A Gesto Estratgica do Suprimento e a Vantagem Comparativa em Recursos: Relao

entre Implementao de Prticas e Desempenho

Osmar Vieira de Souza Filho

Paulo Tarso Vilela de Resende
Gustavo Ferreira Mendes Souza
Paulo Renato de Sousa

Resumo
A partir da avaliao de estudos internacionais que comprovam haver relao entre Gesto
Estratgica do Suprimento e a gerao de diferenciais competitivos nas empresas, o presente
estudo teve por objetivo analisar o impacto que a implementao de prticas associadas
gesto do desempenho de fornecedores e de colaborao com fornecedores-chave possui no
desempenho da rea de suprimento nas empresas brasileiras. Foi utilizado como suporte
terico a teoria da vantagem em recursos e suas premissas relativas ao uso e combinao de
recursos. Foi possvel constatar que a implementao das prticas de gerenciamento do
desempenho dos fornecedores so adotadas em combinao com as prticas de colaborao
com fornecedores. Estas ltimas possuem um efeito positivo e direto no desempenho da rea
de suprimento das empresas investigadas. As prticas de gesto do desempenho dos
fornecedores, por sua vez, quando avaliadas de maneira isolada, no provocam efeitos
positivos e diretos no desempenho. Essa constatao d suporte ao entendimento que na
combinao de diferentes prticas implementadas que a Gesto Estratgica do Suprimento
pode provocar diferenciais competitivos, gerando alavancagem de recursos intangveis nos
moldes propostos pela teoria da vantagem em recursos.

1. INTRODUO
A rea de compras e gesto do suprimento est em franco processo de transformao. Cada
vez mais, suas prticas e estratgias tm tido papel decisivo na gerao de valor aos clientes.
Nos anos recentes, vrios artigos acadmicos apontaram a importncia estratgica da rea
para alavancar a capacidade competitiva das empresas (OGDEN et al, 2005; PAULRAJ;

CHEN; FLYNN, 2006; ZHENG et al, 2007; GONZALEZ-BENITO, 2010; AMBROSE;

MARSHALL; LYNCH, 2010).
Consequentemente, explicar o desempenho dos negcios passa cada vez mais pela
compreenso das prticas adotadas pela funo compras, que tem sido entendida como um
recurso estratgico fundamental para atingir altos nveis de qualidade, entregas rpidas e
reduo de custos (CARR; PEARSON, 1999).
As perspectivas para o futuro da funo apontam de maneira consistente para o aumento da
sua contribuio para o sucesso dos negcios (OGDEN et al, 2005). Tal afirmao surge a
partir da tendncia verificada nas empresas em concentrar seus esforos nas atividades ditas
essenciais, onde a gerao de valor mais visvel, e terceirizar as outras atividades com
fornecedores especializados (AHOLA et al, 2008).
O presente estudo tem por objetivo analisar o impacto que a implementao de prticas de
compras associadas gesto do desempenho de fornecedores e de colaborao com
fornecedores-chave possui no desempenho da rea de suprimento nas empresas. A partir desta
anlise, pretende-se avaliar o papel que a funo tem desempenhado para o sucesso dos
negcios ora analisados. De maneira mais especfica, o que se espera demonstrar que a
Gesto Estratgica do Suprimento GES pode ser uma fonte geradora de diferenciao
competitiva, uma vez que utilizada para combinar recursos intangveis em um portflio cuja
imitao seja difcil de ser realizada por concorrentes.
Dessa forma, espera-se gerar uma contribuio importante para a comunidade gerencial,
lanando luz sobre os aspectos analisados ao longo do estudo. O entendimento dos fatores
ligados avaliao da importncia e perspectivas de implementao das prticas crucial
para as empresas que desejam investir na adoo da GES. Alm disso, h contribuio para a
comunidade acadmica, na medida em que o texto apresenta um levantamento dos aspectos
citados, permitindo a anlise da importncia do tema na gesto de empresas no Brasil.
O texto est dividido em 5 sees, includa esta introduo. A prxima seo apresenta a base
conceitual referente GES. A seguir, ser apresentada a metodologia do estudo. Na seo 4 os
resultados sero apresentados e discutidos. Por fim, na seo 5, sero apresentadas as
consideraes finais e as sugestes para futuros estudos.
2. ABORDAGEM TERICA E HIPTESES DE PESQUISA
2.1. A Gesto Estratgica do Suprimento (GES)

De acordo com Carter et al (2000), a tradio da pesquisa em supply chain management

aponta que estudos referentes GES sempre foram importantes, mas que recente o
entendimento do real papel estratgico desempenhado pela rea.
O paradigma atual de competio baseia-se na reformulao da maneira como as empresas se
relacionam, moldada pelo ambiente competitivo no qual elas operam e pela compreenso da
interdependncia existente entre elas (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997; CHRISTOPHER,
2011).
Em virtude de sua natureza de intermediao entre empresas e fornecedores, e considerandose esse cenrio de interdependncia entre os elos em cadeias de suprimentos, o gerenciamento
adequado da funo compras representa uma das formas mais factveis para se alavancar a
operao de uma empresa e, consequentemente, criar diferenciais competitivos substanciais
(MONCZKA; TRENT; HANDFIELD, 2002; GONZALEZ-BENITO, 2010; AMBROSE;
MARSHALL; LYNCH, 2010). Porm, nem todas as empresas so capazes de perceber ou
utilizar esse potencial.
Tradicionalmente, compras sempre foi considerada uma funo meramente executora de
atividades cujo contedo principal era determinado por outras funes nas empresas, portanto
mantendo uma relao de subordinao funcional, especialmente com as funes de
marketing, finanas e operaes (BURT; DOBLER; STARLING, 2003; LYSSONS;
FARRINGTON, 2006).
Em parte das situaes, essa atuao operacional justificada quando existe um baixo nvel
de complexidade nas requisies operacionais da empresa. No entanto, possvel verificar a
ocorrncia dessa atuao operacional da funo compras em situaes que exigem uma
atuao de cunho estratgico, dada a complexidade dos fatores que envolvem a gesto do
suprimento. Tal situao caracteriza uma miopia quanto ao potencial de contribuio que a
funo compras pode oferecer aos resultados de uma empresa.
No recente cenrio de negcios, a funo compras passou a ser visualizada como sendo
responsvel por responder s mudanas ambientais, podendo at mesmo estimular a criao
destas mudanas (TRENT; MONCZKA, 1998; GONZALEZ-BENITO, 2010). Dessa forma,
adotar prticas e desenvolver estratgias que incrementem a posio competitiva das empresas
por meio da gesto da base de fornecedores tem sido mais visvel do que nunca. Uma
estratgia efetiva para a funo compras, por exemplo, aquela que permite o acesso a

recursos externos que apoiem a busca por consistncia entre as capacidades internas e a
vantagem competitiva procurada pela empresa (MONCZKA; TRENT; HANDFIELD, 2002).
Estruturas tradicionais que historicamente caracterizaram a funo compras devem dar lugar a
organizaes responsivas, ou seja, adaptativas e inovadoras em sua forma, aptas a responder
rapidamente a presses competitivas e a desafios impostos pelos clientes, capazes de mover
pessoas e informaes facilmente alm de suas fronteiras e prontas a obter aprimoramento
contnuo (MONCZKA; TRENT; HANDFIELD, 2002).
Essa nova viso para a funo compras considera a necessidade de um novo conjunto de
habilidades para os profissionais da rea, consistentes com o crescimento de importncia das
estratgias de suprimento nas operaes de qualquer empresa (GADDE; HAKANSSON,
2001). De tais profissionais espera-se um desempenho que contribua para a contnua reduo
dos custos, o aprimoramento da qualidade dos produtos e a combinao de um alto nvel de
disponibilidade com um investimento cada vez menor em estoque (MONCZKA; TRENT;
HANDFIELD, 2002). Ainda, papel dos executivos em compras educarem as demais funes
da organizao sobre a importncia da gesto do suprimento e dos fornecedores (CARTER et
al, 2000; AMBROSE; MARSHALL; LYNCH, 2010).
Assim, o desempenho da funo compras em organizaes de classe mundial deixou de ser
medido e avaliado pela sua habilidade em obter menores preos e manter a linha de produo
funcionando ininterruptamente. A expectativa relacionada gesto da funo repousa no foco
em atividades capazes de agregar valor operao dessas organizaes.
A gesto da funo compras na perspectiva estratgica, portanto, lida com um escopo maior
do que a perspectiva operacional. Trata-se de um processo multifuncional, no se restringindo
aos membros diretamente ligados ao departamento formal de compras (MONCZKA; TRENT;
HANDFIELD, 2002), que visa assegurar o gerenciamento, o desenvolvimento e a integrao
com o conjunto de atividades e a estrutura de recursos dos fornecedores (SKJOETTLARSSEN, 1999), a fim de se obter uma vantagem competitiva ligada a efeitos de reduo de
custos, desenvolvimento de tecnologia, melhoramento da qualidade, reduo do tempo de
ciclo e melhoramento da capacidade de entrega, a fim de atender s necessidades dos clientes
(GONZALES-BENITO, 2010).
Ramsay (2001) defende que a GES contribui para a obteno de vantagens competitivas
duradouras a partir de quatro fontes importantes: heterogeneidade funcional referente s
diversas caractersticas que distinguem a organizao da GES entre empresas concorrentes,

tais como tamanho e caractersticas da equipe, habilidades, experincias, tecnologia

disponvel e poder de compra; informaes imperfeitas sobre a concorrncia, derivada da
ambiguidade causal (RAMSAY, 2001), ou seja, da incapacidade de uma empresa determinar
precisamente se uma concorrente atingiu uma vantagem competitiva a partir da GES e/ou
como tal vantagem foi realmente obtida; mobilidade imperfeita dos recursos, ou seja, a
indisponibilidade de acesso a determinados recursos por parte de concorrentes, especialmente
aqueles intangveis, tais como a habilidade em gerenciar relacionamentos com fornecedores e
os resultados obtidos a partir de tais relacionamentos; e limitada atratividade da imitao,
geralmente associada insuficincia de incentivos financeiros ou custos excessivos de
imitao Figura 1. Segundo o autor, tais fontes de vantagem competitiva so plenamente
verificveis no atual ambiente de atuao das empresas e de organizao da rea de
suprimento.

Figura 1 Fontes de vantagens competitivas duradouras a partir da GES

Fonte: Ramsay (2001)
Dessa forma, pode-se afirmar que outro aspecto que caracteriza a tradio de pesquisas em
supply chain management a viso de que as empresas operam em mercados caracterizados
por desequilbrios oriundos das prticas de gesto adotadas e do acesso a informaes e a
recursos especficos, apenas para citar alguns fatores.
2.2. A Teoria da Vantagem em Recursos R-A-T

Uma proposio terica que se encaixa de maneira consistente neste entendimento a

chamada teoria baseada na vantagem em recursos, aqui chamada R-A-T das iniciais de
resource advantage theory.
De acordo com Alderson (1965), o desenvolvimento de teorias uma consequncia esperada
de qualquer esforo para se aprimorar as prticas. Portanto, vlido afirmar que atravs do
desenvolvimento e aplicao da teoria que a prtica pode ser aprimorada.
A R-A-T uma teoria que prope que empresas so a combinao de recursos heterogneos,
de natureza tangvel e intangvel, e de mobilidade imperfeita, e que o conjunto de recursos
possudos ou administrados pela empresa pode significar vantagem comparativa em recursos,
levando-a ao alcance de retornos superiores em relao a seus concorrentes (SEGGIE;
GRIFFITH, 2008; HUNT; DAVIS, 2008).
A R-A-T foi desenvolvida a partir das premissas e aspectos de diversas teorias (Teoria da
demanda heterognea, teoria da vantagem diferencial, economia das organizaes industriais,
viso baseada em recursos, economia institucional e vrias outras), e proporciona um quadro
terico poderoso para explorar os recursos e competncias das empresas ao atender a
segmentos de clientes.
Tendo como base os textos de Hunt e Morgan (1996 e 1997) e Hunt e Davis (2008), as
premissas fundamentais da R-A-T sero apresentadas a seguir.
P1: A demanda heterognea ao longo dos diferentes setores de negcios e dentro dos
setores de negcios, e dinmica;
P2: Informaes disponveis aos consumidores imperfeita e cara;
P3: A motivao humana limitada pela busca pelo auto-interesse, e isso afeta aes
dos gestores;
P4: O objetivo organizacional alcanar performance financeira superior;
P5: Informaes disponveis s organizaes imperfeita e cara;
P6: Os recursos organizacionais so de natureza financeira, fsica, legal, humana,
organizacional, informacional e relacional;
P7: Caractersticas dos recursos de heterogeneidade e mobilidade imperfeita;
P8: O papel do gestor reconhecer, compreender, criar, selecionar, implementar e
modificar estratgias;

P9: Dinmicas competitivas so provocadoras de desequilbrios, com inovao

endgena.
Em suma, os tericos da R-A-T argumentam que os recursos organizacionais so alavancados
para gerar vantagens competitivas resultantes em desempenho financeiro superior (HUGHES;
MORGAN, 2007). Recursos no mbito da R-A-T so as entidades tangveis e intangveis
disponveis para a empresa e que permitem-na produzir de maneira eficiente e/ou efetiva uma
oferta de mercado que tenha valor para seus segmentos de mercado atendidos (HUNT;
MORGAN, 1996). As categorias de recursos so sete, nominalmente, financeiros, humanos,
organizacionais, fsicos, relacionais, informacionais e legais.
Hunt e Morgan (1996) indicam que uma vantagem competitiva em recursos existe quando o
sortimento de recursos de uma empresa habilitam-na a produzir uma oferta ao mercado que,
em relao quelas oferecidas por concorrentes, so percebidas por alguns segmentos de
mercado como tendo valor superior e/ou podem ser oferecidas a menor custo. Portanto, o
valor de um determinado recurso no avaliado em termos de sua posse, mas em termos do
seu potencial de contribuir para a diferenciao competitiva e a entrega de valor aos clientes.
De maneira consistente, a R-A-T pode ser utilizada para descrever e explicar o papel
estratgico que a GES vem desempenhando nas empresas (HUNT; DAVIS, 2008). O estudo
dos recursos disponveis, mais notadamente os recursos intangveis associados aos
relacionamentos e polticas de ao da rea de suprimento das empresas, dentro do modelo
terico da R-A-T, oferecem um rico arcabouo terico para o exame das questes ligadas s
prticas de suprimento nas empresas e cadeias de suprimento.

2.2 Modelos da pesquisa e hipteses

A Figura 2 apresenta os dois modelos conceituais desta pesquisa, que relacionam dois
construtos entendidos como antecedentes fundamentais para a GES (monitoramento de
fornecedores e colaborao com fornecedores) com o desempenho das firmas em custo
(Modelo 1) e nvel de servio (Modelo 2). O que se busca avaliar a existncia ou no de
relacionamentos entre a implementao de tais construtos e a percepo do desempenho nas
empresas.

Modelo 1

H2a
H1

Gesto de desempenho fornecedor

H3a
Colaborao

Modelo 2

H2b
H1

Gesto de desempenho fornecedor

H3b
Colaborao

Figura 2 Modelo conceitual da pesquisa

Fonte: Elaborado pelos autores

A pertinncia de se avaliar os construtos listados como fatores a exercer influncia no

desempenho dos negcios possui relacionamento inequvoco com os pressupostos que
formam o modelo de referencia da R-A-T. Segundo tal referncia terica, as firmas se
diferenciam e geram vantagens comparativas alm de desempenho financeiro superior
quando desenvolvem e gerenciam uma combinao nica de recursos heterogneos e de
mobilidade imperfeita.
De acordo com Ramsay (2001), possvel alcanar vantagens competitivas a partir das
atividades de suprimento, desde que estas sejam executadas em uma perspectiva estratgica.
Podemos aqui fazer um adicionamento baseado nos pressupostos da R-A-T: possvel
alcanar tais vantagens, desde que suprimento seja um conjunto de prticas capazes de
promover a combinao de recursos capazes de promover diferenciao competitiva.
So especialmente os recursos (ou capitais) de ordem relacional, informacional e
organizacional, todos de natureza intangvel, que permitem que a GES, atravs dos planos e
da execuo, contribua para a gerao dos diferenciais competitivos para as empresas.
O capital relacional inclui o estoque de relacionamentos com os fornecedores (HUNT;
DAVIS, 2008). Um relacionamento somente ser considerado um recurso quando ele produz
algum tipo de contribuio para o valor oferecido a segmentos de clientes (SEGGIE;
GRIFFITH, 2008). Segundo a literatura especializada em relacionamentos interorganizacionais, via colaborao com o grupo de fornecedores-chave as empresas esto
conseguindo obter diferenciais competitivos e aumentando o valor ofertado e entregue aos
segmentos de clientes-chave (MONCZKA; TRENT; HANDFIELD, 2002; DYER; HATCH,
2006; SPEKMAN; CARRAWAY, 2006).
O capital organizacional inclui as polticas, rotinas e competncias da empresa (HUNT;
DAVIS, 2008). Tais recursos so distintos dos demais recursos, uma vez que inexistem de
maneira independente da empresa. So fundamentalmente as capacidades e competncias que
permitem com que a empresa consiga atender aos nveis de servio e eficincia demandados
por segmentos de mercado. No mbito da GES, referem-se, por exemplo, s competncias de
gerenciamento dos fornecedores, de aprendizado com os mesmos e o prprio gerenciamento
da base de fornecedores. Entram em cena aspectos de coordenao das cadeias de suprimento,
entendido como um conjunto de mecanismos que afetam positivamente o desempenho da
cadeia de suprimento ao promover, respectivamente, o alinhamento da estrutura de preos do

fornecedor com os incentivos ao cliente para a otimizao do sistema, buscando a

maximizao do lucro total das partes envolvidas, e o aumento no comprometimento dos
membros da cadeia de suprimento (FUGATE; SAHIN; MENTZER, 2006). Um dos
mecanismos de coordenao mais utilizado o compartilhamento de informaes com os
fornecedores sobre comportamento da demanda, pedidos, nveis de estoque, planos de
produo, dados de ponto de venda, dentre outros (HOYT; HUQ, 2000; GADDE;
HAKANSSON, 2001; ARSHINDER; KANDA; DESHMUKH, 2008). Tal compartilhamento
viabilizado, entre outras coisas, pelo uso intensivo de tecnologias da informao
(GONZLES-BENITO,

2007), considerado

este

outro

mecanismo

importante

de

coordenao nas cadeias de suprimento (SANDERS, 2001).

O capital informacional constitudo pelo estoque de informaes possudo e administrado
pela empresa, em relao a seus prprios produtos e servios e queles adquiridos de
fornecedores, alm dos produtos e servios dos concorrentes (HUNT; DAVIS, 2008). Uma
das maneiras mais importantes de se combinar distintas informaes e conhecimentos com a
base de fornecedores atravs do desenvolvimento conjunto de novos produtos (MONCZKA;
TRENT; HANDFIELD, 2002).
Considerando-se esses aspectos relativos aos recursos intangveis gerenciados pela rea de
suprimento, a seguir sero formuladas as proposies que levam elaborao das hipteses de
pesquisa.

2.2.1. Gesto do desempenho dos fornecedores e colaborao com fornecedores como

prtica de GES
Um relacionamento se desenvolve entre duas empresas medida que se coordenam algumas
atividades desempenhadas por elas, combinaes entre os recursos so estabelecidas e
vnculos entre esses os atores so formados (GADDE; HAKANSSON, 2001).
Christopher (2011) aponta como requisito para relacionamentos colaborativos o entendimento
de que se deve considerar o fornecedor como uma extenso da empresa cliente, com nfase
em um fluxo contnuo e um canal de suprimentos interligado de ponta a ponta. As fronteiras
entre as empresas deixam de ser claras. Elas mantm sua identidade legal, sua prpria cultura,
estrutura e estratgias, porm reduzem sua liberdade de ao medida que fortalecem seus
vnculos com outras organizaes (SPEKMAN; CARRAWAY, 2006).

Colaborao o processo pelo qual dois ou mais parceiros adotam um alto nvel de
cooperao intencional para manter um relacionamento de negcios ao longo do tempo
(MONCZKA; TRENT; HANDFIELD, 2002). A nfase na colaborao representa uma
mudana no gerenciamento tradicional, apoiada na confrontao e no poder de barganha
(DYER; HATCH, 2006). O princpio subjacente que ser melhor para todos os membros se
a nfase estiver orientada para a resoluo conjunta dos problemas, de modo a aprimorar a
eficincia e a eficcia geral.
Relacionamentos colaborativos so personalizados, com base na confiana mtua, no
relacionamento aberto e no compartilhamento de riscos e de ganhos (LAMBERT; COOPER;
PAGH, 1998), pautados pela crena na reputao, na competncia, na fora ou na sinceridade
do parceiro de negcios (MONCZKA; TRENT; HANDFIELD, 2002) e no entendimento de
que o relacionamento ser benfico para ambos, mesmo que isso no possa ser garantido
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007).
Informaes so compartilhadas de forma mais aberta, para permitir que cada organizao
membro da cadeia de suprimentos possa v-las e reagir de maneira apropriada e imediata, a
fim de eliminar atrasos e ineficincias (HUTT; SPEH, 2009). Dessa forma, podem trabalhar
juntos em questes como a reduo de custos no suprimento ou o incremento da
funcionalidade do produto, com o cliente geralmente monitorando e medindo o desempenho
do fornecedor (COX et al., 2003).
A partir deste cenrio, o foco da GES deve envolver a gesto, o desenvolvimento e a
integrao com o conjunto de atividades e a estrutura de recursos dos fornecedores, a fim de
se obter uma vantagem competitiva ligada a efeitos de reduo de custos, desenvolvimento de
tecnologia, melhoramento da qualidade, reduo do tempo de ciclo e melhoramento da
capacidade de entrega, a fim de atender s necessidades dos clientes. Em suma, passa
inevitavelmente pela combinao entre colaborar com a base de fornecedores e a gesto do
desempenho dessa base de fornecedores.
A partir deste entendimento, foi formulada a primeira hiptese da pesquisa.
Hiptese 1. A implementao de prticas de gesto do desempenho dos fornecedores
est positivamente relacionada com a implementao de prticas de colaborao com
fornecedores.

A gesto do desempenho dos fornecedores um construto que engloba as prticas de medio

do desempenho, avaliao desse desempenho pela rea de suprimento, estabelecimento de
metas a partir dos resultados e a retroalimentao das informaes do desempenho aos
fornecedores.
2.2.2. Gesto do desempenho dos fornecedores e o desempenho da rea de suprimento
Para Monczka, Trent e Handfield (2002), a avaliao, seleo e mensurao contnua da
performance da base de fornecedores constituem um dos mais importantes processos
desempenhados nas organizaes hoje em dia, tendo como objetivos principais reduzir o risco
associado aos processos de aquisio e maximizar o valor global obtido pela empresa cliente.
Uma rede de fornecedores adequada e competente uma importante competncia essencial de
uma empresa (OGDEN et al, 2005), e afeta positivamente o desempenho da rea de
suprimento das firmas (GONZALES-BENITO, 2010).
Para avaliar o impacto que a implementao das prticas de gesto do desempenho dos
fornecedores exerce sobre o desempenho da rea de suprimento, este ltimo construto foi
dividido em duas categorias, custo de aquisio dos materiais e nvel de servio dos
fornecedores.
As seguintes duas hipteses foram formuladas para a anlise da relao entre gesto do
desempenho dos fornecedores e desempenho da rea de suprimento.
Hiptese 2a. A implementao de prticas de gesto do desempenho dos fornecedores
afeta positivamente o desempenho das empresas em termos do custo de aquisio dos
materiais.
Hiptese 2b. A implementao de prticas de gesto do desempenho dos fornecedores
afeta positivamente o desempenho das empresas em termos do nvel de servio dos
fornecedores.

2.2.3. Colaborao com fornecedores e desempenho da rea de suprimento

Relacionamentos colaborativos so mantidos com um grupo seleto de fornecedores
considerados estratgicos, com os quais se adota uma perspectiva de longo prazo para a
durao dos relacionamentos. O primeiro benefcio importante a partir dessa viso refere-se
qualidade do relacionamento que ser mantido com uma base enxuta de fornecedores
estratgicos. As consequncias de relacionamentos qualitativamente superiores com um grupo

seleto de fornecedores so apontadas por Monczka, Trent e Handfield (2002): tendncia a um

menor ndice de problemas relacionados qualidade e entrega; melhor acesso tecnologia
de ponta; e possibilidade de reduo do custo dos produtos, a partir da insero do fornecedor
durante o processo de desenvolvimento dos novos produtos. Segundo Gadde e Hakansson
(2001), essa ltima consequncia afetar principalmente os custos indiretos. Alm do mais,
eliminam-se os custos incorridos em se promover a competio entre fornecedores, que esto
relacionados prospeco de potenciais fornecedores, procedimentos de cotao e de
aquisio e processos de avaliao de fornecedores.
Manter relacionamentos de qualidade com fornecedores exige um custo. Sempre que houver
interesse em se aprofundar o relacionamento com determinado fornecedor ou grupo de
fornecedores, recursos devero ser alocados a esse processo, o que ser um fator limitador do
nmero de relacionamentos simultneos que uma empresa poder manter.
Uma segunda vantagem relacionada colaborao com uma base enxuta de fornecedores vem
da economia de escala proporcionada pelo maior volume de compras alocado a cada
fornecedor individualmente, uma vez que os custos fixos de produo podero ser diludos
por um volume maior de produtos, apoiados por contratos de fornecimento com horizonte de
prazo mais longo. A combinao de volumes maiores com contratos de prazo estendido
possibilita tambm melhores condies para investimentos em aumento ou melhoria da
capacidade produtiva por parte dos fornecedores.
Outra vantagem importante refere-se a uma provvel reduo do risco no fornecimento. Uma
base enxuta de fornecedores estratgicos gerenciados em um ambiente pautado na
colaborao entre as partes levar reduo do risco de fornecimento. Monczka, Trent e
Handfield (2002) apontam que essa aproximao entre as empresas beneficia o desempenho
de ambas em relao qualidade do produto ou servio, velocidade de atendimento e preo
pago pelo item.
Restar o risco de ruptura no fornecimento causado por interrupes nos processos
desempenhados por um fornecedor, provocadas por fatores alheios interferncia da empresa
cliente. Porm, os benefcios obtidos com a reduo da base de fornecedores tm suplantado
tais riscos, segundo consenso apontado pela literatura especializada.
As seguintes duas hipteses foram formuladas para a anlise da relao entre colaborao
com fornecedores estratgicos e desempenho da rea de suprimento.

Hiptese 3a. A implementao de prticas de colaborao com fornecedores afeta

positivamente o desempenho das empresas em termos do custo de aquisio dos
materiais.
Hiptese 3b. A implementao de prticas de colaborao com fornecedores afeta
positivamente o desempenho das empresas em termos do nvel de servio dos
fornecedores.

3. METODOLOGIA
Este um estudo emprico de carter descritivo, que visa avaliar as relaes entre a GES, as
prticas de gesto do desempenho dos fornecedores e de colaborao com os mesmos, e o
desempenho em custo e nvel de servio da rea de suprimento em empresas brasileiras. O
estudo est baseado nos preceitos tericos da teoria da vantagem em recursos.
O mtodo de pesquisa descritiva, segundo Mattar (1996), indicado quando a investigao
visa descrever as caractersticas de um fenmeno, apresentar estimativas sobre
comportamentos de uma populao especfica ou verificar a relao entre variveis. Neste
caso, isto significa melhores condies para o desenvolvimento da pesquisa, a fim de que se
identifiquem e descrevam algumas das estratgias utilizadas pelas empresas na amostra
pesquisada para gerir a base de fornecedores.

3.1. Amostra
A populao-alvo da presente pesquisa formada por empresas localizadas no Brasil de todos
os setores de atividade.
Foi utilizada o banco de dados de empresas da Fundao Dom Cabral como base para o
levantamento de empresas participantes da pesquisa. A amostragem utilizada foi do tipo noprobabilstica, quando, sem que se use suporte estatstico, o pesquisador responsvel pela
definio do tamanho da amostra a ser utilizada para a pesquisa. O critrio para escolha das
empresas amostradas foi por acessibilidade.
As unidades de observao escolhidas foram os gerentes de compras ou responsveis pela
gesto da base de fornecedores nas empresas.

As unidades de anlise so as prticas de gesto de compras adotadas pelos gestores que

compem as unidades de observao. A prtica de se basear nas informaes fornecidas por
informantes-chave nas reas da empresa relacionadas ao objetivo do estudo prtica comum
em pesquisas organizacionais (CHEN; PAULRAJ; LADO, 2004).

3.2 Coleta de dados

Os itens que compem os construtos tericos foram desenvolvidos baseados em reviso da
literatura. Eles foram medidos em uma escala Likert de cinco pontos, cujos extremos foram
discordo totalmente (1) e concordo totalmente (5). Em relao varivel dependente
(desempenho), os respondentes indicaram as mudanas percebidas no desempenho nos
ltimos trs anos. Estes indicadores foram medidos usando-se uma escala Likert de cinco
pontos, cujos extremos foram discordo totalmente (1) e concordo totalmente (5).
Tendo como base o objetivo de se avaliar a implementao de prticas de GES e o
desempenho da rea de suprimento na empresa, adotou-se como ponto de partida para a
elaborao de prticas de compras os estudos de Monczka e Petersen (2008 e 2009). Foram
contempladas as seguintes categorias de perguntas: a) grau de implementao atual das
prticas de compras; b) percepo do desempenho da rea de suprimento da empresa; c)
caracterizao da empresa.
O pr-teste do instrumento de pesquisa foi feito com trs experientes pesquisadores da rea de
operaes e gesto de cadeias de suprimento, que tiveram como tarefa criticar o questionrio
quanto ambiguidade, clareza e adequao dos itens usados para operacionalizar cada
construto.
O esforo para a realizao da pesquisa de campo ocorreu no perodo compreendido entre os
meses de novembro de 2010 e abril de 2011. A primeira ao adotada pelos pesquisadores foi
consolidar e organizar a lista de empresas, a fim de eliminar as duplicaes de registros.
A seguir, foram enviadas mensagens eletrnicas (e-mails) para as empresas, convidando-as a
participar do esforo de pesquisa, preenchendo para isso um questionrio anexado s
mensagens.

Ao final do esforo de pesquisa de campo, 166 questionrios foram respondidos, vindos de

empresas de diferentes setores: atacado/varejo (12), agronegcio (14), auto indstria (13),
bens de capital (6), bens de consumo (24), indstria de construo (13), qumica/petroqumica
(10), prestadoras de servio (35) e outros (39).
As empresas tambm foram segmentadas entre prestadora de servio (39%) e indstrias
(61%).
Quanto ao porte, utilizou-se a classificao de faturamento disponibilizada pelo BNDES
(2010); nela 36 empresas foram consideradas pequenas e mdias (com faturamento abaixo de
100 milhes de reais) e 130, consideradas de grande porte (com faturamento maior que 100
milhes de reais).
No se fez necessrio a realizao de testes estatsticos referentes ao enviesamento decorrente
das no-respostas, tendo-se em vista que apenas 5 casos apresentaram dados ausentes e os
mesmos foram eliminados das anlises posteriores. Posteriormente, procedeu-se uma anlise
de casos extremos, conhecidos como outliers. Foram excludos 4 outliers da amostra a partir
do critrio da distncia Mahalanolis, testadas com base na distribuio qui-quadrado e
levando em conta um nvel de significncia de 0,001, considerado conservador (HAIR JR. et
al, 2005). Aps estes dois procedimentos a amostra inicial de 166 casos foi reduzida para 157.
3.3 Medidas
Para avaliar o construto colaborao, os respondentes foram solicitados a avaliar o grau de
implementao das seguintes prticas de compras: a) investir em relaes de longo prazo com
os fornecedores estratgicos; b) compartilhar previso de vendas e planos de produo com os
fornecedores estratgicos de maneira transparente; c) integrar os fornecedores estratgicos no
desenvolvimento de novos produtos, processos ou servios da empresa.
Os aspectos usados para avaliar a implementao de prticas relacionadas ao construto terico
gesto do desempenho dos fornecedores foram os seguintes:

a) medir e avaliar o

desempenho dos fornecedores; b) estabelecer metas de desempenho para os fornecedores; c)

comunicar aos fornecedores as avaliaes de desempenho desses fornecedores realizadas pela
empresa.
O construto desempenho em custos da rea de suprimento da empresa respondente foi
medido pela avaliao do comportamento perceptual dos seguintes indicadores: a) reduo do

custo de aquisio dos materiais ou servios; b) reduo nos nveis de estoque dos materiais
adquiridos; c) aumento da qualidade dos materiais ou servios adquiridos.
O construto desempenho em nvel de servio dos fornecedores da empresa respondente foi
medido pela avaliao do comportamento perceptual dos seguintes indicadores: a) reduo do
tempo de atendimento dos fornecedores; b) aumento das entregas pontuais dos fornecedores;
c) reduo das faltas de materiais na operao da empresa.
3.5 Anlise do modelo de mensurao
Neste tpico ser avaliada a extenso da fidedignidade das medies realizadas. Em outras
palavras ser avaliada a capacidade do instrumento de coleta de dados em mensurar os
construtos latentes oriundos da teoria subjacente (NETEMEYER, BEARDEN e SHARMA,
2003). Para tanto, foram analisadas a unidimensionalidade, a confiabilidade e a validade
convergente e divergente do instrumento de pesquisa.
De forma a verificar a unidimensionalidade foi realizada uma anlise fatorial com os itens do
questionrio. A unidimensionalidade implica que os itens do questionrio devem estar
altamente relacionados uns com os outros formando um nico conceito (HAIR JR. et al,
2005). Destaca-se que foram analisadas separadamente os itens relacionados s prticas de
Gesto Estratgica do Suprimento e as medidas de desempenho em Suprimento.
A partir da anlise fatorial para as prticas de Gesto Estratgica do Suprimento, emergiram
dois fatores com cargas fatoriais acima de 0,70, sendo que todos os indicadores apresentaram
cargas fatoriais significativas em seu respectivo construto como proposto no modelo estrutural
Tabela 1. Ressalta-se que foi utilizado o mtodo de extrao por componentes principais e o
mtodo varimax para a rotao da soluo fatorial. Para a definio do nmero de fatores, foi
utilizado o critrio do eigenvalue, somente fatores que apresentaram eigenvalues (quantidade
de varincia explicada por um fator) maiores que 1 foram considerados como significantes
(HAIR JR. et al, 2005).
Tabela 1 Anlise Fatorial para as prticas de GES
Factor loadings

Gesto do desempenho
dos fornecedores

Cdigo
impl1
impl2
impl3

Communalitie

Cronbachs

s
0,737
0,764
0,776

alpha
0,84

F1
0,799
0,842
0,856

F2

Eigenvalue
% of variance
Cumulative % of

2,293
38,221

0,736
0,835
0,864
2,181
36,353

variance

38,221

74,574

Colaborao

impl4
impl5
impl6

0,664
0,758
0,776

0,81

Fonte: Elaborado pelos autores

Como se pode observar, as cargas fatoriais se mantiveram acima de 0,70, mostrando uma boa
adequao da soluo fatorial (HAIR JR. et al, 2005). A soluo fatorial conseguiu explicar
74,57% da varincia total dos dados, superior ao limite mnimo proposto por Hair Jr. et al.
(2005) de 60%, o que indica que os itens selecionados conseguem explicar uma parcela
considervel da variao existente. Ademais, as comunalidades, ou seja, a quantia total de
varincia que um item original compartilha com todos os outros includos na anlise,
apresentaram magnitude superior ao limite inferior de 0,40 (HAIR JR. et al, 2005).
Alm disso, procurou-se a partir da medida Alfa de Cronbach avaliar a confiabilidade das
escalas utilizadas. Como se pode observar os valores obtidos para esta medida encontram-se
acima do limite inferior de 0,70 proposto por Malhotra (2006), sendo que valores acima de
0,80, como observado nesta pesquisa, representam uma boa confiabilidade do instrumento de
coleta de dados (NUNNALLY, 1978). A Tabela 2 apresenta os resultados obtidos para a
anlise fatorial referente as medidas de desempenho.
Tabela 2 Anlise Fatorial para as medidas de desempenho

Custo
Nvel de servio

Cdigo Communalities
Des1
0,797
Des2
0,685
Des3
0,634
Des4
0,683
Des5
0,711
Des6
0,558

Eigenvalue
% of variance
Cumulative % of variance

Factor loadings
Cronbachs alpha
F1
F2
0,76
0,891
0,782
0,671
0,72
0,735
0,821
0,740
2,043 2,024
34,053 33,738
34,053 67,791

Fonte: Elaborado pelos autores

Os indicadores propostos para mensurar o desempenho em Suprimentos tambm
apresentaram cargas fatoriais significativas em seu respectivo construto como proposto no
modelo estrutural. As cargas fatoriais se mantiveram acima de 0,70, apenas o indicador Des3

(Reduo de estoques) violou este pressuposto, todavia ainda encontra-se acima do limite
inferior de 0,50 proposto por Hair Jr. et al (2005). A soluo fatorial conseguiu explicar
67,79% da varincia total dos dados. As comunalidades mensuradas ficaram acima 0,50 e o
Alfa de Cronbach calculados acima de 0,70. Assim, pode-se verificar que os quatro construtos
analisados apresentam unidimensionalidade e confiabilidade.
Por fim, realizou-se a avaliao da validade convergente das medidas, buscando-se identificar
os indicadores de um construto que realmente so adequados para medir as dimenses latentes
de interesse e a validade divergente que avalia se os construtos efetivamente medem
diferentes aspectos do fenmeno de interesse (HAIR JR. et al, 2005). Para tanto, foi analisada
a matriz de correlao entre os indicadores, sendo que valores maiores paras as correlaes
entre os indicadores de um mesmo construto indicam boa validade convergente e valores
inferiores entre indicadores de diferentes construtos indicam boa validade discriminante. A
Tabela 3 apresenta os resultados obtidos.
Tabela 3 Matriz de correlao entre os indicadores
impl

Des

Des

Des

Des

1,00
0,49
0,44
0,38
0,30
Des

1,00
0,51
0,42
0,36
Des

1,00
0,61 1,00
0,39 0,40 1,00
Des Des

1
2
3
4
5
6
1
2
Mean
3,71 3,16 3,31 3,40 3,39 3,66 4,28 4,08
SD
1,19 1,19 1,36 1,19 1,30 1,12 0,82 0,88
Violations
-

3
3,43
0,98
2,00

4
3,41
0,85
1,00

impl1
impl2
impl3
impl4
impl5
impl6
Des1
Des2
Des3
Des4
Des5
Des6

impl

impl

impl

impl

impl

Des

1
2
3
4
5
6
1
1,00
0,63 1,00
0,64 0,65 1,00
0,48 0,44 0,43 1,00
0,44 0,44 0,38 0,57 1,00
0,42 0,34 0,37 0,56 0,64 1,00
0,20 0,22 0,23 0,30 0,21 0,38 1,00
0,28 0,27 0,23 0,38 0,23 0,42 0,56
0,29 0,19 0,35 0,32 0,38 0,50 0,51
0,36 0,26 0,31 0,34 0,35 0,38 0,37
0,17 0,09 0,21 0,13 0,13 0,26 0,25
0,11 0,06 0,12 0,08 0,17 0,23 0,21
impl impl impl impl impl impl Des

Des6

5
Des6
3,42 3,69
0,86 0,86
1,00
-

Fonte: Elaborado pelos autores

Os valores destacados no interior dos retngulos indicam as correlaes intraconstruto para os
quatro construtos analisados neste artigo. Os menores valores so observados no construto
Nvel de servio. No entanto, estes valores so significativamente diferentes de zero (p
<0,01), o que indica a existncia de validade convergente. J em relao validade divergente

observa-se alguns desvios, ou seja, indicadores que apresentam correlaes maiores com
indicadores de outros construtos. Isso ocorre principalmente entre os indicadores referentes
aos construtos de desempenho, os quais no so analisados em um mesmo modelo estrutural.
Todavia, dado que as violaes so pontuais, pode-se inferir que haja validade discriminante.
De maneira geral, a anlise do modelo de mensurao indicou que o instrumento de coleta de
dados apresenta boa confiabilidade, a soluo fatorial adequada e apresenta validade
convergente e discriminante. Os indicadores utilizados nesta pesquisa so apresentados no
Apndice. A seguir procede-se a anlise do modelo estrutural.

3.6 Anlise do modelo estrutural

Procurando-se verificar se os construtos se comportam de acordo com a rede de
relacionamento estabelecida no modelo de pesquisa, conhecida como cadeia nomolgica, na
qual cada relacionamento estabelecido representa uma hiptese fundamentada a partir da
teoria subjacente, utilizou-se a metodologia de modelagem de equaes estruturais por meio
do software AMOS 16.0. Como mtodo de estimao optou-se pela Mxima Verossimilhana.
A Figura 3 traz os resultados obtidos para o modelo 1.

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

0,67**
(5,386)

0,02
(0,187)
Gesto de desempenho fornecedor
0,62**
(4,135)
Colaborao

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

Figura 3 Resultados da Metodologia de equaes estruturais para o Modelo 1
Fonte: Elaborado pelos autores

Primeiramente, apresenta-se as medidas de ajuste do modelo. A medida RMSEA (Root Mean

Standard Error of Approximation) se baseia na anlise dos quadrados dos resduos
ponderados pelos graus de liberdade do modelo. Valores menores do que 0,08 so
considerados aceitveis (JORESKOG; SORBOM, 1986; HAIR JR. et al., 2005). A medida
GFI (Goodness of Fit Index) pode ser interpretada como uma medida percentual das
correlaes da matriz de entrada que so explicadas pelo modelo proposto, valores superiores
a 0,90 so recomendveis. J a medida CFI (comparative t index) compara o modelo
existente com o modelo nulo que assume que as variveis no modelo no so correlacionadas,
esta medida mais adequada quando se trabalha com um modelo em construo e com uma
mostra relativamente pequena. Para esta medida valores superiores a 0,90 tambm so
desejveis (HAIR JR. et al., 2005).
O teste do modelo 1 apresentou as seguintes medidas de ajuste GFI = 0,938, CFI = 0,959,
RMSEA = 0,08. Tais resultados indicam um bom ajuste entre o modelo proposto e os dados
coletados. O modelo d suporte Hiptese 1, cujo coeficiente mensurado 0,67 e significante

ao nvel de 0,01. Isso indica que h uma correlao significativa entre a Colaborao e a
Gesto de desempenho do fornecedor.
J em relao anlise do impacto da Gesto Estratgica de Suprimentos no desempenho em
Suprimentos, observa-se que a dimenso colaborao apresenta um impacto significativo no
desempenho relacionado a custo, na medida em que apresenta coeficiente de magnitude 0,62 e
significante ao nvel de 0,01, o que corrobora a hiptese H3a. Por outro, a hiptese H2a no
foi suportada, no observou-se uma relao estatisticamente significativa entre a Gesto de
desempenho do fornecedor e o desempenho em custo. A Figura 4 a seguir apresenta os
resultados obtidos para o modelo 2.

0,67**
(5,386)

0,14
(1,047)
Gesto de desempenho fornecedor
0,39**
(2,864)
Colaborao

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

Figura 4 Resultados da Metodologia de equaes estruturais para o Modelo 2
Fonte: Elaborado pelos autores

O modelo 2 apresentou os seguintes resultados para as medidas de ajuste, GFI = 0,956, CFI =
0,989, RMSEA = 0,04, os quais indicam um bom ajuste do modelo. Nesta anlise corroborouse H3b, demonstrando haver uma relao estatisticamente significativa entre prticas de
colaborao no relacionamento com fornecedores e o desempenho em relao ao nvel de
servio. J a hiptese H2b foi rejeitada.

4. DISCUSSO E IMPLICAES
Este estudo contribui para ampliar o entendimento do papel estratgico que a rea de GES
representa no contexto mais amplo da gesto de cadeias de suprimento. De maneira mais
especfica, foram investigados os relacionamentos entre gesto do desempenho dos
fornecedores (medio e avaliao, estabelecimento de metas e retro-comunicao das
avaliaes de desempenho), colaborao (relacionamentos de longo prazo, integrao ao DNP
e o compartilhamento de planos de produo com fornecedores) e o desempenho da empresa
em custo e nvel de servio.
Os resultados do estudo apontam para a existncia de vnculos positivos e significativos entre
a implementao de prticas de gesto do desempenho dos fornecedores e de colaborao
com os mesmos.
A gesto do desempenho dos fornecedores e a colaborao com fornecedores estratgicos so
prticas voltadas para reforar os vnculos com os mesmos no longo prazo, e apoiam o
estabelecimento de canais de comunicao de maior eficcia (PAULRAJ; LADO; CHEN,
2008). Tais canais de comunicao so cruciais no desenvolvimento de diferenciao em
relao a competidores, uma vez que geram inteligncia de mercado fornecedor e,
consequentemente, conhecimento aplicvel prtica dos negcios.
Alm da gesto das aquisies, papel dos gestores da rea de suprimento gerenciamento da
base de fornecedores. Dentro deste entendimento, a gesto do desempenho dos fornecedores e
a colaborao com os mesmos so fatores que determinam a adoo da GES nas empresas. A
importncia da gesto da base de fornecedores est apoiada na necessidade de estabelecer
relacionamentos colaborativos com um grupo restrito de fornecedores estratgicos.
Vantagens comparativas em recursos podem ser geradas pela maneira como a rea de GES
combina suas prticas de modo a gerar modelos heterogneos de gesto (HUNT; DAVIS,
2008). Segundo estes autores, importante que as prticas de GES viabilizem a
disponibilizao de recursos para as respectivas operaes. A combinao entre estes dois
conjuntos de prticas gesto do desempenho e dos relacionamentos colaborativos com
fornecedores gera diferenciais competitivos para as empresas, uma vez que torna mais
difcil a imitao da estratgia de suprimento por parte de competidores (CHEN; PAULRAJ;
LADO, 2004). Tal combinao de prticas produz o que Hunt e Davis (2008) chamam de
heterogeneidade do conjunto de recursos.

A partir do quadro estruturado da R-A-T, possvel compreender as dinmicas que permitem

a contribuio de determinadas reas funcionais ou conjunto de polticas e prticas para a
diferenciao competitiva das empresas. Por exemplo, o papel da rea de suprimento descrito
apenas pela perspectiva de obteno de materiais com altas taxas de eficincia e
disponibilidade peca pela insuficincia de argumentos para se explicar diferenciais
competitivos a partir das prticas de suprimento. Apenas quando se incorpora a perspectiva de
outras categorias de recursos, como os relacionais (relacionamentos com reas funcionais e
fornecedores), informacionais (pesquisas do mercado fornecedor), organizacionais (polticas,
rotinas e competncias), legais (contratos com fornecedores) e humanos (qualificao da
equipe gestora e executora) que se obtm as condies para a gerao de diferenciais
competitivos a partir da GES.
A partir dos resultados da pesquisa, foi possvel verificar a existncia de vnculos de fraca
intensidade entre a implementao de prticas de gesto do desempenho dos fornecedores e o
desempenho da rea de suprimento em custo (aumento na qualidade dos materiais e servios,
reduo do custo de aquisio e reduo dos estoques) e nvel de servio (reduo no tempo
de atendimento e aumento na pontualidade dos fornecedores, e reduo das faltas de materiais
e servios). Portanto, parece no haver uma relao direta que comprove que a gesto do
desempenho dos fornecedores produz efeitos relevantes no desempenho da rea de GES, e as
hipteses H2a e H2b no se confirmaram.
Uma possvel explicao para isso pode ser que o conjunto de prticas de gesto do
desempenho dos fornecedores, isoladamente, no suficiente para afetar de maneira relevante
o desempenho em custo e nvel de servio. Ao contrrio, talvez seja na influncia que tal
conjunto de prticas exerce no aprimoramento dos relacionamentos com os fornecedores
que se possa identificar uma influncia ainda que indireta no desempenho da rea de
suprimento. Assim, possvel inferir que empresas que adotam prticas de gesto do
desempenho dos fornecedores, mas que no avanam em direo adoo de relacionamentos
colaborativos com tais fornecedores, como a inteno de manter relacionamentos de longo
prazo, a integrao dos mesmos no desenvolvimento de novos produtos e o compartilhamento
de informaes, podem falhar em alcanar padres de desempenho superiores.
Para Ogden et al (2005), gerenciar uma rede de fornecedores capaz de obter desempenho
superior uma importante competncia essencial de uma empresa. Para Monczka, Trent e
Handfield (2002), a avaliao, seleo e mensurao contnua do desempenho dos
fornecedores estimulam a reduo dos riscos associados aos processos de aquisio e

maximizam o valor global obtido pela empresa. Mas, novamente, parece ser na combinao
de tais iniciativas com outras, como as aqui investigadas relativas aos relacionamentos
colaborativos com os fornecedores, que as empresas podero de fato atingir resultados
superiores em termos de valor gerado.
Os dados da pesquisa apontam para a existncia de vnculos positivos e significativos entre a
implementao de prticas de colaborao com fornecedores e o desempenho das empresas.
Tais vnculos so notadamente mais fortes quando se relaciona a colaborao com o
desempenho em custo (reduo do custo de aquisio, aumento na qualidade dos materiais
adquiridos e reduo dos estoques) do que com o desempenho em nvel de servio (reduo
no tempo de atendimento e aumento na pontualidade dos fornecedores, e reduo das faltas de
materiais e servios).
Vrios pesquisadores tm sugerido que o compartilhamento de informaes uma prtica
importante para gerar impactos positivos no desempenho das empresas. Segundo Paulraj e
Chen (2007), o fluxo de informaes entre fornecedores e clientes igualmente importante ao
fluxo de materiais nas cadeias de suprimento, e que a implementao de prticas de
colaborao como forma de aprimorar o fluxo de informaes fator de diferenciao em
relao a competidores. De acordo com Hunt e Davis (2008), este um dos fatores a
contribuir para elevar a rea de GES a um status de rea estratgica. A confirmao da
condio de verdadeiras para as hipteses H3a e H3b apoia tais entendimentos, reforando
que a implementao de prticas colaborativas com fornecedores afeta positivamente o
desempenho em custo e nvel de servio da rea de GES.
Segundo os preceitos da R-A-T, a informao disponvel s empresas imperfeita e cara, e
isso explica em grande medida o alcance de resultados distintos com a adoo de prticas
similares. Alm disso, segundo uma das premissas desse modelo terico, papel dos gestores
reconhecer, compreender, criar, selecionar, implementar e modificar estratgias, afinal,
recursos so heterogneos e de mobilidade imperfeita (difceis ou impossveis de serem
adquiridos).
O estudo apresenta evidncias da combinao entre prticas de gesto do desempenho de
fornecedores e de colaborao com os mesmos. Apesar do primeiro conjunto de prticas,
isoladamente, no afetar o desempenho da rea de suprimentos, o estudo evidenciou que o
segundo conjunto de prticas afeta fortemente o desempenho em custo e nvel de servio.

Consequentemente, possvel afirmar que o avano na adoo de prticas de GES possui

relao positiva com desempenho superior da rea de suprimento. Pela perspectiva da R-A-T,
pode-se afirmar que isso se deve pelo papel crucial que a rea de suprimento possui para
gerenciar alguns recursos importantes para as empresas no atual ambiente dinmico dos
negcios. Tais recursos so, especialmente, de natureza tangvel, e vinculados a diferentes
capitais a serem possudos e administrados pela rea de suprimento: capital relacional, capital
organizacional e capital informacional. Todos eles foram descritos brevemente ao longo do
corpo deste estudo.
Em suma, pela adoo de prticas (capital organizacional) de colaborao com
fornecedores-chave e reas funcionais (capital relacional) que as empresas obtm acesso s
informaes necessrias (capital informacional) para gerar inovaes (produtos, processos,
servios, prticas, etc.) e, assim, se diferenciar de competidores e entregar valor superior aos
segmentos de clientes.
A R-A-T oferece uma maneira estruturada de examinar a gesto dos relacionamentos entre
clientes e fornecedores, uma rea que um elemento central nos estudos do papel estratgico
da rea de suprimento nas empresas e nas cadeias de suprimento. Apesar da R-A-T focar na
firma individual, estudos tm demonstrado de maneira crescente e consistente que as ligaes
entre empresas podem ser uma fonte de vantagem competitiva. Expandir o uso da R-A-T para
as relaes entre firmas permite a investigao da estrutura e utilizao das combinaes de
recursos atravs das empresas.

5. CONCLUSES E SUGESTES DE PESQUISAS FUTURAS

Este estudo permitiu que se conclua que a Gesto Estratgica do Suprimento, quando
implementa prticas de gesto do desempenho dos fornecedores, associa a essas prticas a
mudana no padro de relacionamentos, adotando uma perspectiva colaborativa com os
mesmos. Ainda, o estudo sugere que tal combinao de prticas afeta positivamente o
desempenho da rea de suprimento.
Sob o ponto de vista do arcabouo terico utilizado para este estudo, tendo como base os
preceitos da teoria da vantagem em recursos, a combinao entre estes dois conjuntos de
prticas denominados gerenciamento do desempenho dos fornecedores e colaborao com
fornecedores tende a contribuir para a formao de uma estratgia de suprimento que gere
diferenciais competitivos, pois torna mais difcil a imitao e viabiliza de modo mais eficaz o

acesso a recursos possudos por fornecedores (materiais, competncias, equipe, capacidade,

tecnologia, capital, modelos de gesto, dentre outros).
Um elemento central na R-A-T que o papel da gerncia reconhecer, entender, criar,
selecionar, implementar e modificar estratgias focadas na criao de dinmicas competitivas
que so provocadoras de desequilbrios (HUNT; DAVIS, 2008). Tal elemento bastante
aplicvel no estudo da efetividade da Gesto Estratgica do Suprimento, uma vez que permite
a avaliao das dinmicas competitivas da execuo de determinadas prticas de suprimento
sob condies competitivas.
Sob o ponto de vista da prtica dos negcios, foi possvel constatar a partir deste estudo que a
implementao das prticas de colaborao com fornecedores tende a possuir um efeito
positivo e direto no desempenho das partes, captado a partir do ponto de vista da rea de
gesto do suprimento.
Ainda sob o ponto de vista prtico, as prticas de gesto do desempenho dos fornecedores,
quando avaliadas de maneira isolada, no parecem ser capazes de provocar tais efeitos
positivos e diretos no desempenho. Essa constatao d suporte ao entendimento que na
combinao de diferentes prticas implementadas que a Gesto Estratgica do Suprimento
pode gerar diferenciais competitivos.
Caractersticas dos recursos de heterogeneidade e mobilidade imperfeita. A heterogeneidade
significa que as empresas possuem colees de recursos distintas e nicas em alguns aspectos.
Isso fica claro especialmente a partir do entendimento da existncia de recursos intangveis,
como exemplificado anteriormente. Tais recursos tendem a ser de difcil replicao, dadas as
caractersticas de subjetividade em sua anlise e de influencia do aspecto humano em sua
gerao. Desta constatao surge a caracterstica de mobilidade imperfeita, ou, em outras
palavras, da dificuldade ou mesmo impossibilidade de aquisio dos recursos em mercado
conhecido.
Algumas limitaes devem ser apontadas para este estudo, que podem proporcionar
oportunidades para futuros estudos. O modelo proposto para o estudo pode ser adjetivado
como parcimonioso, o que simultaneamente uma vantagem e uma restrio. Esta ltima
caracterstica surge da constatao que algumas variveis no utilizadas no modelo podem
influenciar de alguma maneira os resultados, tais como a existncia de diferentes mecanismos
de monitoramento e gesto do desempenho dos fornecedores e de intensificao das prticas
colaborativas. Ainda, a interrelao dos construtos analisados com outros construtos, como a

comunicao interorganizacional, podem ser exploradas de maneira a enriquecer a discusso

das prticas de Gesto Estratgica do Suprimento.
Outra limitao desta pesquisa a amostra de empresas utilizada. Tendo sido extrada da base
de empresas cadastradas na Fundao Dom Cabral, os resultados da pesquisa so
generalizveis apenas s empresas includas neste banco de dados. Apesar do estudo cobrir
uma gama ampla de setores industriais e variveis demogrficas, vale a pena sugerir que
futuros estudos incluam uma populao de empresas obtidas de diferentes fontes.
Finalmente, este estudo teve como foco as relaes didicas, e assumiu a perspectiva dos
gestores de suprimento da empresa compradora. O ponto de vista dos fornecedores
importante nas investigaes que avaliem as prticas de Gesto Estratgica do Suprimento, e
estudos que avaliem a implementao das prticas de Gesto Estratgica do Suprimento e,
especialmente, o impacto delas no desempenho, devem ser feitos tambm sob este ponto de
vista. A oportunidade de comparativos neste sentido extremamente rica.
Apesar destas limitaes, os autores entendem que o estudo apresenta aspectos de
relacionamento entre as variveis e construtos que explicitam a importncia estratgica da
rea de suprimento nas empresas. Especialmente, a importncia de combinar diferentes
conjuntos de prticas para gerar diferenciais competitivos a partir da Gesto Estratgica do
Suprimento.
APNDICE
Prticas de gesto do desempenho dos fornecedores
Impl1
Medir a avaliar o desempenho
Impl2
Estabelecer metas de desempenho
Impl3
Retro-comunicar avaliaes de desempenho
Prticas de colaborao
Impl4
Integrar fornecedores no desenvolvimento de novos produtos
Impl5
Compartilhar planos de produo
Impl6
Investir em relaes de longo prazo
Desempenho em custo
Des1
Custo de aquisio
Des2
Qualidade e rendimento
Des3
Nveis de estoque
Desempenho em nvel de servio
Des4
Tempo de atendimento
Des5
Pontualidade
Des6
ndice de faltas

REFERNCIAS
AHOLA, T.; LAITINEN, E.; KUJALA, J.; WIKSTROM, K. Purchasing Strategies and Value
Creation in Industrial Turnkey Projects. International Journal of Project Management. v.
26, 2008.
ALDERSON, W. Dynamic Marketing Behavior: A Functionalist Approach to Marketing
Theory. Homewood: Illinois, 1965
AMBROSE, E.; MARSHALL, D.; LYNCH, D. Buyer Supplier Perspectives on Supply Chain
Relationships. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 30,
n.12, 2010.
ARSHINDER; KANDA, A.; DESHMUKH, S.G. Supply chain coordination: Perspectives,
empirical studies and research directions. International Journal of Production Economics.
v. 115, p. 316-335, 2008.
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social Circular 10/2010, Rio
de Janeiro, 2010.
BURT, D.; DOBLER, D.; STARLING, S.. World class supply management: the key to
supply chain management. 7. ed. New Delhi: Tata McGraw-Hill, 2003.
CARR, A.S.; PEARSON, J.N. Strategically managed buyer-supplier relationships and
performance outcomes. Journal of Operations Management. Vol. 17, p. 497-519, 1999.
CARTER, P.; CARTER, J.; MONCZKA, R.; SLAIGHT, T.; SWAN, A. The future of
purchasing and supply: a ten-year forecast. Journal of Supply Chain Management. v. 36, n.
1, 2000.
CHEN, I.J.; PAULRAJ, A.; LADO, A.A. Strategic purchasing, supply management and firm
performance. Journal of Operations Management. Vol. 22, 2004.
CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management. 4th Ed. FT Press, 2011.
COOPER, M.; LAMBERT, D. M.; PAGH, J. D. Supply Chain Management: More Than a
New Name for Logistics. International Journal of Logistics Management, 1997, v. 8, n. 1,
p. 1-14.
COX, A.; LONSDALE, C.; WATSON, G.; QIAO, H. Supplier Relationship Management: a
Framework for Understanding Managerial Capacity and Constraints. European Business
Journal. pp. 135-145. 2003.

DYER, J. H.; HATCH, N.W. Relation-Specific Capabilities and Barriers to Knowledge

transfers: Creating Advantage through Network Relationships. Strategic Management
Journal, v. 27, p. 701-719, 2006.
FUGATE, B.; SAHIN, F.; MENTZER, J.T.

Supply Chain Management Coordination

Mechanisms. Journal of Business Logistics. Vol. 27, no 22, 2006.

GADDE, L.; HKANSSON, H. Supply network strategies. Chichester: John Wiley & Sons,
2001.
GONZALEZ-BENITO, J. Supply Strategy and Business Performance. International Journal
of Operations & Production Management. Vol. 30, n. 8, 2010.
HAIR JR., J.F.; ANDERSON, R.E.; TATHAM, R.L.; BLACK, W.C. Anlise Multvariada de
Dados. 5a ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
HOYT, J.; HUQ, F. From Arms Length to Collaborative Relationships in the Supply Chain:
an Evolutionary Process. International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management. Vol. 30. No 9. pp. 750-764. 2000.
HUGHES, P.; MORGAN, R.E. A resource-advantage perspective of product-market strategy
performance and strategic capital in high technology firms. Journal of Business Research.
Vol. 36, n 4, 2007.
HUNT, S.D.; MORGAN, R.M. The Resource-Advantage Theory of Competition: Dynamics,
Path Dependencies and Evolutionary Dimensions. Journal of Marketing. Vol. 60, 1996.
HUNT, S.D.; MORGAN, R.M. Resource-advantage theory: A Snake Swallowing Its Tail or a
General Theory of Competition? Journal of Marketing. Vol. 61, 1997.
HUNT, S.D.; DAVIS, D.F. Grounding Supply Chain Management in Resource Advantage
Theory. Journal of Supply Chain Management. Vol. 44, n.1. 2008
HUTT, M. D.; SPEH, T. W. Business Marketing Management: B2B. 10th. ed. Cencage
Learning, 2009.
JORESKOG, K.G.; SORBOM, D. LISREL VI: Analysis of linear structural relationships
by maximum likelihood and least squares methods [Program manual]. Mooresville, IN,
1986.

LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C.; PAGH, J. D. Supply Chain Management:

Implementation Issues and Research Opportunities. International Journal of Logistics
Management. v. 9. n 2. pp. 1-19. 1998.
LYSONS, K.; FARRINGTON, B. Purchasing and Supply Chain Management. Edinburg:
Pearson, 2006.
MALHOTRA, N. Pesquisa de Marketing: uma orientao aplicada. 4a Ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
MATTAR, F., N. Pesquisa de Marketing: metodologia e planejamento. 3 Ed. So Paulo:
Atlas, 1996.
MONCZKA, R.; TRENT, R.; HANDFIELD, R. Purchasing and supply chain
management. 2th ed. Cincinnati: Thomson Learning, 2002.
MONCZKA, R.; PETERSEN, K. Supply Strategy Implementation: Current states and future
opportunities. CAPS Research, 2008.
MONCZKA, R.; PETERSEN, K. Supply Strategy Implementation: Current states and future
opportunities 2009. CAPS Research, 2009.
NETEMEYER. R.G.; BEARDEN, W.O.; SHARMA, S. Scaling Procedures: Issues and
Applications. Sage Publications, 2003.
NUNNALLY, J.C. Psychometric Theory. 2nd Ed. New York: McGrall-Hill, 1978
OGDEN, J. A.; PETERSEN, K. J.; CARTER, J. R.; MONCZKA, R. M. Supply Management
Strategies for the Future: a Delphi Study. The Journal of Supply Chain Management, 2005.
PAULRAJ, A.; CHEN, I.J.; FLYNN, J. Levels of Strategic Purchasing: Impact on Supply
Integration and Performance. Journal of Purchasing and Supply Management. Vol. 12,
2006.
PAULRAJ, A.; CHEN, I.J. Strategic Buyer-Supplier relationships, information technology
and external logistics integration. The Journal of Supply Chain Management. 2007.
PAULRAJ, A.; LADO, A.A.; CHEN, I.J. Inter-organizational communication as a relational
competency: Antecedents and performance outcomes in collaborative buyer-supplier
relationships. Journal of Operations Management. Vol.26, 2008.
RAMSAY, J. The Resource Based Perspective, Rents, and Purchasings Contribution to
Sustainable Competitive Advantage. The Journal of Supply Chain Management. 2001

SANDERS, N.R. Pattern of information technology use: The impact on buyer-supplier

coordination and performance. Journal of Operations Management. v. 26, n. 3, p. 349-367,
2001.
SEGGIE, S.H.; GRIFFITH, D.A. The resource matching foundations of competitive
advantage: an alternative perspective on the globalization of service firms. International
Marketing Review. Vol. 25, n. 3, 2008.
SKJOETT-LARSEN, T. Supply Chain Management: a New Challenge for Researchers and
Managers in Logistics. International Journal of Logistics Management. v. 10, Issue 2,. p.
41, 1999.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Operations Management. 5th ed. Prentice
Hall/Financial Times, 2007.
SPEKMAN; R. E., CARRAWAY R. Making the transition to collaborative buyer.seller
relationships: An emerging framework. Industrial Marketing Management, n. 35, p. 10 -19,
2006.
TRENT, R. J.; MONCZKA, R. M. Purchasing and supply management trends and changes
throughout the 1990s. International Journal of Purchasing and Materials Management. v.
34, n. 4, p. 2-11, 1998.
ZHENG, J.; KNIGHT, L.; HARLAND, C.; HUMBY, S.; JAMES, K. An Analysis of Research
into the Future of Purchasing and Supply Management. Journal of Purchasing & Supply
Management. Vol. 13, 2007.