INDICE

CAPITULO I: EL PRESUPUESTO............................................................................2
1. EL PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO..............................2
1.1.

Reglas Bsicas Para La Formulacin de Presupuestos..............................2

1.2.

Componentes De Un Sistema Presupuestario Integral...............................3

1.4. Centros De Costos, Centros de Ingresos, Centros de Inversin y Unidad

Normal....................................................................................................................4
1.5.

Interpretacin Del Presupuesto De Gastos y Costos..................................5

1.6.

Cronograma Del Presupuesto......................................................................6

1.7.

Secuencia Normal Del Presupuesto De Una Empresa...............................6

1.8.

Instructivos Para Perfeccionar El Presupuesto............................................7

1.9.

Unidad De Medida Del Presupuesto............................................................9

1.10.

Presentacin De La Informacin Del Presupuesto.................................10

1.11.

reas Que Necesitan Contar Con Presupuestos Semanales o Diarios.10

1.12.

El Presupuesto Flexible...........................................................................11

1.13.

Proceso de Aprobacin Del Presupuesto...............................................11

CAPITULO II............................................................................................................13
2. EL CONTROL PRESUPUESTARIO COMO PROCEDIMIENTO DE
AUDITORIA CONTROL PRESUPUESTARIO.........................................................13
2.1.

Procedimientos de Auditora......................................................................15

2.1.1.

Sistema de control interno...................................................................15

2.1.2.

Entorno de control...............................................................................17

2.1.3.

Evaluacin de riesgos..........................................................................17

3. RECOMENDACIONES.....................................................................................19
4. CONCLUSIONES.............................................................................................20
5. BIBLIOGRAFIA.................................................................................................21

INTRODUCCIN

CAPITULO I: EL PRESUPUESTO
1. EL PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La responsabilidad del manejo del presupuesto a nivel general recae en el
Gerente Administrativo, o administrador, es decir en el rea especfica de la
administracin de la entidad que se trate; por lo tanto es necesario que la
administracin mantenga una adecuada comunicacin con todas las unidades
operativas del negocio para tener todos los componentes necesarios para el
armado de la estructura del presupuesto en todos sus niveles.
El proceso administrativo est formado por cuatro funciones fundamentales,
planeacin organizacin, ejecucin y control.

Planeacin: para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a

seguirse.
La organizacin: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y

para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

La ejecucin: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas.
El control: de las actividades para que se conformen los planes.

1.1. Reglas Bsicas Para La Formulacin de Presupuestos

a) Se tiene que conocer los objetivos, la estrategia, planes operativos,

referidos al rea y funcin en la que se encuentre la empresa.
b) Se debe tomar en consideracin la informacin macro y microeconmica,
interna y externa relacionada con la presupuestacin; sea macroeconmica,
de la competencia o de la propia empresa.

c) Conocer las restricciones existentes (financieras, de tiempo, de recursos

humanos, de capacidad comercial o industrial o de abastecimientos, etc.) y
la posibilidad y costo de levantar esas restricciones.
d) Los principios seria la oportunidad de su confeccin, el compromiso de
todos en la presupuestacin y accin, la existencia de un lder responsable,
el trabajo en equipo, el proceso participativo, la predefinicin de polticas de
base, contar con un sistema presupuestario adecuado, la existencia de un
responsable, la existencia de procedimientos e instructivos, la validacin de
coherencia interna, la existencia de premisas completas y serias, llegar a
todos los niveles de areas de responsabilidad, metas realistas y
alcanzables, integracin vertical y horizontal, coordinacin entre los
responsables de cada rea, limitaciones claras.
1.2. Componentes De Un Sistema Presupuestario Integral
La primera gran apertura es presupuestos econmicos y financieros. Ambos se
relacionan con presupuestos operativos y de inversiones. Por ejemplo: una
inversin productiva impacta en los futuros costos y egresos de fondos y al mismo
tiempo integran el flujo de caja y ste podra llegar a postergar la inversin o
cambiar la alternativa de financiacin. El cambio de una prctica operativa en
fbrica impacta en los costos, en la productividad, en los volmenes. El sistema
integral de presupuestos implica los presupuestos y sistemas de ventas,
cobranzas, inversiones, compras, produccin, pagos recursos humanos, etc.
Como producto parcial del presupuesto se tienen los estados financieros
proyectados (situacin patrimonial, econmica, financiera, flujo de caja, etc.).
1.3. Anlisis De La Informacin Proyectada

De las proyecciones preparadas con base al presupuesto integral se pueden

obtener indicadores valorizados a cada mes del perodo, ya sean econmicos,
financieros, fsicos, comerciales. Por ejemplo hay posibilidad de analizar la
situacin patrimonial, econmica y financiera, liquide, rentabilidad (retorno de las
ventas retorno de los activos retorno de inventarios etc.), solvencia,
endeudamiento, palanca financiera y operativa, contribucin marginal, rotacin de
stock y crditos, evolucin del stock de materiales y productos elaborados en el
proceso, cobertura ante la inflacin y al devaluacin, capital de trabajo.
Permiten ve la capacidad de la empresa de generar resultados y de generar
fondos. Asimismo los sistemas presupuestarios admiten anlisis de sensibilidad en
torno a cualquier variable clave, como el punto de equilibrio econmico y
financiero, anlisis marginales de ingresos y erogaciones, sensibilidad a mezcla de
productos, y todo anlisis en funcin de volmenes precios costos utilidades.
Por ltimo la informacin presupuestaria permite conocer la evolucin de los
indicadores cualitativos o no financieros, como pueden ser los vinculados con las
perspectivas de procesos internos, los clientes y el aprendizaje.

1.4. Centros De Costos, Centros de Ingresos, Centros de Inversin y Unidad

Normal
Centro de costos es una sub-cuenta que concentra erogaciones vinculadas a un
conjunto de actividades homogneas, que se desarrollan en determinado mbito
geogrfico y que estn bajo la responsabilidad de una nica persona. No puede
haber dos responsables, aunque si una persona puede ser responsable de ms de
un centro de costos.

Se puede tener un solo centro de costos para la funcin de

facturacin o se pueden tener dos centros de costos, para facturacin de mercado

local y otro para exportaciones.
Un centro de ingresos tiene adicionalmente ingresos por venta que se relacionan
con erogaciones. Se podra subdividir por zonas geogrficas, por lneas de
productos, etc.
Un centro de inversin tiene adicionalmente los costos derivados de la tenencia de
bienes de uso, del stock y del resto de los costos financieros. Se deben efectuar
clculos y prorrateos de los costos financieros. Se deben efectuar clculos y
prorrateos de los costos financieros en funcin del capital de trabajo e inversiones
por cada centro de inversiones.

1.5. Interpretacin Del Presupuesto De Gastos y Costos

En los costos de produccin variables, el presupuesto es una limitacin total y todo
desvi debe ser explicado y corregido. En los casos de costos fijos de fbrica
(mantenimiento, paradas mayores de mantenimiento, etc.) o en gastos de
administracin y ventas la interpretacin del presupuesto puede ser variada:
a)

El monto presupuestado es una limitacin absoluta, como si fuese dinero

que se dar para gastar y que no puede endeudar o pagar con tarjetas de crdito,
b)

El presupuesto es una mera estimacin que se debe tratar de cumplir,

aunque no es un instrumento para impedir. Todo responsable de un centro de

costo debe consensuar los desvos, antes de hacer el gasto. Adems debe
comparar los beneficios derivados del mayor gasto incurrido.
Ejemplo:

Se compra una computadora fuera de presupuesto y se eliminan dos

puestos de analistas,
Se incorpora un funcionario muy eficiente y costoso en reemplazo de
otros de menor costo.

Se deben eliminar algunos vicios de los esquemas presupuestarios:

Si est en el presupuesto, entonces se gasta.

Si no est en el presupuesto, entonces no se hace, aunque sea muy

bueno y genere utilidades.

Ates de terminar el ao se gasta todo lo presupuestado, de manera
de no rebajar la base histrica de comparacin.

1.6. Cronograma Del Presupuesto

Contiene un tiempo general y uno especfico para cada rea. Se debe emitir un
documento firmado por la direccin general en el que se fijan las tareas globales y
analticas por responsables, acompaando un grfico Gantt o PERT donde se
indique fecha de inicio, terminacin y duracin de cada actividad y la secuencia.
De esta forma las gerencias se comprometen al cumplimiento en tiempo y forma
de sus obligaciones y toman conciencia del impacto de sus eventuales errores,
omisiones y demoras en las fechas finales, al mismo tiempo que toman
conocimiento de los cuellos de botella previstos y los potenciales.

1.7. Secuencia Normal Del Presupuesto De Una Empresa

La secuencia lgica de preparacin del presupuesto o la sucesin de salidas y
entradas sera:
a)

Presupuesto de ventas

b)

Presupuesto de produccin

c)

Presupuesto de compras,

d)

Presupuesto de recursos humanos,

e)

Presupuesto de costos y gastos, incluyendo mano de obra directa e

indirecta, costos fijos de fbrica, carga fabril, costos variables, gastos de ventas,
gastos directos de ventas, gastos financieros.
f)

Presupuesto de inversiones

g)

Presupuesto financiero. Este supone que se est asumiendo en este caso

que no hay inconvenientes con la financiacin del crecimiento (capital de trabajo),

si fuese el caso. Supone que no hay limitaciones insalvables en la capacidad
productiva o disponibilidad de horas mquinas y horas hombre.
La realidad y experiencia evidencian que normalmente todos los presupuestos
estn al mismo tiempo interrelacionados, lo que exige varias interacciones hasta
balancear todas las restricciones.

1.8. Instructivos Para Perfeccionar El Presupuesto

El contenido de tales instructivos es esencialmente para gastos de estructura,
inversiones y gastos fijos de fbrica.
a)

Suministrar informacin histrica de detalle, como punto de referencia para

recordar la historia.
b)

Suministrar informacin sobre precios de insumos comunes: tarifas de

viticos, costos de pasajes areos, costo de la hotelera local y exterior, costos

contratados de servicios de transportes, precios standard de los insumos comunes

de stock papelera y tiles, elementos de computacin, vestimenta protectiva y

de seguridad, materiales directos e indirectos, repuestos.
c)

Tipos de cambio de las monedas de uso normal.

d)

Nivel de precios a considerar (mes base tipo de cambio base -)

e)

Limitaciones del presupuesto: consignas de reduccin por rubro en funcin

de planes de reduccin vigentes, prohibicin de algunas erogaciones.

f)

Cronograma, responsables, coordinadores por rea.

g)

Esquema de autorizaciones.

h)

Reuniones de apoyo y revisin.

i)

Formatos a utilizar y software a utilizar - reuniones de capacitacin.

j)

Lista de centros de costos y gastos.

k)

Lista de cuentas de costos y gastos a utilizar.

l)

Fijar lmites respecto a que incluye, que excluye, erogaciones a

presupuestar por otros entes en forma centralizada, etc.

m)

Enfatizar metodologa base cero en sentido simple, describir las actividades

a desarrollar y a qu nivel.
n)

Recordar que se presupuestan gastos devengados a partir del inicio del

periodo y que se debe informar que erogaciones deben provisionarse al cierre.

o)

Describir analticamente cada gasto relevante a presupuestar.

p)

Indicar los gastos presupuestados por mes del ejercicio.

q)

Aclarar que el mantenimiento mayor y las inversiones deben incluir solo el

gasto a erogar hasta fin de ejercicio, aunque tambin se debe informar el costo
total de cada uno de los trabajos.

1.9. Unidad De Medida Del Presupuesto

Las proyecciones no son solo monetarias. Pueden ser de las siguientes clases:
1) Las proyecciones fsicas:
Productividad expresada en productos por:
Horas hombre o en horas mquina, dotacin de personal por categora, consumos
standard de materiales y energas, ndice de rechazos por fallas internas, hora
hombre de capacitacin, tiempo previsto entre recepcin del pedido de clientes y
fecha de entrega, porcentajes de mermas, desperdicios, reproceso, produccin de
segunda calidad, cantidad a vender por producto, regin, sector, etc.
2) Proyecciones cualitativas (presupuesto cualitativo) que puede tener o no
implicaciones monetarias):
Planes de accin a un ao no cuantificables, de las areas de administracin,
finanzas, sistemas y similares Ejemplo: preparar nuevos planes y manuales de
cuentas, plan de accin de la gerencia de sistemas.
3) Proyecciones monetarias:
a) Como precios de lo fsico:
Precio de la materia prima, de las horas hombre, precios unitarios de venta
etc.
b)

Como dato cerrado de moneda:

Aportes de capital, prstamos a recibir, crditos a asignar a los clientes,

inversiones financieras a realizar.

1.10.

Presentacin De La Informacin Del Presupuesto

La informacin se debe exponer en unidades monetarias y en valores fsicos.

Como mnimo se debe presentar el presupuesto en valores absolutos o relativos
(indicadores) comparativos con:

a)

Los valores de los ltimos 2 3 aos.

b)

El valor del ao en curso o ltimos 12 meses mviles.

c)

Comparativo con el presupuesto anterior.

d)

Comparativo con versiones anteriores del mismo presupuesto.

e)

Comparativo con la competencia (si se cuenta con datos)

Para exponer un presupuesto creble y defendible se deben explicar las

variaciones en cada comparacin que se realice. La informacin numrica debe
acompaarse por grficos de composicin y de tendencias.

1.11.

reas Que Necesitan Contar Con Presupuestos Semanales o Diarios

En areas operativas, en tesorera, en produccin (programas diarios o por turno

de la produccin), en comercial (itinerarios diarios en visitas para los vendedores.
Cuando se baja el nivel tctico, o ms an al operativo, los presupuestos deben
ser de ms corto plazo y de mayor detalle, obviamente siempre coherentes con el
presupuesto general del mes.

1.12.

El Presupuesto Flexible

Consiste en cuantificar el presupuesto de costos variables en valores absolutos

partiendo de los costos predeterminados unitarios y multiplicndolos por el

volumen de actividad de ese centro de costos. Se puede manejar flexibilizando

por unidades procesadas, hora de funcionamiento de equipos, o cualquier otra
variable de la que se supone dependen sus costos unitarios.

Es flexible porque es factible de modificar con cierta periodicidad (trimestral,

semestral, etc.) en funcin de cambios de las variables de precios, tipos de
cambio, etc. Es decir que para efectuar un verdadero control de gestin se tiene
que ajustar el presupuesto por los cambios en todas las variables no controlables
par la persona o sector a quin se est evaluando en su gestin econmica.

1.13.

Proceso de Aprobacin Del Presupuesto

Los presupuestos de ventas, gastos de fbrica o de administracin y ventas, de

inversiones, financieros, etc. Deben ser sometidos a un proceso interno de
aprobacin antes de llegar la primera versin al director general. Los responsables
de los centros de costos o los jefes de ventas presentan sus presupuestos a los
jefes de departamento para su aprobacin o modificacin, previa discusin interna.
Posteriormente se discute a nivel de gerentes y por ltimo a nivel de directores.
Finalmente son revisados por la oficina de planeamiento de la empresa y,
eventualmente, por algn comit de presupuestos.

CAPITULO II
2. EL CONTROL PRESUPUESTARIO COMO PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA
CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el
rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las
comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los
presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.
La presupuestacin y el control son por tanto procesos complementarios dado que
la presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista
un plan que facilite su consecucin medios), mientras que la caracterstica
definitoria del control presupuestario es la comparacin entre la programacin y la
ejecucin, debindose realizar de forma metdica y regular.
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin
necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin.
Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las
actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la
mera localizacin de una variacin.
La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone
comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden
debern analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para
ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control.

Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un

motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programacin,
un defecto en la ejecucin o a ambas razones.

Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que

requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin.

Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin

ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino

hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones
correctoras a emprender.
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
El control y su relacin con la auditoria es una funcin administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores
de los procesos.
Para que el control y la auditora sea efectiva debe desarrollarse como una unidad
y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control
Preliminar, Control concurrente, Control posterior

El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables

organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o
pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede
generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente
del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas
para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente,
se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza
rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a
presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin,
desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona
informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra
tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de
la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los
recursos de la empresa.

2.1. Procedimientos de Auditora

2.1.1. Sistema de control interno
El control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el
desarrollo de las operaciones se ha efectuado de conformidad a lo planificado y
alcanzado los objetivos programados.
El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas reas, funciones,
actividades o personas.

El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control

previo, concurrente y posterior.
El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas
presupuestarias y operativas y adems cuando se toman en cuenta las
sugerencias y recomendaciones de los rganos responsables del mismo, cuando
se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestin
empresarial.
El control eficaz, es el proceso de comprobacin destinado a determinar si se
siguen o no los planes, si se estn haciendo o no progresos para la consecucin
de los objetivos propuestos y el proceso de actuacin, si fuese preciso, para
corregir cualquier desviacin.
El Control interno incluye el plan de organizacin y todos los mtodos y medidas
de coordinaciones adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus
activos, verificar la correccin y confiabilidad de sus datos contables, promover la
eficiencia operacional y la adhesin a las polticas gerenciales establecidas... Un
sistema de control interno se extiende ms all de aquellos asuntos que se
relacionan con las funciones de los Departamentos de Contabilidad, presupuesto y
finanzas
Los elementos ms importantes de un sistema de control interno pueden
enunciarse de la siguiente manera:
a) Definicin de objetivos; b) Organizacin adecuada;
c) Comunicaciones internas giles;
d) Procedimientos efectivos y
e) Personal idneo.

Las actividades de control para determinar la validez del sistema de control

interno, son las siguientes:
Comprobacin de las autorizaciones;
Comprobacin de comparaciones;
Verificacin;
Comprobacin de documentos;
Confirmacin;
Revisin fsica;
Repeticin de operaciones;
Investigacin de cuentas;
Relacin entre el control interno y las comprobaciones del auditor;
Comprobacin de operaciones;
Control de operaciones.
2.1.2. Entorno de control
Es la base de todos los dems componentes del control interno, aportando
disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad,
los valores ticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofa de la
direccin y el estilo de gestin, la manera en la direccin asignan la autoridad y la
responsabilidad y organiza y desarrolla
Profesionalmente a sus empleados y la atencin y orientacin que proporciona el
Directorio.
2.1.3. Evaluacin de riesgos

Los centros hospitalarios, as como todas las empresas se enfrentan a diversos

riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condicin previa a
la evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles,
vinculados entre si e internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos
consiste en la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la
consecucin de los objetivos, y sirve de base para determinar cmo han de ser
gestionados los riesgos.
El sistema de control interno es ms efectivo cuando los controles se incorporan
en la infraestructura.
Mediante los controles "incorporados", se fomenta la calidad y las iniciativas de
delegacin de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta
rpida ante las circunstancias cambiantes.
El

sistema

de

control

interno,

puede

funcionar como

un

sistema

de

retroalimentacin. La posicin de considerar al control tan slo como el

establecimiento de normas, medidas de evaluacin y correccin de desviaciones,
ha cambiado en los ltimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la
labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las
desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias debe
implantar y mejorar programas de accin correctiva con objeto de alcanzar los
objetivos deseados.