Liderana

Lder algum que influencia os outros a atingir metas.

Quanto maior o nmero de seguidores, maior ser a sua influncia.
A liderana pode ser ensinada e aprendida. A liderana parece
ser a convocao de habilidades possudas por uma maioria, mas
utilizadas por uma minoria.
Lderes excepcionais tm viso. Conduzem pessoas e
organizaes em direes que sozinhas no seguiriam.

Viso
A funo do lder criar viso. A viso uma imagem mental
de um estado futuro possvel e desejvel para uma organizao.
As vises podem ser grandiosas ou pequenas e existir em todos
os nveis da organizao. As pessoas que no se tornam grandes
lderes no desenvolvem uma viso clara, em vez disso, concentramse no desempenho ou na sobrevivncia diria.
Nem todas as vises so adequadas:
Uma viso inadequada pode refletir necessidades pessoais do
lder;
Uma viso inadequada pode ignorar as necessidades dos pblicos
interessados;
O lder dever atentar para a necessidade de mudana na viso
(mudanas ambientais).

Lderes e Administradores
Cap. 11

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A habilidade de liderar com eficcia distingue os
administradores excelentes dos medianos.
Enquanto os administradores se ocupam com rotinas de
oramento e planejamento, os lderes fixam a direo (criam uma
viso) da empresa.
Os administradores se ocupam com a estrutura organizacional,
atentando para a disposio de pessoal capacitado, enquanto os
lderes mantm as pessoas centradas no direcionamento da
organizao em direo de seu futuro ideal.

Lderes e Seguidores
Assim como os administradores no so necessariamente bons
lderes, os indivduos no so necessariamente bons seguidores.
Os seguidores eficazes distinguem-se dos ineficazes por seu
entusiasmo e comprometimento com a organizao, com uma pessoa
ou um propsito. Enquanto fazem essas contribuies, estudam os
lderes, preparando-se para seus prprios papis de liderana.

Poder e Liderana
Poder habilidade de influenciar outras pessoas.
Fontes de Poder
Poder legtimo (norma, lei);
Poder sobre recompensas;
Poder de coero;
Poder de referncia (caractersticas pessoais);
Poder de competncia (percia).
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As fontes pessoais so as que se relacionam de forma mais
direta com a motivao das pessoas a desempenhar de acordo com as
expectativas de seus superiores.

Abordagens Tradicionais para o Entendimento da

Liderana
H trs abordagens para o entendimento de liderana: a que
foca traos; a que focaliza comportamentos e a que focaliza
situaes.
Traos de Liderana
Focaliza os lderes individualmente e tenta determinar as
caractersticas pessoais partilhados pelos grandes lderes.
Empenho Caractersticas que refletem um alto nvel de esforo.
Inclui alta necessidade de realizao, esforo no sentido da melhoria,
ambio, alto nvel de energia, tenacidade (persistncia em face dos
obstculos) e iniciativa;
Motivao de liderana Querer liderar. Sentem necessidade de
poder, preferindo liderar a ser liderado.
Integridade Correspondncia entre aes e palavras. Honestidade e
credibilidade;
Autoconfiana A autoconfiana permite ao lder superar os
obstculos, tomar decises (apesar das incertezas) e inspirar
confiana nos outros;

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Conhecimento do negcio Alto nvel de conhecimento sobre seus
setores, empresas e questes tcnicas.
Comportamentos de Liderana
A abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os
lderes. Nesta abordagem, as caractersticas pessoais so
consideradas menos importantes que o real comportamento exibido
pelos lderes.
Desempenho das Tarefas Esforos do lder para garantir que a
unidade de trabalho ou a organizao atinjam suas metas
preocupao com a produo, liderana diretiva, estrutura
iniciadora ou proximidade de superviso;
Manuteno do Grupo Os lderes agem para garantir a satisfao
dos membros do grupo, para desenvolver e manter relaes
harmoniosas de trabalho e preservar a estabilidade social do grupo
liderana de apoio, preocupao com as pessoas ou considerao;
Participao nas Tomadas de Deciso A dimenso da participao
nas tomadas de deciso no comportamento de liderana pode variar
de autocracia at a democracia;
Efeitos do Comportamento dos Lderes
Quanto ao estilo de liderana:
Estilo autocrtico resulta num desempenho relativamente mais
alto;
Estilo democrtico resulta em atitudes mais positivas;
Laissez-faire (o lder no toma deciso) conduz a atitudes mais
negativas e desempenho mais baixo.
Cap. 11

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Quanto orientao do comportamento:
Comportamento de desempenho resulta num maior nmero de
queixas e maior rotatividade dos subordinados;
Comportamento de manuteno resulta num menor nmero de
queixas e menor rotatividade dos subordinados;
Ideal As dimenses de desempenho e de manuteno so
independentes entre si. O ideal ter os dois tipos de
comportamento.
Abordagem Situacional de Liderana
Seus defensores afirmam no existir traos e comportamentos
universalmente importantes. Acreditam que os comportamentos
eficazes de liderana variam de uma situao para outra, devendo o
lder analisar a situao e depois decidir o que fazer.
Teoria caminho-objetivo
Preocupa-se com o modo em que os lderes influenciam as
percepes de seus seguidores acerca de seus objetivos de trabalho e
com os caminhos que seguem em sua realizao.
Fatores situacionais mais importantes:
Caractersticas pessoais de seus seguidores;

Presses e contingncias ambientais com as quais os

subordinados precisam lidar para atingir suas metas de trabalho.
Esses fatores determinam os comportamentos de liderana mais
adequados.
Os quatro comportamentos de liderana pertinentes so:
Liderana diretiva deixa o funcionrio saber o que se
espera dele e proporciona diretrizes especficas sobre como
realizar as tarefas;
Cap. 11

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Liderana de apoio lder amigvel e que mostra
preocupao com as necessidades dos funcionrios;
Liderana participativa o lder consulta os funcionrios e
usa as sugestes antes de tomar a deciso;
Liderana orientada o lder estabelece objetivos
desafiadores e espera que os funcionrios os desempenhem
em seus nveis mais elevados
Perspectivas Contemporneas de Liderana
Substitutos da Liderana
Os substitutos de liderana podem fornecer a mesma influncia
que os lderes teriam sobre as pessoas se a situao fosse outra.
Os comportamentos de manuteno do grupo (exercidos pelos
lderes) tero menos impacto se as pessoas j fazem parte de um
grupo bastante integrado, se tm orientao profissional e se a
funo intrinsecamente satisfatria ou se existe grande distncia
fsica entre o lder e seus seguidores (ex. Mdicos).
Da mesma forma, a liderana de desempenho de tarefas
menos importante se as pessoas tm muita experincia e capacidade,
se recebem feedback diretamente das tarefas, ou se as regras e
procedimentos so rgidos.
Liderana Carismtica
Os lderes carismticos so dominadores e autoconfiantes,
tendo uma forte convico sobre a retido moral de suas crenas.
Criam clima propcio competncia e ao sucesso e comunicam altas
expectativas e confiana em seus seguidores.
um orador eloqente que demonstra habilidades verbais
superiores, o que ajudam a comunicar sua viso e motivar seus
seguidores.
Cap. 11

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Liderana de Transformao
Os lderes de transformao traduzem uma viso em realidade,
fazendo com que as pessoas renunciem seus interesses pessoais pelo
bem do grupo. Os lderes de transformao apresentam as seguintes
caractersticas:
So carismticos;
So intelectualmente estimulantes;
Possuem viso, comunicam sua viso, constroem confiana e
tem autoconceito positivo.
Liderana Ps-herica
Uma viso comum dos lderes a de que eles so heris.
Porm, nenhuma pessoa poder lidar sozinha com todas as
mudanas do hoje, com as ameaas competitivas e com as
exigncias crescentes dos clientes.
O lder dever estar disposto a visualizar a grandiosidade da
situao e agir, esperando o mesmo de toda a organizao. Todos
devero pensar como uma pessoa de negcios completa.

Cap. 11