METODOLOGA O PROCEDIMIENTOS QUE EMPLEAN EN LA PLANEACION

ESTRATGICA Y TCTICA LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS

PLANEACIN ESTRATGICA. Es a largo plazo. Muestra las actividades de la
empresa en forma general y est encausada hacia unos objetivos generales:
Permanencia, crecimiento, generacin de utilidades e impacto social. Las etapas
que conforman el proceso de la planeacin estratgica:
1. DECLARACIN DE VISIN, MISIN Y VALORES
El proceso de la planeacin estratgica empieza por el desarrollo de las
declaraciones de la visin, la misin y los valores de la empresa.
La visin indica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en lo
que pretende convertirse en el largo plazo. La visin responde a la
pregunta: qu queremos llegar a ser?. Un ejemplo sencillo de una
declaracin de visin es: Ser la marca lder de autos en el mundo.
La misin indica el objeto, propsito o razn de ser una empresa. La misin
responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Un ejemplo
sencillo de una declaracin de misin es: Deleitar a nuestros clientes.
Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee
una empresa. Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen
declarar como propios son: innovacin, honestidad, desarrollo de los
trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en equipo.
Desarrollar las declaraciones de la visin, la misin y los valores permite
establecer una base sobre la cual establecer los objetivos y formular las
estrategias, ya que por ejemplo permite establecer objetivos y formular
estrategias que ayuden a alcanzar la visin, que sean congruentes con la
misin, y que no vayan en contra de los valores.
2. ANLISIS EXTERNO
Un anlisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores
que puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en ste.
Algunas de estas fuerzas o factores son:

fuerzas econmicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa

de inflacin, tasa de inters, etc.

fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones,

etc.
fuerzas

patentes, leyes antimonopolio, etc.

fuerzas tecnolgicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos,

nuevos sistemas de comunicacin, etc.

consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de

consumo, comportamientos de compra, etc.

competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas,

gubernamentales:

regulaciones

gubernamentales,

leyes

de

fortalezas, debilidades, etc.

Realizar un anlisis externo tiene como objetivo ulterior detectar
oportunidades que podran beneficiar a la empresa, y amenazas que
podran perjudicarla, y as poder establecer objetivos, y posteriormente
formular estrategias, que permitan aprovechar dichas oportunidades o
hacer frente a dichas amenazas.
3. ANLISIS INTERNO
Un anlisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores
que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los
recursos y capacidades con los que sta cuenta.
Algunos de estos elementos o factores son:

en el rea administrativa: objetivos, estrategias, polticas, valores, cultura,

estructura, planeacin, organizacin, direccin, control, etc.

en el rea de marketing: ventas, producto, precio, distribucin, promocin,

publicidad, servicio al cliente, etc.

en el rea de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos,

pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.

en el rea de recursos humanos: contratacin, capacitacin, remuneracin,

incentivos, liderazgo, motivacin, desempeo, etc.

en el rea de produccin: disposicin de planta, adquisicin de insumos,
control de existencias, subcontratacin, eficiencia, tecnologa, etc.

Realizar un anlisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las

fortalezas y debilidades de la empresa, y as poder establecer objetivos, y
posteriormente formular estrategias, que permitan capitalizar dichas
fortalezas o superar dichas debilidades, pero que a la vez tengan en cuenta
los recursos y capacidades de la empresa.
4. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a
5 aos, que suelen estar basados en expresiones genricas, y que una vez
alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.
Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:

ser la empresa lder del mercado.

incrementar las ventas.

generar mayores utilidades.

obtener una mayor rentabilidad.

lograr una mayor participacin en el mercado.

ser una marca lder en el mercado.

ser una marca reconocida en el mercado.

Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las
oportunidades o hacer frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o
superar las debilidades, pero que a la vez ayuden a alcanzar la visin de la
empresa, y tengan en cuenta la misin y los valores de la misma, as como
la situacin del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta.

5. FORMULACIN, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente
etapa en el proceso de la planeacin estratgica consiste en formular,
evaluar
objetivos.

seleccionar

las estrategias que

permitan

alcanzar

dichos

El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el

siguiente:
1. se evalan los resultados del anlisis externo (situacin del entorno) y del
anlisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visin, la
misin y los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas
anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
2. se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en
cuenta la informacin analizada en el punto anterior, especialmente en lo
que respecta a los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.
3. se evalan las estrategias propuestas, determinando las ventajas,
desventajas, costos y beneficios de cada una.
4. se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de
acuerdo a su prioridad o atractivo.
Algunos ejemplos de estrategias son:

la adquisicin de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja

la empresa (integracin hacia adelante).

la adquisicin de uno de los proveedores de la empresa (integracin hacia

atrs).

la adquisicin de uno de los competidores (integracin horizontal).

la bsqueda de una mayor participacin en el mercado (penetracin de

mercado).

la incursin en nuevos mercados geogrficos (desarrollo de mercado).

la mejora de los productos (desarrollo del producto).

el lanzamiento de nuevos productos (diversificacin).

la reduccin de costos (encogimiento).

la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversin).

la venta de todos los activos de la empresa (liquidacin).

la formacin de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).

En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan
alcanzar de la mejor manera posible la visin y los objetivos a largo plazo
de la empresa, pero que as como estos ltimos, tengan en cuenta tambin
la situacin del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta la
empresa.

6. DISEO DE PLANES ESTRATGICOS

Los planes estratgicos son documentos en donde se especifica cmo se
van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.
Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes
estratgicos son:

objetivos a corto y mediano plazo: cules sern los objetivos a corto y

mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de
hasta 3 aos, y que suelen ser ms especficos que los de largo plazo) que

permitirn alcanzar los objetivos a largo plazo.

estrategias especficas o cursos de accin: cules sern las estrategias
especficas o cursos de accin que se van a realizar con el fin de alcanzar

los objetivos a corto y mediano plazo.

asignacin de recursos: qu recursos financieros, humanos, fsicos y

tecnolgicos se van a utilizar, y cmo se van a distribuir.

encargados y responsables: quines sern los encargados y responsables

de la implementacin o ejecucin de las estrategias.

plazos de implementacin o ejecucin: cundo se implementarn o

ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados.

inversin o presupuesto: a cunto ascender la inversin o presupuesto
destinado a la implementacin o ejecucin de las estrategias.
En general, los planes estratgicos sirven de gua para la implementacin o
ejecucin de las estrategias, ayudan a tener una mejor coordinacin de las
actividades necesarias para sta, y permiten un mejor control y evaluacin
de los resultados.

7. IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS
El proceso de la planeacin estratgica suele culminar con la etapa del
diseo de los planes estratgicos; sin embargo, en ocasiones tambin se
considera a la etapa de implementacin de las estrategias como parte de
sta, ya que de nada sirve formular estrategias si stas no se ponen en
prctica.
La implementacin de las estrategias consiste en poner en prctica los
planes estratgicos previamente diseados (por ejemplo, hacer efectivo la
distribucin de los recursos y el nombramiento de los encargados y
responsables de implementar las estrategias), adems de realizar otras
actividades necesarias para la implementacin.
Pero adems de ello, la implementacin de las estrategias tambin suele
implicar:

la motivacin de los trabajadores: gran parte del xito de la implementacin

de las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en
el cumplimiento de sta. Una forma de lograr ello es hacindolos participar
en la mayor cantidad posible de etapas que conforman el proceso de la

planeacin estratgica, y no solo en la etapa de implementacin.

el manejo de conflictos: la implementacin de estrategias suele generar
conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o
por incongruencias entre los objetivos de dos reas. Una forma de manejar
los conflictos es reuniendo a las partes involucradas para que expongan y

discutan sus diferencias.

la reduccin de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar tambin
un cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar
el rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar
ansiedad y, por tanto, resistencia a ste en los trabajadores. Una forma de
reducir la resistencia al cambio es asegurndose de que los trabajadores
sepan bien lo que est sucediendo y las razones de ello.
A diferencia de otras etapas de la planeacin estratgica, la etapa de
implementacin de las estrategias requiere la participacin de la mayor

cantidad posible de miembros de la empresa, a los cuales previamente se

les debe comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de
los objetivos.
8. CONTROL Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Finalmente, la etapa de control y evaluacin de las estrategias tambin
suele corresponder a la administracin estratgica antes que a la
planeacin; sin embargo, en ocasiones tambin es considerada como parte
de sta.
El control consiste en hacer seguimiento a la implementacin de las
estrategias, con el fin de asegurarse de que las actividades se estn
realizando de acuerdo a lo establecido en los planes estratgicos o, en todo
caso, que ayuden realmente con sta.
Mientras que la evaluacin consiste en evaluar los resultados de la
implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estn
cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos
con los resultados esperados.
Tanto el control como la evaluacin implican tambin tomar las medidas o
acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la
implementacin o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del
control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los
resultados esperados (en el caso de la evaluacin).
Las medidas o acciones correctivas podran implicar correcciones en la
formulacin o implementacin de las estrategias, revisiones de la visin, la
misin o los objetivos, cambios en el personal encargado de la
implementacin o una mayor capacitacin del mismo, una nueva
distribucin de los recursos, una mayor inversin y, en ltimo caso, la
formulacin de nuevas estrategias.
SECTOR MANUFACTURERO

A lo largo del tiempo, se puede afirmar que La industria manufacturera

colombiana ha presentado un comportamiento exportador bueno, con tasas de
exportacin manufacturera entre el 5% y el 7% (como porcentaje del PIB), aunque
hubo una reduccin de casi un punto porcentual entre 1996 y 1998. Entre 1999 y
2005 las exportaciones manufactureras han representado un alza sostenido que
represent en el 2005 cerca del 12% del PIB de dicho ao, siendo as Colombia
export en manufacturas cerca de US$125.8 (DANE, 2005) (p.).
Hablando acerca los bienes de consumo el sector manufacturero en Colombia ha
sido la seccin industrial con mayor crecimiento. Por otro aspecto, en Colombia
El valor agregado industrial se ha condensado en ms del 50%, en actividades en
recursos naturales durante el perodo (1990-2005). En segundo lugar lo ocupan
las actividades intensivas en conocimientos con un 30% agregado manufacturero,
y finalmente las actividades de mano de obra concentran slo un 17% del VAI.
(DANE, 2005) (p.).
Uno de los puntos ms relevantes de las Pymes es la generacin de empleo ya
que Este constituye una importante fuente de ocupacin dentro de la economa
nacional, aportando cerca del 20% del total de los puestos de trabajo. Durante
1999-2000 el empleo industrial present tasas negativas que alcanzaron sus
niveles ms altos (-12% en promedio). A partir del 2001 se redujeron las tasas de
decrecimiento, llegando a -1.82% en 2004 y presentando por fi n un aumento no
muy notorio, del empleo en el ao 2005 con 0.82%. El promedio de crecimiento
entre 1995 y 2000 fue de -6.32%, mucho menor que en el perodo 2001-2005
cuando fue de -2.52%. (DANE, 2005) (p.).En el perodo 2001-2005, slo cinco
sectores manufactureros contribuyeron con ms del 50% del empleo industrial
total, siendo stos alimentos, textiles, confecciones, otros productos qumicos y
productos metlicos excepto maquinaria. (DANE, 2005) (p.).Conforme a lo
anteriormente descrito se puede concluir que la industria manufacturera en
Colombia, adems de que se ha concentrado en las principales ciudades de
mayor poblacin (Bogot, Medelln y Cali), representa casi el 70% de la industria
manufacturera, siendo una de las industrias promotoras de empleo.
PLANEACIN TCTICA
Es a corto plazo. Las actividades de la empresa se presentan en forma
discriminada y est encaminada hacia unas metas especficas y hacia los medios
para alcanzadas.
La Tctica por su parte, es un esquema especfico para emplearse algunos
recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el
presupuesto anual o el plan anual de inversin es un plan tctico dentro de una
estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la
empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o
subsistemas de la organizacin
Para lograr los objetivos departamentales, su desarrollo se desglosa en siguiente
esquema:

1. Crear un cronograma: en l debe escribirse o graficarse el plan que muestra

las diferentes actividades que tiene que realizar el individuo o el grupo en un
tiempo determinado.
2. Realizar un pronstico: esto significa la proyeccin de lo que debera ocurrir en
un lapso de tiempo determinado.
PRONSTICO: es precisar a dnde lleva el curso actual; se basa en predicciones
para actuaciones futuras. Para cada Plan debe existir un pronstico
3. Establecer un presupuesto: en el cual se muestran las expectativas financieras
y econmicas requeridas por el plan para alcanzar o exceder los objetivos.
PRESUPUESTO: es un clculo que indica la cantidad de dinero que necesitar o
con la que cuenta para llevar a cabo una actividad.
En trminos sencillos: realizar un presupuesto consiste en plantear un objetivo en
trminos de pesos.
4. PROGRAMAR LA ORGANIZACIN: es decir, el diseo de las tareas, la
distribucin a quienes las realizaran y la asignacin de responsabilidades
necesarias para alcanzar o sobrepasar los objetivos. Aunque este paso no se
refiere ya a lo que es Planeacin propiamente dicha; aqu se hablara ya de la
organizacin, lo cual sirve para hacer notar como en la prctica las reas de
proceso administrativo se integran confluyendo hacia el cumplimiento de
objetivos.

5. Definir una Poltica: La cual representa la gua para la toma de decisiones y

acciones individuales
POLTICAS: Son guas amplias, verbales o escritas; las cuales facilitan tanto el
planteamiento como la interpretacin de normas. Las Polticas tienen como fin dar
lineamientos. Pueden ser renovadas de acuerdo con las necesidades.
Las Polticas permiten saber lo que se puede o no hacer para lograr las metas de
una empresa.
NORMAS: A travs de ellas se colocan ciertos lmites y estndares de actuacin
en la empresa. Las normas deben ser explicadas, de tal manera que sean
conocidas por todos los miembros de la organizacin.
6. Establecer el procedimiento: o sea el mtodo detallado por medio del cual
se llevar a cabo la poltica; lo cual hace tambin referencia al proceso de
organizacin.
PROCEDIMIENTO: Es una secuencia de actividades perfectamente relacionadas
que observan un orden cronolgico, tomando en cuenta: tiempo, esfuerzo y costo.
Mtodos: Es una forma de ejecutar una accin, determina la manera de realizarla
de tal forma que se simplifica el trabajo. Siempre existe una forma mejor (un
mtodo mejor) de hacer el trabajo.
En el siguiente esquema podemos desglosar los Objetivos y su ubicacin con
relacin a: polticas, directrices, metas, programas, procedimientos mtodos y
normas; y de acurdo con el grado de amplitud y sus especificaciones: