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A POLTICA DE RECURSOS
HUMANOS NA GESTO FHC
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Presidente da Repblica
FERNANDO HENRIQUE CARDOSO
Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto
GUILHERME GOMES DIAS
Secretrio-Executivo
SIMO CIRINEU DIAS
Secretrio-Executivo Adjunto
PEDRO CSAR LIMA DE FARIAS
Secretria de Gesto
EVELYN LEVY
Secretrio de Recursos Humanos
LUIZ CARLOS DE ALMEIDA CAPELLA
Presidente da ENAP
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAO PBLICA
REGINA PACHECO
Equipe Editorial:
MARIANNE NASSUNO
CRISTVO DE MELO
CARLOS H. KNAPP
Equipe do Programa Valorizao do Servidor
J OS A NTNIO DOS S ANTOS - D IRETOR ;
A LEKSANDRA P EREIRA DOS S ANTOS ;
ALEXANDRE L AMEIRAS C ARVALHO ;
DULCE APARECIDA DE C ARVALHO;
GENRIO V IANA F ILHO ; R OGRIO CARDOSO M ACHADO;
MARIA DA PENHA BARBOSA DA CRUZ CARMO;
M ARIA H ELENA SIQUEIRA R ODRIGUES ;
MRCIO ROBERTO DE A LMEIDA ;
SELMA TEREZA DE CASTRO ROLLER QUINTELLA ;
R OGRIO C ARDOSO M ACHADO
Secretaria de Recursos Humanos
Secretaria-Adjunta
Assessoria
Ncleo de Planejamento
Coordenao Geral de Estudos e Elaborao e Aplicao da Legislao
Coordenao Geral de Procedimentos Judiciais
Coordenao Geral de Operaes e Produo
Coordenao Geral de Estudos e Informaes Gerenciais
Auditoria de Recursos Humanos
Gerncia Regional de Administrao de Pessoal do DF e RJ
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO ORAMENTO E GESTO
SECRETARIA DE GESTO
ESPLANADA DOS MINISTRIOS, BLOCO K 4 ANDAR
CEP: 70.040-906 Braslia DF
FONES: (61) 429-4905
FAX: (61) 429-4917
www.planejamento.gov.br - www.gestaopublica.gov.br
E-MAIL: seges-gab-sec@planejamento.gov.br
Coleo Gesto Pblica
VOLUME 5
LIVRO BRANCO DE RECURSOS HUMANOS
Equipe tcnica:
Alexandre Kalil Pires
Evelyn Levy
Jos Antnio dos Santos e equipe do Programa Valorizao do Servidor
Luiz Carlos de Almeida Capella e equipe da Secretaria de Recursos Humanos
Marianne Nassuno (organizadora)
Nelson Marconi
Regina Pacheco
Reviso: Helena Jansen
permitida a reproduo total ou parcial desde que citada a fonte.
I. Ttulo
CDU 658.3
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SUMRIO
1. APRESENTAO 7
2. ORIENTAES ESTRATGICAS 9
3. DIAGNSTICO INICIAL E O PLANO DIRETOR 13
4. PERFIL DOS RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL 19
5. A CONSTRUO E O DESENHO DOS CARGOS E CARREIRAS: ATUALIDADE E PERSPECTIVAS 23
6. REMUNERAO,
(PECUNIRIOS E NO PECUNIRIOS) 27
7. ESTRATGIAS DE RECRUTAMENTO, UM BALANO DA EXPERINCIA RECENTE 39
8. COMPETNCIAS EM UM MUNDO DE MUDANAS: O PAPEL E A ORGANIZAO DA CAPACITAO 43
9. SISTEMAS DE INFORMAO PARA A GESTO E O CONTROLE SOCIAL 47
10. DESBUROCRATIZAO, REVISO E SIMPLIFICAO DA LEGISLAO DE RH 53
11. GESTO DAS DESPESAS DE RECURSOS HUMANOS 65
12. REGIME PREVIDENCIRIO DO SETOR PBLICO 73
13. TICA E CONTROLE DE CONDUTA 77
14. UMA PROPOSTA DE AGENDA PARA O FUTURO 79
15. PROPOSTA
EXECUTIVO FEDERAL
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APRESENTAO
GUILHERME DIAS
MINISTRO
DO
PLANEJAMENTO,
ORAMENTO E GESTO
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2. ORIENTAES ESTRATGICAS
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3. DIAGNSTICO INICIAL E
O PLANO DIRETOR
A Nova Poltica de Recursos Humanos foi elaborada com base em um
diagnstico preliminar sobre a situao vigente at 1995. Nesse diagnstico foram identificadas algumas caractersticas ou distores na forma
como os servidores pblicos vinham sendo administrados.
Verificou-se que a gesto dos servidores pblicos implicava gastos
cada vez maiores, sendo que, paradoxalmente no havia dados disponveis que permitissem identificar claramente os itens e os grupos de servidores com maior participao nesse gasto 1, e os dados disponveis
existiam sob forma excessivamente agregada, dizendo respeito apenas
ao total das despesas.
No havia, aparentemente, um conjunto organizado e coerente de
aes que conciliassem a viso dos Recursos Humanos como um dos
principais componentes da despesa pblica, com a noo de que representavam um ativo importante para o fortalecimento da governana do
Estado. Em conseqncia a Poltica de Recursos Humanos era norteada
por duas linhas aparentemente contraditrias, mas cuja convivncia era
necessria para que fossem equacionadas as presses delas decorrentes.
Havia, de um lado, uma tentativa de tratar todos, iguais e diferentes,
da mesma forma, um tratamento isonmico que resultava em medidas
como a concesso de reajustes salariais uniformes para todas as categorias, independentemente da funo exercida, da qualificao ou eventual escassez desse tipo de profissional no quadro de pessoal do servio
pblico 2. De outro lado, havia um modelo de balco para o atendimento caso a caso das demandas de categorias com maior poder de
presso.
Talvez como conseqncia dessa ausncia de diretrizes gerais e, certamente, contribuindo para agrav-la, havia uma situao de confuso
muito grande nas regras relativas a pessoal. Ainda que o Regime Jurdico
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De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, as funes do setor pblico
identificveis nos Estados contemporneos se dividem em:
- ncleo estratgico o setor onde se realiza a formulao das polticas pblicas de forma a garantir
a coerncia das diversas aes implementadas, a negociao de contratos com as entidades descentralizadas, as atividades de avaliao e controle. Do ponto de vista da organizao administrativa,
compreende, no Poder Executivo Federal, a segmentos dos rgos da administrao direta que
integram a estrutura da Presidncia da Repblica e dos Ministrios;
- setor de atividades exclusivas de Estado, que compreende as atividades em que o poder de Estado
exercido, tais como regulao, fiscalizao, arrecadao, polcia etc. A este setor pertencem muitas
das entidades situadas na administrao indireta, em geral institudas na forma de autarquias ou de
fundaes
pblicas;
- setor de servios no-exclusivos ou competitivos abrange as atividades que o Estado realiza ou
subsidia porque so de alta relevncia para o bem-estar da sociedade. Na administrao pblica
encontram-se organizadas sob a forma de autarquias ou fundaes pblicas, no mbito da administrao indireta;
- setor de produo de bens e servios para o mercado que consiste na atividade produtiva realizada
direta ou indiretamente pelo Estado, por intermdio das empresas pblicas ou de economia mista,
que operam em setores de servios pblicos ou outros setores econmicos considerados estratgicos.
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contratualizao de resultados para o aperfeioamento do controle sobre as entidades descentralizadas, responsveis pela implementao das
polticas.
No caso das autarquias e fundaes que exercem atividades exclusivas de Estado - tais como regulao, fiscalizao, arrecadao, polcia
etc. - o objetivo era a revitalizao por meio da introduo de um novo
modelo institucional as Agncias que teriam maior autonomia administrativa e, em contrapartida, seriam objeto de permanente avaliao de
desempenho em termos da satisfao do usurio, do controle de custos
e o controle por resultados4.
Alm disso, a identificao do estatal com o pblico foi relativizada, com
o crescente reconhecimento da existncia de um setor no-estatal dinmico
que poderia desempenhar aes de interesse pblico, podendo ser integrado ao processo de provimento das funes no-exclusivas de Estado.
O setor de atividades no-exclusivas de Estado seria publicizado
por meio da qualificao de Organizaes Sociais OS que passariam a
executar as atividades de entidades pblicas que desempenham atividades de importncia social. Para tanto, as instituies qualificadas como
OS, assumiriam a gesto do respectivo patrimnio e recursos pblicos,
que deveria ser orientada pelos princpios da administrao gerencial.
A partir da redefinio das formas de gesto compatveis com os
diversos setores de atividades do Estado o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado, previu novas formas contratuais para as diferentes categorias de trabalho realizado no setor pblico:
cargos e carreiras, regidos pelo Regime Jurdico nico, para as
atividades tpicas de Estado;
empregos pblicos para as atividades tcnicas e de prazos definidos, no tpicas de Estado;
contratao segundo regras do setor privado para atividades auxiliares
terceirizadas ou executadas por organizaes de interesse pblico no-estatal.
A proposio de novas formas contratuais para diversas categorias de trabalho,
ou a previso de novos regimes de trabalho tinha como base a noo de que o
Estado necessitava um quadro de pessoal estruturado de forma a permitir a
convivncia da permanncia com a mudana.
Era preciso garantir que na fora de trabalho do setor pblico existissem de um
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A idia das Agncias deu origem, concretamente, a dois modelos institucionais: as Agncias Executivas
e as Agncias Reguladoras.
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Pacheco, R. S. (2002), O controle do aumento de efetivos na funo pblica brasileira. In INAInstituto Nacional de Administrao, A Reinveno da Funo Pblica. Lisboa, INA, pp.49-68.
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Entre 1995 e 2002 o percentual de reduo foi de cerca de 19%, mas parte dele pode ser atribudo
mudana na metodologia de clculo do quantitativo de servidores.
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Fonte: SRH/MP
* Dados provisrios.
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5. A CONSTRUO E O DESENHO
DOS CARGOS E CARREIRAS:
ATUALIDADE E PERSPECTIVAS
Para administrar o sistema complexo, no qual a execuo das atividades do
Estado descentralizada, de forma a garantir a qualidade e a continuidade da
prestao dos servios e a realizao do interesse pblico, era necessrio um
grupo de servidores de carreira para conservar a memria institucional das
organizaes, coordenar e supervisionar a vasta rede de parceiros e dar vida
aos valores fundamentais que definem o setor pblico.
Assim, o novo papel do Estado pressupunha o fortalecimento das
carreiras voltadas para a formulao, controle e avaliao de polticas
pblicas, bem como para atividades exclusivas de Estado. Uma vez que as novas
funes estavam relacionadas com decises estratgicas de Estado, as carreiras a
serem fortalecidas seriam as de nvel superior associadas ao desempenho de tais
competncias.
Nessas reas foram criadas carreiras de nvel superior especficas ou
foram reestruturadas carreiras existentes. O Quadro 1 contm os principais dispositivos legais que implementaram essas medidas.
Com respeito s carreiras, procurou-se:
possibilitar uma gesto de RH mais flexvel, criando carreiras horizontais, cujos integrantes podem ter exerccio em diversos rgos de
forma a facilitar a realocao dos funcionrios de acordo com as estratgias governamentais;
e, conseqentemente, definir as atribuies das carreiras, cargos e
empregos de forma suficientemente ampla, o que possibilitaria sua atuao em um
nmero maior de atividades.
A nova organizao das carreiras e cargos foi baseada no enriquecimento do trabalho, tornando as atribuies mais amplas e genricas de
forma que no sejam especficas de uma nica organizao. Ou seja,
seus integrantes podero atuar em diversos rgos ou entidades. Por
outro lado, houve preocupao com mecanismos que garantam a
vinculao do servidor organizao em que estiver efetivamente em
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ENAP (2002): Reforma empreendedora da administrao pblica: aes do perodo 1995-2002. Braslia: ENAP.
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Tabela 5.
Evoluo da estrutura salarial dos Cargos/Carreiras dos Servidores Civis do Poder Executivo entre 1994 e 2002
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criadas duas gratificaes, a serem atribudas segundo critrios de complexidade dos postos de trabalho, desempenho individual e resultados
institucionais alcanados.
Em 2000, foram criadas 8.703 Funes Comissionadas Tcnicas FCTs5,
possibilitando que o desempenho tcnico especializado fosse avaliado e
recompensado, tendo por inspirao a carreira em Y adotada por empresas
privadas. Pelo projeto original, o nmero de FCTs deveria chegar a 50 mil6.
No incio de 2002, foi criada a GDATA7, a ser atribuda com base no
desempenho individual do servidor e institucional do seu rgo de lotao. O objetivo tambm valorizar e recompensar o desempenho e a
qualificao dos servidores.
No perodo de 1999 a 2002, o processo de reviso de valores foi
acompanhado de um importante trabalho de simplificao e aumento
de transparncia das remuneraes do setor pblico. A estrutura
remuneratria dos cargos e carreiras foi revista de forma a ter apenas
duas parcelas: Vencimento Bsico e Gratificao de Desempenho 8.
Alm disso, no mbito das vrias medidas tomadas ao longo desses
anos para a valorizao do servidor, o governo tambm decidiu recentemente, entre outras coisas:
Estender aos servidores do Poder Executivo que no tenham tido
reestruturao salarial nos ltimos anos, o percentual de 3,17%, que
havia sido dado aos servidores do Legislativo e do Judicirio em janeiro
de 1995.
Antecipar para este ano o pagamento do passivo integral relativo aos 28,86%
para cerca de 13 mil aposentados por invalidez ou portadores de doenas graves
4
Dados de setembro/2002: o PCC abrangia 233.272 ser vidores; apenas 20,3% dos cargos do PCC so de
nvel superior.
5
FCT instituda pela Medida Provisria n 2048-26, de 29.06.2000.
6
A proposta das FCT recupera a idia de um modelo hbrido de remunerao (carreira Y) implantada
no Governo Federal, em meados dos anos 60. Esse modelo era caracterizado tanto pelo grupo ocupacional
(isto , por cargos e carreiras) quanto pelo posto de trabalho (fosse gerencial ou tcnico especializado). O
brao gerencial era representado pelos cargos de DAS (Direo e Assessoramento Superior) e DAI (Direo e Assessoramento Intermedirio). O brao tcnico era representado pela FAS (Funo de
Assessoramento Superior). A implantao desse modelo foi, no entanto, incompleta: o brao tcnico no
foi desenvolvido adequadamente, questo equacionada com a criao das FCT.
7
Lei n 10.404, de 09.01.2002 cria a Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnico-Administrativa
GDATA.
8
At 1999 as revises remuneratrias haviam ocorrido por meio da reviso de valores das gratificaes
de desempenho existentes ou pela criao de novas gratificaes que passavam a constituir uma parcela
adicional na estrutura do salrio dos cargos e carreiras. Em alguns casos, a remunerao era composta
por vencimento bsico e duas outras gratificaes alm da de desempenho, o que tornava a sua administrao complexa e pouco transparente.
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Brasil. Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (1998). Os avanos da reforma na administrao pblica: 1995-1998. Braslia: MARE (Cadernos MARE da reforma do Estado; c. 15).
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Fonte: Plano Diretor da Reforma do Estado, MARE; Tabela de remunerao dos servidores pblicos federais, MP, Agosto 2002
* Amplitude de uma carreira a diferena percentual entre a menor e a maior remunerao dessa
car reira.
Brasil. Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (1998). Os avanos da reforma na administrao pblica: 1995-1998. Braslia: MARE (Cadernos MARE da reforma do Estado; c. 15).
Pacheco, R.S. (2002): O controle do aumento de efetivos na funo pblica brasileira. In INA-Instituto Nacional de Administrao, A Reinveno da Funo Pblica. Lisboa, INA, pp.49-68.
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Com as medidas adotadas ao longo dos ltimos anos, com exceo dos
cargos da Polcia Federal, da Polcia Rodoviria Federal 12, dos Tcnicos
Administrativos das Instituies Federais de Ensino e dos cargos da carreira do
Meio Ambiente (cuja remunerao composta de parcela nica - apenas o VB),
todos os demais servidores da APF contam com gratificaes atreladas a avaliaes
de desempenho institucional e individual em suas estruturas remuneratrias.
Embora ainda se possa tecer crticas quanto ao processo de formulao,
qualidade e consistncia das metas, aos critrios e operacionalizao das avaliaes,
verdade que comea a se firmar uma cultura de avaliao e os servidores em
funo dos reflexos sobre as suas remuneraes comeam a cobrar metas,
acompanhamentos e ajustes mais consentneos com a realidade vivenciada pelos
rgos.
Outra constatao importante a de que o tema avaliao passa definitivamente
a fazer parte da agenda das entidades representativas dos servidores: a possibilidade
de controle social ainda que inicialmente apenas por parte dos servidores e suas
entidades passa a ser mais concreta em funo da divulgao das metas dos
rgos pblicos.
Outro ganho indireto, mas no menos importante, em termos de gesto, o fato de que com as gratificaes vinculadas a desempenho com
avaliaes semestrais, estabelece-se, ao menos duas vezes por ano, espao para anlise da atuao dos rgos e reflexo interna sobre o
processo de trabalho, definio e alcance de metas.
Ainda que os avanos sejam concretos, como todo processo de mudana, este tambm demanda tempo para romper com as prticas anteriores e se consolidar. O fundamental que se tenha conscincia da
necessidade de seu aperfeioamento a cada ciclo avaliativo ou a cada
reviso de metodologia introduzida nas revises de carreiras ou grupos de cargos.
OUTROS
Exceo ocorreu nas gratificaes da Carreira de Seguridade Social e do Trabalho (que envolve servidores dos Ministrios do Trabalho, da Sade e da Previdncia e Assistncia Social) e da Car reira
Previdenciria (que envolve os ser vidores do Instituto Nacional de Seguridade Social - INSS). Nestes casos,
apesar de ser mantida a avaliao de desempenho institucional, a avaliao de desempenho individual
foi substituda pela avaliao de desempenho coletivo.
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Para esses cargos, nos quais a dimenso desempenho foi reforada por meio de outros instrumentos, foi
criada a Gratificao por Operaes Especiais, pela Medida Provisria n. 2.184, de 24 de agosto de 2001.
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7. ESTRATGIAS DE RECRUTAMENTO,
UM BALANO DA EXPERINCIA
RECENTE
No governo FHC foi desenvolvida com sucesso uma nova sistemtica para a
realizao de concursos pblicos. Os concursos para cargos da Administrao Direta
da Unio tm sido realizados com nmero de vagas determinado e prazo de validade
exguo, evitando-se as longas listas de espera por convocao. Essa nova diretriz
tem por fim aproveitar o candidato classificado no momento em que sua realidade
de vida e expectativas esto direcionadas para o concurso em questo.
Alm disso, foi tambm instituda a prtica de cronogramas definidos para os
concursos. A realizao de concursos peridicos, renovando constantemente os
quadros pblicos, fortalece as carreiras, evita os gaps entre geraes, viabiliza uma
maior continuidade das polticas pblicas e tem conseqncias importantes sobre a
motivao dos servidores.
Por meio da poltica de realizao de concursos pblicos, incluindo as contrataes
j autorizadas em 2003, ingressaram no servio pblico federal, desde 1995, cerca
de 63,4 mil novos servidores. Isso representa uma alta taxa de renovao da fora
de trabalho, equivalente a mais de 13 % do total dos servidores ativos federais em
2001.
Se considerarmos o perfil dos cargos, a constatao de que essa renovao
proporcionou uma alterao do perfil da fora de trabalho conforme visto
anteriormente, j que a poltica privilegiou o ingresso no apenas para carreiras (Tabela
7), mas tambm para aquelas de nvel superior.
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Esta estimativa pode estar subestimada porque foi calculada considerando apenas o fator tempo de
servio.
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Tabela 9.
Servidores civis do Poder Executivo, 2002
Quantitativo de ativos por tempo de servio total e por gnero
Fonte: SIAPE
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8. COMPETNCIAS EM UM MUNDO
DE MUDANAS: O PAPEL E A
ORGANIZAO DA CAPACITAO
As iniciativas voltadas para a montagem de uma estrutura de carreiras e cargos com
remunerao condizente e a renovao planejada do quadro de pessoal, com a
realizao peridica de concursos foi complementada por um esforo desenvolvido
a partir de 1995 no sentido de qualificar os ingressantes e requalificar os servidores
j existentes para melhor prepar-los para o desempenho de suas atividades ou
promover a mudana cultural necessria para a implantao de administrao
gerencial.
Foi criada a Poltica Nacional de Capacitao instituda pelo Decreto n. 2.794,
de 1998. Essa poltica prev:
a substituio da antiga licena-prmio por assiduidade pela licenacapacitao por efetivo exerccio, de acordo com os critrio de interesse e
oportunidade da APF;
a possibilidade de o servidor, atravs da capacitao, ter uma maior
flexibilidade na alocao, o que fator fundamental para a obteno da agilidade
que caracteriza a gesto pblica empreendedora;
que o treinamento dos servidores deve ser contnuo e permanente;
que o conjunto de aes de capacitao de um servidor deve obedecer a uma
programao;
que o servidor deve ser o agente de sua capacitao e
empregabilidade, pois a programao dos cursos que realizar deve ser acordada
entre ele e a sua chefia;
que as aes internas e as formas no convencionais de capacitao devem
ser estimuladas, possibilitando o acesso de um maior nmero de pessoas s
oportunidades de treinamento.
Adicionalmente, muitos recursos foram investidos nas escolas de governo. Esse
esforo est presente tanto nas escolas especializadas, que se ocupam de um nico
segmento, como a Academia de Polcia, como nas escolas que atendem a toda a
APF, como a Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP e a Escola Superior
de Administrao Fazendria ESAF. Ocorreram tambm projetos de
cooperao com escolas de governo internacionais, alm de parcerias
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Cada servidor passou a ter um cdigo de vaga, os cargos existentes na administrao pblica foram
cadastradas nesse mdulo; a partir da a administrao teve como obter informaes de quantos cargos existia, quais as vagas, e
onde estavam.
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Consubstanciada no Acordo de Cooperao Tcnica n 02/2002, assinado pelo Presidente do TSE,
Ministro Nelson Jobim, e pelo ento Ministro do Planejamento, Sr. Martus Tavares, publicado no DO de
05 de abril de 2002 e divulgado pelo Ofcio Circular n 26 /SRH/MP, de 08 de abril de 2002.
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10. DESBUROCRATIZAO,
REVISO E SIMPLIFICAO DA
LEGISLAO DE RH
A legislao relativa aos recursos humanos e diversos procedimentos
administrativos foi revista e simplificada com o objetivo de:
contribuir para o ajuste fiscal, gerando economias nas despesas de
pessoal;
contribuir para aproximar as regras do mercado de trabalho do setor pblico
com as do setor privado, corrigindo distores e privilgios injustificveis;
aprimorar e flexibilizar a legislao de RH para apoiar a implantao da
administrao gerencial e se adequar aos dispositivos das Emendas Constitucionais
nmeros 19 e 20;
tornar a gesto menos burocrtica, permitindo a eliminao de diversas rotinas
repetitivas e a enorme massa de papis na rea de recursos humanos;
promover adequaes de redao e consolidao para melhorar compreenso
e aplicao da norma;
preparar os dados e informaes para a implantao e funcionamento do
novo SIAPE.
Esse trabalho foi desenvolvido por meio de reviso e consolidao
da legislao de recursos humanos e racionalizao da tabela de cargos/
empregos, reviso e racionalizao de rubricas de pagamento, tanto administrativas
como judiciais e depurao da base de dados do SIAPE.
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CONSEQNCIA
Remoo de Servidor
Regulamentou a remoo do servidor para outra localidade,
prevista a realizao de processo seletivo no caso de
demandas de remoo, a pedido, em nmero superior ao de
vagas em determinada localidade. Restringiu a remoo para
acompanhar cnjuge ou companheiro aos casos em que os
mesmos sejam servidores pblicos. Nos casos de remoo
de casal de servidores, o pagamento da ajuda de custo s
poder ser realizado uma nica vez.
Pagamento de Dirias
Proibiu o pagamento de dirias por motivo de deslocamento
do servidor dentro de regio metropolitana, de aglomerao
urbana ou de micro- regio constituda por municpios
limtrofes. Para deslocamentos dentro de reas limtrofes
entre pases, sujeitas a controle integrado, s podero ser
pagas dirias nacionais, se houver necessidade de pernoite.
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Redistribuio
Ficou prevista a possibilidade do servidor em processo de
redistribuio ser mantido sob responsabilidade do rgo
central de pessoal civil, ou ter exerccio provisrio em outro
rgo. Foi permitida ainda, a redistribuio de cargos vagos
de rgos e entidades em processo de extino ou de
reorganizao.
Horrio Especial
Flexibiliza a jornada de trabalho para atender s necessidaAssegurou o direito a horrio especial para o servidor des dos servidores portadores de deficincia ou que tenham
portador de deficincia. Poder ainda fazer jus ao horrio membros do ncleo familiar nessa situao.
especial o servidor que tenha cnjuge, filho ou dependente
portador de deficincia fsica, exigido neste caso, a
compensao de horrios.
Remunerao de Substituto
Modificou o sistema de remunerao dos substitutos dos
titulares de cargos de chefia (cargos em comisso e funes
de confiana), durante seus afastamentos. O substituto
acumular as atribuies do titular, mas far jus s vantagens
do cargo somente durante o perodo que exceder a 30 dias
de substituio ininterrupta.
Nomeao de Interino
Permite o provimento imediato de cargo vago, sem
Foi prevista a nomeao para cargo em comisso que esteja acumulao de remunerao pelo servidor.
vago, em carter de interinidade. Na hiptese do servidor j
ser ocupante de cargo em comisso ou de natureza especial,
poder exercer as funes interinas sem prejuzo das
atribuies do cargo que j ocupa.
Reposies ao Errio Pblico
Readequao de prazo, alterando para 10% o limite mnimo
Alterou o limite mensal de comprometimento da remunerao mensal de comprometimento da remunerao do servidor.
do servidor para, no mnimo, 10%, nos casos de reposio
ao errio por motivo de recebimento indevido de valores. A
reposio passou a ser realizada de forma integral, na hiptese
do pagamento indevido tenha ocorrido no ms anterior.
Quando da cassao ou reviso de liminar, de medida de
carter antecipatrio ou de sentena, estes sero atualizados
at a data da reposio, devendo ocorrer no prazo de at 30
dias, contados a partir da notificao. O servidor em dbito
com o errio, que for demitido, exonerado ou que tiver sua
aposentadoria ou disponibilidade cassada, ter o prazo de
sessenta dias para quitar o dbito.
Investidura de Estrangeiro
Permite o provimento de cargos em universidades e
Regulamentou a investidura de estrangeiro em cargo pblico, instituies de pesquisa, com professores e pesquisadores
permitida em decorrncia da Emenda Constitucional n. 11. estrangeiros.
Ascenso e Transferncia
Revogou a ascenso e a transferncia de servidores como
forma de provimento de cargo e a ascenso e o acesso como
formas de ingresso e desenvolvimento na carreira.
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Afastamento para Ocupao de Cargo em Comisso Regulamenta a realizao do estgio probatrio, perodo dudurante o Estgio Probatrio
rante o qual o servidor avaliado para fins de aquisio da
estabilidade, permitindo a investidura do servidor em qualFicou permitida a cesso do servidor em estgio probatrio, quer cargo de confiana, no seu prprio rgo de lotao. O
para ocupao de cargos em comisso no seu rgo de afastamento para ocupao de cargo em outro rgo s
lotao ou em outro rgo, no caso de ocupao de cargo permitido quando se tratar de nomeao para cargos de alta
em comisso de alta direo (cargos do Grupo DAS, nveis direo. A medida fortalece a profissionalizao do servi6, 5 e 4 e cargos de Natureza Especial). No caso de cargo de dor, evitando o seu afastamento irrestrito, para exerccio de
alta direo, o afastamento pode ocorrer inclusive para funes estranhas ao cargo para o qual foi nomeado.
exerccio em outros Poderes ou esferas de Governo.
Readaptao em outro Cargo
A mudana flexibiliza as regras para aproveitamento do serA readaptao de servidor que tenha sofrido limitao fsica vidor, evitando a sua aposentadoria precoce a facilitando a
ou mental passou a se orientar para a identificao de cargo sua reintegrao administrao.
similar, observadas as suas atribuies, o nvel de
escolaridade exigido e os vencimentos. Na hiptese de
inexistncia de cargo vago, o servidor poder ser aproveitado
em outras atividades, at o surgimento de vaga.
Aproveitamento de Servidor em Disponibilidade
Requisio de Servidor
A obrigatoriedade do nus recaindo sobre o requisitante,
Estabeleceu a obrigatoriedade da Unio em arcar com o nus desestimula a utilizao pouco criteriosa da requisio de
financeiro das requisies de servidores de outras esferas servidores.
de governo ou de empresas pblicas e sociedades de
economia mista que no recebam recursos oramentrios
para o custeio total ou parcial das suas respectivas folhas de
pagamento.
Licena para Interesses Particulares
Faculta ao servidor o afastamento para trato de interesse
Ampliou de 2 para 3 anos o prazo da Licena para tratar de particular, assegurado o seu retorno.
Assuntos Particulares.
Terceirizao da Percia Mdica
Agiliza a realizao da percia mdica, facilitando a gesto de
A percia, avaliao ou inspeo mdica, na ausncia de recursos humanos.
mdico ou junta mdica oficial, passa a poder ser realizada
mediante convnio com o sistema pblico de sade, com o
INSS, com entidades sem fins lucrativos ou,
excepcionalmente, com a contratao de empresa privada.
Processo Administrativo Disciplinar em Rito Sumrio
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Contribuio de Inativos
Os servidores inativos passariam a contribuir para o plano
de seguridade social do servidor pblico federal, a partir da
vigncia da Medida Provisria n. 1.415, de 29 de abril de
1996. Atualmente, esta questo est regida pela Lei n 9.783,
de 28 de janeiro de 1999.
Aposentadoria com Vantagens de Cargo ou Funo de Suprime vantagem que estimula a aposentadoria precoce e
Direo
desvirtua o exerccio dos cargos de livre provimento, que
deve ser condio temporria, remunerada exclusivamente
Foi extinta a aposentadoria com proventos acrescidos do valor durante o seu exerccio.
da retribuio pelo exerccio de funo de confiana ou
equivalentes ao valor da remunerao do cargo em comisso,
concedida a servidores pblicos que tivessem ocupado estes
cargos por pelo menos 5 anos continuados ou 10
interpolados.
Incorporao de Vantagens de Cargo em Comisso
Foi extinta a incorporao, pelo servidor, de parcelas da
remunerao pelo exerccio de cargo em comisso ou funo
de confiana. A regra, sucessivamente revista desde 1995,
permitia a incorporao, a cada ano de exerccio, de parcelas
equivalentes a 1/5 da gratificao percebida pelo exerccio
do cargo em comisso. Posteriormente, foi modificada para
1/10 da retribuio ou de parcela da mesma. Em seguida, foi
introduzida a exigncia de cumprimento de 5 anos de exerccio
contnuo, previamente ao incio das incorporaes anuais.
Ficou assegurada a converso em vantagem pessoal de
parcelas j incorporadas, bem como a concesso de
incorporao ao servidor que j tenha cumprido os requisitos
(Lei n. 9.624, de 2 de abril de 1998, que altera disposies
da Lei n. 8.112/90).
Parcelamento de Frias
O servidor passa a poder parcelar o gozo das suas frias, em
at 3 etapas, mediante requerimento, observado o interesse
da administrao.
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Reverso
Estendeu-se a possibilidade de reverso para todos
aposentados, quando existir o interesse da Administrao,
desde que tenha o ex-servidor solicitado a reverso, sua
aposentadoria tenha sido voluntria, fosse estvel quando na
atividade, a aposentadoria tenha ocorrido nos cinco anos
anteriores solicitao e haja cargo vago.
Extino de Cargos
Foram extintos ou colocados em extino os cargos cujas
Foram extintos 28.451 cargos efetivos vagos e colocados em competncias e perfis estejam obsoletos ou se prestam
extino outros 72.930 cargos ocupados (Lei n 9.632/98, terceirizao.
em vigor desde a edio da Medida Provisria n 1.524, de
11/10/96)
Terceirizao
Regulamentada a execuo indireta de atividades na
administrao pblica, em especial aquelas que
correspondem a cargos que foram extintos ou colocados em
extino (Decreto n 2271, de 7/7/97
Alm de permitir a terceirizao de um conjunto de atividades que anteriormente eram atribuio de cargos permanentes da administrao pblica, a nova regulamentao corrige distores que descaracterizavam o instituto da execuo
indireta, especialmente a prtica da utilizao dos contratos
de prestao de servios para suprir necessidades de pessoal.
Consignao em Folha
Permite acabar com a possibilidade de contra-cheques neAtualizada a regulamentao sobre as consignaes em folha, gativos em funo de excesso de consignaes e a obteno
com a introduo de limite de consignao em relao ao de recursos para utilizao na melhoria do SIAPE.
total de remunerao e de cobrana por ressarcimentos de
custos, previstos na Lei n 8.112/90.
Fonte: SRH/MP
CONSEQNCIA
Teto de Remunerao
Nova regulamentao estabelece um teto mais rigoroso e
O limite de vencimentos da administrao federal foi alterado restringe remuneraes excessivamente elevadas.
de 90% para 80% da remunerao do Ministro de Estado,
sendo ainda excludo do clculo, para efeito de aplicao do
limite, as parcelas decorrentes de enquadramentos em tabela
e de incorporao de cargos ou funes.
Gratificaes de Localidade
Extingue vantagem tornada obsoleta, em vista da evoluo
Foram extintas, mantidos como vantagem pessoal os valores das condies scio-econmicas nas localidades que
justificavam a sua concesso.
que vinham sendo percebidos pelos servidores.
Contagem em Dobro
Extingue mecanismo de estmulo aposentadoria precoce.
Foi revogada a permisso para contagem em dobro do
perodo de licena-prmio por assiduidade, no gozada pelo
servidor, para fins de aposentadoria.
Tquete-alimentao
Foi eliminado o tquete como meio de pagamento do
benefcio-alimentao, que passou a ser realizado em pecnia,
diretamente no contra-cheque do servidor.
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Verba de Sucumbncia
Corrige privilgio descabido e oneroso, posto que se trata
Foi extinto o pagamento de verba de sucumbncia, em aes de servidores remunerados.
ganhas pela Unio.
Jornada Reduzida
Corrige privilgio descabido, uma vez que os demais serviFoi extinta a jornada reduzida de 4 horas dos advogados, equi- dores esto sujeitos a jornada de 8 horas.
parando-a dos demais servidores.
Frias Forenses
Corrige privilgio descabido, porque os demais servidores
Foram extintas as frias de 60 dias dos servidores do Grupo e os trabalhadores em geral fazem jus a frias de 30 dias.
Jurdico (advogados, assistentes jurdicos, procuradores e
outros), equiparando-a s dos demais servidores.
Auxlio-Transporte em Pecnia
Previdncia de Afastados
Com isso, possibilitou-se a manuteno do vnculo do serFoi assegurada ao servidor licenciado ou afastado sem vidor, sem soluo de continuidade, computando-se, para
remunerao, inclusive para servir em organismo oficial este efeito, inclusive as vantagens pessoais.
internacional, a manuteno da vinculao ao regime do Plano
de Seguridade Social do Servidor Pblico, mediante o
recolhimento mensal da respectiva contribuio, no mesmo
percentual devido pelos servidores em atividade, incidente
sobre a remunerao total do cargo a que faz jus no exerccio
de suas atribuies.
Disponibilidade proporcional
Tal disposio gerencial e incorre em diminuio de desA Emenda Constitucional n 19 alterou o referido instituto, pesas com pessoal.
determinando a partir de ento quando um servidor for
colocado em disponibilidade o mesmo receber remunerao
proporcional ao seu tempo de servio.
Quarentena
Os titulares de cargos de Ministro de Estado, de Natureza
Especial e do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores DAS, nvel 6, bem assim as autoridades equivalentes, que
tenham tido acesso a informaes que possam ter
repercusso econmica, na forma definida em regulamento,
ficam impedidos de exercer atividades ou de prestar qualquer
servio no setor de sua atuao, por um perodo de quatro
meses, contados da exonerao.
Impediu-se com este instituto que fossem utilizados em benefcio pessoal as informaes que s foram obtidas por ter
ocupado cargos pblico de elevada importncia. Com isso,
atendeu-se um antigo anseio da sociedade brasileira.
Fonte: SRH/MP
Como resultado de trabalhos mais recentes, foram concludos: um anteprojeto de lei de reviso da Lei n 8.112, 11 de dezembro de 1990; o
Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Civis Federais, e outros anteprojetos que regulamentam assuntos referentes a servidores pblicos, incluindo-se os tratados nas Emendas Constitucionais n 19 e 20. O resultado
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deste trabalho um elenco de projetos de lei, de decretos e de orientaes normativas que se encontra resumido no Quadro 6.
Ainda no que se refere regulamentao da Emenda Constitucional n.
19, cabe mencionar o Anteprojeto de Lei que prope a criao de 98.000
empregos pblicos na Administrao Pblica Federal, para admisso a
partir de 1 o de janeiro de 2003. Esses empregos pblicos devero ser
distribudos por reas de atividade tais como, sade, contabilidade, engenharia, estatstica etc.
Tambm foi elaborado Anteprojeto de Lei que prope a alterao da
Lei 8.730, para desobrigar a entrega das declaraes de renda anual
pelos servidores de todos os nveis hierrquicos. Atualmente, toda pessoa que exera qualquer cargo, emprego ou funo dentro da Administrao obrigada a entregar uma cpia da sua declarao de renda,
gerando uma grande quantidade de papel a ser arquivada.
Quadro 6. Novas modificaes na legislao de pessoal
INSTRUMENTO
TEMA
Lei n 8.112/90
- requisitos bsicos para investidura
- nomeao
- dilao de prazo de posse
- prazo de entrada em exerccio no caso de reverso
- jornada de trabalho flexvel
- estgio probatrio
- estabilidade
- insuficincia de desempenho
- disponibilidade e aproveitamento
- racionalizao na rotina de vacncias
- exonerao de ofcio
- redistribuio
- substituio
- responsvel pelo expediente
- conceituao de vencimentos
- perda de remunerao
- atualizao de reposies ao errio
- quitao de dbitos junto ao errio
- ajuda de custo
- ajuda de custo a exonerado
- gratificao natalina
- gratificao por encargo de curso ou concurso
- adicionais de insalubridade, periculosidade e atividades
penosas
- percia para concesso dos adicionais
- frias
- licena para cargo efetivo
- concesso de licenas
- licena por motivo de afastamento do cnjuge
- licena para atividade poltica
- licena para capacitao
- licena para desempenho de mandato classista
- afastamento para servir a outra entidade
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decreto
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XXII - Redistribuio
orientao normativa
orientao normativa
orientao normativa
XXV - Frias
orientao normativa
orientao normativa
orientao normativa
Fonte: SRH/MP
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As leis que tratam de recursos humanos foram consolidadas e resumidas a oito matrizes: Lei n. 8112, adequada aos dispositivos Constitucionais das Emendas Constitucionais n 19 e n 20; Planos de Cargos; Planos
de Carreiras; Vencimento e Remunerao; Agncias Reguladoras; Contrato Temporrio; Territrios; e Requisies1. Este projeto tem como objetivo permitir a reduo da quantidade de normas relativas ao pessoal civil,
de modo a facilitar a sua aplicao pelos gestores de RH e tornar seu
acesso mais fcil e gil aos servidores e ao pblico em geral.
Est sendo proposta a revogao de 452 dispositivos legais, sendo 318
integralmente, e 134 parcialmente, dos 1.500 dispositivos analisados.
O passo seguinte ser consolidar a regulamentao infralegal, ou seja, Decretos,
Portarias, Instrues Normativas, Orientaes Normativas, dentre outros.
O estudo da Tabela de Cargos do SIAPE foi promovido com vistas reduo
do quantitativo de cargos para aproximadamente 300 para propiciar o melhor
gerenciamento dos cargos e carreiras da administrao, ampliar competncias, eliminar
duplicidades e conferir maior organicidade ao sistema. Da anlise e depurao dos
6.000 cdigos de cargos existentes, obteve-se como resultado a eliminao de
inconsistncias e a proposio do reagrupamento dos cargos2, extino de cargos
vagos e de colocar em extino postos ocupados, relacionados s atividades prescindveis a APF, sem qualquer prejuzo para a situao funcional dos servidores,
consubstanciada em um Anteprojeto de Lei definindo as denominaes dos cargos
efetivos.
Para permitir que o novo Sistema de Gesto de RH contemple rubricas mais
genricas, preservando o respectivo histrico legal, a Tabela de rubricas do SIAPE
foi revista, reduzindo-se de um total de 26.300 para apenas 1.000. Nesse processo,
as rubricas foram analisadas, com o propsito de apresentar o seu histrico legal e
as regras relativas a vantagens e benefcios concedidos pela Administrao Pblica
Federal. Como resultado desse trabalho, est sendo disponibilizado um Banco de
Dados para acesso, via internet, das 1.000 rubricas com o respectivo fundamento
legal, restries, incidncias, forma de clculo, regime jurdico e classificao contbil.
O trabalho serviu tambm para identificao de inconsistncias a serem corrigidas
no SIAPE, bem como a reviso dos processos de aes judiciais impetradas contra
1
Com a orientao direta do Gabinete Civil da Presidncia da Repblica, e utilizando o SISCON, Sistema
de Consolidao desenvolvido pelo PRODASEN para a Casa Civil, em cumprimento ao disposto na Lei
Complementar n 95, de 26/02/98, alterada pela LC n 107, de 26/04/2001 e no Decreto n 29.054, de 29/
01/1999 e alteraes.
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O reagrupamento de cargos foi feito de forma a tornar as suas atribuies mais genricas, para viabilizar
o aproveitamento dos recursos humanos.
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A preocupao com a conteno das despesas com pessoal teve destaque na conduo da Poltica de Recursos Humanos tendo em vista a
tendncia de crescimento apresentada por esses gastos no setor pblico,
em especial nos estados e municpios (Tabela 10).
Tabela 10. Evoluo dos Gastos com Pessoal da Unio e dos Estados e Municpios (em % do PIB)
Fonte: Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, MARE; Anurio Estatstico, MDIC, 2002; Consolidao das Contas Pblicas, 2000/2001, STN.
* Disponveis apenas os dados referentes aos municpios.
Fonte: Consolidao das Contas Pblicas, 2001/02, STN; Boletim Estatstico de Pessoal, abril/02, MP.
Os gastos com pessoal da Unio cresceram entre 1980 e 1994, passando de 2,89% do PIB no perodo de 1980 a 1987 para 3,17% do PIB
entre 1988 e 19941. Entre 1998 e 2000, no entanto, reduziu-se a partici1
Uma das principais razes para esse aumento refere-se extenso indiscriminada do regime estatutrio
para o conjunto dos servidores pblicos civis adotada na Constituio de 1988.
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Fonte: SRH/MP
A expanso dos gastos com funcionalismo no primeiro semestre de 2002 reflexo do pagamento, a
partir de fevereiro, da reviso geral de 3,5% na remunerao, o nico reajuste linear do governo Fernando
Henrique. Nos primeiros seis meses de 2002 ocorreu tambm o pagamento de um percentual de 3,17%
dos ser vidores pblicos do Plano de Car gos e Salrios e da segunda parcela do passivo do adicional por
tempo de ser vio (anunio). Esses dois ltimos fatores resultaram de decises judiciais, cujo contedo
determin ou a quitao dessas pendncias. Adicionalmente, foram editadas medidas provisrias que
reestruturam carreiras e cargos e, portanto, tambm geram despesa.
Ainda em 2000 foram aprovados 10 projetos do Executivo que reestruturam carreiras especficas do
funcionalismo. O impacto financeiro causado por essas novas modificaes s ser percebido a partir de
agosto (MP, 2002).
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Fonte: MP
* Receita corrente lquida inclui Tributria, Transferncias correntes lquidas, Servios, Patrimonial.
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pessoal acima dos limites. Em 2002 esse nmero caiu para apenas trs.
Pode-se citar tambm a mobilizao das prefeituras demonstrada nos
programas de treinamento coordenados pelo Ministrio do Planejamento,
que alcanaram at julho de 2003, as equipes de 2.300 municpios. Alm
disso, mais de 90% dos municpios encaminharam, dentro do prazo,
Secretaria do Tesouro Nacional, os relatrios para a consolidao das
contas pblicas de 2001.
As GERAPs, Gerncias Regionais de Administrao de Pessoal, ligadas
Secretaria de Recursos Humanos, tambm foram criadas com a finalidade de
proporcionar economia aos cofres pblicos permitindo a manuteno e o controle
dos dados funcionais de servidores e empregados originrios de rgos extintos,
para facilitar, em especial, a defesa da Unio.
As GERAPs foram implantadas no Distrito Federal e no Rio de Janeiro, regies
onde est concentrado o maior nmero de rgos e servidores pblicos federais,
conforme mostra a Tabela 13. A GERAP/DF responsvel por 461.346 dossis,
originrios de rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, autrquica
e fundacional e de empresas pblicas e sociedades de economia mista extintos ou
em processo de extino. A GERAP/RJ, em fase de implantao, responsvel pelos acervos dos rgos extintos localizados na Regio Sudeste.
A importncia da previso de uma estrutura como a GERAP que permita a gesto de servidores pblicos federais que se encontram nos
estados colocada em evidncia tendo em vista o fato de que no Distrito
Federal encontram-se alocados apenas cerca de 37% do total de servidores pblicos federais, estando os demais distribudos entre os estados da
federao, em especial, da regio Sudeste.
Greggianin, E. (s/d). A Lei de Responsabilidade Fiscal e as Despesas Oramentrias dos Poderes Legislativo
e Judicirio e do Ministrio Pblico, mimeo.
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Tabela 13. Distribuio dos servidores pblicos federais por estado (em %)
Um ponto que precisa ainda ser considerado para a efetiva gesto das
despesas de pessoal pois seu debate foi postergado durante o processo
de negociao da Emenda Constitucional n. 19 refere-se ao estabelecimento de tetos de remunerao que parametrizem os valores pagos pe4
BNDES (2002).
Informe-se: rea de assuntos fiscais e de emprego AFE. n. 42 (junho/2002)
w w w. f e d e r a t i v o. b n d e s. g o v. b r.
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Tabela 16. Relao entre despesa com inativos e pensionistas e a despesa total
de pessoal
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No INSS os trabalhadores mais pobres se aposentam, por idade, aos 62 anos; no servio pblico, aqueles
que cumprem integralmente o tempo de servios deixam de trabalhar, em mdia aos 56 anos.
Enquanto no INSS o trabalhador recebe uma aposentadoria, em mdia de 1,7 salrios mnimos; os inativos civis do Poder
Executivo recebem em mdia 15 salrios mnimos; do Legislativo 36 salrios mnimos e do Judicirio, 38 salrios mnimos.
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O benefcio mdio do aposentado pela Unio 8,1 vezes maior que o benefcio do aposentado do INSS, enquanto que a
contribuio mdia do servidor pblico federal 3,4 vezes maior que a dos segurados no INSS.
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Nos dois mandatos da gesto FHC a questo dos recursos humanos foi uma
preocupao sempre presente no apenas no que se refere atrao e manuteno
de um quadro de pessoal competente e qualificado para o desempenho
das novas funes do Estado em consonncia com o controle das despesas com pessoal, mas tambm no que se refere ao seu papel como
efetivos defensores da coisa pblica e como elementos que mantm
vivos os valores que norteiam a ao do Estado.
Nesse sentido, nos ltimos oito anos foram iniciadas diversas aes visando garantir
um comportamento mais tico e promover o controle da conduta dos servidores e
dirigentes pblicos. Entre eles, podem ser destacados:
A Comisso de tica Pblica (Decreto s/n, de 26 de maio de 1999), vinculada
ao Presidente da Repblica, com a competncia de elaborar o Cdigo de Conduta
das Autoridades, no mbito do Poder Executivo Federal;
Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal (Exposio de Motivos n
37, de 18 de agosto de 2000), que refere a um compromisso moral das autoridades
integrantes da Alta Administrao Federal com o Chefe de Governo, visando assegurar
a lisura e a transparncia dos atos praticados na conduo da coisa pblica. A
transgresso das normas do Cdigo no implica, necessariamente, violao de lei,
mas, sim, descumprimento de um compromisso moral e dos padres qualitativos
estabelecidos para a conduta da Alta Administrao. Em conseqncia, a
punio prevista de carter poltico: advertncia e censura tica.
Tambm prevista a sugesto de exonerao, dependendo da gravidade
da transgresso. Alm de comportar-se de acordo com as normas estipuladas, o Cdigo exige que o administrador observe o decoro inerente ao
cargo;
Cdigo de Conduta tica dos Agentes Pblicos em exerccio na Presidncia e
Vice-Presidncia da Repblica (Decreto n. 4081, de 11 de janeiro de 2002);
Instituio da quarentena (Art. 6o da Medida Provisria n. 2225-45,
de 4 de setembro de 2001) segundo a qual os titulares de cargos de
Ministro de Estado, de Natureza Especial e do Grupo Direo e
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sobre o tema na dimenso tanto poltica - de negociao entre os diversos atores quanto tcnica, ainda precisa amadurecer.
Ainda que se trate de uma reflexo inconclusa, que carece maior amadurecimento
e debate, a seguir sero apontados alguns desafios que no representam
necessariamente um conjunto coerente e homogneo que se considera podem
contribuir para a definio de uma agenda de trabalho futura. A ordem de
apresentao no indica prioridade.
Ter em mente que o aperfeioamento da gesto de pessoas passa por uma
cadeia de aes que no so eficazes isoladamente. necessrio colocar a questo
da gesto de pessoas como estratgica, ao lado do planejamento, da gesto de
conhecimento e da sustentabilidade fiscal e financeira.
Rever o espao de atuao dos dirigentes da rea de recursos humanos para uma posio de assessoria estratgica em direo maior
descentralizao, flexibilizao e responsabilizao de todos os dirigentes pela gesto desses recursos.
Reciclar os profissionais que atuam na rea de recursos humanos de forma a
que passem a atuar como representantes do governo e parceiros da implantao da
poltica de recursos humanos.
Em conseqncia, envolver as chefias imediatas dos vrios nveis
hierrquicos na gesto de suas equipes. Conferir aos gerentes responsabilidades efetivas sobre o desenvolvimento, avaliao e premiao de
suas equipes.
Conscientizar e capacitar os chefes na utilizao de instrumentos
especficos para o exerccio dessa responsabilidade. No caso especificamente da prtica de avaliao de desempenho, ter conscincia de que se
trata de um processo e como tal pode e deve ser aperfeioado a cada
ciclo avaliativo ou a cada reviso de metodologia introduzida nas revises de carreiras ou grupos de cargos.1
Buscar maior clareza sobre o papel, os desafios e as competncias desejveis
dos dirigentes pblicos. Alm das competncias tcnicas, os dirigentes precisam ter
competncias especficas de direo e para a conduo de mudanas e
estarem voltados para a obteno de resultados.
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Como outras aes necessrias para o aperfeioamento do processo de avaliao de desempenho, podem ser citadas:
Realizao de um estudo mais estruturado para se avaliar o impacto das gratificaes no desempenho dos rgos e na
motivao dos servidores;
Vinculao efetiva dos resultados da avaliao ao Programa de Capacitao;
Aperfeioamento da metodologia para definio, ajustes e aferio das metas institucionais;
Aperfeioamento da metodologia para definio, acompanhamento e aferio do desempenho individual;
Desenvolvimento e capacitao dos responsveis por equipes em processos avaliativos.
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diversos rgos, juntamente com os seus principais gerentes. necessrio estabelecer um processo de aliana e cooperao entre estes atores
de forma a que todos participem do processo de mudana. Para tanto os
coordenadores de recursos humanos devem ser imbudos da viso macro
e do seu papel de co-responsveis pela poltica, alm de poderem contar continuamente com um suporte tcnico e poltico. Devem ser definidas diretrizes gerais nicas para esta poltica, intitulada aqui macrogesto,
fato que se justifica pela necessidade de: a) manter o seu vnculo com os
fundamentos macroeconmicos do governo e a necessidade de manuteno do equilbrio fiscal; b) manter a consistncia da poltica, representada
pela uniformidade de critrios; c) gerenciar com critrios uniformes as
informaes atravs do sistema de pessoal e gesto de recursos humanos. Aos rgos caber gerenciar o desenvolvimento e o desempenho
profissional de seus funcionrios em consonncia com a sua misso e
seus objetivos.
A fim de melhor qualificar o perfil desejado para a fora de trabalho,
importante inicialmente definir as principais funes desempenhadas pelo Estado
segundo este novo paradigma e a estrutura adequada para execut-las. A
atuao direta do Estado, enquanto executor, dever concentrar-se em suas
funes tpicas ou exclusivas, nas quais exerce o seu poder extroverso e
que se constituem em um monoplio, como a garantia dos contratos, da
ordem, da liberdade, da existncia de uma rede de proteo social, a
regulao dos mercados concentrados ou privatizados, a promoo do desenvolvimento econmico e social, a defesa dos interesses nacionais e a
articulao dos blocos econmicos. Uma parte destas atividades dever ser
executada pelo Governo Federal e outras esto sendo descentralizadas
para estados e municpios desde a Constituio de 1988. Assim, no caso do
Governo Federal, o controle e avaliao dos programas descentralizados
tambm corresponde a uma de suas atividades.
As atividades que no so tpicas de Estado so aquelas que podem (e vm
sendo) executadas tanto pelo setor pblico como o privado, o que torna a sua
oferta competitiva. Dentre estas, existe um grupo cuja realizao envolve grande
interesse pblico e, portanto, no so candidatas privatizao, devendo ser efetuadas
pelo chamado setor pblico no estatal (comumente intitulado terceiro setor). Por
ocorrerem em mercados competitivos, o Estado no se revela gil para atuar de
forma direta nos mesmos, pois as regras de funcionamento do setor pblico so
suficientemente rgidas, em virtude do poder extroverso que possui, para faz-lo de
forma eficiente neste caso. Entretanto, como interesse do Estado influir
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O regime de emprego dever ser adotado para os funcionrios que desempenham atividades administrativas (conforme definidas na nota a seguir) e para os tcnicos e especialistas que desenvolvem
atividades no exclusivas de Estado, cabendo inclusive, quando for mais adequada, a contratao
por tempo determinado, realizada atualmente atravs de contratos de consultoria.
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importante caracterizar as atividades administrativas e auxiliares. As primeiras incluem o suporte,
como o prprio nome diz, administrativo s atividades finalsticas dos rgos e demandam funcionrios que possuam um conhecimento maior da instituio. Como exemplos, podemos citar compras,
recursos humanos, gesto oramentria, desenvolvimento na rea de informtica e gerenciamento
das instalaes fsicas. O segundo grupo inclui as atividades que possuem um carter mais operacional
ou demandam menos conhecimentos especficos, inclusive da prpria instituio, fazendo com que
a rotatividade no gere entraves para a administrao do rgo. Exemplos desta categoria so as
atividades de apoio s chefias (secretrias), limpeza, segurana, copa e operao dos sistemas
informatizados.
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1. RECRUTAMENTO
E SELEO
Princpios
O perfil dos ingressantes deve ser definido a partir da identificao das competncias
necessrias.
O recrutamento deve ocorrer atravs de concursos pblicos para cargos efetivos e empregos, inclusive por prazo determinado.
O carter da contratao, enquanto permanente ou temporria, definido de
acordo com o prazo de durao da atividade a ser desempenhada, a intensidade e freqncia com que o volume das tarefas realizadas oscila e a
perspectiva de evoluo das atribuies desenvolvidas pelo servidor (deve
haver maior rotatividade na execuo de tarefas repetitivas, que no apresentem perspectiva de acrscimo de atribuies, para evitar o desestmulo
e o descaso por parte de seus realizadores).
O concurso pblico deve poder ser realizado em duas etapas: a primeira constituda de provas ou de provas e ttulos e a segunda de curso de
formao, cuja extenso deve ser suficiente para o candidato reconhecer
as caractersticas e especificidades das instituies pblicas e de suas atribuies. A necessidade de curso de formao se aplica, sobretudo, s
carreiras, pois nos outros regimes de trabalho as contrataes sero feitas
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3. ESTRUTURA
Princpios
As carreiras, cargos e empregos devem ser horizontais, isto , devem ser organizados
de acordo com as atribuies a serem desempenhadas e no a partir de um modelo
que estabelea uma carreira (ou agrupamento de cargos ou empregos) especfica
para cada rgo, denominada vertical. A carreira horizontal possibilita maior
mobilidade e a atuao em diversas reas princpios da gesto empreendedora
e permite maior flexibilidade na alocao da fora de trabalho ao longo do tempo,
ajustando-se s progressivas transformaes do organograma do Governo, as quais,
por sua vez, so fruto de mudanas na concepo de polticas pblicas e inflexes
na ordem de prioridades de diferentes governos.
As atribuies das carreiras, cargos e empregos devem ser suficientemente amplas
dentro do espectro possvel, de forma a possibilitar seu exerccio em um nmero
maior de atividades.
Os rgos podem definir, juntamente com o Ministrio do Planejamento, as
competncias necessrias de acordo com as suas atribuies e, de forma mais
detalhada, em cada processo de recrutamento, o que permite ao mesmo tempo
manter a abrangncia necessria dos cargos e considerar as especificidades dos rgos
e das atividades desempenhadas pelo servidor.
A identificao e estmulo para o desenvolvimento das competncias necessrias
deve ser um princpio da poltica para todos os regimes de trabalho, inclusive para
os terceirizados.
As normas gerais para ingresso, remunerao, lotao, movimentao,
avaliao e promoo devem ser semelhantes, respeitadas as
especificidades, para as diversas carreiras de Estado. O mesmo critrio
deve ser adotado em relao aos cargos e empregos cujo perfil dos
ocupantes e das atribuies sejam similares.
Os cargos atualmente existentes que no pertencem a carreiras especficas devem
ser agrupados de acordo com a similaridade de atribuies, possibilitando uma
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t da carreira.
A definio de critrios gerais, ainda que reduza a flexibilidade, justificvel
dada a necessidade de garantir a mobilidade e a coerncia entre os critrios adotados.
Neste sentido, dever, no processo de gesto das carreiras, ser assegurada a equivalncia de princpios de desenvolvimento a todos, alm, claro, de garantir a sua
aplicao.
A uniformidade das regras gerais necessria para garantir a mobilidade (fundamental para a gesto de pessoal), pois estruturas de carreira
distintas impedem a movimentao entre rgos; do ponto de vista legal, a ausncia de uniformidade traz problemas porque pode suscitar
demandas por equivalncia de estrutura e remunerao que se traduziriam em presses de ordem fiscal. A mobilidade, por sua vez, um princpio
importante da poltica porque possibilita que a alocao das pessoas se adapte
agenda poltica (e conseqentemente s prioridades) de governo e s mudanas que
decorrem das revises do processo de trabalho, das inovaes tecnolgicas e do
avano do conhecimento; o servidor aumenta a sua empregabilidade, na medida
em que efetua um maior conjunto de tarefas distintas ao longo de sua carreira e
utiliza sua experincia em outras reas, o que tambm benfico para quem o
recepciona.
Metas
Definio em lei do conjunto de carreiras de Estado.
Definio das regras de funcionamento, estrutura e relao dos cargos no regime
de emprego, que considere definies de atribuies bastante amplas e ao mesmo
tempo possibilite o recrutamento para habilidades especficas (por ex., Tcnico
Administrativo com nfase em Contabilidade).
As novas carreiras e empregos pblicos devero seguir estrutura semelhante
observada no setor privado, enquanto as atuais devero ser reestruturadas na mesma
direo. Os cargos devero ser organizados, por exemplo, em Junior I, II e III,
Pleno e Snior, nos quais se amplia a gama de atribuies em virtude da promoo.
Criao de mecanismos que possibilitem a contratao por tempo determinado no regime de emprego, a qual se faz necessria para a execuo de tarefas: a) cujo carter seja transitrio, dentre as quais incluem-se
tanto o desenvolvimento de funes administrativas como a elaborao e
implementao de projetos que demandem a participao de especialistas; b) cujo volume oscile com razovel intensidade e freqncia em
virtude de outros processos de trabalho complementares; c) nas quais
fique fortemente caracterizada a execuo de tarefas repetitivas que im98
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5. INCENTIVOS
5.1. FLEXIBILIZAO NA GESTO DE RH
Princpios
Nas ltimas dcadas, a administrao pblica abdicou da flexibilidade
na gesto de recursos humanos em prol de maior proteo contra irregularidades e consequente predominncia de regras burocrticas. O retorno a um
grau de flexibilizao possvel e eficiente que implique em controle gil, simplificado
e gerencial desejvel, o qual consiste na outorga de maior autonomia para a instituio
(delegao de competncias) associada responsabilizao.
A lgica contratual dever guiar a atuao dos gerentes e a definio dos diversos
nveis de responsabilidade, de acordo com a escala hierrquica.
Os gerentes dos nveis hierrquicos mais elevados devero assumir importante
papel na gesto dos recursos humanos vinculados instituio que administram,
participando das decises referentes ao desenvolvimento profissional dos
funcionrios e alocao do bnus citado abaixo quando o rgo fizer jus ao
mesmo.
Os gerentes de equipe dos diversos nveis devero se responsabilizar pela gesto
dos funcionrios subordinados, sob o ponto de vista do seu desenvolvimento
profissional (no tocante capacitao e progresso), desempenho, avaliao e
definio, de acordo com o nvel de seu poder decisrio, da distribuio do bnus
de gesto de recursos humanos.
Os gerentes de recursos humanos devero auxiliar as diversas reas da instituio
no tocante ao alcance do perfil necessrio da fora de trabalho, alm de organizar e
acompanhar as rotinas administrativas da rea. Para tal, devero atuar em parceria
com os setores, sugerindo e viabilizando as aes necessrias e tambm devero
delinear estratgias de desenvolvimento dos servidores sob o ponto de vista dos
objetivos estratgicos do rgo em que atuam (os quais so extensivos a todos os
seus integrantes).
Metas
Instituio de contratos de gesto entre os rgos centrais (ex: ministrios) e os vinculados ou de planejamento associado ao PPA ou ao Programa
de Qualidade que impliquem na fixao de metas, delegao de competncias, responsabilizao e avaliao. Este mecanismo viabilizaria as
flexibilizaes desejveis na gesto de recursos humanos.
As decises referentes s diretrizes da poltica de RH, s autorizaes
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para realizao de concursos e contratao, definio de cargos e carreiras, aos reajustes salariais, ao nmero de vagas de chefia para cada
rgo e o processamento e controle da folha de pagamento permanecem
centralizadas. As definies relativas realizao dos concursos aps a sua autorizao
pelo rgo central de RH e s aes de capacitao para os servidores; a realizao
da avaliao de desempenho e promoo (enfim, o desenvolvimento profissional);
a definio de critrios e seleo das chefias intermedirias; a alimentao das
informaes cadastrais e das demais necessrias ao clculo informatizado da folha
de pagamento sero, quando j no o forem, descentralizadas. Adicionalmente, estuda-se a possibilidade de os rgos contarem com um bnus
(detalhado abaixo) quando atingirem certas metas, destinado gesto de
recursos humanos, cuja distribuio interna dever ser definida pelos
seus gerentes.
O plano estratgico do rgo definiria as diretrizes do contrato de gesto que
seria assinado junto instituio supervisora.
O contrato de gesto estabeleceria o quantitativo de funcionrios temporrios
que a instituio necessita para realizar os projetos includos em seu planejamento
estratgico (o quantitativo de servidores efetivos, por constituir quadro permanente,
no deve sofrer oscilaes significativas em virtude dos projetos includos em cada
contrato).
Os gerentes de equipe que gerirem de forma mais eficiente seus
servidores devero ser reconhecidos e tero suas experincias divulgadas
para o restante da administrao pblica. O critrio para escolha dever
estar baseado nos resultados apresentados pela rea sob seu comando e
no envolvimento e motivao de seus servidores. O dirigente mximo do
rgo dever efetuar, quando for o caso, as indicaes dos casos bemsucedidos.
Estuda-se a possibilidade de criao de um bnus cujos recursos seriam destinados
gesto de recursos humanos (recrutamento, capacitao, remunerao varivel,
benefcios, contratao por tempo determinado), cuja distribuio seria anual e
condicionada ao cumprimento das metas estabelecidas no contrato de gesto, quando
este existir e, caso contrrio, no PPA e no Programa de Qualidade.
A produtividade deve ser, certamente, um dos fatores considerados na
definio da distribuio do bnus, mas outros indicadores associados
qualidade devem ser considerados a fim de evitar economias irracionais
que possibilitem o deslocamento de recursos para as despesas com pessoal.
O montante destes recursos corresponderia a um pequeno percentual da folha
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de pagamento e os critrios para sua distribuio entre as diversas entidades seriam definidos pelos rgos formuladores da poltica de recursos
humanos e estariam associados aos resultados apurados no instrumento
de avaliao da gesto utilizado. Por sua vez, uma vez definido o seu
montante, a destinao interna destes recursos entre os diversos instrumentos possveis de gesto de recursos humanos seria definida pelos
dirigentes do rgo em questo, respeitados limites mximos estabelecidos para a aplicao em modalidades especficas (como a remunerao
ou benefcios). Excees a este limite teriam de ser avaliadas juntamente
com o rgo solicitante e devero estar associadas a melhorias de gesto
previstas no instrumento de avaliao adotado (contrato de gesto, PPA
ou Programa de Qualidade).
Deve-se estimular que todos os rgos adotem progressivamente o
contrato de gesto como o instrumento adequado para avaliar os resultados que implicariam na distribuio do bnus.
Os primeiros a receber o bnus seriam aqueles que assinassem contratos de
gesto.
Deve-se vincular o bnus ao dispositivo constitucional que possibilita a aplicao de recursos oramentrios provenientes da economia com despesas
correntes em programas de produtividade (art. 39 da Constituio); para tal, devese regulament-lo de forma que a apurao das economias faa parte do Programa
de Qualidade, a fim de estimular este ltimo e impedir que os rgos deteriorem a
sua infra-estrutura a fim de obter o bnus.
Os rgos devem elaborar sistema de acompanhamento de custos que
possibilite a apurao dos ganhos de produtividade.
O Programa de Qualidade deve ser adotado e disseminado pelos diversos rgos da administrao pblica.
As diversas rubricas relativas a gastos com a poltica de recursos humanos
(remunerao, encargos, benefcios, auxlios, capacitao, recrutamento, terceirizao,
bnus) devem ser agrupadas no oramento, nas despesas com pessoal, a fim de
possibilitar a efetiva visualizao do montante dos mesmos e a implementao do
sistema de bnus, que prev a possibilidade de alocao de recursos em diversas
modalidades de despesas na rea de recursos humanos.
Criao de um departamento para gerir os processos burocrticos relativos aos inativos, o que aumentaria a disponibilidade temporal dos gerentes de RH para a execuo da poltica.
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5.2. REMUNERAO
Princpios
O parmetro bsico para a definio das correes salariais a remunerao para cargos equivalentes no setor privado, observada a restrio
estabelecida pela disponibilidade oramentria.
Recuperao da hierarquia salarial, isto , da consistncia da estrutura de salrios relativos, baseada na complexidade das atribuies, responsabilidades e competncias.
Desindexao dos salrios em relao inflao passada.
Poltica salarial que possibilite remunerar de forma diferenciada funcionrios com competncias distintas.
Uma parcela da remunerao do servidor deve ser varivel e vinculada ao seu
desempenho.
Este mecanismo de remunerao varivel deve ser estendido a todas as carreiras.
A participao relativa da parcela varivel na remunerao no deve ser
predominante.
Existncia de mecanismos que permitam remunerar de forma diferenciada os servidores mais produtivos e com maior acmulo de competncias (ou, dito de outra forma, capital humano).
Os fatores preponderantes na definio da remunerao individual
(ou, dito de outra forma, do salrio relativo do servidor) so as competncias
(experincia, formao, habilidades adquiridas), as tarefas atribudas ao
mesmo e o seu desempenho; o peso de cada uma destas variveis na
determinao dos salrios pode oscilar de acordo com as caractersticas
de cada carreira.
Eliminao do vnculo integral entre o salrio na atividade e os proventos na
aposentadoria, a fim de elevar os graus de liberdade da poltica salarial.
Metas
Continuidade das correes das distores da hierarquia salarial interna e dos salrios
relativos em comparao aos patamares observados no setor privado.
Aprimoramento do vnculo entre melhorias salariais e o cumprimento de metas
e obteno de resultados satisfatrios.
Reduo do nmero de parcelas remuneratrias da estrutura salarial
das diversas carreiras.
Reduo da participao relativa da parcela varivel, associada ao
desempenho, na estrutura salarial das diversas carreiras.
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5.3. PROGRESSO
E AVALIAO
Princpios
Progresso e avaliao devem ser vinculadas ao cumprimento de metas
(desempenho), s aes de capacitao realizadas e expanso de competncias.
A avaliao de desempenho implica na definio de um plano de
capacitao para o servidor.
As avaliaes de desempenho para efeito de progresso devem ser
individuais e anuais, o que no implica que a periodicidade das progresses tenha que ser anual.
A progresso implica em melhoria salarial permanente, enquanto a
avaliao de desempenho para fins remuneratrios pode resultar em
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6. SUPORTE
LEGAL E DE INFORMAES
Princpios
Transparncia dos pressupostos e regras da poltica de RH aos seus gestores, aos
servidores e sociedade em geral atravs dos documentos legais que a convalidam
e, com isso, facilitem a sua implementao, tornem-na exeqvel e possibilitem a
reduo do volume de interpretaes dspares sobre a legislao e do nmero de
sentenas judiciais sobre o tema.
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