MODELO DE PORTER Y LAWLER

CONCEPTO Sostiene que la satisfaccin laboral es el resultado ms que la causa de desempeo. Diferentes niveles de
desempeo desembocan en diferentes retribuciones, este produce a su vez diferentes niveles de satisfaccin laboral. As,
dependiendo de su desempeo, el empleado recibir diferentes retribuciones a su esfuerzo, por lo que tendr diferentes
grados de satisfaccin laboral.
El esquema presenta la visin integral del modelo el cul se basa en las caractersticas personales y organizacionales para
explicar la motivacin.
El modelo de Porter es una herramienta de gestin desarrollada que permite analizar una industria o sector a travs de la
identificacin y anlisis de cinco fuerzas de ella, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en
una industria y en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un anlisis externo que sirva como base para formular
e4strategias distintas a aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas detectadas.
ANLISIS CRTICO: Este modelo se encarga de incentivar a los trabajadores por su esfuerzo que realizan da a da en
una empresa y que existe dos mtodos para poder recompensar a un empleado estas pueden ser psicolgicamente o
econmicamente pero tomando en cuenta los desempeos que logran para ser poseedora de un incentivo pero aqu existe
una equidad de recompensas tanto a personas que tienen un rango superior e inferior. Y que para ser recompensados
depende del individuo este mtodo es muy aceptado por los especialistas en el tema de la administracin ya que si han
comprobado excelentes resultados.
CONTEXTUALIZACIN: El enunciado terico de Porter y Lawler se presenta en forma de modelo, donde el esfuerzo
o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe
la relacin existente entre esfuerzo y recompensa.
La segunda parte de este modelo es la relacin entre el desempeo y las recompensas. Las personas esperan que quienes
realicen los mejores trabajos, sean quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores y ms rpidas promociones.
Lgico que esto no siempre sucede por eso existen tantas personas desmotivadas en el trabajo; pero este modelo pretende
convencer de lo necesario de tomar en cuenta lo que el individuo espera y su percepcin de lo que es justo para que
quienes toman decisiones en las organizaciones, no cometan errores que lleven a una insatisfaccin y que sta se refleje
en la motivacin para trabajar y ser productivos.
El modelo de Porter y Lawler, presenta dos alternativas de recompensas. Cuando un trabajador llega al lmite en el cual
la organizacin puede responder con recompensas extrnsecas a su desempeo, el individuo deber encontrar fuentes
internas de satisfaccin en el trabajo, estas son las recompensas intrnsecas que dependern del individuo, no de la
empresa. Como son recompensas psicolgicas, slo son reales cuando la persona las acepta.
La tercera parte vital del modelo es la que se asocia con la equidad (es decir con el sentimiento de justicia). Es preciso
que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas. Es preciso tambin que las personas

tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre comparado al que ellos consideran realizar,
no gana las mismas recompensas que ellos. Esta tendencia a compararse con los dems es parte de la naturaleza humana
y no la podemos evitar.
Por consiguiente la equidad tiene dos dimensiones: en primer lugar el individuo espera ganar recompensas de acuerdo a
la habilidad y el esfuerzo desplegado, y en segundo lugar la persona desea que se le pague en relacin a otros que
desempean las mismas funciones con igual eficiencia.
El modelo de Porter y Lawler ha sido bien recibido por especialistas y tericos del comportamiento organizacional,
debido a que algunas de sus partes han sido sometidas a experimentacin y comprobacin emprica, con buenos
resultados.
Lyman W. Porter y Edward E. Lawler III derivaron un modelo de motivacin sustancialmente ms complete, aunque
basado en gran medida en la teora de la expectativa. En su estudio, aplicaron este modelo

principalmente a

administradores.
Como indica este modelo, la cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivacin y energa empeadas) depende del
valor de una recompensa ms la cantidad de energa que una persona cree requiere y la probabilidad de recibir la
recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener realmente una recompensa se ven influidas a su ve por el
historial del desempeo real. Obviamente, si los individuos se saben capaces de realizar cierta labor o si ya lo han hecho,
poseen una mejor apreciacin del esfuerzo requerido y conoce mejor la probabilidad de obtener una recompensa.
El desempeo real en una labor (la ejecucin de tareas o el cumplimiento de metas) est determinado principalmente por
el esfuerzo invertido. Pero tambin se ve influido en alto grado por la capacidad (conocimientos y habilidades) de un
individuo para realizar la labor y por su percepcin de la tarea requerida (el grado en que la persona comprende las
metas, actividades requeridas y otros elementos de una tarea). Se entiende que, a su vez, el desempeo conduce a
recompensas intrnsecas (como la sensacin de logro o autorrealizacin) y recompensas extrnsecas (como las
condiciones de trabajo y la categora). Atemperadas por lo que el individuo considera justo, estas recompensas producen
satisfaccin. No obstante, el desempeo

tambin influye en la percepcin de las recompensas como justas.

Comprensiblemente, lo que el individuo juzgue como una recompensa justa a sus esfuerzos tendr necesariamente efecto
en la satisfaccin que derive de ella. Del mismo modo, el valor real de las recompensas se ver influido por la
satisfaccin.
IMPLICACIONES PRCTICAS: Adems de ser ms complejo que otras teoras sobre la motivacin, el modelo de la
motivacin de Porter y Lawler representa sin duda una descripcin ms adecuada del sistema de la motivacin. Para el
administrador en ejercicio, este modelo significa que la motivacin no se reduce a una simple cuestin de causa y efecto.
Significa tambin que los administradores deben evaluar cuidadosamente sus estructuras de recompensas y que por
medio de la detallada planeacin, la administracin por objetivos y la clara definicin de deberes y responsabilidades en

una solidad estructura organizacional pueden integrar el sistema de esfuerzo-desempeo-recompensa-satisfaccin a un

sistema completo de administracin.
Este modelo se conoce normalmente como Las Cinco Fuerzas de Porter. Entiendo que se conozca as, puesto que lo
hace ms fcil de memorizar, pero me gusta ms El Modelo de Competitividad Ampliada de Porter porque explica
mejor de qu se trata el modelo y para qu nos sirve.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:
1. Rivalidad entre competidores
Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente
en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a
los dems, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus
estrategias o movidas. La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que stos aumentan en
nmero y se van equiparando en tamao y capacidad. Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele
aumentar cuando:

La demanda por los productos de la industria disminuye.

Existe poca diferenciacin en los productos.
Las reducciones de precios se hacen comunes.
Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.
Los costos fijos son altos.
El producto es perecedero.
Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo
que sta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores. Analizar la rivalidad
entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular
estrategias que nos permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.
Dotar de nuevas caractersticas a los productos.
Brindar nuevos servicios.
Aumentar la publicidad.
Aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto.

Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo,
ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

La necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

La necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
La falta de experiencia.
Una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
Grandes necesidades de capital.
Falta de canales adecuados de distribucin.
Polticas reguladoras gubernamentales.
Altos aranceles.
Falta de acceso a materias primas.
Posesin de patentes.
Saturacin del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fcilmente a una industria cuando cuentan con
productos de una calidad superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad. Analizar la amenaza de
entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan
fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.
Aumentar los canales de ventas.
Aumentar la publicidad.
Ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las garantas.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o
venden productos alternativos a los de la industria. Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son
sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que
son sustitutos de los diarios y las revistas. La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se
puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los consumidores opten por el producto
sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes.
Existe poca publicidad de productos existentes.
Hay poca lealtad en los consumidores.
El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias destinadas a impedir el
ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con
ellas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.
Aumentar los canales de ventas.
Aumentar la publicidad.
Aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociacin de los proveedores Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria
para aumentar sus precios y ser menos concesivos. Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan,
mayor ser su poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos pueden fcilmente
aumentar sus precios y ser menos concesivos. Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el
poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
Existen pocas materias primas sustitutas.
El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
Las empresas realizan compras con poco volumen.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de
negociacin, y as lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
Adquirir a los proveedores.
Producir las materias primas que uno necesita.
Realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas partes.
5. Poder de negociacin de los consumidores Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o
compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a
los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado. Por lo general,
mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta
demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones. Pero adems de la cantidad
de compradores que existan en la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

No hay diferenciacin en los productos.

Los consumidores compran en volumen.
Los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.
Los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores.
Los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder
de negociacin, y as captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
Buscar una diferenciacin en los productos.

Ofrecer mayores servicios de postventa.

Ofrecer mayores y mejores garantas.
Aumentar las promociones de ventas.
Aumentar la comunicacin con el cliente.

Teoria de la expectativa de Lawler: Lawler III hall evidencias de que el dinero puede motivar no slo el desempeo
sino tambin el compaerismo y la dedicacin, verific que el escaso poder de motivacin que tiene el dinero se
debe

al

empleo

incorrecto

que

han

hecho

de

la

mayor

parte

de

las

organizaciones.

Las conclusiones de Lawler III son:

a.- Las personas desean ganar dinero, no slo porque les permite satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad,
sino tambin porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y de autorrealizacin. El
dinero

es

un

medio,

no

un

fin.

b.- Las personas creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener ms dinero
Necesidades no satisfechas MAS Creencia de que el dinero satisfar las necesidades y Creencia de que la obtencin del
dinero

requiere

desempeo

ES

IGUAL

Motivacin

para

el desempeo.
Si

las

personas

creen

que

existe

relacin

entre

las

diferencias

de

remuneracin

el

desempeo, el dinero podr ser un motivador excelente.

Qu es la motivacin?
Es el proceso que impulsa a la persona a tener conductas sostenidas y orientadas a conseguir determinadas metas.
Implica que la persona tiene una meta que quiere alcanzar y est dispuesta a hacer mucho esfuerzo para conseguirla. Este
esfuerzo est "orientado", es decir, tiene una direccin y esta direccin permite a la persona valorar si las conductas o
comportamientos por ello observados son adecuados o no para lograr la meta.
La persona est dispuesta a ejercer ese esfuerzo de manera sostenida hasta que logre su objetivo. Por eso, es un proceso,
se inicia con una necesidad insatisfecha que despierta el deseo de satisfacerla e inicia las conductas para lograrlo.
Teora de la expectativa
Concepto: Uno de los primeros en proponer y explicar esta teora fue el psiclogo Vctor H. Vroom. Este sostuvo que la
gente se sentir motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de esta y si
comprueba que sus acciones contribuirnefectivamente a alcanzarla.

En cierto sentido, esta es una expresin moderna de lo que hace siglos observo Martin Lutero cuando dijo: Todo lo que
se hace en el mundo se hace con esperanza.
La teora de Vroom postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen
al resultado de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaran tangiblemente al
cumplimiento de una meta. En otras palabras la motivacin es producto del valor que un individuo atribuye
anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida. Esta teora se formula de la
siguiente manera:
Fuerza= valenta*expectativa
Fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona.
Valenta es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado.
Expectativa es la probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado deseado.
Teora de Vroom y la prctica
Se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Concuerda con el concepto de armona
entre los objetivos: las metas personales de los individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y otras
pueden armonizar.
Pero la fortaleza de la teora de Vroom es tambin su debilidad. El supuesto de que las percepciones de valor varan entre
un individuo y otro en diferentes momentos y en diversos lugares parece ajustarsems precisamente en la vida real.
Asimismo, es congruente con la idea de que la labor de los administradores consiste en disear las condiciones ideales
para un mejor desempeo, para lo cual necesariamente se deben tomar en cuenta las diferencias entre diversas
situaciones.
ANLISIS CRTICO:
Esta teora fue desarrollada por Vctor Vroom. Para el la motivacin es un proceso que gua a la persona en la eleccin
entre diferentes alternativas de actividad voluntaria.
Esta teora expresa que la tendencia para actuar en cierta forma depende de qu tanto est convencida la persona de que
sus acciones la conducirn a lograr ciertos objetivos y tambin de qu tan satisfactorio es este ltimo para s mismo.
Los elementos de esta teora son:expectativa, fuerza, valenta.
1. Expectativa: Es el vnculo entre el esfuerzo y el desempeo y se refiere a la probabilidad percibida por el individuo de
que su esfuerzo le permitir alcanzar un nivel de desempeo deseado.
2. Fuerza: Es un laso entre el desempeo y la recompensa, es el medio para lograr el resultado deseado.
3. Valenta: Es la importancia que el individuo d al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en el trabajo.
CONTEXTUALIZACIN: Teora de las expectativas de la motivacin
Segn lateora de las expectativas de la motivacin, las personas realizan su mayor esfuerzocuando esperan que este
esfuerzo desemboque en el desempeo y este en un premio. La teora de las expectativas representan una ventaja, en
comparacin con las teoras de las necesidades: toma en cuenta las diferencias y las percepciones individuales. Por ello
muchas veces se le conoce como teora de modificacin de la conducta, porque hace hincapi en el lado racional, o
pensante, de las personas.

Modelo bsico de la teora de las expectativas

Estas integran ideas importantes de otras teoras de la motivacin generalmente aceptadas. La ilustracin 12-9 presenta
una versin bsica de esta teora. De acuerdo con ella, deben existir cuatro condiciones para que se presente una
conducta motivada.
La condicin A: se refiere a las expectativas, donde las personas se esforzaran porque piensan que ello guiara el
desempeo, lo cual se conoce como la expectativa de E
D, en cuyo caso las probabilidades subjetivas varan entre 0.0
y 1.0 Las personas racionales se preguntan: si trabajo duro acabare el trabajo? Si evalan que las probabilidades son
altas, seguramente invertirn ese esfuerzo para alcanzar la meta. La personas tienen expectativas E
D ms altas
cuando cuentan con las habilidades, preparacin y confianza en s mismo.
La condicin B: se basa en el hecho de que las personas estarn ms dispuestas a hacer un esfuerzo si piensan que el
buen desempeo conducir a un premio, lo cual se conoce como el agente D
R y tambin va de 0.0 a 1.0, la persona
racional dice: estoy mucho ms dispuesta a realizar un buen desempeo si tengo la seguridad de que recibir el premio
que merezco.
La condicin C: se refiere a la valenta es decir al valor que una persona conduce a ciertos resultados. La valenta va de
-1 a +1. Una valenta positiva seala una preferencia por un premio particular.
La condicin D: indica que la satisfaccin de las necesidades, que se deriva de cada uno de los resultados, debe ser lo
bastante intensa como para que el esfuerzo valga la pena.
Una persona estar motivada cuando:
A.- La persona piensa que el esfuerzo lo guiara hacia un desempeo favorable.
B.- La persona piensa que el desempeo lo conducir hacia un resultado favorable.
C.- El resultado o el premio satisface una necesidad importante.
D.- La satisfaccin de la necesidad es lo bastante intensa como para que valga la pena hacer el esfuerzo.
GUA PARA APLICAR ESTA TEORA ES CONTESTAR A ESTAS CUATRO PREGUNTAS
1. A los ojos de los empleados, qu recompensas o resultados negativos les ofrece el trabajo?
Pueden ser buen salario, seguridad en el empleo, amistades, incentivos, oportunidad de ejercitar los propios talentos,
oportunidades de desarrollo, retos interesantes, etc.
2. Qu tan atractivos son esas recompensas para los empleados?, su valoracin es positiva, negativa o neutral?
La valoracin que hagan los empleados depende de su personalidad, necesidades y preferencias. Se trata obviamente de
una apreciacin interna que depende de cada persona.
3. Qu comportamiento debe observar el empleado para obtener esas recompensas?
Para que las recompensas modifiquen la conducta, los empleados tienen que saber, sin ambigedad y con claridad, lo que
deben hacer para conseguirlas. Si no es as, no ejercen efecto alguno en la conducta. Por ejemplo, tienen que conocer
claramente cmo se evaluar su desempeo.
4. Qu tanto piensa el empleado que es posible hacer lo que se le pide?
Si el empleado considera que no tiene posibilidades de hacer lo que se le pide ni lo intentar, y hasta podra volverse
aptico.

Como resumen, podemos decir que la clave de esta teora est en entender los lazos que existen entre las metas de la
persona, el nexo entre su esfuerzo y su desempeo, el nexo entre desempeo y premios y, por ltimo, entre los premios y
la satisfaccin de las metas individuales.

TEMA:TEORA DE LA EQUIDAD (Robbins, 2004), Existe una importante funcin que cumple la equidad en
la motivacin. Regularmente los empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo, competencias, experiencia,
educacin) y sus resultados (salario, aumento, reconocimiento) con los de sus pares en el mundo laboral. Las personas
perciben lo que obtienen en su trabajo de acuerdo a lo que invierten en l y lo cotejan con sus compaeros en trminos de
aportaciones y resultados. Si dicha relacin es considerada equivalente, se considera la presencia de un estado de
equidad; en otras palabras, a iguales aportes, iguales resultados. Sin embargo, si la relacin parece inequitativa, se
considera un estado de desigualdad.
(La teora de la equidad de Adams 1965), se entiende como un modelo de satisfaccin, que explica las razones por las
cuales las personas se esfuerzan por conseguir justicia y equidad. En esta propuesta terica, los insumos y los resultados
son los dos componentes primarios que estn presentes en la relacin de intercambio entre el empleado y el empleador.
Teora de la equidad (1963) Esta teora propuesta por J. Stacey Adams, se fundamenta en el supuesto de que uno de los
factores ms sobresalientes para la motivacin laboral, es la evaluacin individual en cuanto a la manera en que se
otorgan las recompensas, es decir si stas son otorgadas con justicia y equidad. Esto ocurre cuando algn colaborador
piensa que las recompensas que ha recibido por su trabajo son de alguna forma inferiores a las compensaciones que otro
empleado recibe por sus esfuerzos.
De acuerdo con esta teora los individuos se sentirn motivados si experimentan una satisfaccin con lo que reciben de
un esfuerzo en forma proporcional a ste.
El dinero forma parte elemental dentro de esta teora, ya que para ella es la recompensa ms importante, segn los
estudios realizados.
El punto de referencia que elija el empleado agrega ms complejidad a la teora de la equidad. Existen cuatro puntos de
referencia que puede utilizar un empleado para la comparacin:
1. Auto-interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de la organizacin en la que trabaja
actualmente.
2. Auto-externo: Las experiencias de un empleado en una situacin o un puesto fuera de la organizacin en la que
trabaja actualmente.
3. Otro-interno: Otra persona o grupo de individuos dentro de la organizacin del empleado.
4. Otro-externo: Otra persona o grupo de individuos fuera de la organizacin en la que trabaja el empleado.
De esta forma, los empleados pueden compararse a s mismos con amigos, vecinos, compaeros de trabajo o colegas de
otras organizaciones, o con puestos anteriores que hayan tenido ellos mismos.

Basados en la teora de la equidad, se puede predecir que cuando los empleados perciben una desigualdad, tienden a
tomar una de seis alternativas.
1. Cambiar sus insumos (por ejemplo, no invertir tanto esfuerzo).
2. Cambiar sus resultados (por ejemplo, los individuos a los que se les paga a destajo pueden incrementar sus
ingresos produciendo una mayor cantidad de unidades de menor calidad).
3. Distorsionar las percepciones de ellos mismos (por ejemplo, sola pensar que trabajaba a un paso moderado,
pero ahora me doy cuenta de que trabajo ms arduamente que los dems).
4. Distorsionar las percepciones de otras personas (por ejemplo, el puesto de Miguel no es tan deseable como yo
crea).
5. Escoger un punto diferente de referencia (por ejemplo, puede ser que no gane tanto como mi cuado, pero estoy
ganando mucho ms que mi padre cuando l tena mi edad).
6. Salirse del campo (por ejemplo, renunciar al puesto).
La teora de la equidad reconoce que los individuos no slo se preocupan por la cantidad total de recompensas que
reciben por sus esfuerzos, sino tambin por la relacin que guarda esta cantidad con la que otros reciben. Formulan
juicios acerca de la relacin entre sus insumos y sus resultados, y los insumos y resultados de otras personas. Con base en
los insumos propios, como el esfuerzo, la experiencia, la educacin y la capacidad, uno compara los resultados, como el
nivel de sueldo, los aumentos, el reconocimiento y otros factores. Cuando la gente percibe un desequilibrio en su relacin
resultados-insumos con respecto de otros, se da lugar a la tensin. Esta tensin proporciona la base para la motivacin.
Los insumos pueden entenderse como elconjunto de aportaciones que el empleado hace a su trabajo, como son:
Conocimientos, experiencia, escolaridad, habilidades y esfuerzo entre otros. Los resultados pueden entenderse como
aquello que obtiene el trabajador por haber realizado su labor, como son: salario, prestaciones sociales, reconocimiento y
ascensos entre otros.
Los insumos van a depender de las caractersticas del trabajador. Algunos de lo que es posible mencionar se encuentra,
tiempo dedicado al trabajo, capacitacin, nivel educativo, experiencia, habilidades, creatividad, antigedad, nivel de
desempeo, niveles de responsabilidad y motivacin entre otros; y los resultados van a estar en funcin de la
organizacin, especficamente de las caractersticas del modelo de administracin de recursos humanos que se utilice en
la empresa, como por ejemplo salario, servicios y prestaciones, seguridad en el empleo, oportunidades de desarrollo
personal, reconocimientos, ascensos, promociones, incentivos y la calidad de vida en el trabajo.
Para el establecimiento de las comparaciones de equidad se utilizan tres categoras a saber: otros, uno mismo y el
sistema.
Otros: En esta categora, se incluyen las comparaciones que hace de s mismo el trabajador con otros sujetos que toma
como referencia y que pueden laborar o no dentro de la empresa, en el mismo o en otros departamentos.
Uno mismo: Esta categora incluye todos los autos comparaciones que hace el trabajador consigo mismo a lo largo del
tiempo y respecto a una relacin ideal de s mismo.

El sistema: En esta categora se incluyen todas las comparaciones que hace el trabajador, basndose en el intercambio de
l mismo con la organizacin. Siempre es bueno tener presente que adems de las categoras anteriores, debe advertirse
que un grupo o inclusive mltiples grupos, pueden utilizarse como punto de referencia. De acuerdo con la teora de la
equidad, las personas tienden a compararse a s mismas, con otras personas similares, ms que con personas dismiles.
Las relaciones de equidad, se presentan cuando la relacin que se percibe entre los resultados queobtiene y los insumos
que aporta, son iguales, a la relacin entre los resultados y los insumos del otro trabajador que tom como referencia.
Las relaciones de falta de equidad negativa, ocurren cuando la persona con la cual el trabajador se compara, recibe
mayores resultados por insumos similares. Las relaciones de falta de equidad positiva, se presentan cuando la persona
con la cual el trabajador se compara, recibe menores resultados por insumos similares.
Este modelo, como se puede observar, permite resaltar la importancia del papel que desempeala percepcin del
trabajador en la relacin insumos-resultados, que aporta y obtiene en su empleo, y la manera en cmo se recurre siempre
a algn tipo de referencia. Pero tambin se podra elaborar un cuadro en donde se pudiera apreciar la percepcin que la
empresa tiene sobre el desempeo de su personal, lo cual no ha sido abordado por ningn autor hasta la fecha.
6.- CONTEXTUALIZAR
La Teora de la Equidad se refiere a la igualdad de recompensa que puede tener un trabajador u x persona que invierte su
esfuerzo dentro de una empresa haciendo referencia su nivel de esfuerzo con la que emite su trabajo , la equidad dentro
del mbito laboral es adquirida mediante recursos econmicos remunerados puede ser mensualmente ms
frecuentemente salario, todos los empleados de una empresa tienden a reclamar la equidad de recompensa ya que de
una u otra forma no se siente satisfechos con lo adquirido por sus fuerzas laborales.
Segn varios autores dan conceptos a la equidad como: ROBBINS 2004, Existe una importante funcin que cumple la
equidad en la motivacin. Regularmente los empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo, competencias,
experiencia, educacin) y sus resultados (salario, aumento, reconocimiento) con los de sus pares en el mundo laboral.
(La teora de la equidad de Adams 1965), se entiende como un modelo de satisfaccin, que explica las razones por las
cuales las personas se esfuerzan por conseguir justicia y equidad.
Estos autores nos hacen entender que la equidad es ms que un hecho de remuneracin pagada por esfuerzo sino que es
una recompensa a la capacidad que tiene cada trabajador por sus derechos y obligaciones por ende.

TEORIA MOTIVACIONAL DE DAVID McCLELLAND

Partiendo del concepto de motivacin, palabra que se deriva del latn motivus o motus, que significa
causa del movimiento. La motivacin puede definirse como la raz dinmica del comportamiento, es
decir; los factores o determinantes internos que incitan a una accin.

Como podemos darnos cuenta, la motivacin, es el motor principal que tiene una persona para poder
realizar tal o cual accin, sea sta voluntaria o por una orden, sin embargo, es necesario relacionarlo con
la motivacin que se da en el mbito laboral.
Segn Pinder, en su Libro Trabajando la motivacin en el comportamiento organizacional, indica que l a
motivacin en el trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto dentro como ms
all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su
forma, direccin, intensidad y rendimiento podemos darnos cuenta que mientras la morivacin a
menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, vara
considerablemente en te los individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los fcatores
ambientales para inlfuir en el rendimiento y en el comportamiento.
Existen diversas Teoras Motivacionales, de las cuales podemos enumerar a los siguientes creadores:

a.
b.
c.
d.
e.
f.

Teora de Maslow
Teora de Myers
Teora de Alderfer
Teora de Frederick Herzberg
Teora de Douglas McGregor
Teora de David McClelland

TEORIA DE McCLELLAND
De las Teoras mencionadas nos enfocaremos en la TEORIA DE McCLELLAND, quien era un psiclogo
estadounidense quien sostuvo que todos los individuos poseen tres necesidades:

Necesidad de LOGRO
Necesidad de PODER
Necesidad de AFILIACION

Necesidad de LOGRO.- Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin con un grupo de
estndares, es decir, la lucha por el xito.
Necesidad de PODER.- Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems personas se comporten
en una manera que no lo haran, es decir, se refiere al deseo de tener impacto de influir y controlar a los
dems.
Necesidad de AFILIACION.- Se refiere al deseo de relacionarse con las dems personas, es decir, de
entablar relaciones interpersonales, amistosas y cercanas con los dems integrantes de la organizacin.

Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de desempearse, en

trminos de una norma de excelencia o de tener xito en situaciones competitivas.
En la investigacin acerca de la NECESIDAD DE LOGRO, McClelland encontr que los grandes
realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las
que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que
pueden recibir una retroalimentacin rpida acerca de su desempeo, a fin de saber si estn mejorando
o no y por ltimo, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes.
Otra caracterstica de los realizadores es que les molesta tener xito por la suerte, es decir prefieren el
desafo de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del xito o fracaso. Adems
evitan las tareas no muy fciles o muy difciles. Al superar obstculos, desean sentir que el resultado, es
decir su xito o fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempean
mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de xito del 50% y una de fracaso de 50%, pues as

poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfaccin de sus esfuerzos. Por
otra parte, los individuos que poseen una alta NECESIDAD DE PODER, disfrutan el encontrarse a cargo
de los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems ansan ser colocados en situaciones competitivas
y dirigidas al status, y tienden a interesarse ms por el prestigio y la consecucin de influencia sobre los
dems, que en el desempeo eficaz.
Esta necesidad de poder, se manifiesta en dos estidlos muy diferentes: Personal y Social o Institucional:
Caractersticas del Poder Personal:
Luchan por ser dominantes y, a menudo, inspiran a los subalternos y despiertan gran fidelidad personal.
Pueden invadir e interferir en el trabajo personal de los subordinados ms por necesidad personal de
dominio que por exigencias de la tarea.
Son poco corteses con la gente, beben demasiado, tratan de explotar a los dems y colecciona smbolos
de prestigio personal como automviles de gran lujo o grandes oficinas.
Caractersticas del Poder Social o Institucional:
Canalizan sus esfuerzos para influir en los dems; no pretenden con ello conseguir la sumisin a su
persona sino un compromiso impersonal de llevar a cabo lo que requiere la tarea. Muestran inhibicin en
ejercer el dominio personal fuera del mbito de la tarea.
Trata de influir en los dems.
Busca puestos de influencia.
En cuanto a la NECESIDAD DE AFILIACION es la encargada de crear un ambiente grato de trabajo, que
influye y estn claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener
buenas relaciones con los dems miembros de la organizacin, podr producir que un gerente, ms que
poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le
ayudar a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organizacin y las personales en
consecuencia. En esta situacin se observa claramente una relacin entre las necesidades de afiliacin,
logro y poder.
OBSERVACIONES A LOS ESTUDIOS DE DAVID MCCLELLAND
En cuanto se refiere a las observaciones que tiene esta Teora, se puede citar los siguientes aspectos:

Los empresarios sueles tener puntuaciones altas en necesidades de poder y bajas en necesidades de
afiliacin.
Los jefes intermedios tienen esta misma relacin pero la necesidad de afiliacin no es tan baja.
La necesidad de logro se manifiesta de forma ms clara en empresas pequeas, empresas grandes,
sta se manifiesta con un promedio bastante alto pero las de poder pesan ms.
En empresas grandes, los jefes de nivel medio superior tienen necesidades de logro ms manifiestas
que los presidentes de las mismas.
Las personas con calificacin alta en logro tienden a progresar ms rpidamente.
El impulso de logro se puede ensear a las personas diversas culturas. Estos programas de
enseanza hacen hincapi en el prestigio, en la utilidad de la realizacin de cambios, en la enseanza
de patrones de pensamiento y del lenguaje de personas acostumbradas a obtener grandes logros en

el apoyo emocional a los miembros de una clase y en la transmisin de vivencias de investigacin

sobre el impulso de logros.
CONTEXTUALIZACION
La motivacin en la empresa, responsabilidad del directivo y del colaborador
Como hemos mencionado anteriormente, en la actualidad la motivacin constituye una variable crtica
en el contexto educativo y tambin en el mbito empresarial, lo que ha contribuido a que eso sea as y a
que predomine el enfoque centrado en competencias. Tambin reconocimos que tanto la motivacin
como las competencias ya tenan una gran importancia en ambos contextos.
Por otra parte y como afirman Consolacin y Pons (2005) en la actualidad predomina un enfoque
eclctico e integrador de la motivacin, en el que todas las aportaciones tericas presentadas en este
trabajo, incluido el enfoque de competencias, tienen algo que aportar.
El colaborador es responsable de su motivacin
Efectivamente debiera existir un contrato moral adems del contrato que regula la relacin laboral
por el que ambas partes, el empresario y el colaborador, se comprometen a desarrollar una serie de
actitudes y de comportamientos favorecedores de la motivacin en la organizacin, entre otras cosas
(comunicacin, respeto, etc.). Y eso debiera ser as tanto a nivel preventivo como correctivo, en este
ltimo caso si la desmotivacin del colaborador se pusiera de manifiesto en algn momento.
Atender a estas cuestiones constituye una actuacin higinica de alto valor en la gestin y el
desarrollo de las empresas.
La auto-motivacin del colaborador constituye ante todo un proceso de auto-regulacin.
a) Las consecuencias positivas metas e intereses que posee.
b) Las expectativas de conseguir las consecuencias buscadas.
c) Las estrategias de autorregulacin, dado que pueden afectar a las expectativas de conseguir sus
metas.
d) El costo o las consecuencias negativas que pueden surgir (est demostrado que cierto nivel de
presin y estrs implica ms motivacin y mayor rendimiento).
Puede haber colaboradores que quizs no cuenten con la capacidad suficiente para llevar a cabo ciertos
trabajos de manera exitosa, pero llega a ser tan grande su inters, dedicacin y esfuerzo que podran
conseguir capacitarse de manera satisfactoria en aquellos aspectos que le son ms costosos. Es decir,
no basta con ser capaz, tambin es necesario creer que se pueden lograr y adems estar dispuestos a
realizar ciertos sacrificios para conseguirlo.
El directivo es responsable de la motivacin de sus colaboradores
El directivo tambin constituye un factor clave para mejorar la motivacin de sus colaboradores. En
primer lugar, se hace sumamente necesario, para mantener el entusiasmo, el inters y la motivacin del
colaborador, que ste sepa qu es lo que se pretende, cul es el objetivo o propsito, y sentir que ello
cubre alguna necesidad profesional o vital. De lo contrario, al no poder relacionar la tarea con las

finalidades a que responden, el sujeto tender a adoptar un enfoque de tipo superficial para la
consecucin de la misma.
En las organizaciones los directivos debern promover el uso de estrategias por parte de los
colaboradores que favorezcan la motivacin, y caracterizadas por un alto inters intrnseco en la tarea. Y
tambin por centrarse en el esfuerzo y en la implicacin activa en el trabajo, con cierta tolerancia al
fracaso. Los colaboradores en estos casos hacen un uso constructivo del tiempo y en ocasiones asumen
riesgos considerables en el desempeo de las tareas.
Los colaboradores que perciben un clima motivacional en el que la demostracin de la competencia se
basa en la mejora personal y en el esfuerzo manifiestan un patrn significativamente ms adaptativo
que aquellos que perciben un clima en el que la demostracin de la habilidad se sustenta en la
capacidad para resistir la comparacin con los otros y en vencer a los dems.