XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de Novembro de 2005

Um modelo de referncia para o processo de mudana estrutural em

sistemas produtivos
Rafaela Mantovani Fontana (PUCPR) rafaelafontana@onda.com.br
Alfredo Iarozinski Neto (PUCPR) alfredo.neto@pucpr.br

Resumo
A mudana do sistema produtivo , atualmente, um processo essencial para que organizaes
possam responder a novas necessidades. No entanto, as iniciativas de mudana geralmente
fracassam. O que se prope neste artigo que o conhecimento dos mecanismos da mudana
do sistema produtivo e das caractersticas evolutivas deste sistema pode direcionar a
transformao para estruturas sistmicas de melhor performance, aumentando as
possibilidades de sustentabilidade da mudana. Atravs de um estudo terico-conceitual, e
com base nos preceitos da sistemografia, prope-se um modelo de referncia para entender a
mudana e, a partir da, possibilitar estudos futuros que esclaream questionamentos
especficos do processo de mudana e evoluo dos sistemas produtivos.
Palavras-Chave: Mudana de Sistemas Produtivos; Evoluo Organizacional;Sistemografia.

1. Introduo
Em muitas organizaes de manufatura muita ateno tem sido dada melhoria e re-projeto
dos processos de produo (SOUSA et al, 2002). Isso deve-se ao fato de que, atualmente,
organizaes situadas em ambientes dinmicos devem estar em constante mudana. No
somente mudanas incrementais, mas tambm mudanas de transformao estrutural
(JARRET, 2003). A realidade de muitas organizaes tal que os requisitos de performance,
ou desempenho, mudam ao longo do tempo devido a novas oportunidades, novas preferncias
de consumidores, concorrncias, novos regulamentos, etc. Conseqentemente, durante o ciclo
de vida de um negcio, muitas melhorias ou ciclos de transformao podem ser necessrios
(SOUSA & GROESBECK, 2004).
Apesar da importncia da mudana organizacional, a viso compartilhada por muitos autores
de que as iniciativas de mudana geralmente fracassam (SENGE et al, 1999; JARRET,
2003). Para Senge et al (1999), o fracasso na sustentao de mudanas significativas se
repete mais e mais vezes, apesar dos substanciais recursos alocados ao esforo de mudana.
E aps fracassar na sustentao de mudanas, as empresas acabam se deparando com uma
crise e um aumento na resistncia a novas intervenes.
Para compreender porque a sustentao de mudanas significativas no sucede, Senge et al
(1999) recorrem biologia. Eles mostram que a maioria das iniciativas de mudana segue um
ciclo de vida genrico, em forma de S, chamado de padro sigmide; ou seja, as prticas
inovadoras decorrentes das mudanas organizacionais crescem por um certo tempo e depois
param de crescer, podendo at cessar de vez. E so as restries que este crescimento encontra
durante o ciclo de vida que muitas vezes inibem a sustentao da iniciativa.
A compreenso dos processos que estimulam o crescimento, do que se faz necessrio para
cataliz-los e abordar as restries que impedem que a mudana ocorra, so pontos essenciais
para a sustentao da mudana (SENGE et al, 1999). Alm disso, tal conhecimento possibilita
a definio de onde o sistema est em seu ciclo de crescimento e a identificao das aes
mais ou menos apropriadas nesta fase (HOLLING, 2001).

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O conhecimento da estrutura do sistema e das suas falhas tambm de fundamental

importncia para se obter sucesso no planejamento de uma mudana. As tcnicas e mtodos
do pensamento sistmico e da modelagem podem ajudar fortemente neste processo de
desvendar a complexidade, e entender como o sistema funciona; devendo, por isso, ser usada
quando apropriado no (re)projeto do sistema (CARPINETTI et al, 2004).
Esses conceitos naturalmente transferem-se da organizao para os sistemas produtivos em
especfico, visto que porque a performance do desenvolvimento de produtos e processos de
projeto da mudana esto fortemente conectados com a performance da organizao como um
todo (SOUSA et al, 2002). Com o desafio constante de aumentar a performance, e
considerando a conceito clssico da teoria de sistemas de que a performance funo da
estrutura deste sistema e das suas condies limtrofes (SOUSA & GROESBECK, 2004),
uma mudana de performance em um sistema de produtivo certamente requerer
tranformaes na estrutura deste sistema.
O objetivo deste artigo , portanto, apresentar um modelo de referncia, a partir de uma
abordagem terica das entidades e eventos envolvidos no processo de mudana do sistema
produtivo, com a considerao especial de que o conhecimento dos processos de mudana e
crescimento so essenciais para a sustentao das iniciativas de mudana.
2. Mtodo Utilizado
Para desenvolvimento deste estudo, utilizou da pesquisa bibliogrfica como fonte de dados.
Com base nas informaes coletadas, interpretou-se a informao e gerou-se um modelo de
referncia da mudana em sistemas produtivos.
Esta forma de trabalho baseia-se nos preceitos da abordagem sistmica, ou sistemografia. Le
Moigne (1990) define sistemografia como a representao de fenmenos complexos. Para ele,
o resultado da observao cientfica depende essencialmente do observador, que v a
realidade atravs de uma lente. A realidade identificada atravs de um fenmeno. Este
observado atravs da lente, que um modelo de referncia geral adequado s intenes do
observador. O isomorfismo , ento, utilizado para associao da realidade ao modelo geral.
A partir dessas observaes, pode-se, ento, criar modelos que representem a realidade.
A lente para observao da realidade ser criada atravs da modelagem que, para Donnadieu
et al (2003), a principal linguagem da sistemografia. Esta deve ser realizada observando-se a
realidade sob trs aspectos, ou triangulao sistmica: a) o aspecto funcional, focado nas
finalidades do sistema; b) o aspecto estrutural, que descreve a estrutura do sistema, com
nfase nas relaes de seus sub-sistemas; e c) o aspecto histrico, ligado natureza evolutiva
do sistema, ou seja, sua histria. A analogia deve ser utilizada para estabelecimento de
relaes do fenmeno com o modelo terico.
Dessa forma, o resultado deste trabalho um modelo, criado sob as regras da triangulao
sistmica e que deve ser utilizado, em trabalhos futuros, como ferramenta para
estabelecimento de uma analogia com o fenmeno da mudana na realidade da gesto da
produo (Figura 1).

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Identificao
Aspectos Funcionais
Coleta de
informaes

Aspectos Estruturais

Interpretao

MODELO DE
REFERNCIA

Aspectos Histricos

Figura 1 - Metodologia utilizada no estudo

3. Referencial Terico
Para estabelecimento do modelo proposto, ser necessrio considerar a mudana do sistema
produtivo sob o aspecto funcional, estrutural e histrico. Por isso, o foco da reviso de
conceitos estabelece-se nestas trs abordagens.
3.1. O aspecto funcional da mudana do sistema produtivo
Para entender o aspecto funcional da mudana do sistema produtivo, necessrio identificar
qual a sua finalidade, ou seja, para que serve a mudana de um sistema produtivo
(DONNADIEU et al, 2003).
A realidade em si tem exigido das organizaes constantes mudanas estruturais para
responder a eventos do meio, como novas oportunidades, novas preferncias de
consumidores, concorrncias, novos regulamentos, entre outros (SOUSA & GROESBECK,
2004). Essas mudanas ocorrem porque necessrio se manter ou melhorar a performance do
sistema produtivo neste contexto dinmico.
neste sentido que as medidas de performance so essenciais para o gerenciamento de
qualquer sistema organizacional. Quando gerencia um sistema, o tomador de deciso usa seus
modelos mentais relacionados s interaes entre variveis do sistema para interpretar a
informao fornecida por uma medida de performance, extrair significado til e tomar a
deciso necessria (CARPINETTI et al, 2004).
3.2. O aspecto estrutural da mudana do sistema produtivo
O aspecto estrutural aborda a disposio dos componentes do sistema e, em especial as
relaes entre eles (DONNADIEU et al, 2003).
Partindo do conceito de Kurstedt (2000), um sistema produtivo composto por trs
componentes: quem gerencia usa a informao para tomada de decises resultantes em
aes sobre o que gerenciado; o que gerenciado as operaes em si; e o que usado para
gerenciar ferramentas que provem informao para a tomada de deciso.
Estes componentes podem ser identificados quando se considera a performance do sistema
como uma funo de sua estrutura. Para uma mudana de performance, uma mudana
estrutural ser necessria e, com isso, cada ciclo de transformao envolve a avaliao da

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estrutura e performance corrente, o projeto de uma estrutura modificada e sua implementao

(SOUSA & GROESBECK, 2004).
Com base neste conceito e no modelo adaptado apresentado por Carpinetti et al (2004),
supe-se que um sistema que gera a mudana do sistema produtivo age como um sistema de
gerenciamento em um nvel superior, atuando sobre o processo produtivo como um todo
(Figura 2). O relacionamento de medio/dados avalia a performance do sistema produtivo, o
sistema de gerenciamento (ferramenta de medio e tomador de deciso) projeta uma nova
estrutura para melhoria de performance e o relacionamento de deciso/ao define as
mudanas estruturais necessrias para atender ao que foi projetado.
Referencial

Figura 2 - A gerao de mudana na estrutura do sistema produtivo

As etapas de anlise da situao atual, identificao de alternativas e implantao da soluo

podem ser percebidas no ciclo de engenharia de negcios proposto por Sousa et al (2002). O
modelo prev que, a partir da identificao de uma necessidade, problema ou oportunidade de
melhoria, faz-se o projeto da soluo, implementa-se a soluo, opera-se na nova estrutura,
para ento efetuar ajustes que possam ser necessrios (Figura 3).
Carpinetti et al (2004) complementam o modelo indicando que, da operao para a
identificao da necessidade, existe um fluxo de transformao (seta pontilhada na Figura 3).
E, ainda, acrescentam que a qualquer momento deste processo, mltiplos ciclos de
transformao podem acontecer para alterar a estrutura de operao do sistema.
Com um fluxo de transformao gerando novas necessidades de reestruturao do sistema
produtivo, percebe-se a existncia de ciclos adaptativos. Estes ciclos, so o foco do estudo de
Holling (2001) que afirma que todo sistema complexo um conjunto de ciclos adaptativos
infinitos de crescimento, acumulao, reestruturao e renovao. E os sistemas produtivos,
vistos como sistemas complexos (LE MOIGNE, 1995), parecem seguir este comportamento.
Holling (2001) diz que se pudermos entender esses ciclos e suas escalas, parece possvel
avaliar sua contribuio para a sustentabilidade e identificar os pontos em que um sistema
capaz de aceitar mudana positiva e os pontos em que est vulnervel.

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Identificar
Necessidade

Projetar
Soluo

Descrio
do Status
Atual

Conduzir
anlise inicial

Implementar
Soluo

Requisitos de
Negcio

Definir
Requisitos

- Identificar
limites do
sistema;
- Identificar
misso do
sistema;
- Mapear situao
atual;
- Identificar
estratgias de
interveno;

- Definir
requisitos;
- Gerar projetos
candidatos;

Operar
Soluo

Gerar
Especificao
do Projeto
- Avaliar a
performance dos
projetos
candidatos;
- Selecionar entre
as alternativas;
- Refinar
alternativa
selecionada;

Ajustar
Soluo

Especificao do
Projeto da
Descrio
Soluo

da
Implementao

- Projeto de
layout sistema
fsico;
- Configurao da
rede de
computadores e
bancos de dados;

Figura 3 - Processo de Engenharia de Negcio (adaptado de Sousa et al, 2002)

No conceito proposto por Holling (2001), ao observar a evoluo de ecossistemas, existem 3

propriedades que determinam a forma de um ciclo adaptativo:
O potencial inerente de um sistema estar disponvel para mudana (produtividade,
relacionamentos humanos, mutaes, invenes);
A controlabilidade interna de um sistema, ou seja, o grau de encadeamento entre as
variveis e processos de controle interno, uma medida que reflete o grau de
flexibilidade ou rigidez destes controles; e
A capacidade adaptativa, ou resilincia do sistema, que uma medida de sua
vulnerabilidade a choques inesperados e imprevisveis;

potencial

O ciclo adaptativo do sistema passa por fases (r, K, e ) nas quais cada uma das
propriedades ganha nfase e traz conseqncias ao comportamento do sistema (Figura 4).

conectividade
Figura 4- Representao do ciclo adaptativo de sistemas complexos (adaptado de Holling (2001))

1. Fase de r a K: um perodo em que o potencial cresce incrementalmente em

conjuno com a queda de produtividade e aumento da rigidez do sistema;

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2. Fase K a : como o potencial cresce, lentas mudanas gradualmente geram

uma crescente vulnerabilidade. Os acidentes so iminentes neste perodo, pois
podem disparar a liberao de potencial acumulado;
3. Fase a : um perodo em que a incerteza grande, o potencial alto, e os
controles fracos, para que novas recombinaes possam se formar. Da que
surgem as inovaes;
4. Fase de a r: Estas inovaes so, ento, testadas. Algumas falham, mas
outras sobrevivem e se adaptam em uma nova fase de crescimento (de r a K).
Um dos principais objetivos definir onde, em seus respectivos ciclos adaptativos, cada
subsistema est em um determinado momento. Aes que seriam apropriadas em uma fase do
ciclo podem no ser apropriadas em outras fases. Saber onde se est, auxilia na definio de
que ao precisa ser tomada (HOLLING, 2001).
3.3. O aspecto histrico da mudana do sistema produtivo
Neste aspecto, Donnadieu et al (2003) afirma que so observadas as caractersticas evolutivas
do sistema, ou seja, sua histria. Por isso, neste trabalho, o foco dado nos modelos
evolutivos organizacionais.
Os modelos apresentados pela lituratura localizam as empresas em estgios, de acordo com
certas caractersticas consideradas relevantes na mensurao de sua maturidade. O modelo
clssico de evoluo organizacional o de Greiner (1972). Greiner dividiu a curva de
crescimento das organizaes em cinco estgios, definidos pelos fatores: foco na gesto,
estrutura organizacional, estilo da gesto, sistema de controle e gesto de recompensa. A
Figura 5 apresenta o modelo de crescimento de Greiner.
Estgio I

Estgio II

Estgio III

Estgio IV

Tamanho da Organizao

Grande

Estgio V
?

Burocracia
Controle
Autonomia
Liderana

Pequena

Colaborao

Evoluo

Coordenao

Delegao

Revoluo

Direo

Criatividade

Madura
Jovem

Idade da Organizao

Estgio de Evoluo
1 Crescimento atravs da criatividade
2 Crescimento atravs da Direo
3 Crescimento atravs da Delegao
4 Crescimento atravs da Coordenao
5 Crescimento atravs da Colaborao

Crise
A Crise de Liderana
B Crise de Autonomia
C Crise de Controle
D Crise de Burocracia
E?

Figura 5 - Os 5 Estgios de Crescimento segundo Greiner (adaptado de Greiner (1972))

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Para Greiner (1972), cada estgio caracterizado por um perodo de evoluo, ou

crescimento, e termina com um perodo de revoluo, ou crise. Considerando que esta,
quando enfrentada leva ao prximo estgio, percebe-se a possvel existncia dos ciclos
adaptativos estruturais propostos por Holling (2001).
Churchill & Lewis (1983) propem cinco estgios descritos por cinco fatores: estilo de
gerenciamento, estrutura organizacional, amplitude dos sistemas formais, estratgia principal
e relao negcio-proprietrio (Figura 6). Este modelo foi desenvolvido com base na
evoluo de pequenas e mdias empresas, procurando complementar os aspectos propostos
pelo modelo de Greiner.
Estgio 1
EXISTNCIA

Estgio 3
SUCESSO

Estgio 2
SOBREVIVNCIA

DESIMPEDIMENTO

CRESCIMENTO
Funcional
(Gerentes assumem
certas funes do
proprietrio)

Estilo de
Gerenciamento

Superviso
Direta

Superviso
Supervisionada

Funcional
(Gerentes assumem
certas funes do
proprietrio)

Estrutura
Organizacional

Superviso
Direta do
Proprietrio aos
Subordinados

Nmero limitado de
Empregados
supervisionados por
um gerente. As
decises so do
proprietrio.

Nmero limitado de
Empregados
supervisionados pelos
gerentes funcionais.

Amplitude dos
Sistemas Formais

Mnimo ou No
Existente

Mnimo

Bsico

Estratgia
Principal

Existncia
(permanecer no
mercado)

Sobrevivncia

Manter status de
Rentabilidade

Relao NegcioProprietrio

Propritrio o
Negcio

Propritrio o
Negcio

Estgio 5
Estgio 4
MATURIDADE DE
DECOLAGEM
RECURSOS

Divisional

Nmero limitado de
Gerentes
Empregados
assumem algumas
supervisionados
decises
pelos gerentes
estratgicas
funcionais.

Em Desenvolvimento Em Maturao

Conseguir recursos
para crescimento

Crescimento

Equipes

Gerncia
descentralizada e
experiente.

Extensivo

ROI (return on
investment)

Separao da Separao da figura do

Com o
Separao da figura do
comprometimento, o
figura do
Proprietrio em
Proprietrio em relao
proprietrio mais Proprietrio em
relao Empresa,
Empresa (falta de
envolvido das tarefas relao Empresa
financeira e
interesse)
da empresa
(delegao)
operacionalmente.

Figura 6 - Os 5 Estgios de Crescimento segundo Churcill & Lewis (adaptado de Churchill & Lewis (1983))

Sibbet (2003), focou na complexidade e nas restries do sistema para definir os estgios
evolutivos. Baseado no Arco do Universo de Arthur M. Young (veja Figura 7), cada estgio
alcana a estabilidade atravs de uma tenso criativa entre intenes e realidades. Aps o
terceiro estgio, o autor acrescenta um outro, em comparao ao modelo de Greiner (1972),
que representa o estgio de comprometimento, chamado de Institucionalizao. Neste estgio
a empresa enfrenta o desafio de conciliar sua clareza de estratgia e retornos de
sustentabilidade para amadurecer seus processos e procedimentos para poder sobreviver. No
estgio de Regenerao, a empresa passa pela descoberta de processos de regenerao
(adaptao dos processos para novos mercados e novos produtos). Na Co-Criao, utiliza-se
de alianas com outras empresas; e no estgio de Transformao, segundo o autor, deve-se
pensar em empresas do tipo transformacionais, definidas por conscincia e intenes
compartilhadas.

Restries Decrescentes

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Seres Humanos

Luz

Foras

II

Animais

tomos

III
IV

Plantas
Molculas

Aumento de Complexidade

Figura 7 - Arco do Universo de Arthur M. Young (adaptado de Sibbet (2003))

O modelo de crescimento de Sibbet (2003) adaptado na Tabela 1.

Estgio

Realidades

Intenes

1
2

Nascimento
Expanso

Grandes Idias
Forte Liderana

3
4

Especializao
Institucionalizao

Regenerao

Co-criao

Transformao

Oportunidade
Fluxo de Caixa e
Equipe
Competncias
Estrutura e
Sistemas
Processo
Adaptvel
Alianas de
Confiana
Intenes
Compartilhadas

Estratgias Claras
Retornos
Confiveis
Novo
Crescimento
Agilidade e
Inovao
Impacto
Duradouro

Crise Interna
ou Externa
Direo
Sustentabilida
de
Controle
Produtividade

Nvel de
Liberdade (0-3)1
3
2

Nvel de
Restries (0-3)2
0
1

1
0

2
3

Flexibilidade

Complexidade

Tabela 1 - Os 7 Estgios de Evoluo Organizacional de Sibbet (adaptado de Sibbet 2003))

1
2

De 0 a 3, o nvel de liberdade vai de nenhuma a total, em ordem crescente.

De 0 a 3, o nvel de restries vai de nenhuma a total, em ordem crescente.

Rooke & Torbert (1998), identificaram oito estgios de desenvolvimento organizacional e os

relaciona com o desenvolvimento pessoal do CEO (Chief Executive Officer), como mostra a
Tabela 2.
Estgio
1
2
3

4
5

Desenvolvimento Pessoal do CEO

Impulsivo
Impulsos regulam os reflexos
Oportunista
Necessidades regulam os impulsos
Diplomata
Normas/Agradar os outros regulam as
necessidades
Expert
Destreza de lgica regula as normas
Executivo
Efetividade do sistema regula a destreza de
lgica
Estrategista/Lder
Princpio de auto-aperfeioamento regula o
sistema
Mgico/Bruxo/Palhao
Processo (jogo de princpios e aes) regula
princpios
Irnico
Desenvolvimento inter-sistmico regula os
processos

Desenvolvimento Organizacional
Concepo
Sonhos com a criao de uma nova organizao
Investimentos
Investimentos espiritual, financeiros e em redes sociais
Incorporao
Produtos ou servios realmente estabelecidos
Experimentos
Estruturas e estratgias alternativas testadas
Produtividade Sistemtica
Estrutura e estratgia nicas institucionalizadas
Pesquisa Colaborativa
Auto-aperfeioamento da estrutura para atender aos
sonhos e misses
Comunidade Fundamental
Estrutura falha, esprito sustenta
Disciplinas Liberais
Aumento da conscincia dos membros quanto
incongruncias entre misso, estratgia, operaes,
resultados e habilidades na gerao de conhecimento
organizacional

Tabela 2 - Os 8 Estgios Evolutivos de Rooke & Torbert (adaptado de Rooke & Torbert (1998))

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Raposo & Ferreira (1997) consolidaram a viso de vrios autores, chegando concluso de
que, no geral, os estgios evolutivos organizacionais so quatro: Nascimento, Crescimento,
Maturidade e Diversificao. Considerando que nem sempre a organizao cresce at a fase
de Diversificao, os autores propem, tambm, o estgio de Declnio. Churchill & Lewis
(1983), contemplam explicitamente em seu modelo as possibilidades de regresso e falncia
que a organizao pode sofrer no seu ciclo de vida, principalmente devido a falta de
adaptabilidade e novas condies.
4. O Modelo de Referncia
Consolidando as vises funcional, estrutural e histrica da mudana em sistemas produtivos,
alguns aspectos podem ser percebidos:
Segundo o aspecto funcional, a mudana de um sistema produtivo tem a finalidade de
melhoria de performance para adaptao a novas condies do meio. Como a
performance funo da estrutura do sistema, para mudana de performance, uma
mudana estrutural necessria;
No aspecto estrutural, o sistema possui perodos em que est mais ou menos apto a
aceitar a mudana ou a reagir mudanas fora do controle ou inesperadas. Sugere-se
que este perodo seja o de alto potencial, alta incerteza e baixo controle ( a ), para
formao de novas estruturas no sistema;
Quando se conhece os ciclos pelos quais o sistema passa, possvel saber quais as
melhores aes a se tomar e planejar a mudana estrutural;
Um sistema com uma ferramenta apropriada avaliar a performance atual do sistema
produtivo, com base em um referencial planejar a nova estrutura e a implantar. As
medidas de performance so usadas para avaliar os efeitos da mudana. Se houve
aumento de performance, o efeito foi positivo;
Essas mudanas estruturais do sistema produtivo, com o tempo, trazem evolues para
a organizao como um todo. O conjunto de mudanas do sistema produtivo, gera a
evoluo organizacional que, de forma bastante geral abrange Nascimento,
Crescimento, Maturidade e Diversificao;
O estgio de Declnio pode ser avaliado como o resultado de mudanas que no
puderam ser sustentadas ou de necessidades de mudana que no foram
percebidas/implementadas.
A interpretao que se d mudana em sistemas produtivos refletida no modelo de
referncia apresentado na Figura 8. Na fase do ciclo evolutivo adequada, com potencialidade
de mudana evidenciada em sua estrutura, a identificao da necessidade e projeto da soluo
podem ser realizados, de acordo com a performance que se deseja alcanar (Marcao 1).
Neste projeto, um sistema de gerenciamento responsvel por coletar dados da estrutura do
sistema atual, avaliar as possibilidades de implantao e implant-las (Marcao 2). Essa nova
estrutura gerar novas medidas de performance, que permitiro avaliar se a mudana alcanou
o resultado desejvel (Marcao 3).
Com medidas de performance sucessivamente positivas aps as iniciativas de mudana, h
uma tendncia que a organizao siga o ciclo evolutivo de crescimento, at a fase de
diversificao. Caso mudanas sucessivas no atinjam o resultado esperado ou, por alguma
razo estas mudanas no forem implementadas, a organizao como um todo pode ir ao
declnio (Marcao 4).

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Nascimento

Crescimento

Maturidade

Diversificao

EVOLUO ORGANIZACIONAL

Declnio
Figura 8 - Modelo de referncia para mudana em sistemas produtivos

5. Consideraes Finais
O objetivo deste artigo foi apresentar uma abordagem da mudana em sistemas produtivos
que contemplasse os trs aspectos sugeridos pela triangulao sistmica: funcional, estrutural
e histrico.
O modelo de referncia gerado permite que se perceba como decises tomadas na
implantao de mudanas do sistema produtivo podem estar condicionadas estrutura atual
do modelo, capacidade de adaptao do sistema e performance que se deseja alcanar.
Mudanas bem sucedidas levam evoluo da organizao como um todo que, como v-se
nos modelos evolutivos apresentados, ao longo do tempo assume objetivos e caractersticas
diferenciadas.
Como proposto pela sistemografia, podem-se desenvolver analogias com fenmenos reais na
gesto da produo para comprovao do modelo. Alm disso, este estudo um passo inicial
para uma srie de questionamentos quanto forma que estes mecanismos de mudana
acontecem. Uma das questes que precisa-se saber como identificar se o potencial do
sistema de mudana, como proposto nos ciclos adaptativos de Holling (2001). Em
complemento, sugere-se a necessidade de saber como avaliar a performance gerada pela
estrutura atual e como projetar uma nova estrutura que gerar a performance desejada, como
viu-se no estudo de Sousa & Groesbeck (2004). E, por ltimo, questiona-se como estes ciclos
adaptativos determinam a evoluo organizacional dentro dos estgios j propostos por vrios
autores como Greiner (1972), Churchill & Lewis (1983), Sibbet (2003), Rooke & Torbert
(1998) e Raposo & Ferreira (1997).

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