin de cuota de mercado en 2002 y 2003 tambin fue muy
importante. La fraccin 8528 (aparatos receptores de televisin) tuvo un
comportamiento distinto a las otras cuatro fracciones dado que la reduccin de la
participacinenlasimportacionesdelosEstadosUnidosinicien1999.

50

TablaN5
ParticipacinenlasimportacionesglobalesdelosEstadosUnidosdeproductos
electrnicos

Posicin

8471

8528

China

Mxico

Malasia

Japn

Mxico

China

4
5

Singapur Malasia
Taiwn

Corea
delSur

8525

8473

8536

China

Mxico

China

Japn

Japn

Japn

Singaur

China

Mxico

Taiwn Alemania

Corea
delSur

Malasia Malasia Taiwn

Fuente:WorldTradeAtlas,Promexico(2004)

La Tabla N 5 muestra los principales competidores de Mxico en las cinco

fracciones seleccionadas. Salvo Alemania, y en slo una de las fracciones, los
principalescompetidoressonasiticos,sobresaliendoChinayMalasia.Lossiguientes
dos GrficosN 7 y8 ilustran lacrecientecompetencia que Mxico haenfrentadoen
los ltimos aos de los pases asiticos. En mquinas automticas para el
procesamiento dedatos (fraccin8471)la contraccinen participacin demercado a
partir del 2001, estuvo acompaada por un impresionante crecimiento de China y
Malasia. De la misma manera, aparatos receptores de televisin (fraccin 8528) la
menor participacin de Mxico a partir de 1998 va de la mano de una mayor
importanciadeChinayJapn.

51

GrficoN7
ParticipacinenelmercadodeimportacionesdelosEstadosUnidos

25
20
15
10
5
0
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03

Par tic ipac inenelm er c ado

delos Es ados Unidos
(por c entaje)

Fraccin8471(19922003)

Mxico

China

Malasia

Fuente:WorldTradeAtlas,Promexico(2004)

GrficoN8
ParticipacinenelmercadodeimportacionesdelosEstadosUnidos

80
60
40
20
0

19
92

19
93
19
94
19
95

19
96

19
97
19
98

19
99
20
00
20
01

20
02
20
03

Participac inenelm erc ado

delos Es tados Unidos
(porc entaje)

Fraccin8528(19922003)

Mxico

China

Japn

Fuente:WorldTradeAtlas,Promexico(2004)

52

3.5. Importante crecimiento de las exportaciones y de la

participacinenelmercadoglobaldelaindustriaelectrnicaen
Asia
3.5.1. Crecimientodelasexportaciones
En 2003, Mxico participaba con el 3.4% de las exportaciones mundiales de
productos electrnicos. La participacin mxima en el mercado mundial de estos
productos fue alcanzada en 2001, 4.1%, despus de un impresionante crecimiento a
partir de 1990 cuando se tena una participacin de slo 1.5%23. De manera ms
dramtica,pasescomoEstadosUnidosyJapn,quienestradicionalmentehantenido
el liderazgo en las exportaciones de productos electrnicos, han perdido importantes
cuotasdemercadoenlosltimosaos(GrficoN9).EstadosUnidosviodisminuirsu
participacin de 17.3% en 1990 a slo 12.1% en 2003. Como caso extremo, la
participacin de Japn se contrajo de 22.4% a 9.7% en el mismo periodo. Es
importante sealar que estas cifras reflejan de alguna manera las decisiones de las
empresas multinacionales de estos pases de trasladar plantas de manufactura y
ensambleatercerospases.

GrficoN9
Participacinenlasexportacionesglobalesdeproductoselectrnicos
(Porcentaje)
25
20
15
10
5
0
1990 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Mxico

Es tados Unidos

Japn

Fuente:WTO,InternacionalTradeStatistics(2006)
23

WTO,InternacionalTradeStatistics,Agosto2006,disponibleenInternethttp://www.wto.org

53

En contraste, los pases del este y sudesteasitico,principalmente China, han

ganadoimportantescuotasdemercadoenlosltimosaos.Ademsdelospasesque
tienenunaindustriaelectrnicaconsolidadacomoCoreadelSur,HongKong,Singapur
yTaiwnotroscomoFilipinas,Malasia,yTailandiahanaumentadoimportantementesu
participacinenelmercadoglobaldeexportacionesdeproductoselectrnicos(Grfico
N10).

La expansin de la industria electrnica en China es impresionante: las

exportaciones de productos electrnicos crecieron a una tasa media anual de 32.2%
entre 1990 y 2003. En consecuencia, la participacin de este pas en el mercado
mundialaumentde1.0%a12.6%enelmismoperiodo.

Por su parte, la participacin de Malasia en las exportaciones mundiales de

productoselectrnicosseincrementde2.7%en1990a5.3%en2003Filipinaspas
de 0.6% del mercado mundial a 2.65% en el mismo periodo, y Tailandia de 1.2% a
2.1%. En conjunto, estos pases seleccionados de la regin (China, Corea del Sur,
Filipinas, Hong Kong, Malasia, Singapur, Tailandia y Taiwn) incrementaron su
participacin en las exportaciones mundiales de productos electrnicos de 25.9% a
50.9%entre1990y2003.

ElGrficoN10tambinpermiteverqueelimpresionantecrecimientodeChina
haimpactadonegativamentealospasesdelsuresteasitico.

54

GraficoN10
Participacinenlasexportacionesglobalesdeproductoselectrnicos
(Porcentaje)

14
12
10
8
6
4
2
0
1990 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

China

Tailandia

Filipinas

Malas ia

Fuente:WTO,InternacionalTradeStatistics(2006)
Se espera que el fuerte crecimiento de la industria electrnica en los pases
asiticos contine en los prximos aos. La gran mayora de la industria en Mxico
compite directamente con las industrias de pases como China, Filipinas, Malasia y
Tailandia,dondeserealizanactividadesconcaractersticasproductivasytecnolgicas
similares, y que participan en los mismos eslabones de la cadena de valor. No es el
caso de las industrias de Corea, Singapur y Taiwn, pases que han transitado
exitosamentehaciaactividadesdemayorvaloragregadocomosondiseoydesarrollo
deproductosy logstica.EstaltimaesmuynotableenelcasodeSingapur.

Como se observa la mayor participacin de los pases asiticos afectan la

competitividad de la industria electrnica de Mxico, desplazndola del mercado
mundial,perdiendoasMxicoposicincompetitiva.

55

3.6. Matriz de crecimiento de mercado vs. crecimiento en

participacin
Lamatrizqueaqusepresentaestbasadaenejerciciossimilarescreadospor
BostonConsultingGroupyporlaComisinEconmicaparaAmricaLatinayelCaribe
(CEPAL).Lamatrizaqudesarrolladaintegragrficamenteelcrecimientomundialdela
produccindeproductoselectrnicosyelcrecimientodelaparticipacindeMxicoen
dichomercado,ambosporsegmentosdelaindustriaelectrnica.

Esteejercicioofreceinformacinsobreelposicionamientoycompetitividaddela
industriadeMxicoenlosmercadosinternacionales.Conrelacinalprimero,lamatriz
arroja informacin sobre la orientacin de la industria hacia segmentos de mayor o
menorcrecimientorelativo.Porotrolado,informasobreelcrecimientooreduccinde
laparticipacindelaindustriadeMxicoenelmercadomundial,locualesunindicador
delacompetitividadinternacional.
Delainterseccindelasdosdimensionessurgencuatrocuadrantes.Elprimero
pertenece a las Estrellas crecientes, que son segmentos de la industria con un
crecimiento mayor al promedio de todos los segmentos y en los cuales Mxico ha
aumentadosuparticipacindemercadoenelperiodoestudiado.Elsegundocuadrante
est integradopor las Estrellas menguantes, lascualessonsegmentos en lo quela
industriadeMxicotambinhaganadoparticipacinenelmercadomundial,perocuyo
crecimiento es inferior al promedio. El tercero est compuesto por Oportunidades
perdidas,lascualessonsegmentosdelaindustriaelectrnicaconcrecimientomayor
al promedio, pero en los cuales Mxico ha perdido participacin de mercado.
Finalmente, las Retiradas son segmentos en los que Mxico tambin ha perdido
participacin,perotienenuncrecimientomenoralpromedio.LaFiguraN3presentala
matrizparalaindustriaelectrnicaenMxicoparaelperiodo20022004.

Como se puede observar, los tres segmentos de mayor crecimiento de la

industria electrnica mundial componentes, computadoras, y equipo de radio
comunicaciones (donde se incluye equipo de telefona mvil) son oportunidades
perdidas para la industria en Mxico. Es decir, Mxico ha perdido participacin en el
56

mercado mundial entre 2002 y 2004, en estos tres segmentos de alto crecimiento
relativo.EstonosignificaqueelvalordeproduccinenMxicodeestossegmentosse
hayacontrado,sinoquecreciamenorestasasquelasdelmercadomundial.

Enelcuadrantedeestrellascrecientesencontramossolamentealsegmentode
equipoindustrialymdico.Estesecaracterizaporunaaltatasadecrecimiento(mayor
que el promedio) y en el cual Mxico se ha posicionado exitosamente en los ltimos
aos,incrementandosuparticipacinenelmercadomundial.

FiguraN3
Matrizcrecimientodemercadocrecimientoenparticipacin

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)
Los cuatros segmentos restantes electrnica de consumo, control e
instrumentacin, telecomunicaciones y equipo de oficina presentan un crecimiento
menor al promedio de la industria, pero en ellos Mxico ha ganado participacin de
mercado, lo que los ubica dentro de la categora de estrellas menguantes. En el
cuadrantederetiradasnoselocalizaningnsegmento.

57

Lamatrizpermiteextraertresobservacionesprincipalessobrelacompetitividad
internacionaldelaindustriaelectrnicaenMxicoentre2002y2004.

Los segmentos de mayor crecimiento relativo fueron mejor atacados por otros
pases. En la produccin decomponentes electrnicos, quees elsegmento de
mayor crecimiento de toda la industria, los pases asiticos generaron
importantes cuotas de mercado en los ltimos tres aos. La produccin en
Mxicodeestosproductostambincreci,peroatasasinferioresalcrecimiento
mundialymuchomenoresalasdeAsia.Enelmercadointernacionaldeequipo
para telefona mvil continuar creciendo vertiginosamente, la industria en
Mxicoperdicompetitividadenlosltimostresaos.

LaindustriaelectrnicaenMxicotuvouncomportamientoslidoensegmentos
que crecieron a tasas importantes, pero menores que el promedio de la
industria.Electrnica deconsumo, eselsegundosegmento msimportante en
Mxico,contina ganandocuotas en el mercadointernacional. Elsegmento de
equipodecontroleinstrumentacinexperimentunasituacinsimilar.

El segmento de equipo electrnico industrial y mdico es un caso de xito en

trminosdeposicionamientoycompetitividaddelaindustriaenMxico.Enaos
recientes,sehadadounareconversinproductivaenunnmeroimportantede
plantas en Mxico hacia este tipo de productos, para los cuales la demanda
mundialtienetasasdecrecimientoporarribadelpromedio.

Estos resultados invitan a repensar la estrategia y orientacin de aos

anteriores, de manera que se puedan alcanzar mayores tasas de crecimiento e
incrementar la competitividad en el mercado internacional. Las acciones a tomar no
puedenserlasmismasparatodoslossegmentosdebidoalasdistintascaractersticas
productivasytecnolgicas.

58

En conclusin, como se ha expuesto el determinante de condiciones de

demandadelaindustriaelectrnicadeMxicocumplelasexigenciasdeldiamantede
Porter atendiendo que el mercado norteamericano formado por consumidores
exigentesyentendidoseseldestinoprincipaldesuproduccin.

59

CaptuloIV

Condicionesdefactoresdeproduccin

Siguiendo con la metodologa del diamante de Porter se examina el

determinante de Condiciones de factores de produccin cuyos elementos centrales
paralaindustriaelectrnicasonlosrecursoshumanosylascapacidadestecnolgicas.

Este determinante resulta esencial desde el inicio para la consolidacin del

diamante, particularmente por sus componentes de mano de obra y localizacin
geogrfica (a lado de Estados Unidos). En una primera fase hasta a mediados de la
dcadadelos90,Mxicopresentelgranatractivodecontarconabundantemanode
obracalificadaparalasnecesidadesdeesapocaybarata.

Las capacidades tecnolgicas se definen como los conocimientos y las

habilidades necesarias para adquirir, usar y adaptar, mejorar y crear tecnologa. La
tecnologa esentendidacomo unrecurso incorporado noslo encapitalfsico (como
maquinaria y equipo), sino tambin en recursos humanos, organizaciones
(especialmenteempresas)yestructurassociales.

En la presente investigacin, los indicadores utilizados para medir las

capacidades tecnolgicas son actividades o resultados que reflejan las habilidades y
conocimientos de las empresas, como por ejemplo, el llevar a cabo actividades de
diseo,innovarenprocesos,hacerinvestigacinydesarrollo,etc.Sepuedendistinguir
dostipos generales decapacidades: detecnologa deprocesosy organizacin dela
produccin, y de tecnologa deproducto. Cadaclase, asuvez, se clasifica en tres
niveles:bsico,intermedioyavanzado.Enelanexosemuestralaclasificacindelas
actividades y resultados de acuerdo a distintos niveles de capacidades alcanzados
tantoenprocesocomoenproducto.

Con el objetivo de evaluar las condiciones de factores de produccin de la

industria electrnica en Mxico se recurri a datos de una encuesta realizada por el
Centro de Competitividad del Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM)

60

(2005)24 el cual seleccion a dos regiones del pas y se aplic un cuestionario a una
muestra representativa de empresas que ensamblan, manufacturan o disean
productos electrnicos. Las dos regiones seleccionadas fueron los estados de Baja
California y Jalisco. Baja California, es el estado que concentra el mayor nmero de
empresas electrnicas en el pas, tiene una fuerte especializacin en electrnica de
consumo y las empresas estn localizadas predominantemente en ciudades
fronterizas. Por su parte, Jalisco se seleccion entre los estados no fronterizos
principalmente por el tamao de la industria, su larga trayectoria, la presencia
importantedeempresasdeequipodecmputoyelprocesodereconversinproductiva
y tecnolgica por el que est transitando. Ambos estados tambin sobresalen en la
industria electrnica por ser los mayores exportadores del rubro en el pas.
Adicionalmente, la dinmica social y econmica de los estados fronterizos difiere de
manera importante de la de los estados del interior. Por ello el intersde incluir a un
estadorepresentativodecadaregin.
En el anexo se puede observar las tablas de la encuesta relacionados al
universo de empresas identificadas, por tipo de empresa y por origen del capital, a
empresasentrevistadas,yalempleototalyeltamaomediodeplanta.

Con este enfoque a continuacin se evalan los principales factores de

produccindelaindustriaelectrnicaenMxico.

4.1. RecursosHumanos
En esta industria en recursos humanos existe una alta intensidad de mano de
obranoespecializada(empleadosdirectos:obreros),siendomenorlaparticipacinde
lamanodeobraespecializada(empleadosindirectos:tcnicos,ingenieros,ypersonal
administrativo).EstoocurreprincipalmenteenelestadodeBajaCalifornia.

Estoseobservaa travs delcociente de empleados directossobreempleados

indirectos.Astenemosqueelpromediodeempleadosdirectossobreindirectosentre
24

CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelInstitutoTecnolgicoAutnomodeMxico.2005

61

lasempresasenJaliscofuede1.525 conimportantesdiferenciaspororigendecapital:
enlas empresas multinacionales fuede2.7y 0.7 en las nacionales26 (GrficoN 11).
Esta diferencia en Jalisco, en cuanto al origen del capital, se explica principalmente
porquelasempresasmexicanassonpredominantementecasasdediseoconunaalta
proporcindeingenieros.EnBajaCalifornia,elcocientedelasempresasentrevistadas
en toda la regin fue 3.4. Por origen de capital, el cociente fue 4.6 para empresas
multinacionalesy3.7paraempresasnacionales27.

GrficoN11

E m p l e a d o s d i r e c t o s /
i n d i r e c t o s

E m p l e a d o s d i r e c t o s /
i n d i r e c t o s

Cocientedeempleadosdirectos/indirectos

2.5
2
1.5
1
0.5
0
Regin

Multinacionales

Nacionales

5
4
3
2
1
0
Regin

Multinacionales

Nacionales

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)
De esta forma, la participacin de mano de obra especializada (empleados
indirectos)comoseringenierosytcnicosenelnmerototaldeempleados(TablaN
6) en Jalisco fue 13.4% ingenieros y 6.5% tcnicos de los 26.993 empleados en las
empresasentrevistadas. El porcentaje en empresasnacionales esconsiderablemente
mayor que las multinacionales por la alta presencia de casas de diseo mexicanas,
comosecomentanteriormente.LascifrasdeJaliscocontrastanimportantementecon
las de Baja California, en donde, de los 40.021 empleados de las empresas
entrevistadas,sloel3.4%soningenierosy5.0%tcnicos.Laparticipacinrelativade
ingenieros en empresas nacionales es mayor al de multinacionales por la presencia
25

En la encuesta se sum al total de personal directo en las 36 empresas entrevistadas y se dividi entre el
indirecto.
26
Promediosimpleporempresa.
27
Promediosimpleporempresa.

62

dentrodelamuestradedosempresasdediseoquetienenunaltonmerorelativode
ingenieros.

TablaN6
Porcentajedeingenierosytcnicos

Jalisco

BajaCalifornia

13.4%

3.4%

18.7%

2.8%

Ingenierosennacionales

36.5%

6.9%

Tcnicosregin

6.5%

5.0%

5.3%

7.2%

11.9%

5.9%

Ingenierosregin
Ingenierosen
multinacionales

Tcnicosen
multinacionales
Tcnicosennacionales

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

Loexpuestoanteriormentetambinseconfirmaconelporcentajedeempleados
por nivel de educacin. En Jalisco el 22.4% de los empleados de las empresas
entrevistadas tenan estudios de licenciatura (se incluyen las ingenieras), 6.8%
estudiostcnicos y 2.7% de postgrado,comose muestraen el GrficoN 12. Porsu
parte, en Baja California slo el 7.2% tena estudios de licenciatura, 4.8% tcnicos y
0.5% de postgrado. Aunque el porcentaje de empleados con licenciatura y postgrado
contraste muy favorablemente para Jalisco, es importante sealar que en la industria
deesteestadoel68.1%delosempleadostenaeducacinpreparatoria,secundariao
primaria. En Baja California el 87.6% del personal ocupado no requiere de los
conocimientos tcnicos y cientficos enseados en educacin, tcnica, licenciatura y
postgrado.

Con esta informacin secompruebaqueen el estado deJalisco las empresas

de la industria electrnica se dedican a actividades ms avanzadas que exigen del
personal un mayor conocimiento, es decir mano de obra especializada vinculada
principalmente a la fabricacin de equipos de cmputos y a la investigacin y
63

desarrollo. En sentido contrario, en el estado de Baja California las empresas se

dedican a actividades de ensamble de productos que no requieren de dichos
conocimientos.

GrficoN12
Porcentajesdeempleadosporniveldeeducacin

Jalisco

BajaCalifornia
0.5%

7.2%
2.7%

22.4%

4.8%

6.8%
68.1%

Postgrado Licenciatura Tcnica Otros

87.6%

Postgrado Licenciatura Tcnica Otros

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

Finalmente en la encuesta se pregunt a los entrevistados si encuentran

personal altamente calificado en la regin, distinguiendo entre tcnicos, ingenieros y
personal administrativo. En caso de que la respuesta fuera negativa, se pregunt
culessonlasprincipalesdebilidadesdelpersonal?.Enambasregionesmsdel90%
delasempresasdijeronsencontrarelpersonaladministrativoquerequierenparasus
operaciones (Tabla N 7). El porcentaje de respuestas afirmativas fue similar para
ambasregionesenrelacincontcnicoseingenieros(alrededordel80%).

64

TablaN7
Personalaltamentecalificadoenlaregin
(Porcentajesderespuestasafirmativas)

BajaCalifornia

Jalisco

Tcnicos

81.8%

83.8%

Ingenieros

79.5%

81.1%

PersonalAdministrativo

93.2%

97.3%

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

En general los entrevistados comentaron, en ambas regiones, que el personal

que contratan tienelosconocimientos y capacidades bsicas que requieren. Lalarga
trayectoria de la industriaelectrnica enambas regioneshagenerado una importante
cultura industrial y los conocimientos relacionados a dicha industria estn bastante
difundidos. En cuanto a las debilidades, un nmero importante de entrevistados en
ambas regiones coment que los alumnos recin egresados, a pesar de que tienen
buenos conocimientos tericos, no tienen los conocimientos ni experiencia prcticos
quesedemandanenlasempresas.OtradebilidadcomnaJaliscoyBajaCaliforniaes
quelasempresasnoencuentranlacantidadrequeridadeingenierosconcapacidades
dediseoydesarrolloquedemandan.

Por regin, en Jalisco se recogieron opiniones de que en ciertas reas de

especialidad es difcil encontrar la cantidad de personal que requieren, como por
ejemploendiseoanalgico,fotometra,fibraptica,etc.Tambinsecomentquelos
ingenierosytcnicosnotienenfuerteshabilidadesparaanalizarysintetizarproblemas.
Es decir, si detectan problemas o identifican reas de oportunidad en tecnologa de
procesooproducto,nolesesfciltraducirdichoproblemauoportunidadensoluciones
concretas. Por ltimo, en Jalisco se coment que la regin no siempre avanza a la
mismavelocidadquelaindustria,loqueimplicaquehayquetraerexpertosextranjeros
entemas detecnologadeproducto y deprocesoy organizacindela empresa para
quedencursosoconsultorayaspoderestaractualizados.

65

EnBajaCalifornialaprincipaldebilidadeslafaltadepersonal,enlascantidades
quesedemandan,conconocimientosennuevastecnologas,comotecnologadigital.
Tambinsemencionfrecuentementelafaltadedominiodelidiomaingls.Enciertas
reasdeespecialidad,yenparticularingenierosdediseoydedesarrollo,elsistema
educativodelareginnopuedeabastecerlagrandemandadepersonalcalificadoyse
traendeotrasregionesdelpas.

4.1.1. UniversidadesyCentrosdeeducacintcnica

En la formacin de mano de obra especializada que permita lograr ventajas

competitivas en la industria electrnica tiene una directa importante participacin las
universidades, los centros de educacin tcnica y los centro de investigacin. En
Mxico hay una alta oferta educativa de programas de educacinsuperior dirigidos a
profesionistas de la industria electrnica. Incluso a nivel de postgrado hay
universidades que ofrecen programas orientados a la industria electrnica y que son
reconocidosporsucalidadentrelasempresasdelaindustria.Tambinhayunnmero
muy importante de centros de educacin tcnica que ofrecen una gran variedad de
programas de inters para la industria electrnica. Estos van desde cursos cortos de
dosotresmesesparacapacitaraltrabajadorentareasespecficashastainnovadores
modelos educativos (por ejemplo, tecnlogos) que buscan responder con mayor
velocidadanteloscontinuoscambiostecnolgicosdelaindustria.

En estados con una importante presencia de empresas de la industria

electrnicalasuniversidadesycentrosdeeducacintcnicaquetienenprogramasde
educacin media superior, superior y postgrado relacionados condicha industria (por
ejemplo, electrnica, sistemas electrnicos, electrnica y comunicaciones, etc.)
mantienen vnculoscon el sector productivo. Los tipos de interaccin ms frecuentes
estn relacionados conactividades de enseanza, ms que con investigacin. Todos
los centros educativos entrevistados interactan con el sector privado para definir y
actualizar los planes de estudio, aunque los mecanismos para hacerlo difieren entre
ellos.Algunaslohacenatravsdeprocedimientosformales,comoencuestasogrupos
de enfoque, mientras que para otras es a travs de mecanismos informales o
relaciones personales. Los programas de prcticas profesionales de alumnos en
66

empresasdelsectorsontambinunaprcticacomn.Loscentroseducativostambin
son una fuente de conocimientos para la industria, a travs de cursos cortos y
diplomadosdiseadosparasatisfacernecesidadesespecficasdelaindustriadecada
regin.

Las actividades de investigacin relacionadas con la industria electrnica en

universidadespresentanimportantesdebilidades.Lamayoradeestasorganizaciones
realizan actividades de investigacin aplicada, pero son pocas las que cuentan con
laboratorios y financiamiento adecuados. Adems, la investigacin bsica es poco
frecuente. De manera similar, la interaccin en actividades relacionadas con
investigacinyasistenciatcnicaesmslimitada.Porejemplo,enJaliscodosdetres
universidades haban estado involucradasen proyectos de investigacinconjuntacon
empresas,mientrasqueenBajaCalifornianingunadelasuniversidadesentrevistadas
habaparticipadoendichotipodeproyectos.
La falta de vinculacin de la industria con la economa local y su relativa
independenciatecnolgicalimitanelaprovechamientodelosrecursosofrecidosporlas
organizaciones,perotambinconstituyenunaimportantebarreraparasudesarrollo.En
cuanto a la formacin derecursos humanos,varioscentros entrevistados,sobre todo
deeducacintcnica,dijerontenercapacidaddeofrecermsymejoresserviciosala
industria, pero sta no se ha mostrado interesada en ellos. Por otro lado, a las
universidadeslesesmuydifcilnegociarproyectosconjuntosoasistenciatcnicacon
subsidiarias de empresas multinacionales que realizan muy poca innovacin y en
dondelasdecisionesestnfuertementecentralizadasenlacasamatriz.

4.1.2. Centrosdeinvestigacin

La industria electrnica en Mxico cuenta con centros de investigacin

especializados en reas de afines. En Jalisco y Baja California fueron identificados
cuatro,dosencadaestado.Suorientacinycaractersticasdifierensignificativamente.
Por un lado, los centros de investigacin de Jalisco el Centro de Investigacin de
Estudios Avanzados (CINVESTAV 1982) del InstitutoPolitcnico Nacional yel Centro
deDiseo Electrnico (CDE 1999)del Instituto Tecnolgico y deEstudiosSuperiores
67

de Monterrey (ITESM), mantienen fuertes vnculos con la industria, a travs de

proyectos conjuntos de investigacin, asistencia tcnica, donacin de equipo, etc.
Estos dos centros son un ejemplo del potencial que hay en Mxico para realizar
investigacindealtonivelenunaindustriatandemandantecomolaelectrnica.

Porotrolado,seidentificarondoscentrosdeinvestigacinenBajaCaliforniacon
reasdeintersparalaindustriaelectrnica:elCentrodeInvestigacinyDesarrollode
TecnologaDigital(CITEDI1984)y elCentrodeInvestigacinCientficaydeEducacin
Superior de Ensenada (CICESE 1973). Dichos centros estn concentrados en
investigacin bsica y la vinculacincon empresas es muy limitada. Actualmente no
realizan proyectos conjuntos de investigacin u ofrecen asistencia tcnica la
interaccinsedaprincipalmenteatravsdecursosyformacinderecursoshumanos
para la industria. Es importante sealar que la poca vinculacin de los centros de
investigacinconlasempresasdelaindustriaelectrnicanopuedeserexclusivamente
atribuida a dichos centros. La falta de inters y disposicin de la industria por usar
fuentesdetecnologasoncentralesparaentenderelfenmeno.

4.2. Capacidadestecnolgicas
Como se mencion anteriormente, en el determinante de Condiciones de
factores de produccin el otro elemento central para la industria electrnica son las
capacidades tecnolgicas. La evaluacin se realiza desde el punto de vista de
tecnologas de proceso y organizacin de produccin28, tecnologas de producto, y
fuentesdetecnologa.
4.2.1. Tecnologasdeprocesoyorganizacindeproduccin

Como se muestra en la Tabla N 8, tener certificaciones ISO es una prctica

difundida entre empresas multinacionales de ambas regiones. En contraste, un bajo
28

Tecnologasdeorganizacindelaproduccin:manufacturaesbelta,justoatiempo,seissigmaymejoracontinua
sonprincipiosdeorganizacindelaproduccinmscomnmenteusadosenlaindustriaelectrnica.Esimportante
sealarqueestosprincipiosnosonindependientesentresi,yaquepersiguenobjetivossimilares(calidad,reduccin
decostos,velocidadderespuesta,etc.).Tecnologasdeprocesoydiseodeproductomsdifundidasenlaindustria
electrnicaenMxico:sistemasautomatizadosdemanufacturaypruebasautomatizadas.

68

porcentaje de empresas nacionales cuenta con dicho tipo de certificacin. De igual

manera,lossistemasmodernosdeproduccincomomejoracontinua,justoatiempo,
seis sigma y manufactura esbelta son una prctica comn entre las empresas
multinacionales de Jalisco y Baja California y las empresas nacionales de Baja
California.EntrelasempresasnacionalesdeJalisco,estossistemasdeproduccinno
son tan comunes, debido principalmente, a que en general las empresas mexicanas
dedicadasaldiseodehardwarenotienenprocesosdemanufacturamuycomplejos.

Eldesarrollodemaquinariayequiponuevo,principalmenteequipodeprueba,es
llevado a cabo en 47.0% de las empresas entrevistadas enJalisco, mientras que en
Baja California slo 27.0% de las empresas entrevistadas lo hace. En desarrollo de
softwareparaprocesosproductivos29 lasituacinessimilar:61.0%delasempresasen
Jaliscollevanacaboestaactividadyslo25.0%enBajaCalifornia.Esteltimodatoes
un reflejo de la importante capacidad que se est desarrollando en Jalisco para el
desarrollodefirmwareosoftwareembebido.

TablaN8
Capacidadestecnolgicasdeprocesoyorganizacindelaproduccin
(Porcentajesderespuestasafirmativas)
Jalisco
Empresas

BajaCalifornia
Empresas

Empresas

multinacionales nacionales

Certificaciones
ISO

86.0%

20.0%

Sistemas
modernosde

multinacionales nacionales

Certificaciones
ISO

100.0%

53.0%

modernosde
produccin

Adaptacinde

Adaptacinde

equipo

81.0%

30.0%

100.0%

92.0%

66.0%

58.0%

Sistemas

produccin

maquinariay

Empresas

71.0%

60.0%

maquinariay
equipo

29

Se refiere a software para componentes o equipo automatizado, a diferencia de software para actividades
administrativas,contablesodelogstica.

69

Desarrollode
nueva
maquinariay

Desarrollode
52.0%

40.0%

nueva
maquinariay

equipo

equipo

Desarrollode

Desarrollode

softwarepara

62.0%

60.0%

procesos

softwarepara

28.0%

25.0%

28.0%

17.0%

procesos

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

4.2.2 Tecnologasdeproducto
Tambin hay una clara diferencia en capacidades tecnolgicas de producto
entre los dos estados estudiados. En ambos, alrededor del 30% de las empresas
multinacionalesentrevistadascuentaconundepartamentodediseodeproducto.Sin
embargo,enBajaCaliforniadichodepartamentoengeneraltienelatareadeasegurar
queelproductopuedasermanufacturadoohaceradaptacinymejorasincrementales
de producto. El desarrollo de nuevos productos, la investigacin y desarrollo de
producto y la obtencin de patentes en estas empresas son prcticamente nulos. En
Jalisco, cuatro empresas multinacionales entrevistadas llevan a cabo actividades de
investigacin y desarrollo, y cinco desarrollan nuevas variedades de productos o
productos nuevos para el mercado, mismo nmero que han solicitado el registro y
obtenidopatentes.
Porotrolado,13delas15empresasnacionalesentrevistadasenJaliscotienen
departamento de diseo de producto y han desarrollado nuevas variedades de
productoointroducidoproductosnuevosparaelmercado.Adicionalmente,11deellas
realizan actividades de investigacin y desarrollo. En Baja California se entrevistaron
dosempresasnacionalesquellevanacaboactividadesdeinvestigacinydesarrolloy
desarrollannuevosproductos,loqueexplicalosporcentajesobservadosenlaTablaN
9.

70

TablaN9
Capacidadestecnolgicasdeproducto.
(Porcentajesderespuestasafirmativas)

Jalisco
Empresas

BajaCalifornia
Empresas

Empresas

multinacionales nacionales
%

dediseode

29.0%

87.0%

dediseode

19.0%

73.0%

I+DProducto

71.0%

100.0%

incrementales
producto

Desarrollode

Desarrollode
24.0%

87.0%

productos
Patentes

34.0%

33.0%

0.0%

17.0%

78.0%

83.0%

3.0%

25.0%

Mejoras

producto

nuevos

producto

Mejoras
incrementales

%
Departamento

producto
I+DProducto

multinacionales nacionales

Departamento

Empresas

nuevos
productos

24.0%

27.0%

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

Las Figuras N 4 y 5 resumen las capacidades tecnolgicas de la industria

electrnicaenlasdosregionesestudiadas.
Jaliscopresentacapacidadestecnolgicasintermediayavanzadaenprocesoy
organizacin de la produccin e intermedia y avanzada en producto y presenta la
peculiaridadquesedistinguentresgruposdeempresasenestaregin.Elprimeroest
formado por tres empresas multinacionales que tienen capacidades avanzadas de
productoyproceso.Sonempresasquerealizaninvestigacinydesarrollodeproducto,
han introducido productos nuevos y desarrollan equipo y software para procesos. El
segundo est integrado por 14 empresas que tienen capacidades avanzadas o
intermedias de proceso, pero bsicas de producto. Se trata de empresas, en su
mayoramultinacionales,querecibenespecificacionesdeproductodelacasamatrizo
clientes, pero que trabajan con sistemas modernos de produccin, innovan
71

constantemente el proceso de produccin y algunas de ellas han desarrollado nuevo

equipo y software de procesos. En el tercer grupo encontramos a 11 empresas
mexicanas que estn enfocadas al diseo de hardware y software para productos
electrnicos. Estas empresas realizan investigacin y desarrollo e introducen nuevas
variedadesdeproductoonuevosproductosalmercado.Sinembargo,lascapacidades
de manufactura no son tan avanzadas: no todas cuentan con certificacin ISO ni
trabajanconsistemasmodernosdeproduccinademslainnovacinenprocesosde
produccin y equipo y maquinaria es baja. En resumen en Jalisco, el 45.0% de las
empresas tienen capacidades bsicas de producto, 16.0% intermedia y 39.0%
avanzadas. Por otro lado, 21.0% de las empresas tiene capacidades bsicas de
proceso,53.0%intermediasy26.0%avanzadas.

FiguraN4
CapacidadestecnolgicasenlaindustriaelectrnicaenJalisco

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

LasituacinenBajaCaliforniacontrastaimportantementeconladeJalisco.Tres
cuartaspartesdelasempresasentrevistadastienencapacidadesbsicasdeproducto
y bsicas o intermedias de proceso. Son empresas nacionales y multinacionales que
reciben especificaciones de producto de la casa matriz o los clientes, hacen pocas o
72

ninguna modificacin al producto ensamblado o manufacturado un porcentaje

importantecuentaconsistemasmodernosdeproduccin,perohaypocainnovacinen
cuantoaprocesosdeproduccinymaquinariayequipo.

Comosereflejanenlossiguientesdatos,FiguraN5,el78.0%delasempresas
entrevistadas en Baja California tiene capacidades tecnolgicas bsicas de producto,
20.0% de las empresas tiene capacidades tecnolgicas bsicas de proceso, 61.0%
intermediasy11.0%avanzadas.

FiguraN5
CapacidadestecnolgicasenlaindustriaelectrnicaenBajaCalifornia

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

4.2.3 Fuentesdetecnologa

La principal fuente de tecnologa en ambas regiones (Tabla N 10) son los

proveedoresdeequipoy/oinsumos,con89.0%y82.0%derespuestasafirmativasen
JaliscoyBajaCaliforniarespectivamente.Otrasdosfuentesimportantesdetecnologa
para la industria electrnica en ambas regiones son el reclutamiento de personal
73

calificadoylosclientes.Sinembargo,mientrasqueenJaliscoarribadel80.0%delas
empresasentrevistadasdijeronhaberusadoenlosltimostresaosestasfuentes,el
porcentaje en Baja California es menor al 60.0%. En general, el uso de fuentes
externasdetecnologaenBajaCaliforniaesmenoraldeJalisco,loquereflejalamenor
relacin de las empresas de la primera regin con otras organizaciones en cuanto a
recursoshumanosytecnologaserefiere.

El contraste entre lasdos regiones es especialmente significativo en el uso de

universidadescomofuentedetecnologa:55.0%enJalisco,mientrasquesloel11.0%
en Baja California. Tambin hay una diferencia importante en el uso de centros
pblicosdeinvestigacin(33.0%enJaliscoy14.0%enBajaCalifornia).

TablaN10
FuentesdeTecnologaparalasempresasdelaindustriaelectrnica
(Porcentajesderespuestasafirmativas)

Fuente
Proveedoresde
equipoy/o
insumos
Centrospblicos
deinvestigacin
Universidades
Reclutamientode
personal
calificado
Licenciamiento
detecnologas
Clientes
Competidores
Consultoras
Feriasy
exhibiciones
Cmarasde
comercioy
asociaciones
industriales

Jalisco

Baja
California

89%

82%

33%

14%

55%

11%

83%

55%

19%

9%

81%
47%
50%

59%
45%
32%

53%

41%

44%

31%

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

74

Como se mencion anteriormente los tipos de vnculos formales e informales

quemantenanlasempresasconuniversidadesocentrosdeeducacintcnicalocales
sedeterminaqueelprincipalvnculoenambasregionessonlasprcticasprofesionales
de estudiantes en las empresas (Tabla N 11). Las estadas de profesores en
empresas y la realizacin de proyectos conjuntos de investigacin son bastante
limitadas en ambas regiones, aunque una vez ms hay importantes contrastes entre
JaliscoYBajaCalifornia.

TablaN11
Vnculosconuniversidadesycentrosdeeducacintcnicaenlaindustriaelectrnica
(Porcentajesderespuestasafirmativas)

Vnculo

Jalisco

Baja
California

Entrenamiento
Prcticas
profesionales
paraestudiantes

53.0%

23.0%

63.0%

64.0%

Programasde
intercambiocon
profesorese
ingenieros
(estadas)

11.0%

5.0%

Proyectos
conjuntosde
investigacin

19.0%

7.0%

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

Tambin las empresas haban participado muy poco en esquemas pblicos de

fomento a la innovacin o difusin de tecnologa (Tabla N 12) En Jalisco destaca
positivamentelaparticipacinenfondosparaeldesarrollodenuevastecnologasyel
usodeincentivosfiscalesparalainnovacintecnolgica.EnBajaCaliforniaencambio
ningunadelasempresasentrevistadashabaparticipadoeniniciativaspblicasdeesta
naturaleza. Cabe sealar que esto no significa que en el estado no se cuente con
dichasiniciativas,sinoquelasempresasnohanhechousodeellas.

75

TablaN12
Participacindelaindustriaelectrnicaeniniciativaspblicas
(Porcentajederespuestasafirmativas)

Iniciativa
pblica
Entrenamiento

Jalisco

Baja
California

16.0%

0.0%

25.0%

0.0%

33.0%

0.0%

14.0%

0.0%

11.0%

0.0%

Incentivos
fiscalespara
innovacin
tecnolgica
Fondospara
desarrollode
nuevosproyectos
Difusinde
tecnologa
Escalamiento
tecnolgicoal
interiordela
empresa

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

4.3. Infraestructura
Un elemento tambin importante del determinante de Condiciones de factores
de produccin, es la infraestructura que a pesar de los avances que ha tenido, se
presentaaninsuficienciasyrezagos.

Un ejemplo de la percepcin negativa que los inversionistas extranjeros tienen

acercadenuestropasenmateriadeinfraestructura,semuestraenelmismoestudio
delWEFde200330.ConformealndicedeCalidadenInfraestructura,queincluyela
valuacin de calidad en carreteras, puertos, aeropuertos, ferrocarriles, servicios
30

WorldEconomicForum(2003).TheGlobalCompetitivenessReport20012002.Ginebra,Suiza.

76

postalfax,Internetytelefnico,entreotrosservicios,Mxicoapareceenellugar54de
ununiversode75pasessiendosuperadopornacionescomoMalasia,Corea,Brasily
Argentina.

Otro ejemplo de la falta de desarrollo de una infraestructura de calidad

internacionalenMxico,eslacapacidadparaelmanejodemercancasenlospuertos
mexicanos.MientrasquelospuertosdeSingapuryHongKongtienenlacapacidad
de mover 15 millones de contenedores anualmente, los de Kaohsiung y Pusan (en
Taiwn yCorea,respectivamente)puedencadaunomoveralrededorde6millones.
En contraste, los puertos mexicanos tienen una capacidad de movimiento de
contenedoresqueensuconjuntoapenasexcededelmillnalao31.

Bajo los esquemas actuales de operacin de las empresas a nivel

mundial, resulta esencial la entrega de productos justo a tiempo (justintime), lo que
colocaaMxicoenunasituacinprivilegiadarespectoaotrospasesdadasucercana
almercadomsimportantedelmundo:EE.UU.

Porejemplo,losprincipalespasesasiticos(China,JapnoMalasia)toman
enpromediode15a23dasmsparaabastecerelmercadodeNorteamricaa
comparacinalasempresasmexicanas.Asimismo,esospasestardanentre12y
24dasmsparallegaralmercadosudamericano,respectoalosproductosenviados
desdenuestropas.Lasdiferenciasenlostiemposdemanejodemercancasporpas
sepresentanenelanexo.

Sin embargo, con el objetivo de consolidar la competitividad de las

empresas electrnicas en Mxico y hacer ms eficiente el manejo de
mercancas, debe fortalecerse esta ventaja con significativas mejoras en la
infraestructuradeaeropuertos,puertos,carreterasyferrocarriles.Asimismo,debenser
modernizados los servicios de aduanas para acelerar y reducir los costos de las
operaciones de comercioexterior,tanto parala importacinde los insumosutilizados

31

Oficina de la Presidencia para las Polticas Pblicas (2003). Lineamientos para fortalecer la posicin

competitivadeMxico .

77

por la industriaelectrnica,comopara la exportacin delosbienes finales fabricados

ennuestropas.

Estas estrategias, aunadas a las ventajas competitivas ya existentes,

permitirnconvertiraMxicoenunpasdelogsticaconcostosdeoperaciny
procesos competitivos, los cuales le permitan adems consolidarse como
plataforma mundial de produccin, y as mantenerse un paso adelante de la intensa
competenciamundial32.

Enconclusineneldeterminantedelascondicionesdefactoresdeproduccin
se prioriz el anlisis en los dos elementos fundamentales de este determinante,
recursoshumanosycapacidadestecnolgicas,ysedestacaqueexistemanodeobra
especializadaycapacidadestecnolgicasdeprocesoydeproducto,siendonecesario
incrementarlaofertademanodeobraespecializadaylascapacidadestecnolgicasde
producto(nuevaspatentes).

32

OficinadelaPresidenciaparalasPolticasPblicas(2003).Lineamientosparafortalecerlaposicincompetitiva

deMxico.

78

CaptuloV

SectoresConexosyauxiliares

Este ltimo determinante desde su inicio y hasta hoy ha tenido un dbil

desarrollo.

Una cadena de suministro dbil impone un freno al crecimiento de las

operacionesdeensambleyobstaculizalapermanenciadelasinversiones.Esporello
que su fortalecimiento constituye un elemento muy importante en la estrategia de
aseguramientodelaviabilidaddelaindustriaelectrnicaenelmedianoylargoplazo.
En el caso de Mxico, las empresas nacionales slo han desarrollado la
capacidad para producir ciertos componentes electrnicos de baja tecnologa, como
transformadores, bobinas, capacitores, resistencias, circuitos impresos de una
sola capa, potencimetros, interruptores, conectores, clavijas y cables. Anen los
casos de los agrupamientos de Baja California y Jalisco, los cules han atrado y
desarrollado importantes inversiones, no existen empresas de clase mundial que
fabriquencomponentesdemayorniveltecnolgicoyparticipacinenelvalorde
losproductosdelsegmento,talescomo:semiconductores(microprocesadoresy
memorias),circuitosimpresosmulticapaycomponentesminiaturizadosparatecnologa
demontajesuperficial(.SurfaceMountingTechnology.)33.

En consecuencia, el nivel tecnolgico de las empresas mexicanas en

muchoscasosharesultadoserinsuficienteparaconvertirseenproveedoresdeprimer
niveldelasgrandesempresasinternacionalesenelcortoplazo.

Encambio,en lospasesquehantenidoxitoenel desarrollodela

industria electrnica, uno de los factores ms importantes para lograrlo fue
precisamente haber apoyado la creacin de cadenas de suministro en su
territorio.As,estospaseshanlogradodesarrollarunaventajacompetitivaquelesha

33

ElSurfaceMounting Technology esunatecnologa utilizadaparael ensamblede circuitosmodulares(tarjetas

electrnicas),lacualempleacomponentesminiaturizadosadheridosalcircuitoimpreso.

79

permitido ampliar su base industrial y tecnolgica, evolucionando hacia procesos de

mayorvaloragregado34.

5.1. ClusteryProveedoresenBajaCalifornia
Sustentadoenlasoperacionesdeempresasmaquiladoras,enlaregindeBaja
California se ha desarrollado un importante agrupamiento industrial dirigido a la
fabricacindeequipodeaudioyvideo.Enestareginsefabricanmsde30
millones de televisores anuales. Por ser esta regin la que ocupa el primer lugar
mundial en la manufactura de televisiones (TVs) y monitores para TVs y
computadoraspersonales(PCs),seleconocecomo.LaCapitalMundialdelTelevisor.

FiguraN6
UbicacindelEstadodeBajaCaliforniaenMxico

Fuente:InstrumentacindelProgramadeCompetitividaddelaIndustriaElectrnica,
CmaraNacionaldelaIndustriaElectrnicadeTelecomunicacioneseInformtica
CANIETI,(2004)
34

Otrobeneficioquese considerapuedegenerareldesarrollodecadenasdeproveeduraintegradas, esquelas

empresas terminales tienen control sobre todo el proceso de produccin. Este control hace ms eficientes las
operaciones tanto en costos como en tiempos de produccin, condiciones indispensables para competir
exitosamenteenlosmercadosinternacionales.

80

El agrupamiento de la industria electrnicade audio yvideo enBajaCalifornia,

escon mucho el mayor y mas integrado agrupamiento industrial de la electrnica en
Mxico.

La industria se enfoca principalmente a la maquila de exportacin con alguna

interrelacin regional. En el lugar se localizan las principales empresas mundiales
fabricantesdeTV.Elcambiotecnolgicohaciatecnologasdecristallquidoyplasma
estn afectando a la industria del televisor, estas pantallas se estn fabricando en
oriente.Existenalgunasempresasfabricantesdeproductosindustriales.

Baja California tambin es la entidad federativa con mayor captacin de

inversinextranjeraenelreaelectrnica.Enel2004 captel80porcientode
la inversin asitica en Mxico, consolidndose como el principal destino de las
inversionesjaponesas,coreanasytaiwanesas.
Lasprincipalesfirmasfabricantesdetelevisoresenestareginson:

Japonesas:Hitachi, JVC,Matsushita,Mitsubishi,Sanyo,Sharp,Sony

yToshiba.

Coreanas:Daewoo,LGElectronicsySamsung.

Cabesealarqueestasempresashanpromovidolainstalacindealgunas
filialesquefabricanpartesycomponentes35.

La frontera norte de Mxico se ha convertido en la zona ms importante de

produccin de televisores para el mercado de Norteamrica, dando albergue a una
densa red manufacturera en la cual participan las ms importantes firmas asiticas y
europeas de la electrnica de consumo, as como alrededor de un centenar de
empresasproveedoras,principalmenteextranjeras.Enparticular,laciudaddeTijuana
ha desarrollado una fuerte especializacin en este segmento de la industria, con la
presenciadeseisgrandesfirmasdeltelevisorycasi20 milempleadosenlasplantas
35

Algunosdeloscomponentesfabricadosson:cinescopios,sintonizadores,yugosdedeflexin,transformadoresfly

backygabinetes(inyeccindeplstico),ascomomonitoresparacomputadoras.

81

ensambladoras finales, adems de una nutrida red de proveedores extranjeros y

nacionalesqueoperanenlaciudad.

Esteesquemadeaprovisionamientosesresultadodeunalargatrayectorialocal
decasi25aosenlamanufacturadetelevisores.Alprincipiolasplantasselimitabanal
ensamble final de televisores recibiendo todas las partes y componentes de
proveedoresexternos.Afinesdelosaos80seinicialaintegracinverticaldealgunos
componentes y partes intensivos en mano de obra, as como la incorporacin de
proveedores mexicanos en reas marginales como empaques, ropa de trabajo y
algunos servicios. Porultimo, a mediados de los noventa empiezan a proliferar en la
ciudadlasempresasproveedoras:algunasdeellassonplantasasiticasrelocalizadas
mediante acuerdos entre corporativos otras son producto de acuerdos divisionales
para el establecimiento de plantas del mismo corporativo especializadas en
componentes, y algunas ms son empresas mexicanas, locales o nacionales con
esquemasdesubcontratacinenproductosdebajovaloragregado.

Este patrn comn de abastecimiento local entre las corporaciones

trasnacionales del televisor presenta importantes diferencias dependiendo de la
estrategiaparticulardecadafirmaydelatrayectorialocaldelasempresas.Talvezel
contrastemsacusadoaesterespectoseaelquesepresentaentreSamsungySony:
mientrasquelafirmacoreanahadesplegadounaestrategiadeintegracinvertical,la
firmajaponesasehacaracterizadoporladiversificacindesusproveedoresexternos.
Peroinclusoalinteriordaunamismaempresapuedenexistirdiversasestrategiaspara
desarrollarproveedoreslocales.

Elcasodelafirmacoreanaesilustrativo.Laprincipalmotivacindelcorporativo
SamsungparaatraerydesarrollarproveedoresantesdelTLCANfuedisminuircostos
deproduccin,alocualseagregposteriormenteelobjetivodecumplirconlasreglas
de origen. De esta manera el TLCAN aceler los planes de contar con proveedores
cercanos en Tijuana, para lo cual se establecieron acuerdos entre el corporativo
Samsung y proveedores de otras divisiones en Corea, as como acuerdos con las
corporaciones trasnacionales japonesas y con empresas estadounidenses. En todo
momento las decisiones de localizacin y la seleccin de proveedores estuvieron en
82

manos de las oficinas corporativas en Corea y en las de sus socios coreanos y

japoneses. Pero una vez establecidas en Tijuana las plantas empezaron a buscar
proveedoreslocalesparasustituiraalgunosdelosforneos.Porejemplo,lagerencia
de una de las plantas trat de vincularse con proveedores nacionales de productos
qumicos (entre ellos insumos bsicos como cido sulfrico, cido ntrico y sosa
custica), tanto para cumplir con las reglas de origen como para poder confinar sus
residuosenterritoriomexicano.Elprincipalproblemaencontradoenestecasohasido
lapocaconfiabilidaddelosproveedoresnacionales.Sepresentanenesteejemplodos
problemas tpicos para el desarrollo de proveedores nacionales: por una parte la
desconfianza hacia las empresas mexicanas por su frecuente incumplimiento de
compromisosyporsuselevadoscostosdeproduccinporotrolado,laexistenciade
acuerdoscorporativospreestablecidosconlosproveedoresenelpasdeorigendela
IED,enestecasoCorea36.
Estos factores limitan considerablemente las posibilidades de acceso de los
proveedoresmexicanosenestemercado.Elcasodelaindustriadetelevisoresalgunas
empresas mexicanas han logrado establecer relaciones deaprovisionamiento con las
filiales de lascorporaciones trasnacionales del televisor, perosiempre en productos y
servicios de bajovalor agregado. En resumen las limitaciones encontradas consisten
en: el desarrollo de proveedores se basa en acuerdos corporativos arreglados en el
pasdeorigendelascorporacionestrasnacionales,yademslasempresasnacionales
presentan problemas de escala, precios, tiempos de entrega, productividad y
tecnologa.

Lapercepcingeneralizadaalinteriordelascorporacionestrasnacionalessobre
lospotencialesproveedoresmexicanosremitealafaltadecapacidadparaatenderlos
altos volmenes de produccin requeridos, la baja calidad de los productos, los altos
precios y la falta de entrega a tiempo. Un directivo de Philips Consumer Electronics
mencion que Mxico no cuenta con la infraestructura tecnolgica entre sus
proveedoresdomsticosparaapoyarelaltovolumenderequerimientosparaproductos
ldereselectrnicamentecomolostelevisoresymonitoresparacomputadoras(Carrillo,
2001).Contreras(2001)encontrqueJVCrequeradeproveedoresJustinTimeylas
36

Datos de Koido, K. (2003), La industria de televisores a color en la frontera de Mxico con Estados Unidos:
potencialylmitesdeldesarrollolocal

83

empresas nacionales no podan lograrlo ni mantener los precios, con lo cual la

confianzaylapalabraempeadabajocdigodeconductajaponsseveaseriamente
afectada37.Unproblemaadicionalsonlosacuerdoscorporativosqueserealizanenel
pas de origen de la corporacin trasnacional las condiciones de precio, calidad y
entregaacordadasentrelascorporacionestrasnacionales,conformanunaseriabarrera
de entrada de proveedores locales, ya que estos ltimos no tienen la capacidad de
enfrentardichosrequerimientos.

Ensuma,elcasodelaindustriadeltelevisorenlareginfronterizadelnortede
Mxico constituye un buen ejemplo de la nueva etapa de integracin del espacio
econmico regional en la dinmica de las industrias globalizadas, con su compleja
trama de oportunidades y limitaciones. El TLCAN propici la afluencia masiva de
inversin extranjera directa a la regin en el marco del programa de maquiladoras y
fomentprocesosdeintegracinverticalenlamayoradelasempresasdetelevisores.
Adems estimul el establecimiento de proveedores extranjeros a la regin,
principalmente empresas asiticas y estadounidenses, as como la incorporacin de
algunos pequeos proveedores mexicanos. Todo ello ha impulsado la creacin de
aglomeracionesindustrialesespecializadasyhapermitidoqueseincrementeenforma
moderadaelvolumenyelvalordelosinsumosnacionales.

Sin embargo se trata de un proceso de integracin muy parcial y no ha

producido aun efectos notables en la capacidad empresarial local. Las filiales de las
corporaciones trasnacionales han mostrado ser un importante vehculo para la
modernizacindelaindustriayeldesarrollodeempresasenMxico.Sinembargosus
propiasestrategiasdeaprovisionamientolocal,combinadasconlaslimitacionesdelas
empresas mexicanas para cumplir con los estndares de este exigente mercado,
representanfuerteobstculosparaundesarrolloregionalmsequilibradoqueinvolucre
a una mayor cantidad de empresas nacionales. Una participacin ms activa de los
propios actores locales y el fortalecimiento del entorno institucional parecen ser
condicionesindispensablesparaqueesteprocesoseconsolide.

37

Datos de Contreas, Oscar y Jorge Carrillo, (2001) Comercio Electrnico e Integracin regional. El caso dela

IndustriadelTelevisorenelNortedeMxico

84

5.2. ClusteryProveedoresenJalisco
El nombre del SiliconValley (oValle delSilicio, el principalcomponente de los
chips) fue adoptado como una estrategia gubernamental estadounidense en los aos
ochenta. Silicon Valley, situado en California, es considerado el mejor modelo de
creacinderiquezadetodoslostiempos,muchospasesnohandudadoendenominar
susproyectostecnolgicosconelmismonombre.Jalisco,haconseguidosorprenderal
mundo en el desarrollo de su industria electrnica, que bautiz hace aos como el
Silicon Valley mexicano. En 1968 recibi la primera planta de semiconductores en
Amrica Latina: Motorola. Ahora, el cluster electrnico jalisciense cuenta con ocho
compaas de las top 100 de la industria electrnica mundial como Flextronics,
SanminaSCI ySolectron,ademsdecentrosdedesarrollodetecnologaydiseode
empresascomoHewlettPackard,IBM,Intel,STMicroelectronicsySiemensVDO.

FiguraN7
UbicacindelEstadodeJaliscoenMxico

Fuente:InstrumentacindelProgramadeCompetitividaddelaIndustria
Electrnica,CmaraNacionaldelaIndustriaElectrnicadeTelecomunicacionese
InformticaCANIETI,(2004)

85

Al subsector de computacin en Jalisco se le podra ubicar como un cluster

productivocontendenciaaconformarunclusterintersectorial,graciasalaparticipacin
de agentes gubernamentales y privados, las empresas ah establecidas mantienen
encadenamientos inter e intra firmas con tecnologa de clase mundial tanto en
productos como procesos que han atrado a sus propios proveedores extranjeros, lo
que hageneradouno de loscentros industrialesdeMxico,convirtiendo aJalisco en
unodelosprincipalesmotoresdecrecimientodelsectorexportador.

El conjunto de empresas de manufactura, maquiladoras y no maquiladoras,

proveedores de servicios han formado lo que ya se conoce como el cluster de
manufactura electrnica de Jalisco (CMEJ). Este conglomerado industrial tiene una
visinestratgicaalargoplazo.

LaelectrnicaenJaliscoincluyecompaasnacionalesyextranjerasquetienen
actividad desde el rea de cmputo hasta la aeronutica. Se producen desde
hardware, software y productos de electrnica como PC's y Laptops, servidores,
tarjetasmadre,sistemasABS,equiposmdicos,softwaredeprueba,etc.detalforma
que el CMEJ est formado por entidades conocidas como las Specialized Suppliers
(SS),losOriginalEquipmentManufacturers,fabricantesdeequipooriginal(OEM),por
ejemplo Siemens, HewlettPackard, Kodak y los Contract Equipment Manufacturers,
fabricantesdeequipoporcontrato(CEM),comoSolectron,SanminaSCI,JabilCircuit,
Flextronics. Las SS's son los proveedores especializados y representan un
conglomeradode380compaasquenutrendeinsumostantoaCEM'scomoOEM's.
La diferencia entre las OEM's y las CEM's es que las primeras subcontratan a las
segundasparaquelesayudeenelsuministrodepartesoproductosenespecfico.
Eldesarrollodeesterubroindustrialpuedeserdivididoentresperiodos:

Primero: Abarca desde la instalacin de las primeras plantas en 1962, hasta

1983. Durante ese tiempo, el sector tiene un lento crecimiento en la instalacin de
empresas,volumende empleo y exportaciones.Dominanlosensambles rutinarios de
componenteselectrnicos,lamayoraimportados.

86

Segundo: De 1984 a 1999. En ese lapso experimenta uno de sus mayores

crecimientos, pues fluye la inversin extranjera de manera copiosa a Jalisco. Los
ingresossoninyectados,ensumayoraalaampliacindeplantasoalacreacinde
nuevasempresas.Elvolumendeexportacionesylacreacindeempleosaumentande
forma considerable. Hay una evolucin a un ensamble y manufactura que implica
mayorcomplejidadtecnolgicaymejorcapacitacindelostrabajadores.

Tercero:Iniciaenel2000.Elclusterhasidoafectadoporladesaceleracindela
economa de Estados Unidos y por el cierre de empresas y / o traslado de algunas
operaciones a China o la India. Enfrenta el reto de transitar de la manufactura (que
seguirrealizndose)alosserviciosgeneradosporlastecnologasdeinformacin.

Paraelao2004,elclustertecnolgicodeJalisco,elmsgrandeeimportante
deMxico,estconstituidopor13OEMs,14CEMs,26centrosdediseo(veranexo)
y ms de 380 proveedores especializados, divididos de la siguiente forma: 32
Plsticos,37PartesMetlicas,12Cables,ArnesesyConectores,10ReTrabajos,15
Componentes Electrnicos, 48 Distribuidores de Componentes, 33 Empaque y
embalaje, 17 Servicio de Logstica, 15 Etiquetas e Impresiones, 20 Transporte, 6
Tarimas,141Serviciosy3CDs38.

Esevidentequelarecuperacindelasempresasdelcluster,yloqueseobserva
a travs de los nuevos negocios y clientes, ha incrementado la utilizacin de la
capacidadinstaladaenlaindustria.Sehanregistradonuevosproyectosquerequieren
asignar ms recursos para su ejecucin tal es el caso de los fabricantes de equipo
original (OEMs) y de los subcontratistas de manufacturas (CEMs / EMSs) quienes
segnlaencuestadecoyunturarealizadaporlaCadenaProductivadelaElectrnica,
A.C. (CADELEC) y porel Sistema Estatal de InformacinJalisco(SEIJAL) 200639, se
hanidentificadoun84%deutilizacindecapacidadenoperacinparalosprimerosy
aproximadamenteel72%paraelsegundocaso.

38

Datos de estadsticas y anlisis, cluster Jalisco, de la Cadena Productiva de la Electrnica, A.C. (CADELEC).
Agosto,2006enhttp://www.cadelec.com.mx
39
Datos de Estudios Estratgicos, Encuesta de Coyuntura de la Industria Electrnica de Jalisco, de la Cadena
ProductivadelaElectrnica,A.C.(CADELEC).Agosto,2006enhttp://www.cadelec.com.mx

87

Paraelcasodelosproveedoresespecializados(SSs)lasituacinmuestrauna
perspectiva diferente, la mayor competencia por parte de proveedores nacionales e
internacionales en la zona ha mermado la utilizacin de la capacidad instalada,
identificandoqueseencuentranoperandoaproximadamenteal54%desucapacidad.

Algunasdelascausasmencionadassonlassiguientes:

Mayorcompetenciamundial.

Negociosyproyectosenlazonanocompranlocalmente.

Maquinariasmuyespecializadas.

Proyectosenprocesodeaprobacin.

GrficoN13
Porcentajedelacapacidadinstaladahabilitadaqueseencuentra
actualmenteoperando.

100.0%
80.0%
60.0%
40.0%
20.0%
0.0%

84.0%

71.7%

53.7%

Empresas Subcontratistas Proveedores

fabricantesde demanufactura especializados
equipooriginal

Fuente:EstudiosEstratgicos,encuestadecoyunturaindustriaelectrnicade
Jalisco,CADELEC,Agosto,2006,http://www.cadelec.com.mx
88

A continuacin se presenta una evaluacin de las empresas proveedoras en

JaliscollevadaacaboporlaCadenaProductivadelaElectrnica,A.C.(CADELEC)40,
elobjetivodelasevaluacionesaempresasesidentificarelpotencialdeaquellasreas
dentrodelaempresaquemedianteunprocesodemejoraquefacilitesuintegracinen
la cadenaproductiva,por ello elcomit dirigesusesfuerzosaproveer asesoraa las
empresas proveedoras de la industria. A travs de un proceso de evaluacin,
calificacinyemisinderecomendacionesconelobjetivodefacilitarlaimplementacin
de practicas y procedimientos de clase mundial incluidas certificaciones ISO 9000
versin2000.

A travs de esta metodologa las empresas obtienen una calificacin que los
compara y los posiciona frente a una de clase mundial basado en estndares de
Calidadinternacionales.Elprocesodemejoraincluyelaopcindereevaluacindela
empresaconelfindemedirlasmejorasdespusdelaevaluacininicial.
Loscriteriosdeevaluacinson:

Nosistema:nosetieneunsistemanisetienenplanesparaimplantarloo,
bien,setieneunsistemaperolaplaneacin,documentacinyejecucin
requieredemejora inmediataysustancial.

Deficiencia significativa: este punto de control se encuentra bien

planeado,sin embargo, ladocumentacines inadecuada o la ejecucin
noserealizadelamaneraprescritaporelmanual.

Requieremejoramiento:laejecucinesadecuada,peroladocumentacin
no es suficiente para atender este punto de control. Adems, la
planeacin para el mejoramiento continuo es pobre. La planeacin,
documentacin y ejecucin, incluso si llegan a ser efectivas, requieren
mejorar.

40

Datos de Desarrollo de Proveedores, Evaluacin de las empresas de Jalisco, Cadena Productiva de la

Electrnica,A.C.(CADELEC), Agosto,2006enhttp://www.cadelec.com.mx

89

Satisfactorio: la planeacin, documentacin y ejecucin son adecuadas

para asegurar la calidad, precio y embarques, cumplen con los
requerimientos y es evidente un proceso de mejora continua en cada
puntodecontrol.

Sobresaliente: todos los elementos necesariosse incluyenen elsistema

delaempresaytodoslospuntosdecontrolexcedenlosrequerimientos.
La ejecucin y el mejoramiento continuo se llevan a cumplimiento al
extremoycontinuamentepresentaninnovaciones.

Deacuerdoalpuntajeobtenidoenlaevaluacin(calificacin),seclasificarala
empresaevaluadaenlassiguientescategoras:

0250 Laempresanotieneimplantadounsistemadecalidad.

251500LaempresahaimplantadounSistemadeCalidad,perostepresenta
deficienciassignificativas.

501 700El sistema de calidad implantado por la empresa presenta

algunas deficiencias. Requieremejoras.

701850Elsistemadecalidadimplantadoessatisfactorio.
Masde851Laempresacuentaconunsistemadecalidaddeclasemundial.

Condichoscuestionariossepretendegenerarunprocesodemejoracontinuay
documentar experiencias exitosas de desarrollo de proveedores que puedan ser
consultadas en el futuro por otras empresas. Los resultados fueron: 2 empresas no
tienen implementado un sistema de calidad, 29 empresas tienen sistema de calidad
pero cuentan con deficiencias significativas, 47 empresas tienen sistema de calidad
perorequierenalgunas mejoras,20empresassusistemaessatisfactorioy1empresa
declasemundial(veranexo).

90

Jalisco pareciera haberse convertido en un paradigma del crecimiento

econmico fundamentado en la constitucin de agrupaciones industriales que han
logradoconsolidareldesarrollolocal.Eslaindustriademayorndicedegeneracinde
empleos.Seprevsigasiendounampliocampodeoportunidadparaeldesarrollodel
Estado.

Ya que la industria electrnica opera en un mercado altamente globalizado y

cada vez ms especializado, las empresas deben competir fuertemente a fin de
encontrarlosmediosquelespermitansatisfacerlasnecesidadesdeloscadavezms
exigentesclientes.

Por su parte, las estrategias de las empresas lderes en la fabricacin de

productos electrnicos han incluido, como componentes fundamentales, la bsqueda
decostosmsbajos,tantoendiseodeprocesosdemanufacturacomoenlogstica,
adems deelevados niveles deinversineninvestigacin y desarrollo tecnolgico. A
travs de estas estrategias las empresas han buscado aprovechar las ventajas de
competitividadquecadapasofrecealrededordelmundo.

5.3. Desarrollodecadenasdeproveedura
La experiencia de los pases exitosos en el desarrollo de la industria
electrnica, muestra que la viabilidad en el largo plazo se basa en forma
importante en la existencia de una masa crtica de empresas proveedoras
altamentecompetitivasalrededordelasplantasensambladoras.
En forma complementaria, las operaciones de estas empresas deben
tener acceso a la importacin en trminos competitivos de insumos, partes y
componentes de aquellos pases de dnde sea posible obtener las mejores
condiciones.

EldesarrollodelacadenadesuministrodelaindustriaelectrnicaenMxicono
respondealsimplehechodesustituirimportacionesdemaneraobligatoria,sinoa
91

lanecesidadquetieneelpasdecontarconproveedoresnacionalesqueproduzcan
insumos, partes y componentes con precios, calidad y plazos de entrega
competitivos.

De esta forma, resulta indispensable que la integracin de la cadena

productivaserealicedecomnacuerdoentreensambladoresyproveedoreslocales,a
efectodemantenersiemprelacompetitividadalolargodelacadena.

EnconclusinsehandesarrolladoenBajaCaliforniayJalisco,losclusters,dela
industria electrnica mexicana con poca participacin de empresas proveedoras de
capital nacional. La gran mayora de los proveedores establecidos en Mxico son
empresas multinacionales y hay una muy fuerte dependencia de componentes e
insumos importados. La barrera de entrada de proveedores locales son: la falta de
capacidadparaatenderlosaltosvolmenesdeproduccinrequeridos,labajacalidad
de los productos, los altos precios y la falta de entrega a tiempo, productividad y
tecnologa. Esta situacin confirma el dbil desarrollo de este determinante del
diamante.

92

Conclusiones

Estrategia,estructurayrivalidaddelasempresas
1.

Deunaformaindirectaelgobiernomexicanohacumplidounrolmuyimportante

enlaevolucindelaindustriaelectrnicaenMxico,atravsdesuspolticasdeapoyo
a laindustria, para fortalecersucompetitividad, llevando acaboun proceso profundo
de liberalizacin arancelaria como el programa maquila, el ingreso al GATT (1986),
TLCAN (1994) y en la actualidad el IMMEX. Este apoyo del gobierno es favorable al
desarrollodeldiamantedelaindustriaelectrnica.

2.

Los gobiernos de los estados de Baja California y Jalisco, las cmaras

empresarialesyotrasorganizacionesprivadasqueinteractanconlasempresasoque
regulan sus actividades influyen favorablemente en la competencia de la industria
electrnica.
3.

La buena regulacin estatal promovi la llegada de los principales estandartes

globalesdelaindustriaelectrnica,bajolafigurade manufacturerosdeequipooriginal
(OEMs) y manufactureros por contrato (CMs) que han establecido subsidiarias en
Mxico.Estasempresasmultinacionalessonunpolodeatraccindeproveedoresyde
otrosestandartesglobalesyenmenormedidadelascasasdediseo.
4.

Losdistintossegmentosdelaindustriaelectrnicasonmercadosoligoplicosy

en muchos de ellos existe una relativa baja diferenciacin de productos. Por eso se
tratademercadossumamentecompetidosdondeprecio,calidad,innovacinyentrega
son centrales. La fuerte competencia, aunada al vertiginoso cambio tecnolgico,
obliganalasempresasallevaradelantebuenasestrategiasparamantenerlaindustria
electrnicamexicanacompetitivacomo:reduccindecostos,proliferacindealianzas
estratgicas,yrpidavelocidadderespuesta.

5.

Lainversinextranjeraes unfactornecesario,porqueesunmotorquepermite

asimilar ms rpidamente las habilidades tecnolgicas y tcnicas gerenciales, e

93

impulsa la economa. Las empresas con inversin extranjera directa dominan

ampliamente la industria electrnica en Mxico. El acceso a financiamiento es
insuficiente.Lasempresasnacionalessonlasquemsrecientenestadebilidad,yaque
adiferenciadelasempresasmultinacionales,nocuentanconunacasamatrizobastos
recursosytampocotienenfcilaccesoafuentesextranjerasdefinanciamiento.

Condicionesdedemanda
6.

Enlaindustriaelectrnicael93%delaproduccinnacional seexportadirectao

indirectamente. Estas a su vez, se dirigen casi exclusivamente a los Estados Unidos

(en2003el 94.0% de las exportaciones), siendolos productos principales televisores
(Baja California) y equipo de cmputo (Jalisco). El mercado norteamericano est
constituido por compradores exigentes y entendidos, por lo cual cumple con las
exigenciasdela condicindedemandadeldiamante.

7.

Una gran mayora de la industria electrnica de Mxico compite directamente

con las industrias de pases como China, Filipinas, Malasia y Tailandia, donde se
realizan actividades con caractersticas productivas y tecnolgicassimilares. No es el
caso de las industrias de Corea, Singapur y Taiwn, pases que han transitado
exitosamentehaciaactividadesdemayorvaloragregadocomosondiseoydesarrollo
de productos y logstica. Al crecer estos pases su participacin en el mercado
electrnico mundial desplaza a la industria electrnica mexicana perdiendo posicin
competitiva.

Condicionesdefactoresdeproduccin
8.

La vinculacin de las universidades, centros de educacin superior tcnica y

centros de investigacin con las empresas est concentrada fuertemente en

actividades relacionadas con la enseanza (prcticas profesionales, capacitacin y
entrenamiento) y hay poco relacionado con investigacin. Estas instituciones
educacionales reaccionan ante los cambios que hay en la industria, en lugar de
anticiparse a ellos y as poder formar a tiempo los profesionistas que demanda la
industria,siendonecesarioincrementarlaofertademanodeobraespecializada.
94

9.

Las empresas de los Estados de Jalisco y Baja California han venido

desarrollando capacidades intermedias y avanzadas de tecnologa de procesos y

organizacin de la produccin. Esto se traduce en alta calidad de los productos,
habilidadesparamejorarlaeficienciadelosprocesosdeproduccinrpidamenteyalta
flexibilidad, entre otras. Sin embargo existe gran cantidad de empresas que han
desarrollado pocas capacidades tecnolgicas de productos, principalmente en Baja
California. Las principales fuentes de tecnologa en ambas regiones son los
proveedoresdeequipoy/oinsumos,reclutamientodepersonalcalificadoylosclientes.

10.

EnMxicoapesardelavancequehatenidolainfraestructura,sepresentaan

insuficienciasyrezagos.

Sectoresconexosyauxiliares
11.

Se han desarrollado en Baja California y Jalisco, los clusters, de la industria

electrnica mexicana con poca participacin de empresas proveedoras de capital

nacional. La gran mayora de los proveedores establecidos en Mxico son empresas
multinacionalesquehansidoatradasporestandartesglobalesoproveedoreslderes.
Adems hay una muy fuerte dependencia de componentes e insumos importados, lo
que se traduce en una balanza comercial deficitaria de la industria y en bajo valor
agregado nacional. La barrera de entrada de proveedores locales son: la falta de
capacidadparaatenderlosaltosvolmenesdeproduccinrequeridos,labajacalidad
de los productos, los altos precios y la falta de entrega a tiempo, productividad y
tecnologa. Esta situacin confirma el dbil desarrollo de este determinante del
diamante.

95

Recomendaciones

1.

Ofrecer mayorvalor agregado tecnolgico.Las iniciativas a implementar en las

empresasson:identificarmejorasincremntalesdelproductoquesepuedendararaz
delesfuerzoconstanteporreducircostosgraciasaprocesosmseficientesomejoras
incremntalesenequipoymaquinaria.

2.

Fortalecer la formacin de recursos humanos con una estrategia de liderazgo.

Las iniciativas a implementar en el sector educativo son: crear mecanismos para la

actualizacin de los planes de estudios, trabajar con anticipacin para ofrecer los
recursoshumanosquesenecesitanencercanacolaboracinconelsectorempresarial.

3.

Fortalecer la investigacin aplicada en centros de investigacin y centros de

educacin superior (mejorar la capacidad de innovacin y aumentar el nmero de

patentesdeorigenmexicano).Paraelloesnecesarioapoyarelsurgimientodecentros
deinvestigacinaplicadadentrodeuniversidadesodemaneraindependiente,debidoa
la demanda actual de la industria electrnica en Mxico de que stos den un mayor
enfoqueaproyectosdeinvestigacinaplicadaconusocomercialydecortoplazo.

4.

Atraernuevasinversionesorientadasaactividadesdemayorvaloragregado.Se

requierenaccionesconjuntasdelgobiernofederalylosgobiernosdelosestadospara
crearlascondicionespropiciassobrelabasedelosrecursoshumanosespecializados
y las capacidades tecnolgicas existente en Mxico, y no slo como centro de
manufacturayensambledebajocostorelativoocomopuntodeentradaalmercadode
losEstadosUnidos.
5.

Serequieredeunaactivaycontinuaparticipacindelgobiernoenlassiguientes

reas:

5.1. Incrementar los recursos y la calidad de la infraestructura como ser

nuevas inversiones en carreteras, puertos, aduanas y telecomunicaciones que

96

incrementen la velocidad de recepcin y envo de componentes y bienes finales, y

reduzcanloscostosdetransporte.

5.2. Creacin de programas y fondos especficos para el desarrollo de la

industriaqueatiendannecesidadesespecficasdelamisma.

97

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EdicionesBArgentinas.a..

SecretariadeEconoma,DireccinGeneraldeInversionesExtranjeras,(2005)

SecretariadeEconoma,DireccindeIndustriasElctricayElectrnica,(2005).
Secretara de Economa de Mxico, 2001, Plan Nacional deDesarrollo2001

2006.
SecretariadeEconomadeMxico,2003,ProgramaparalaCompetitividaddela

IndustriadeAltaTecnologa.
Secretara de Economa, Subsecretara de Negociaciones Comerciales
Internacionales,2006,LaestrategiadeNegociacionesComercialesInternacionales.
99

Smith, A. 1937 (1776). An inquiry into the nature and causes of the wealth of

nations. En Charles W. Eliot, editor, The Harvard Classics. New York: P. F. Collier &
sonCorporation.
Tugores, J. (1999), Economa Internacional. Globalizacin e Integracin
Regional,McGrawHill/InteramericanadeEspaaS.A.U.
WorldEconomic Forum(2003),TheGlobalCompetitivenessReport20012002,
Ginebra,Suiza.

WorldTradeAtlas,2004,Promxico.

World Trade Organisation, WTO, Agosto, 2006, International Trade Statistics,

variosaos,disponibleenInternet,http://www.wto.org

100

Anexos

AnexosdelCaptuloII
1.

Acuerdoscomercialesenvigorendistintospases

Fuente: La estrategia de Negociaciones Comerciales Internacionales, Subsecretara de

NegociacionesComercialesInternacionales,SecretaradeEconoma.2006

2.

Nmerodeempresasporestado

Estado

Principales
ciudades

Baja

Tijuanay

California

Mexicali

Chihuahua

Tamaulipas

CiudadJurez
yChihuahua
Reynosay
Matamoros

Nmerode
empresas

Porcentaje

registradas
223

30.9%

139

19.2%

86

11.9%

58

8.0%

50

6.9%

Zona
Jalisco

Metropolitana
deGuadalajara

Sonora

Nogalesy
Hermosillo

101

Distrito

Zona

Federaly
Estadode
Mxico

Metropolitana

47

6.5%

yToluca

NuevoLen

Monterrey

45

6.2%

Quertaro

Quertaro

30

4.1%

45

6.2%

Otros

Fuente:DireccindeIndustriasElctricayElectrnica,SecretaradeEconoma(2005)

3.

Principales agrupamientos geogrficos de la industria electrnica en

Mxicoporespecializacinsectorial

Fuente: Programa para la Competitividad de la Industria Electrnica y de Alta Tecnologa,

SecretaradeEconoma(2003)

102

4.

Principalesempresasporentidadfederativa

Estado

Equipode

Equipode

cmputoysus

telecomuni

componentes

caciones

Electrnica
deconsumo

Otrossegmentoso
empresasen
diversossegmentos

Sony,
Panasonic,
Hitachi,
Mitsubishi,
JVC,
BajaCalifornia

LGElectronics

Samsung,

(Monitores)

Sharp,
Sanyo,
Daewoo,

Rectificadores
Internacionales,
Kyocera,Lowrance,
Skyworks,Comair,
Rotron

Thomson,
Pioneer,
Bose,Fender

Chihuahua

Tamaulipas

Acer,Tatung,
Epson

Keytronics,
Seagate

Motorota,
Scientific
Atlanta,ADC

LG

Jabil,SanminaSCI,

Electronics,

Kyocera,Solectron,

Deltronics,

Honeywell,Plexos,

Sony

Flextronics
Celestica,Delphi,

Nokia

Jabil,Matsushita
Siemens,Flextronics,

Jalisco

IBM,HP,Intel

Motorota,

SanminaSCI,Jabil,

Alcatel

Universsal,Scientific,
Vogt,Pemstar

Sonora

DellComputer

Acatel,

Panasonic,

Ericsson,

Philips,

Marconi

Olympia

DistritoFederal

Pioneer,

yEstadode

Radson,

Mxico

Panasonic

TycoElectronics,
Benchmark,Siemens
Celestica,GE

NuevoLen

Clarion

SistemasMdicos,
SanminaSCI,
Elcoteq,Invensys

Quertaro

Celestica,GE
SistemasMdicos,
103

Daewoo,
Black&Decker,
Siemens

Fuente: Instrumentacin del Programa de Competitividad de la Industria Electrnica, Cmara

NacionaldelaIndustriaElectrnicadeTelecomunicacioneseInformticaCANIETI,(2004)

5.

PrincipalesmanufacturerosporcontratoenelmundoyenMxico

Ingresos
globalesen
Posicin

Empresa

Origen

2003
(millonesde

Ubicacindeplantas
enMxico

dlares)
1

Flextronics

Solectron

SanminaSCI

Singapur
Estados
Unidos
Estados
Unidos

13,821.8

ChihuahuayJalisco

11,143.8

ChihuahuayJalisco

10,794.8

Chihuahua,Jaliscoy
NuevoLen
NuevoLen,

Celestica

Canad

6,735.3

Tamaulipasy
Quertaro

Estados

JabilCircuit

Elcoteq

Finlandia

2,807.3

Venture

Singapur

1,861.2

Benchmark

Estados

Electronics

Unidos

Unidos

5,170.2

Chihuahua,Jaliscoy
Tamaulipas
NuevoLen
Notieneplantasen
Mxico

1,839.8

Jalisco

1,200.8

Jalisco

841.0

Chihuahua

Universal
9

Scientific

Taiwn

Industrial
10

11

12

Plexos

Estados
Unidos

Manufacturers

Estados

ServicesLimited

Unidos

Finmek

Italia

825.9

753.1

Notieneplantasen
Mxico
Notieneplantasen
Mxico

104

13

ViasystemsGroup

14

Pemstar

15

VogtElectronic

Estados
Unidos
Estados
Unidos
Alemania

751.5

Notieneplantasen
Mxico

650.2

Jalisco

620.1

Jalisco

Fuente: Instrumentacin del Programa de Competitividad de la Industria Electrnica, Cmara

NacionaldelaIndustriaElectrnicadeTelecomunicacioneseInformticaCANIETI,(2004)

6.

Evolucin de la inversin extranjera directa por segmento en la industria

electrnica(Millonesdedlares)

2,000.0
1,500.0
1,000.0
500.0

19
94

19
95

19
96

19
97

19
98

19
99

20
00

20
01

20
02

20
03

20
04

0.0

Telecomunicaciones

Consumo

Cmputo

Otros

Fuente:DireccinGeneraldeInversionesExtranjeras,SecretariadeEconoma(2005)

105

7.

Principales empresas de capital extranjero de la industria electrnica por

pasdeorigenysegmento

Otros
Cmputo

Telecomunicaciones

Consumo

diversos
segmentos
Jabil,GE,
Molex,
Sanmina
SCI,

HP,IBM,GTE,
Estados

Intel,Dell,Sun

Unidos

Microsystems,

Solectron,
Motorota,Alestra,Avantel

Xerox,
Rockwell,

Lexmark

Pemstar,
Texas
Instruments,
Tyco,ADC
Siemens,
Braun,BI,

Europa

Alcatel,Nokia,Ericsson

Thomson,

Technologies,

Philips

Vogt,volex,
Sylvania,
Elcoteq

Japn

NEC

Sony,Sanyo,

Kyocera,

Panasonic,

Asahi,

Mitsubishi,

Murata,

JVC,Hitachi,

Aromat,

Sharp,

Fanuc,

Toshiba

Reobotics

Coreadel

Samsung,

Sur

Daewoo,LG

OtrosAsia

Hacer,Tatung,
MagTechnology

Sehean
Flextronics,

Delta

BenQ,
Skyworks

Fuente: Instrumentacin del Programa de Competitividad de la Industria Electrnica, Cmara

NacionaldelaIndustriaElectrnicadeTelecomunicacioneseInformticaCANIETI,(2004)

106

AnexosdelCaptuloIV
8.

Capacidadestecnolgicasenlaindustriaelectrnica

Tipo
Nivel
Bsico

Procesoyorganizacindelaproduccin
Subensambleyensambledecomponentesy
bienesfinales
Cambiosmenoresalatecnologadeproceso
paraadaptarlaalascondicioneslocales

Mantenimientodeequipoymaquinaria

Producto

Rplicadediseosyespecificacionesfijas
Adaptacionesmenoresalatecnologade
productomotivadaspornecesidadesde
mercado
Controlesrutinariosdecalidadparacumplir
conestndaresyespecificaciones

Controlyplaneacindelaproduccin
Mejoraseneficienciaprovenientesde
experienciaentareasexistentes

Intermedio

Manufacturadecomponentes

Departamentodediseodeproducto(diseo
paramanufactura)

Mejorasendistribucindelaplanta

Desarrollodeprototipos

Obtencindecertificacionesinternacionales

Mejoradecalidaddeproductos

Implementacindesistemasmodernosde
organizacindelaproduccin
Automatizacindeprocesos
Produccinflexibleyquedemandamltiples
habilidades
Seleccindetecnologa(bienesdecapital)
Relacionesconproveedoresdebienesde
capital
Avanzado

Manufacturacondiseopropio

Desarrollodeproductosnuevos

Mejorassustantivasamaquinariayequipo

I+Dparanuevasgeneracionesdeproductos

Desarrollodeprocesos
Desarrollodesoftwareparaprocesos
Innovacionesradicalesenorganizacin
Desarrollointernodeequipo

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

107

9.

UniversodeempresasidentificadasenJaliscoYBajaCalifornia.

Jalisco
Manufacturerosdeequipo
original
Manufacturerospor
contrato

14

11

Mxico

20

Estados

14

Unidos

Proveedores

Europa

Casasdediseo

14

Asia

Total:44empresas
BajaCalifornia
Manufacturerosdeequipo
original
Manufacturerospor
contrato

22

Mxico

29

Estados

108

Unidos

Proveedores

159

Europa

Casasdediseo

Asia

46

Total:187empresas

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

10.

EmpresasentrevistadasenJaliscoyBajaCalifornia

Jalisco
Manufacturerosde
11
Mxico
equipooriginal
Manufacturerospor
10 EstadosUnidos
contrato
Proveedores
4
Europa
Casasdediseo
11
Asia
Total:36empresas

15
12
6
3

BajaCalifornia
Manufacturerosde
16
Mxico
equipooriginal
Manufacturerospor
1 EstadosUnidos
contrato
Proveedores
25
Europa
Casasdediseo
2
Asia
Total:44empresas

12
12
3
17

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

108

11.

Empleototalytamaomediodeplanta

Jalisco

Baja
California

Empleototalen
empresas

26,993

40,021

750

910

1,183

1,174

65

205

entrevistadas
Tamaomediode
plantaregin
Tamaomediode
plantamultinacionales
Tamaomediode
plantasnacionales

Fuente:CentrodeEstudiosdeCompetitividaddelITAM(2005)

12.

Tiemposdetrasladodemercancasentrepases

Fuente: Oficina de la Presidencia para las Polticas Pblicas (2003). Lineamientos para
fortalecerlaposicincompetitivadeMxico

AnexosdelCaptuloV
13.

OEMsenJalisco

CEMs/EMSs
CEM's/EMSsInternacionales

Nacionales

SOLECTRON

LOGANMEX

SANMINASCI

SERIIE

109

FLEXTRONICS

EEJ

JABILCIRCUIT

RESSER

USI
BENCHMARK
TELECT
MEXIKOR
VOGTELECTRONICS
FOXCONN
YAMAVER

Fuente: Estadsticas y Anlisis, Cluster Jalisco, Cadena Productiva de la Electrnica, A.C.

(CADELEC),Agosto,2006,http://www.cadelec.com.mx

14.

CEMsenJalisco

OEMsInternacionales

OEMsNacionales

IBM

RESSER

HP

ATR

SIEMENSVDO

INDUSTRIASIDEAR

HITACHIGLOBALSTORAGE

PEGASUSCONTROL

TECHNOLOGIES
KODAK
TECHNICOLOR
BDT
INTEL

Fuente: Estadsticas y Anlisis, Cluster Jalisco, Cadena Productiva de la Electrnica, A.C.

(CADELEC),Agosto,2006,http://www.cadelec.com.mx

15.

CentrosdediseolocalesenJalisco

ADIT,DiseodeSoftwareyElectrnica.

ASCI,PruebasdeSoftwareyHardware

ATR,DiseodeHardwareySoftware.

CentrodeDiseoElectronicoyDigital

CTS/CINVESTAV,DiseodeICs,PCBs.

CompetitiveGlobal,DiseoMecnico.
110

DDTECH,DiseodeElectrnicayFirmware.

ARTECHEMedicinyTecnologa,EquipoElectrico.

DSPrDesignMaster,DiseoElectrnico.

GOLLET,DiseodePCBsyelectrnica.

IndustriasIdear,DiseodeHardwareySoftware

INSOL,DiseoyDesarrollodeSistemas.

MEXIKOR, DiseodePCBsyelectrnica

MIXBAAL,DiseoICsyElectrnica

PEGASUSCONTROL,EquiposdeMedicin(DiseoElectronicoymecnico).

RESSER,DiseodeHardwareySoftware.

SERIIE,DiseodePCBsyElectrnica

SolucionesTecnolgicas,DiseoyDesarrollodeSistemasdeAutomatizacin

SFElectronics,Aplicacioneselectrnicas,smartcards.

Fuente: Estadsticas y Anlisis, Cluster Jalisco, Cadena Productiva de la Electrnica, A.C.

(CADELEC)Agosto,2006,http://www.cadelec.com.mx

16.

CentrosdediseointernacionalesenJalisco

GLOBALVANTAGE,DiseoMecnico,AeroespacialySoftwareEmbebido.

INTELGDC,DiseodeICs.

FREESCALE,AplicacionesdeElectrnicayDiseodeICs

IBM,Software.

SIEMENSVDO,DiseodeHardwareySoftware.

CADINMEX,DiseoMecnico.

A2E,AplicacionesElectrnicas,

Ymsde150empresasdeSoftwareenlaregin.

Fuente: Estadsticas y Anlisis, Cluster Jalisco, Cadena Productiva de la Electrnica, A.C.

(CADELEC),Agosto,2006,http://www.cadelec.com.mx

111

17.

EvaluacindeempresasproveedorasdeJalisco
#

Empresas

Ao

Commodity

Giro

Calificacin

Serviciode
Diseode
Hardwarey
1

GPI

1998

Servicios

Software

572,64

Fabricantede
cajasespeciales
PACKAGING
2

STORE

ytarimasde
1999

Empaques

madera

573,17

Fabricantede
empaquede
MICROEMPAQUES
3

DEOCCIDENTE

carton
1999

Empaques

corrugado

371,78

Ensamblede
tarjetas
4

MEXIKOR

1999

CEM's

electronicas

585,56

Fabricantede
empaque
5

FRAGAMEX

1999

Empaques

termoformado

554,80

Inyeccionde
6

TECHGROUP

1999

Plsticos

plastico

BERMOMEXICO

2000

Metalicos

piezasmetalicas

599,13

Estampadode

AISLANTESY
8

EMPAQUES

2000

Empaques

ANTIESTATICADE
9

MEXICO

690,51

Empaquede
poliuretano

620,20

Empaque
2000

Empaques

antiestatico

568,84

Estampadode
10

INTERPLEXICO

2000

Metalicos

piezasmetalicas

694,51

Fabricantede
11

FLEXOPRINT.

2000

Impresos

etiquetas

642,32

Fabricantede
empaque
plegadizoy
12

PEOSA

2000

Empaques

corrugado

507,15

Recubrimiento
GALVANIZADORA
13

DEOCCIDENTE

departes
2000

Metalicos

metalicas

595,81

Fabricantede
empaquede
CORRUGADO
14

ELVIRA

carton
2000

Empaques

corrugado

488,32

Serviciosde
consultoriasy
15

CIMME

2000

Servicios

retrabados

539,57

Fabricantede

16

MAQUILADORA

etiquetase

GRAFICA

impresinen

MEXICANA

2001

Impresos

offset

577,00

112

TREND
TECHNOLOGIES
17

SUR

Estampadode
2001

Metalicos

piezasmetalicas

751,38

Maquinadosde
18

UNITOOL

2001

Metalicos

partesmetalicas

458,99

Fabricantede
moldesde
TALLERES
19

MENDOZA

inyeccionde
2001

Metalicos

plastico

329,74

Retrabajosen
generalparala
Industria
20

AVANTEX

2001

Servicios

electronica

329,50

Partes
troqueladas
21

MIASA

2001

Metalicos

metalicas

363,36

Estampadode
22

DEMSA

2001

Metalicos

piezasmetalicas

522,87

Recubrimiento
departes
23

INDUSTRIASLIOR

2001

Metalicos

metalicas

619,34

Desarrollode
Alarmasy
sistemas
electronicosde
24

QUEST

25

ZINCDIECASTING

2001

Servicios

control

2001

Metalicos

AluminioyZinc

Cablesy

Ensamblede

Arneses

cablesyarneses

ALUMINIUM&

26

ELECTRICORD

Inyeccionde

2001

FLECKDE
27

MEXICO

576,49

497,95

661,77

Inyeccionde
2001

Plsticos

plastico

530,05

Fabricantede
28

AOD

2001

CD's

CD's

609,93

Fabricantede
INLAND
29

CORRUGADOS

empaque
2001

Empaques

corrugado

2001

Metalicos

partesmetalicas

752,16

COMPETITIVE
GLOBALDE
30

MEXICO

Maquinadosde
632,62

Ensamblede
tarjetas
31

32

MTI

GRUPOGOLLET

2001

2002

CEM's

electronicas

Cablesy

Ensamblede

Arneses

cablesyarneses

661,01

441,28

Serviciode
logisticaVMIy
33

SALESLINK

2002

Servicios

Kiting

649,95

Ensamblede
cablesyarneses

34

SERIIE

2002

Cablesy

ytarjetas

Arneses

electronicas

591,15

113

Recubrimiento
departes
35

SORIANO

2002

Metalicos

metalicas

415,08

Impresinen
36

37

COLORCUATRO

CABLETON

2002

2002

Impresos

offset

Cablesy

Ensamblede

Arneses

cablesyarneses

MAQUILADORA

38

457,62

Fabricantede

GRAFICA

etiquetase

MEXICANA

impresinen

(REEVALUACIN)

595,60

2002

Impresos

offset

729,83

Inyeccionde
39

YAMAVER

2002

Plsticos

plastico

762,51

Ensamblede
MEXIKOR
40

(REEVALUACIN)

41

(REEVALUACIN)

tarjetas
2002

CEM's

electronicas

2002

Metalicos

piezasmetalicas

INTERPLEXICO

701,45

Estampadode
707,43

Fabricantede
FRAGAMEX
42

(REEVALUACIN)

empaque
2002

Empaques

termoformado

703,16

Retrabajosen
ENSAMBLES

generalparala

ELECTRONICOS
43

DEJALISCO

Industria
2002

Servicios

electronica

498,90

Impresinen
44

TEGRAFIK

2002

Impresos

offset

728,65

Empaquede
45

UREBLOCK

2002

Empaques

poliuretano

828,21

Retrabajosen
generalparala
Industria
46

AVANTEX

47

(REEVALUACIN)

2002

Servicios

electronica

2002

Metalicos

piezasmetalicas

DEMSA

466,41

Estampadode
641,93

Inyeccionde
48

NNARTE

2002

Plsticos

Plastico

637,91

Serviciode
49

MODUSMEDIA

2003

Servicios

INGENIERIA
50

INDUSTRIAL

2003

Metalicos

CENTRO

OCCIDENTE

819,23

partesmetalicas

461,97

Fabricantede

EJECUTIVODE
51

logisticaVMI
Maquinadosde

empaque
2003

Empaques

termoformado

432,00

Ensamblede

52

FIBERO

2003

Cablesy

cablesy

Arneses

arneses

595,21

Fabricantede
53

MULTEK

2003

PCB's

PCB's

805,25

Inyeccionde
54

HIP

2003

Plsticos

plastico

595,56

114

Grabadode
softwareen
55

MEXSER

2003

Servicios

memorias

501,43

Serviciode
56

KN

2003

Servicios

logisticaVMI

736,11

Fabricantede
empaquede
carton
57

EMPAQUESDIGA

2003

Empaques

corrugado

619,77

Maquinadosde
58

MAQIM

2003

Metalicos

partesmetalicas

415,88

Maquinadosde
59

MAQUISER

2003

Metalicos

partesmetalicas

527,70

Ensamblede
cablesyarneses

60

PODERDIGITAL

Cablesy

ytarjetas

2003

Arneses

electronicas

2003

Impresos

POLYTIPODE
61

OCCIDENTE

514,54

Impresinen
offset

442,96

Serviciointegral
62

BANTA

2003

Servicios

UREBLOCK
63

(REEVALUACIN)

64

(REEVALUACIN)

deempaque

716,60

Empaquede
2003

ELECTRICORD
2003

Empaques

poliuretano

Cablesy

Ensamblede

Arneses

cablesyarneses

897,42

680,41

Inyeccionde
65

ROSTI

2003

Plsticos

plastico

756,01

Inyeccionde
66

FUYU

2003

Plsticos

Plastico

643.36

Outsourcingde
Recursos

APRO
67

CONSULTORIA

2004

Servicios

Humanos

628.55

Inyeccionde
plasticoy
ensamblede
68

TRIQUEST

69

CCTDEMEXICO

70

(REEVALUACIN)

2004

2004

GRUPOGOLLET
2004

Plsticos

cablesyarneses

Cablesy

Ensamblede

Arneses

cablesyarneses

Cablesy

Ensamblede

Arneses

cablesyarneses

757.45

451.77

587.78

Fabricantede
INLAND

empaquede

CORRUGADOS
71

(REEVALUACIN)

carton
2004

Empaques

corrugado

798.17

Fabricantede
bolsasde
72

INPOSA

2004

Empaques

poliestireno

386.61

Desarrollode
proyectosque
incluye:

SOLUCIONES
73

TECNOLOGICAS

2004

Servicios

Hardwarey

402.93

115

Software

Fabricantede
MCPROCESOS
74

PAPELYCARTON

75
76

tubodecartony
2004

Empaques

(REEVALUACIN)

2004

Impresos

offset

732.47

AVANCASUAL

2004

Servicios

Confecciontextil

327.58

TEGRAFIK

esquineros

188.88

Impresinen

Retrabajosen
generalparala
EEJ
77

(REEVALUACIN)

Industria
2004

Servicios

ETIQUETAS
78

ELECTRONICAS

electronica

535,36

Fabricantede
2004

Impresos

etiquetas

651.39

Fabricantede
empaque
plegadizoy
79

CARTOGRAPHIC

2005

Empaques

corrugado

463.92

Diseode
empaquey
fabricantede
empaquede

ESD
80

INTERNATIONAL

2004

Empaques

PACKAGE
81

SYSTEM

corrugado

694.41

Fabricantede
2005

Impresos

etiquetas

413.09

Automatizacin,
Palletsy
82

SYMPE

2004

Servicios

Mixtures

359.54

Cajasytarimas
deMadera,
CAJASDE
83

TRIPLAY

Empaque
2005

Empaques

Corrugado

490.89

Inyeccinde
Aluminioy
84

INDUSTRIASSM

2005

Metalicos

PROVEEDORADE
CAJASDE
85

CARTON

Zamac

249.1

empaquede
Carton
2005

Empaques

corrugado

563.25

Programacin
86

MEXSER

2005

Servicios

deMemorias

564.65

Ensamblede
tarjetas
MEXICO
87

SCIENTIFIC

2005

Cablesy

electrnicas,

arneses

cablesyarneses

573.99

Serviciode
EmpaquesDiga
88

AFP

empaque
2005

Empaques

integral

537.37

Ensamblede
tarjetas
electrnicasy
89

MEXIKOR

2005

CEMs

diseo

715.35

116

Outsourcingde
Recursos
90

COSEA

2005

Servicios

Humanos

630.9

Outsourcingde
Recursos
91

AZANZA

2005

Servicios

Humanos

684.05

Outsourcingde
recursos
92

SPYGA

2005

Servicios

humanos

335.79

Serviciode
INFINITE
93

SOLUTIONS

diseoy
2006

Servicios

desarrollo

460.63

Inyeccinde
plsticosy
recubrimiento
metlicoen
94

GONTEJ

2006

Plsticos

partesplasticas

421.29

Empaquede
cartn

GRUPO INLAND
95

(Reevaluacion)

2006

Empaques

corrugado

810.28

Outsourcingde
Recursos
96

ESCARH

2006

Servicios

Humanos

2006

Metalicos

partesmetlicas

GALVANIZADORA
97

DEOCCIDENTE

449.53

Galvanizadode
576.62

Serviciosde
empaquey
98

NOMMOTECH

2006

Servicios

2006

Empaques

comercializadora

453.39

ETIQUETAS
ELECTRONICAS
DEOCCIDENTE
99

(Reevaluacin)

Fabricantede
etiquetas

790.59

Fuente:DesarrollodeProveedores,Evaluacindelasempresas,CadenaProductivadela
Electrnica,A.C.(CADELEC)Agosto,2006,http://www.cadelec.com.mx

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