Mster en Logstica

Cuadro de Mando Logstico

1

INDICE

1. Introduccin Cuadro de Mando Integral

2. Descripcin, Elementos y Proceso de Elaboracin de un
Sistema de Gestin Basado en el Cuadro de Mando Integral
3. Perspectivas Bsicas del Cuadro de Mando Integral
Glosario
Bibliografa

Cuadro de Mando
1. Introduccin Cuadro
de Mando Integral

La aparicin del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando

(CMI) en el mundo empresarial es fruto de la necesidad de
mejorar la gestin de las organizaciones. La inestabilidad y
complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo
tecnolgico, son condicionantes que ponen en duda los sistemas
de gestin basados en los indicadores financieros.
El Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro
de la organizacin y se enfoca hacia las diferentes reas que
la integran. Muestra la interrelacin entre la misin de la
organizacin y las perspectivas financiera, de clientes, procesos
internos y de aprendizaje y crecimiento, a travs de una serie de
indicadores.
Es por tanto una herramienta muy til para la direccin de la
empresa en el corto y largo plazo. En primer lugar, porque la
combinacin de indicadores financieros y no financieros permite
adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva.
Y en segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado para
seleccionar los indicadores gua.

1.1. Introduccin
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC)
aparece como una herramienta de gestin al servicio de las
empresas a finales del siglo pasado (1992), en respuesta a la
inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia
del desarrollo tecnolgico de las ltimas dcadas. Si bien es
cierto que con anterioridad (Figura 1) se desarrollaron otras
herramientas de gestin basadas fundamentalmente en la
calidad y en los clientes, stas fracasaron por su incapacidad
para explicar de forma integral y global el funcionamiento y los
resultados empresariales.
Figura 1

Evolucin del Balance Scorerecard

CMI

+2000...
2000
1996

1990

1970

Sistema de Gestin
Sistema de Medicin

1992

1980

Sistema de Gestin Estratgico

Reingeniera
Calidad total

Direccin Objetiva

El Cuadro de Mando Integral surge con el objetivo de relacionar las fases de formulacin estratgica e implantacin de
la misma dentro del proceso de direccin estratgica. El Cuadro de Mando Integral transforma la visin y la estrategia
en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje
y crecimiento.
Se concibe como una filosofa prctica de gestin empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los
profesores Robert Kaplan y David Norton. Su principal caracterstica es la medicin tanto de los factores financieros
como de los no financieros del estado de resultados de la empresa. Kaplan y Norton desarrollaron el ms conocido de
los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que ms aceptacin ha tenido hasta el momento.
Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha
demostrado que es muy efectiva para enlazar la visin, la misin y la estrategia. Adems, permite ofrecer una visin
completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de
control de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado por
los autores del Cuadro de Mando Integral se afirma que en una investigacin a 275 gestores de carteras se deca que
la capacidad de ejecutar una estrategia era ms importante que la calidad de la estrategia en s y en otra encuesta
concluyeron que menos del 10% por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con xito.
En definitiva, constataron que las organizaciones tenan problemas para implantar correctamente las estrategias
empresariales.
Figura 2
Anlisis de la
cadena de valor

Implantacin del
plan estratgico

ESTRATEGIA

Cuadro de
mando integral

Desarrollo del
plan estratgico

Son diversas las respuestas que pueden darse a la dificultad de poner en prctica la estrategia empresarial, pero
no cabe duda que se ha pasado de una era de gestin de activos materiales a una era de gestin de estrategias
basadas en el conocimiento, como consecuencia de la importancia de los activos intangibles de la organizacin para
la ventaja competitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una buena gestin empresarial no puede
basarse exclusivamente en los indicadores financieros, pues stos no captan los intangibles. Actualmente se reconoce
que entre los factores que contribuyen a la formacin de ventajas competitivas se encuentran el conocimiento, las
capacidades y las relaciones con el conjunto de grupos de inters (stakeholders) de una organizacin.
Reflexin estratgica
Diseo del mapa estratgico
Definicin de indicadores y metas
Plan de accin
Revisin y seguimiento
Comunicacin

Figura 3

1.2. Traduccin de la estrategia empresarial a trminos operativos

La introduccin del Cuadro de Mando Integral en la Direccin de Empresas no responde a un sistema de valoracin de
los resultados empresariales, sino a una herramienta de gestin que permite la correcta implantacin de estrategias.
Los primeros usuarios del Cuadro de Mando Integral comprobaron como si se realizaba una eleccin correcta de los
objetivos y de los indicadores, el CMI explicaba la lnea de impulso de la empresa, a la vez que haca posible su medicin
y guiar el comportamiento de la direccin de la estrategia, debido a que los objetivos influyen en el comportamiento.
De esta forma, su filosofa radica en una mayor atencin a los objetivos que a la definicin de una lista de indicadores;
basarse fundamentalmente en indicadores financieros lleva a las organizaciones a cometer errores estratgicos
en ocasiones insalvables, ya que proporcionan una visin tarda o con retraso de las consecuencias de acciones
estratgicas emprendidas en el pasado.
Una vez definidas la visin, la misin y la estrategia empresarial se establecen o definen los objetivos estratgicos.
Con el fin de hacer operativos los objetivos estratgicos se definen los correspondientes indicadores financieros y no
financieros, as como sus valores previstos. Estos objetivos estratgicos deben concretarse en acciones estratgicas
que aseguren su consecucin. A cada accin estratgica se le asigna un responsable, un plazo y un presupuesto.
A este paso de la visin a definicin estratgica y su consecucin en acciones, Kaplan y Norton lo denominaron
Transformando la Estrategia en Accin (Figura 4). Por otro lado, cada objetivo, indicador y acciones son definidos
para una perspectiva particular. Sus creadores definen cuatro perspectivas bsicas: finanzas, clientes, procesos
internos y aprendizaje crecimiento.
Figura 4
VISIN
Estratgica
Posicionamietno del Objetivo
Sentido de la lnea estratgica de impulso

Definicin y actualizacin
de la estratega

Cuadro de Mando integral

Objetivos estratgicos y cadenas de causa/efecto
Finanzas

Clientes

Definicin concreta en
equilibrio y mediable de los
objetos

Procesos

Potenciales

1. Seleccin de indicadores
2. Fijacin de objetivos
3. Seleccin de presupuesto
4. Asignacin de acciones
estratgicas

Indicadores y valores de los objetivos

Acciones estratgicas

Acceso al 2 nivel de direccin

Conexin de los objetivos

estratgicos con los
objetivos de las unidades
departamentales

Los objetivos estratgicos, los indicadores, valores y acciones estratgicas estn interrelacionados por medio de las
relaciones causa-efecto. Slo cuando se han interrelacionado los objetivos se describe una estrategia ntegramente.
Como indica Dvila (1999) una de las caractersticas fundamentales del Cuadro de Mando Integral es la combinacin
de indicadores financieros y no financieros. Sin duda esta es una caracterstica importante, pero no la ms relevante,
ya que con anterioridad algunas empresas haban desarrollado el tablero de control que combina indicadores
financieros y no financieros. Se puede afirmar que el antecedente al Cuadro de Mando Integral es una herramienta
llamada Tableau de Bord (tablero de control). El CMI frente al tablero de control aporta como diferencia la forma en
la que se seleccionan los indicadores, lo cual tiene efectos importantes en el uso de la herramienta. Mientras que su
antecedente aconseja la combinacin de indicadores financieros y no financieros, no establece ningn criterio sobre
cmo definirlos y elegirlos, sino que se deja a la discrecionalidad del directivo su eleccin, en funcin de su propia
experiencia e intuicin. Por tanto, en cierto modo depende del acierto del directivo. Sin embargo, el Cuadro de Mando
Integral ofrece un mtodo estructurado de seleccin de indicadores basado en relaciones causa-efecto.
El Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro de la organizacin y se dirige a definir actuaciones en
las diferentes reas que la integran. En definitiva, trata de hacer ver que el todo es ms grande que la suma de sus
partes mediante la creacin de sinergias. El xito de su implantacin depender de que el equipo de direccin analice,
estudie y defina el modelo de negocio en funcin de sus caractersticas y peculiaridades, en resumen que dediquen
tiempo y esfuerzo.

1.3. Limitaciones de los indicadores financieros

Los informes contables tradicionales proporcionan informacin limitada sobre el desempeo del negocio, por cuanto
aportan resultados histricos o pasados, pero no informan si lo que se est haciendo se hace bien o mal, es decir, no
informan sobre los factores que causan el resultado empresarial, tampoco indican los pasos necesarios para sobrevivir
y crecer en un entorno competitivo como el actual.
Kaplan y Norton (2000) indican que los procesos y los programas de gestin estn construidos alrededor de
estructuras. Los sistemas de gestin tradicionales se han construido alrededor de una estructura financiera. La
estructura financiera funcion bien mientras los indicadores financieros reflejaban la gran mayora de las actividades
de creacin de valor. Esta estructura dej de ser valiosa a medida que las organizaciones se involucraban en actividades
e inversiones relacionadas con la tecnologa y capacidades que no pueden valorarse mediante un sistema financiero
de coste histrico.
Los estados financieros siempre constituirn herramientas de uso til y necesario para las organizaciones pero
sin embargo, no recogen un mtodo que equilibra los resultados pasados con los impulsos futuros derivados de la
estrategia empresarial.
Siguiendo a Martnez Pedrs y Milla Gutirrez (2005), las medidas financieras para medir el rendimiento de las
organizaciones han sido criticadas desde diferentes enfoques. Algunas de sus limitaciones se muestran en el Cuadro 1.
El Cuadro de Mando Integral incorpora en el modelo los indicadores financieros con medidas de los inductores de
actuacin futura. Los objetivos e indicadores se derivan de la visin y estrategia de la organizacin definiendo los
objetivos organizativos ms all de los indicadores financieros. De esta forma, recoge las actividades crticas de la
creacin de valor transformando en objetivos e indicadores la estrategia de una unidad de negocio. Ello supone
considerar o definir el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestin estratgica. No elimina el papel de la
medicin financiera, sino que incorpora la medicin en un sistema de gestin ms equilibrado que vincula la actuacin
a corto plazo con los objetivos estratgicos a largo plazo.

Cuadro 1. Limitaciones de los indicadores financieros

Algunas limitaciones de los indicadores financieros
No son compatibles con la realidad empresarial actual.
Limitado y escaso poder predictor, pues reflejan el resultado de acontecimientos pasados.
Los estndares destinados a evaluar rendimientos individuales pueden sufrir manipulaciones, a cuasa de la participacin de los
responsables de su ejecucin en el proceso de determinacin de los mismos.
Los estndares algunas veces no inducen a las mejoras continuas, especialmente si al fijar estndares stos se realizan con la idea de
fijar normas, sinconsiderar los cambios que puedan hacerse durante la marcha de las operaciones para mejorar los procesos. Los
trabajadores no hacen ms esfuerzos sino el alcanzar el estndar an cuadno puedan utilizar mejor sus habilidades.
La complejidad de los sistemas de costo estndar y el anlisis de variaciones hacen que las personas de los sitios operativos se sientan
frustradas, por cuanto no visualizan una conexin directa y clara entre acciones y las cifras de informes peridicas, y es difcil asignar
responsabilidades individuales en cuanto a variaciones.
Efecto a corto plazo en los estados financieros de ciertas polticas empresariales, como por ejemplo una reduccin en el gasto de
investigacin y desarrollo.

1.4. El Cuadro de Mando Integral como respuesta a los retos actuales

El Cuadro de Mando Integral no debe plantearse como la solucin a los problemas pasados sino como la respuesta a los
nuevos acontecimientos y situaciones que afectan a la gestin y direccin de empresas. Entre stos cabe mencionar
los siguientes:
1. Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la ventaja competitiva.
2. Fallos en la implantacin estratgica en los diferentes niveles organizativos.
3. Visin a corto plazo en el proceso de definicin estratgico.
4. Exceso de uso de indicadores financieros.
5. Ambigedad causal o falta de claridad en las relaciones causa-efecto.
6. Ausencia de resultados, logros y metas como consecuencia de la falta de ajuste entre la estrategia y la accin.
7. Falta de comunicacin entre los niveles directivos y los operarios de la empresa.
Las organizaciones actuales operan en la denominada era de la informacin en la cual los supuestos de funcionamiento
han cambiado. En este sentido las ventajas competitivas en la mayora de las empresas no se explican por la
especializacin en una funcin empresarial, sino que las organizaciones actualmente funcionan como procesos
integrados con ajuste entre las diversas funciones empresariales que explican y refuerzan la ventaja competitiva en
trminos de velocidad, eficiencia y calidad.
Es necesario hacer mencin a que la desaparicin de las fronteras nacionales como consecuencia de la era de la
informacin posibilita a las empresas operar en mercados globales sin la necesidad de hacer grandes inversiones.
Adems, los procesos de innovacin constantes han acortado el ciclo de vida de los productos de forma que la mejora
continua de procesos y productos se constata como condicin necesaria para el xito en el largo plazo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser entendido como una nueva herramienta a disposicin de la direccin de
la empresa y de la empresa en su conjunto, que permite a sta adaptarse al entorno dinmico, complejo, hostil e
inestable en el cual se desenvuelven las organizaciones de forma que se refuerzan la creacin de valor de forma
sostenible y para todos los grupos de inters en la empresa, el crecimiento, el ajuste organizativo, la participacin de
todo el personal en el proceso de direccin estratgica y la no resistencia al cambio.
Con el fin de lograr el objetivo de sobrevivir adaptndose a los cambios de los tiempos actuales, el Cuadro de Mando
Integral trata de dar respuesta a los siguientes interrogantes.

Cmo medir los

activos intangibles

Cmo irealizar
el ajuste
entre los directivos,
la organizacin
y el staff

Cmo dirigir la
organizacin
estratgicamente

RETOS

Cmo gestionar
los recursos
estratgicamente

Cmo identificar
los aspectos de
xito

Figura 5
En un estudio elaborado por Sponsor Management Consulting en el ao 2000 se recogieron las situaciones idneas
que aconsejan la implantacin del Cuadro de Mando Integral y que se citan en el Cuadro 2:
Cuadro 2. Situaciones que aconsejan la implantacin del Cuadro de Mando Integral
Empresas que operan en entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes
Empresas envuetas en procesos de cambio radical como consecuencia de una organizacin estructural, o por estar en proceso de
absorciones, fusiones y/o cambios de gobierno de la empresa
Empresas con elevado crecimiento con riesgo de sostenibilidad en el proceso de expansin como consecuencia de la ineficiencia de las
infraestructuras y organizativa.

Para la elaboracin del Cuadro de Mando Integral es necesario que la organizacin desarrolle un programa sistemtico
de consenso y claridad que permita traducir la estrategia en los objetivos e indicadores. Se trata de un proceso que
refleja el conocimiento, experiencia y saber hacer, adems de la necesaria implicacin del equipo directivo de cada
una unidad de negocio para la cual se define.

Cuadro de Mando
2. Descripcin, Elementos
y Proceso de Elaboracin
de un Sistema de Gestin
Basado en el Cuadro
de Mando Integral

2.1. Descripcin y elementos del Cuadro de

Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para describir
estrategias destinadas a crear valor. La estrategia siguiendo a
Andrews (1977) se puede definir como el patrn de los principales
objetivos, propsitos o metas y polticas y planes esenciales para
lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase
de negocio la empresa quiere estar y qu clase de empresa es o
quiere ser.
En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circunscribe en
un conjunto de elementos ms amplios que se desarrollan en el
proceso de direccin estratgica de la empresa. En este contexto
incierto, complejo y conflictivo, la direccin estratgica se
ocupara de las decisiones encaminadas a formular e implantar
la estrategia, lo que implica la movilizacin de recursos de la
empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye
tres funciones bsicas:
1. Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades
de la empresa.
2. Coordinacin de los recursos de distinto tipo materiales,
inmateriales, financieros y humanos- para que estn
disponibles en la cuanta, momento y lugar adecuados.
3. Bsqueda de rentas empresariales, es decir, de creacin
de valor, lo que supone que la rentabilidad de los capitales
invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo
ste un elemento determinante del proceso de decisin
empresarial.
Se puede definir la direccin estratgica como el proceso a
travs del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo,
para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos
y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y
debilidades competitivas; todo ello, para llegar a obtener
una ventaja competitiva sostenible que genere rendimientos
extraordinarios.
En definitiva el pensamiento estratgico implica hacerse al
menos cuatro preguntas clave :
a) Dnde competiremos?
b) Qu valor aadido crearemos?
c)Cmo podemos ser superiores a nuestros
competidores?
d) Cmo puede implementarse con xito la estrategia
diseada?

Slo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestin que puede ser calificada de estratgica al
unir formulacin con desarrollo. Y, es precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores de dnde surgen los
factores determinantes de la naturaleza de los problemas estratgicos.
El proceso de direccin estratgica puede esquematizarse de la siguiente manera:
Anlisis
externo
Diseo de
opciones
estratgicas

Misin y
Objetivos
empresa

Evaluacin y
seleccin de
estrategias

Puesta en
prctica

Control

Anlisis
interno

Orientacin
bsica de la
empresa

Diagnstico
DAFO

ANLISIS
ESTRATGICO

Estrategias
corporativas y
competitivas

FORMULACIN
ESTRATEGIAS

Adecuacin,
factibilidad y
aceptabilidad

Soporte,
planificacin
y estrategias
funcionales

Revisin del
proceso de
D.E

IMPLANTACIN ESTRATEGIAS

Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes reas:

1. Anlisis estratgico, definido como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas
y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el conjunto de fortalezas y debilidades de
la misma de forma que permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin y la correspondiente
formulacin de una estrategia, una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la empresa.
2. Formulacin de estrategias, diseo tanto a nivel corporativo como de negocio o funcional de las posibles
alternativas que se tienen para conseguir la misin y los objetivos que se han elegido, a partir del contexto
definido en los anlisis externo e interno.
3. Implantacin estratgica, proceso por el cual se pone en marcha la opcin/es estratgica/as elegida/as,
teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de recursos
humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, as como de la estructura organizativa
y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantacin. Este proceso se completa con la planificacin
y control estratgico, de tal forma que se verifiquen los resultados obtenidos con la misin y los objetivos
previamente planteados.
El Cuadro de Mando Integral se enmarcara entre las fases de puesta en prctica y control y, por tanto, en la implantacin
estratgica, con el firme propsito de medir y orientar la estrategia.

11

MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
VISIN
Qu queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro plan de accin
BALANCED SCORECARD
Interpreta, focaliza y alinea
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
En qu demeos mejorar
EMPOWERMENT/OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesito hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS
satisfechos

CLIENTES
satisfechos

PROCESOS
eficientes y eficaces

FUERZA DE TRABAJO
motivada y preparada

Figura 6
Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de direccin empresarial, procede describir los elementos
que lo componen para posteriormente abordar su proceso de creacin. Estos elementos son: misin, visin, mapas
estratgicos, perspectivas, objetivos estratgicos, indicadores, metas y acciones estratgicas.
La misin empresarial define la identidad de la empresa e indica su razn de ser. Por su parte la visin identifica el
objetivo a largo plazo de la empresa y marca el camino de crecimiento y transformacin a seguir para conseguirlo,
incluye los factores crticos de xito, las normas y los valores. Determina dnde y cmo quiere la empresa diferenciarse
de sus competidores. Tanto la visin como la misin reflejan el espritu de la empresa. Indican para qu existe la
empresa y por qu, cules son sus objetivos principales, hacia dnde se dirigen, adems de intentar determinar cmo
pretenden llegar hasta all basndose en los valores. Todo ello debe tener impacto y vinculacin con los trabajadores
de la empresa, de forma que stos entiendan que su labor es parte de un todo y as trabajen con gran entusiasmo para
cumplir los objetivos de la empresa.
Los mapas estratgicos pretenden mostrar una representacin simplificada de la realidad ayudando a la direccin de
la empresa a situarse en y saber hacia dnde ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones dnde estamos?
y hacia dnde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratgico debe proporcionar de
un modo simple la descripcin de la estrategia de la empresa. Los mapas estratgicos deben recoger el conjunto de
objetivos estratgicos, ordenndolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones causa-efecto entre
objetivos.
Las perspectivas del negocio definirn los objetivos estratgicos, sus indicadores y metas, as como las acciones
estratgicas. Se pueden distinguir de forma general dos perspectivas, una interna y otra externa. Dentro de la
perspectiva externa se engloban los resultados de la actuacin de la organizacin entre los que cabe destacar los
financieros y la perspectiva del cliente. Dentro de la perspectiva interna se marcan los objetivos en los que la compaa

tiene margen de actuacin, as procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Los objetivos estratgicos son el fin deseado clave para la organizacin. Es necesario definir los objetivos de forma
coherente a la estrategia de la compaa para as utilizar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de
gestin enfocada a la implantacin de la estrategia.
Se debe evitar formular demasiados objetivos estratgicos en los niveles ms altos de la empresa, como mximo se
aceptar en torno a 20 objetivos. Deben seleccionarse los objetivos ms importantes basndose en los siguientes
criterios:
a) Que sean medibles.
b) Que puedan reorientarse en funcin de circunstancias excepcionales.
c) Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa.
d) Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa.
e) Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa.
Todos los objetivos estratgicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros. De esta forma, surge la
pirmide de objetivos donde la consecucin de ciertos objetivos lleva a la consecucin de otro objetivo de orden
superior y as sucesivamente, hasta el cumplimiento del objetivo corporativo o estratgico. Las relaciones entre los
diferentes objetivos deben explicarse mediante una cadena de relaciones causa-efecto. La cadena causa-efecto
de los objetivos es una herramienta til para transmitir el Cuadro de Mando a los niveles inferiores de la empresa.
Utilizando el ejemplo del Sector Pblico, se presenta en la Figura 8 la cadena de relaciones causa - efecto del sector
en relacin con los objetivos estratgicos.

- Specific: State exactly what you want to accomplish (Who, What, Where, Why)

- Measurable: How will you demonstrate and evaluate the estent to which the
goal has been met?

- Achievable: strech and challenging goals within ability to acieve outcome.

What is the action - oriented verb?

- Relevant: How does the goal tie into your key responsabilities.
How is it aligned to objectives?

- Time - bound: Set or more target dates, the by when to guide your goal to
successful and timely completion (onlcuide deadlines, dates and frequency)

Figura 7
Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los
objetivos estratgicos. Su seleccin y definicin es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que
un indicador mal seleccionado puede inducir a una desviacin en el comportamiento empresarial materializndose
en el no cumplimiento de la estrategia empresarial.
Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las
metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los objetivos deben ser realizables y definirse para un
periodo de tiempo que permita la correccin de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos.

13

PUBLIC SECTOR EXAMPLE

STAKEHOLDER PERSPECTIVE

VALUE TO TAXPAYER
CUSTOMER PERSPECTIVE

Safe Convinient
Bus Services

Clear and
Accourate
Timetables

On Time as
Promised

INTERNAL PROCESSES PERSPECTIVE

Streamline
Regulatory
Approval
Processes

Easy to do
Business With

Improve Sustainability
of Communities

Support
Business and
Commerce

Create Business Cases

and Secure Funding

Drive Innovation in New

Transport Systems
Accelerate Economic
Development through
Route Investment

Optimise Planning of Bus

Stop Position and
Construction

LEARNING & GROWTH

PERSPECTIVE

Relationship
Management

Highly Skilled
Bus Drivers

Deliver World Class Bus

Services
Provide Cost
Effective
Solutions

Develop and
Intruduce
New Transport
Technology

Open and Frequent

Communication to
Impacted Customers

Lower Cost of Bus

Transportation Services

Balance
Budget

Understand New Route

Needs (and Old)
Innovation

Empowered Customer
Service Agents

Optimise
Availability
of Busses

Improve All
Aspects of Bus
Safety
Operational
Excellence

Integrated Knowledge
Management Systems

Figura 8
La definicin de metas dentro del proceso de gestin del Cuadro de Mando Integral tiene una importancia vital,
ya que es el momento en el cual se materializa el compromiso de los recursos humanos, es decir, es la fase en la
cual el personal de la organizacin asume los compromisos de cara al futuro. Si el equipo no est completamente
comprometido con el proceso no se obtendr un buen resultado y se fracasar. Kaplan y Norton (2000) relatan un
caso en que un directivo importante elabor un excelente cuadro sin comprometer en el proceso al equipo de alta
direccin.
Este ejecutivo era miembro del ms alto equipo ejecutivo, un participante activo y que acuda a todas las reuniones
de la alta direccin para la definicin y gestin de estrategias empresariales. El Cuadro de Mando reflejaba fielmente
la estrategia, el enfoque del cliente y los procesos crticos internos de sus empresas. El cuadro fue aceptado por su
fiel representacin de los objetivos e indicadores crticos de la organizacin, pero sin embargo, el modelo de gestin
basado en el cuadro no impuls el cambio o se convirti en parte integral de los procesos de la empresa. El cuadro fue
entendido como una iniciativa dirigida a mejorar un sistema de indicadores y no a realizar cambios fundamentales en
la forma en que se gestionaba la organizacin.
El ltimo de los elementos del Cuadro de Mando Integral son las acciones estratgicas. stas son las actuaciones que
contribuyen de forma especfica a la consecucin de los objetivos. Su proceso de seleccin, priorizacin y asignacin
de recursos es una tarea fundamental en el diseo del Cuadro de Mando Integral.

2.2. El proceso de elaboracin del Cuadro de Mando Integral

Cada organizacin posee caractersticas que la hacen nica y por ello, puede definir su propio proceso de elaboracin
del Cuadro de Mando Integral. De forma general se presenta el plan de desarrollo tpico y sistemtico que los creadores
de esta herramienta utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se trata de un proceso en
cuatro fases o etapas (Figura 9).
CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO
- Especificar la estructura del cuadro de mando integral
- Determinar la organizacin del proyecto
- Garantizar una ptima gestin del proyecto
- Planificar la comunicacin y considerar los factores crticos de xito

DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATGICOS

- Verificar las condiciones estratgicas previas
- Fijar la lnea estratgica a seguir
- Integrar el cuadro de mando en el desarrollo de la estrategia

DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

- Concretar objetivos estratgicos y enlazados por medio de las cadenas causa/efecto
- Seleccionar los indicadores
- Fijar los valores de los objetivos
- Determinar las acciones estratgicas

GESTIONAR LA IMPLEMENTACIN (ROLL- OUT)

- Desplegar el CIM en todos los niveles de la empresa
- Dirigir el CIM hacia las unidades de negocio de destino seleccionadas
- Crear el vinculo del CIM entre las unidades de negocio
- Asegurarnos de los resultados y documentarlos

GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DEL CIM

- Integrar el CIM en los sistemas de gestin y control,el sistema de planificacin
y el sistema de informes
- Enlazar el CIM con el valorpara el accionista
- Crear un soporteapropiado de tecnologas de la informacin

Figura 9
Etapa 1: Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar
Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un Cuadro de Mando Integral.
Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio si es que las tiene. Aquellas
empresas que fabrican un nico producto o servicio debern elaborar un Cuadro de Mando corporativo o de la
empresa en su totalidad. En el caso de empresas diversificadas en varios negocios, an cuando existan recursos y
servicios corporativos compartidos por varias unidades de negocio, si stas cumplen y satisfacen funciones diversas
y diferentes en todas las actividades de una cadena de valor, parece razonable definir un Cuadro de Mando por cada
unidad de negocio.

15

Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger informacin relativa a:
1) Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad como de cash flow;
as como cualquier otra medida contable y financiera que se considere de especial inters para el negocio en
particular.
2) Factores de entorno genrico y especfico en el cual opera la empresa y el negocio en particular.
3) Vnculos con las dems unidades de negocio de la empresa, como son entre otros: clientes comunes,
competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones clientes/
proveedores, etc.
Etapa 2: Identificacin de las vinculaciones entre la empresa y las unidades estratgicas de negocio
Toda la informacin relativa a la unidad de negocio debe ser remitida a los directivos de la misma para su revisin.
Sera deseable que el responsable de desarrollar el Cuadro de Mando mantuviera entrevistas con cada uno de los
miembros de la alta direccin con el fin de recoger los objetivos estratgicos de la empresa y disear las propuestas
de indicadores del Cuadro de Mando en cada una de las perspectivas.
Una vez realizadas las entrevistas con el equipo directivo, la siguiente tarea es una sesin de sntesis de forma que el
responsable de diseo y su equipo deben reunirse para discutir la informacin obtenida y elaborar una lista provisional
de objetivos e indicadores que proporcionarn la base para la primera reunin del equipo de altos directivos.
Tambin deben discutirse y analizarse las impresiones obtenidas sobre las resistencias personales y de la organizacin
relativas al diseo e implantacin de un sistema de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral, as como al cambio
de procesos que puede suponer tal implantacin.
El resultado de esta sesin de sntesis se esquematiza en la Figura 10:
Entrevista a
Directivos
Recopilacin de
informacin
El ED determinar si los
objetivos estn vinculados
con las relaciones
causa - efecto

Listado provisional de
objetivos e indicaciones

El ED determinar si
la lista de objetivos
representa la estrategia

Percepciones de
resistencia alcambio

Identificacin de temas
a solucionar

Vinculacin de objetivos

Figura 10
El siguiente paso ser obtener consenso dentro de lo que se denomina taller ejecutivo: primera ronda. Este
consenso debe establecer claramente la misin y la estrategia empresarial. Posteriormente se ha de dar respuesta
a la siguiente pregunta: en qu grado variara la actuacin de la empresa con respecto a los accionistas, clientes,

procesos internos y capacidad para crecer y mejorar? Las respuestas a esta cuestin implican el tratamiento de cada
perspectiva. Cada uno de los objetivos candidatos a incorporarse en una perspectiva debe ser discutido de forma
individual.
Seleccionados los objetivos, se puede desarrollar una sesin de brainstornming o tormenta de ideas para establecer
los indicadores de cada uno de ellos. Al final del taller, se deben haber identificado tres o cuatro objetivos por
perspectiva, completndolos con una descripcin precisa de cada uno de ellos, conjuntamente con una lista de
indicadores potenciales para cada uno.
Responsable
elaboracin CMI
dirige reunin
obtenerconsenso

Recopilacin sector
y entorno competitivo

Divisin ED en
subgrupos para ampliar
deliberaciones
Entrevistas altos
ejecutivos

Brainstorming para
cada uno de los
indicadores

Tratamiento de
cada persperctiva

Votacin de los
objetivos

Discusin de los objetivos

propuestos

Figura 10
Etapa 3: Seleccionar y disear indicadores
Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboracin del Cuadro de Mando Integral debe trabajar con los
subgrupos de directivos creados por cada una de las perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades:
1. Establecer la expresin final de los objetivos estratgicos en funcin de las intenciones expresadas en el taller
ejecutivo anterior.
2. Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la cumplimentacin del
objetivo/os.
3. Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de informacin necesarias y las acciones
que haya que realizar para que esta informacin sea accesible.
4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vnculos clave entre los indicadores dentro de la perspectiva,
as como entre esta perspectiva y las dems del cuadro de mando.
La clave de xito de un Cuadro de Mando est en la correcta identificacin de indicadores que mejor recojan y expresen
los objetivos y, por tanto, el significado de la estrategia. Existen ciertos indicadores que se denominan centrales que
aparecen repetidamente en un Cuadro de Mando y que recogen las situaciones deseables para toda empresa como
pueden ser: cuota de mercado, rentabilidad, productividad de empleados, etc. Sin embargo, el xito del Cuadro de
Mando est en la capacidad de los directivos de definir los indicadores que posibilitan que las cosas ocurran con el
propsito de que los indicadores centrales recojan los resultados esperados.
Una vez realizado lo anterior el responsable de elaborar el cuadro desarrollar el taller ejecutivo: segunda ronda,

17

cuyo objetivo es elaborar un informe en el que se recojan las intenciones y contenido del Cuadro de Mando a todos los
empleados de la unidad de negocio a implantar.
Etapa 4: Implantacin y Garantizar la Continuidad
En esta etapa se formalizan los pasos anteriores y se desarrolla el plan de implantacin. En esta fase los indicadores
deben ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de informacin de la empresa, de forma que el Cuadro de
Mando Integral pueda ser comunicado a toda la organizacin.
Procede en este punto desarrollar el taller ejecutivo: tercera ronda, para reflejar el consenso de los dos talleres
anteriores materializndose en la identificacin de los programas de acciones a ejecutar para conseguir las metas
propuestas. Este proceso debe finalizar alineando las iniciativas de cambio de la unidad de negocio con los objetivos,
indicadores y metas del cuadro. Ello debe suponer una nueva filosofa de gestin y el desarrollo de un sistema de
informacin de apoyo al Cuadro de Mando Integral.
El proceso de implantacin queda reflejado en la Figura 11.
Para concluir con el proceso de implantacin, siguiendo a Martnez Pedrs y Milla Gutirrez (2005), se recogen las 10
reglas clave del xito para la implantacin del Cuadro de Mando Integral:
1. Conocimiento de los beneficios. Antes de iniciar el proceso de formacin previo sobre los conceptos y
metodologas del Cuadro de Mando Integral, es necesario comunicar y trasladar a toda la organizacin los
beneficios del mismo, de forma que se reduzca la resistencia al cambio por parte de los empleados.
2. Apoyo de la direccin. Ninguna iniciativa empresarial de cambio tiene posibilidad de xito sin el apoyo total e
incondicional de la direccin de la empresa.
3. Eleccin de un equipo de elaboracin e implantacin competente. Si resulta necesario, incluir en el equipo a
personal especializado exterior a la empresa.
4. El lder del proyecto de Cuadro de Mando Integral debe ser quien gue el proceso, teniendo dotes de
comunicacin e involucrndose con toda la organizacin para conseguir el mayor grado de apoyo en el proyecto.
5. Formacin y educacin. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de simplicidad y claridad,
ello no debe asociarse a que el proceso tambin lo sea; por ello, la formacin previa y durante el proceso de
desarrollo, se constituye en un instrumento fundamental para el xito del mismo.
6. Mxima importancia de la elaboracin del mapa estratgico. El mapa estratgico no slo identifica los
objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de la
estrategia.
7. Establecimiento de un proceso de control, que permita analizar las desviaciones entre los objetivos propuestos
y los alcanzados. El proceso de control permite obtener informacin respecto a la bondad de los objetivos e
indicadores definidos.
8. Aplicacin en cascada. Si la unidad organizativa elegida para la implantacin del Cuadro de Mando Integral
es la empresa en su totalidad, la aplicacin en cascada supone el despliegue del mismo a todos los niveles de
la organizacin: unidades estratgicas de negocio, departamentos y reas.
9. Vinculacin a la gestin operativa del negocio. Ello se consigue vinculndolo con los presupuestos anuales
y con un sistema de incentivos entre los objetivos personales y los departamentales con los estratgicos de la
empresa.
10. El Cuadro de Mando Integral como parte de la organizacin. No se debe pensar en un proceso que se inicia y
se finaliza. El Cuadro de Mando Integral no tiene fin, ya que una vez implantado un primer cuadro, ste debe irse
modificando con el paso del tiempo, bien por necesidad de redefinicin de los objetivos como consecuencia del
ajuste con la estrategia de la empresa o bien porque los indicadores seleccionados no muestran correctamente
lo deseado. Incluso el cambio del entorno justifica su modificacin a medida que pasa el tiempo.

Identificacin
de vnculos
empresa/
unidad de
negocio

Seleccionar
la unidad
de negocio

Arquitectura del programa

de indicadores

Desarrollar el plan
de implantacin

Taller ejecutivo:
tercera ronda

Construir el plan de implantacin

Primera ronda de
entrevistas

PROCESO
DEL CIM

Finalizar el plan
de implantacin

Sesin de
sntesis

Definir los objetivos estratgicos

Taller ejecutivo:
primera ronda

3
Seleccionar los indicadores
estratgicos
Reuniones
de
subgrupos

Taller ejecutivo:
segunda ronda

Figura 11

19

Cuadro de Mando
3. Perspectivas Bsicas del
Cuadro de Mando Integral

3.1. Introduccin a las perspectivas bsicas

Como ya se ha establecido, el Cuadro de Mando Integral
es un instrumento de direccin que permite la concrecin,
representacin y seguimiento de las estrategias adoptadas por
la empresa (Horvth y Partners, 2007). Para conseguirlo, no
basta con adoptar una orientacin exclusivamente econmica
y financiera, sino considerar otros elementos clave, como
son clientes, procesos y fuerza de trabajo. De esta forma, se
interrelacionan los que se consideran aspectos fundamentales
en el desarrollo e implantacin de las estrategias como va para
alcanzar el xito empresarial.
Se pretende superar las limitaciones de gestionar slo con
indicadores financieros, que informan sobre los resultados
alcanzados en un momento dado, pero no de cmo se alcanzan
esos resultados y cmo se pueden mejorar. En suma, se trata de
proporcionar un marco para considerar la estrategia al servicio
de la creacin de valor.
Los elementos clave suponen diferentes perspectivas en el
anlisis de la empresa que representa el todo. Los objetivos,
indicadores de los mismos y las acciones estratgicas deben
asociarse a una perspectiva. De forma habitual y con objeto de
considerar las distintas perspectivas desde las que se puede
abordar la gestin de la empresa, el Cuadro de Mando Integral
considera cuatro aspectos fundamentales (Figura 12):
- Perspectiva financiera.
- Perspectiva del cliente.
- Perspectiva de procesos internos.
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
El planteamiento estratgico de la empresa necesita considerar
los distintos campos de accin de la misma, que quedan
representados por cada perspectiva. Un planteamiento lgico
supone considerar que el xito de la empresa en los mercados
competitivos, se mide por la consecucin de objetivos financieros
clsicos de rentabilidad, solvencia y liquidez; ahora bien, para
alcanzar stos hay que satisfacer a los clientes, pues son los que
adquieren los productos o a los que se les presta el servicio. La
satisfaccin de clientes y la consecucin de objetivos financieros
determina el cmo hacer las cosas, es decir, los procesos
internos de la empresa y stos, a su vez, estn condicionados por
los recursos y capacidades de las que la empresa disponga, en
especial las personas y la informacin.
Con el Cuadro de Mando Integral la direccin puede medir
diferentes resultados, conocer cmo modificar los mismos e
integrar los indicadores en el proceso de gestin estratgica.

Adems de indicadores financieros y de calidad, se pone nfasis en los clientes como forma de orientar la organizacin
hacia el mercado, enfatizando tambin en las competencias clave de los procesos internos esenciales y en los recursos
humanos. Cada una de las perspectivas representa un elemento en la red de actividades y procesos de la empresa,
dando lugar a una visin global en la que la estrategia es el centro de los sistemas de gestin.
La caracterizacin no es nica. Las cuatro perspectivas son aplicables a un gran nmero de empresas, de ah su
consideracin ms comn, pero el Cuadro de Mando Integral no tiene por qu incorporar todas, pudiendo considerar
si procede alguna ms. Las diferentes perspectivas suponen la consideracin de la gestin de la empresa desde un
planteamiento global, de manera que los principales agentes implicados y afectados por la misma dispongan de la
informacin necesaria para el desempeo de sus funciones. El Cuadro de Mando Integral contribuye a que la estrategia
y objetivos de la empresa, la eficacia de los procesos tanto productivos como de servicios y los resultados alcanzados
transcienden a la direccin, a los empleados y a los clientes, permitiendo alcanzar mayores niveles de satisfaccin a
cada uno de ellos al sentir una mayor identificacin y disponer de ms informacin con respecto a dichos elementos.
FINANCIAL PERSPECTIVE

Productivity Stategy

Improve Cost
Structure

QUALITY

Expand Revenue
Opportunities

Increase Asset
Utilisation

CUSTOMER PERSPECTIVE
PRICE

Growth Stategy

Long - Term
Shareholder Value

Enhance Customer
Value

Customer Value Proposition

AVALLABILITY

SELECTION

FUNCTION

SERVICE

Product/ Service Attributes

PARTNERSHIP

Relationship

BRAND

Image

INTERNAL PERSPECTIVE
Operations Management
Processes

Customer Management
Processes

Innovate
Processes

Innovate
Processes

Supply
Production
Distribution
Risk Management

Selection
Acquisition
Retention
Growth

Opportunity Identification
R&D Portfolio
Desing/Develop
Launch

Environment
Safety and Health
Employment
Community

LEARNING & GROWTH

PERSPECTIVE
Human Capital
Information Capital
Organisational Capital
Culture

Leadership

Allgnment

Teamwork

Figura 12
Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratgicos a alcanzar, los indicadores representativos de la consecucin
de los objetivos, que adems suponen una medida de rendimiento y, las acciones estratgicas a desarrollar para el
logro de los objetivos. La interrelacin de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visin y estrategia de
la empresa (Figura 12), dando lugar a un modelo de mejora continua. Se describen a continuacin cada una de las
perspectivas.

21

3.2. Perspectiva financiera

Esta perspectiva podra considerarse como la ms clsica e implantada en mayor o menor medida con generalidad
en todas las empresas, al intentar responder a si se estn alcanzando los resultados econmico-financieros que se
esperan, traduciendo los principios de la estrategia en valores que reflejen la situacin y tendencia econmica de la
empresa, por tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros. De manera tradicional
se dispone de una gran variedad de indicadores econmicos y financieros relativos a solvencia, rentabilidad, etc. Ahora
bien, es necesario atender a la oportunidad y necesidad de cada uno de estos indicadores, de manera que se utilicen
en cada momento aqullos que son realmente tiles, dado que si no es as, se dispondr de una coleccin de datos
facilitados por los indicadores pero sin utilidad real.
Las preguntas clave a responder seran:

Cmo nos ven los accionistas? Qu objetivos se derivan de las expectativas financieras de los inversores de la
empresa?
Pueden considerarse dos aspectos fundamentales. Por un lado, la correcta adecuacin de objetivos e indicadores a la
unidad de negocio de que se trate y, por otro, la fase del ciclo de vida del producto/servicio en la que se encuentre la
empresa. Obviamente, los indicadores utilizados y su interpretacin no pueden ser los mismos segn se trate de un
tipo de unidad de negocio u otra, por ejemplo, una planta de produccin o una oficina, ni tampoco segn la etapa del
ciclo de vida en la que se encuentre el producto/servicio ofertado, considerando las fases clsicas de introduccin,
crecimiento, madurez y declive.
Desde el planteamiento financiero se parte de una premisa sencilla, slo se puede ganar ms dinero vendiendo ms o
gastando menos. Cualquier actuacin por parte de la empresa crea valor si consigue incrementar las ventas o reducir
gastos, de manera, que los dos enfoques para mejorar la actividad financiera son crecimiento y productividad. En
cuanto al crecimiento, puede decirse que la empresa dispone de dos vas para alcanzar un incremento de sus ingresos:
- Conseguir nuevas fuentes de ingresos, bien a travs de nuevos clientes en el mismo segmento o nuevos
segmentos de clientes, nuevos mercados o nuevos productos y servicios.
- Aumentar la fidelizacin de los clientes actuales.
Para el incremento de la productividad, tambin se dispone de dos vas:
- Mejorar la estructura de costes de manera que se reduzcan los gastos de la empresa.
- Mejorar la utilizacin de los activos para una cifra de negocio dada.
Los dos planteamientos son compatibles, pero con un equilibrio adecuado, si bien el crecimiento se enfoca a largo
plazo y la productividad a corto plazo.
Estos y otros objetivos pueden ser deseables, pero es necesario incluir slo los considerados estratgicos para la
empresa, en coherencia con su estrategia. En ltima instancia los objetivos financieros son el resultado de las acciones
que la empresa realiza, sirviendo de referencia para el resto de objetivos en las dems perspectivas. Esta perspectiva
suele plantearse con el fin de transmitir que los objetivos financieros son el fin ltimo de la estrategia, de modo que
sus indicadores reflejan si la estrategia de la empresa, incluyendo implantacin y ejecucin, contribuyen a la mejora
de los resultados finales.

Los objetivos ms habituales de la perspectiva financiera estn relacionados con:

Valor: Objetivo final de toda empresa, que busca la creacin de valor. Han surgido distintos indicadores para
medir la creacin de valor.
Sostenibilidad: en un intento de mantener en el tiempo el valor futuro de la empresa. Se suelen comparar las
tasas de crecimiento de la empresa con las tasas de crecimiento del sector.
Cifra de negocio como volumen de ventas.
Rentabilidad, con muy diversos indicadores, destacando la rentabilidad econmica (ROI) y la financiera (ROE).
Costes, vincualndo a la racionalizacin de los gastos.
Estructura financiera, como proporcin de fondos porpios y ajenos.
Liquidez, que se suele venir representando por el cash-flow.

3.3. Perspectiva de cliente

En la actualidad, toda empresa considera a los clientes como elemento fundamental a tener en cuenta en la gestin
de la misma, no en vano, la empresa no existe sin los clientes. La satisfaccin de los clientes es intrnseca a la
actuacin empresarial, adems de ella dependen los objetivos econmico-financieros. Ahora bien, no siempre resulta
fcil alcanzar dicha satisfaccin como objetivo bsico, del cual dependen otros. La perspectiva del cliente define la
proposicin de valor para los clientes objetivo, proporcionando el contexto para que los activos intangibles creen valor.
Las preguntas clave a responder seran:

Cmo es percibida la empresa por los clientes? Qu objetivos se derivan de las caractersticas de nuestrosclientes
que son necesarios para alcanzar la satisfaccin de los mismos?
La perspectiva refleja la percepcin que tiene de la empresa cada uno de los segmentos de clientes en los que acta.
Puede decirse que los parmetros tiempo, calidad y servicio resultan fundamentales en esta percepcin y, por
extensin, en el nivel de satisfaccin alcanzado.
La medida de esta satisfaccin resulta compleja, especialmente en el caso de los servicios, dnde coincide el momento
de la prestacin con el de realizacin del servicio.
As, se pueden considerar diferentes definiciones de satisfaccin:
- Anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente.
- Cumplir con las necesidades y deseos del cliente, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la empresa.
- Dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor al consumidor.
La consideracin conjunta de las anteriores definiciones, supone adoptar en la empresa una orientacin de servicio
al cliente, esto significa el uso de una estrategia competitiva orientada al cliente que no puede limitarse a darle un
producto de calidad, en el momento prometido y con el precio adecuado, sino que adems debe proporcionrsele un
adecuado servicio que se prestar por una fuerza de trabajo comprometida y motivada.
Para lograr esto, en primer lugar hay que conocer de la mejor forma posible a los clientes, empezando por saber
quines son, para despus poder determinar sus necesidades; de este modo, se pueden establecer las caractersticas
del producto /servicio para poder satisfacer las mismas y determinar cmo se va a hacer llegar el producto al cliente
o se va a prestar el servicio. Todas estas etapas pueden ser controladas por un amplio conjunto de indicadores, que
deben estar contenidos en el Cuadro de Mando Integral.
Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor a los clientes, ste puede
considerarse como la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente y los costes en los que incurren (precio
de compra, posible mantenimiento, defectos).

23

El valor aportado a los clientes integra los siguientes elementos:

- Precio: siendo uno de los elementos ms visibles.
- Plazo de entrega: se est convirtiendo en un elemento cada vez ms importante en la satisfaccin de los
clientes.
- Atencin al cliente: incluyendo un amplio abanico de variables, como trato personalizado, asistencia tcnica,
garantas de devolucin, etc.
- Producto y/o servicio propiamente dicho. En la actualidad, la diferencia entre producto y servicio es cada
vez ms difcil de establecer y muchos productos deben contener un conjunto amplio de servicios y muchos
servicios, tienen que tangibilizarse para atraer ms y retener a los clientes.
La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los clientes que debe conseguirse que
sea superior al de la competencia. Una empresa lder busca que ese valor percibido sea cada vez mayor, ahora bien,
en todo momento tiene que articular la proposicin de valor con la estrategia competitiva. Una empresa puede ser
lder con una estrategia competitiva de diferenciacin de producto o con una de bajos costes. La estrategia que se elija
determinar los objetivos estratgicos para la perspectiva de clientes y tambin en la de procesos.
Los objetivos ms habituales de la perspectiva del cliente estn ralacionados con:
El nmero de cliente, tanto en trminos de participacin en el mercado como de adquisicin de nuevos clientes.
Los indicadores que suelen utilizarse son la cuota de mercado y % de ingresos procedente de nuevos segmentos,
nuevos clientes.
Satisfaccin, intentandoen todo momento cumplir y superar las expectativas del cliente. En general, para evaluar la misma se utilizan las encuestas, desde las que se obtiene una informacin muy til sobre la valoracin que
hace el cliente de diferentes atributos del producto y/o servicio. Tambin se dispone de un amplio conjunto de
indicadores, como % de quejas, nivel de garantas, tiempos de respuesta, etc.
Fidelizacin, es decir, mantener la cartera de clientes actuales, aumentando si es posible las ventas. Como
indicadores ms habituales, ndice repeticin de compras (frecuencia), tiempo medio de retencin del cliente,
entre otros.
Rentabilidad de los clientes, entendiendo que no siempre los clientes que ms compran son los ms rentables.
Reduccin de plazos de entrega, dado que cada vez ms las empresas del mismo sector compiten con similares
caractersticas del producto, un elemento diferenciador puede estar en los plazos de entrega, medida en tiempo.

3.4. Perspectiva de procesos internos

Como extensin de la perspectiva anterior, surge la relativa a los procesos internos. En efecto, la consecucin de
satisfaccin del cliente mediante la entrega de un producto/servicio que cumpla sus expectativas, necesita de un
conjunto de elementos previos que constituyen un proceso ms o menos complejo.
Las preguntas clave a responder seran:

En qu procesos de la cadena de valor se quiere destacar? Qu objetivos se derivan de los procesos desarrollados
por la empresa y que son necesarios para cumplir con los objetivos econmicos y con los clientes?
Este proceso comprende todas las operaciones de transformacin en el caso de la fabricacin y de configuracin
del servicio en caso de prestacin del mismo, as como suministros, almacenamiento, manipulacin, transporte y
distribucin. Aspectos como la tecnologa, la innovacin y el control completan el proceso. No se trata de abordar
todos los procesos, sino aqullos considerados fundamentales y que tienen una importancia clave en el marco de la
estrategia general.
La bsqueda de procesos ms eficientes y eficaces lleva a la consideracin de procedimientos como la mejora
continua, que permite poner en marcha mecanismos para detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el
proceso. Surge una relacin directa entre la gestin de procesos y la gestin de la calidad, que se integra as en el

Cuadro de Mando Integral. Tiempo, calidad y servicio se convierten en variables clave.

Los procesos describen dos conceptos fundamentales de la estrategia de una empresa, por un lado, desde ellos se
obtienen los productos y/o se generan los servicios que se entregan/prestan a los clientes, por otro lado, la mejora de
los procesos se relaciona directamente con la reduccin de costes que a su vez se vincula con la productividad.
Los procesos internos se pueden agrupar en procesos de gestin operativa, procesos de gestin de clientes, procesos
de gestin de la innovacin y procesos sociales.
Los procesos de gestin operativa son aquellos procesos bsicos de transformacin mediante los cuales se obtienen
los productos y servicios. Engloban lo que actualmente se denomina cadena logstica, es decir, gestin de proveedores,
produccin de bienes y servicios y distribucin. Cada uno de stos puede entenderse como un proceso.
La gestin de proveedores resulta fundamental para casi todas las empresas. Se buscan objetivos vinculados
al desarrollo de relaciones estables con proveedores, que faciliten suministros de calidad a precios razonables.
Indicadores de tiempo y coste facilitan informacin bsica para la gestin, como por ejemplo:
- Coste de compras como porcentaje total de las compras.
- Tiempo de espera desde pedido hasta recepcin.
- Porcentaje de pedidos fuera de plazo.
La produccin de bienes y servicios ha centrado los cambios ms importantes en los procesos en los ltimos aos, as,
reestructuraciones, rediseos, mejora continua, etc.
Hay muchos objetivos asociados a la misma, con indicadores diversos, entre los que destacan:
- Reduccin de costes de produccin.
- Costes unitarios de produccin.
- Mejora continua de procesos.
- Nmero procesos mejorados.
- Rendimiento proceso.
- Costes de inspeccin.
- Porcentaje de defectos.
- Mejora capacidad respuesta proceso.
- Tiempos de ciclo.
- Porcentaje utilizacin capacidad.
La distribucin de los bienes y servicios completa la gestin operativa. Los criterios utilizados en los dos procesos
anteriores se extienden a ste. Los objetivos clave son la reduccin de costes de distribucin, la entrega a tiempo de
los bienes y la calidad de la entrega. Los indicadores se vinculan con los costes de almacenamiento y distribucin y los
tiempos de espera.
Los procesos de gestin de clientes ayudan a la empresa a adquirir, sostener y aumentar unas relaciones duraderas
y rentables con los clientes. A nivel de objetivos, se trata de seleccionar a los clientes, identificando los segmentos
ms atractivos para la empresa, creando imagen de marca que atraiga a estos segmentos a consumir los productos
y servicios de la empresa; captar y retener a los clientes, asegurndoles el cumplimiento del nivel de satisfaccin que
piden y por extensin, establecer relaciones estables con ellos. Los indicadores ms habituales se refieren a la cuota
de mercado, conocimiento de la marca va encuestas y porcentajes de clientes rentables.
Los procesos de gestin de la innovacin incluyen como objetivos identificar oportunidades de nuevos productos
y servicios, as como gestionar la investigacin y el desarrollo. Los indicadores ms habituales se relacionan con el
nmero de proyectos y patentes, as como con el tiempo empleado en las innovaciones.
En la actualidad, se considera un tipo de procesos denominados reguladores y sociales, que tienen que ver con la
proteccin del medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo y la accin social. Cada uno de estos objetivos,
despliega indicadores diversos para medir en qu medida la empresa los alcanza.

25

3.5. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La satisfaccin del cliente, la mejora de los procesos y la consecucin de objetivos econmico-financieros no podra
lograrse sin elementos fundamentales como son las personas y la informacin. El factor humano en las organizaciones
se convierte en un activo clave para el despliegue y ejecucin de la estrategia y la consecucin de los objetivos. Los
sistemas de informacin, su almacenamiento, tratamiento y difusin son esenciales para el desarrollo de los objetivos.
Esta perspectiva identifica los activos intangibles que son ms importantes para la consecucin de los resultados
deseados para la estrategia, identifica qu trabajos (capital humano), qu sistemas (capital de informacin) y qu
clima (capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creacin de valor; estos activos deben estar
alineados con los procesos internos crticos.
Las preguntas clave a responder seran:

Qu objetivos deben establecerse con respecto a las capacidades y potenciales de la empresa para hacer frente
a los retos actuales y futuros? Con qu recursos estratgicos se cuenta? Se puede seguir mejorando y creando
valor?
Se trata de evaluar la capacidad de innovar, mejorar y aprender. El aprendizaje y el crecimiento son la consecuencia
de profesionales implicados y motivados. Una adecuada seleccin de los mismos, junto con su formacin continua,
consigue una adaptacin cada vez mayor de los empleados a sus puestos de trabajo y, por tanto, un mejor desempeo,
producindose una espiral de aprendizaje-crecimiento que culmina con el mejor cumplimiento de objetivos.
La informacin es la pieza clave para que los empleados, cada uno en su nivel, puedan tomar las decisiones ms
convenientes en cada momento.
Esta perspectiva refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee, tanto para producir y prestar servicios,
como para cambiar y aprender. Puede decirse que las bases sobre las que se asienta el Cuadro de Mando Integral
permiten alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores gracias a las denominadas capacidades estratgicas de
la empresa. Los activos intangibles vinculados al capital humano, a la informacin y a la organizacin resultan claves.
El capital humano recoge las habilidades, talento y Know-how para realizar las actividades requeridas por la estrategia.
Hay que identificar las competencias clave, establecer su perfil, evaluar la disponibilidad de capital humano y plantear
un programa de desarrollo del mismo. Los objetivos e indicadores se vinculan con la seleccin, formacin y motivacin
del personal.
El capital de informacin se considera la materia prima con la que se crea valor en las organizaciones. La informacin
ayuda en la consecucin de la estrategia. Hay que diferenciar entre la infraestructura tecnolgica y las aplicaciones
de informacin, que a su vez pueden ser para procesar transacciones y para el anlisis de sistemas de informacin
para la Direccin. Objetivos de tiempo, para que la informacin est en el momento que se necesita, y coste, para que
el acceso, tratamiento y difusin de la misma pueda ser asumido por la empresa, aparecen como los ms habituales.
El capital organizativo responde a la capacidad de la empresa para fomentar y sustentar los cambios requeridos
para desarrollar la estrategia. Si en la empresa hay una direccin firme que comparte el conocimiento, se consigue
que todos los miembros trabajen juntos y en la misma direccin, se dice entonces que se dispone de mucho capital
organizativo. Este capital se construye en base a diferentes elementos, que son, la cultura, el liderazgo y el trabajo en
equipo.

3.6. Integracin de perspectivas

Las diferentes perspectivas analizadas no pueden ser consideradas de manera aislada. Constituyen los ejes bsicos
de la herramienta que supone el Cuadro de Mando Integral, de manera que la articulacin de ste mediante los
indicadores que desarrollan las perspectivas, supone integrarlas en un conjunto, buscando el equilibrio y oportunidad
de los objetivos, los indicadores y las acciones a desarrollar.
Las relaciones entre las perspectivas suponen que:
- Los resultados financieros slo se pueden conseguir si los clientes estn satisfechos.
- La proposicin de valor para el cliente describe cmo generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo.
- Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente.
- Las capacidades estratgicas respaldan los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la
estrategia.

Establecer los objetivos de forma correcta es la clave para que despus el Cuadro de Mando Integral sea una
herramienta de gestin enfocada a la implantacin de la estrategia. Pero la adecuada seleccin de los objetivos a
considerar en cada una de las perspectivas y que en su conjunto constituyen los objetivos del Cuadro de Mando
Integral, resulta una tarea compleja.
Llegar a determinar los objetivos estratgicos supone inicialmente establecer qu se quiere hacer en cada perspectiva
y las opciones que se presentan para alcanzarlo. Las opciones deben ser evaluadas para llegar a objetivos claros y
concisos, adems de fciles de comunicar y cuantificar. Para no confundir objetivo con accin estratgica, conviene
formularlos de manera breve, incluyendo una definicin y explicacin del objetivo. Como norma general, su nmero
no debe ser excesivo, por lo que cinco en promedio por cada perspectiva puede actuar como gua.
Por ejemplo, en la perspectiva de clientes un objetivo estratgico habitual es Mejorar la calidad, ahora bien, esta
afirmacin requiere una valoracin detallada incluyendo opciones para alcanzar dicha mejora, hay que considerar
que es un objetivo interrelacionado con otros, que pueden diferenciarse distintos tipos de calidad (de diseo, de
concordancia), que se puede hacer extensiva a diferentes agentes, como proveedores y distribuidores, que el coste de
alcanzar mejoras puede interferir a corto plazo en objetivos de la perspectiva financiera. Dependiendo de la estrategia
que siga la empresa, mejorar la atencin al cliente y el sistema de garantas prestado puede ser el objetivo estratgico
en el Cuadro de Mando bajo la perspectiva de clientes y la mejora de la calidad queda como objetivo operativo.
Si bien es la estrategia la que marca la seleccin de objetivos, pueden considerarse los siguientes a modo de ejemplo
por cada perspectiva.
Objetivos de la perspectiva fianaciera
Incremento de la rentabilidad, tanto econmica como
Reducir la financian externa
financiera
Aumento de las ventas

Reducir costes

Mejora de la solvencia

Impulsar el crecimiento

Incremento del flujo de caja

Asegurar la liquidez

Incremento del valor para el accionista

Mejora del resultado de explotacin

Objetivos de la perspectiva de clientes

Incrementar la satisfaccin del cliente

Aumentar cuota de mercado

Aumentar el grado de fidelidad del cliente

Realizar encuestas a clientes

Mejorar la imagen de la empresa

Mejorar la atencin al cliente

Ampliar los segmentos de clientes

Mejorar el sistema de reparaciones

Incrementar la garanta del producto

Facilitar las devoluciones

Objetivos de la perspectiva de procesos internos

Mejorar la cooperacin con los proveedores

Crear redes de distribucin

Reducir costes de almacenamiento y transporte

Reducir ciclos de fabricacin

Aumentar la flexibilidad de los porcesos

Determinar canales de distribucin eficaces

Reducir tiempos de procesamiento

Mejorar las acciones medioambientales

Optimizar operaciones de transformacin

Eliminar el diseo excesivo

27

Objetivos de la perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)

Mejorar los procesos de seleccin de personal

Aumentar contactos con centros de investigacin

Incrementar las actividades de foramcin

Aumentar la satisfaccin de los empleados

Aumentar la motivacin de la fuerza de trabajo

Implantar sistemas de informacin para la direccin (EIS)

Mejorar los flujos de informacin

Implantar modelo de gestin de relaciones con los clientes

(CRM)

Fomentar la innovacin

Igual que las perspectivas, los objetivos estn interrelacionados. Es conveniente establecer el sistema de relaciones
entre ellos y conocer el sentido e intensidad de las mismas, porque ayuda a establecer las acciones a llevar a cabo para
el logro de los objetivos, obteniendo economas de escala con algunas de ellas.
El valor a alcanzar por cada objetivo resulta difcil de establecer. Debe ser planteado en trminos realistas, pero no
con niveles excesivamente elevados ni excesivamente bajos. El valor asignado implica explcitamente establecer
prioridades a la hora de alcanzar los objetivos; en este proceso hay que contemplar adems el posible conflicto entre
objetivos, que en ocasiones puede resolverse mediante una reasignacin de valores.
Es deseable disponer de valores comparativos, ya que sirven de orientacin a la hora de establecer el valor que se
quiere alcanzar para un objetivo dado. Si la empresa dispone de datos pasados, resulta ms fcil fijar el valor. Si no
dispone de ellos, deber estimar el valor. Por ejemplo, si la cuota de mercado actual es del 5%, se puede asignar un
valor realista para el objetivo de incrementar esta cuota al 7% para un horizonte temporal de un ao.
Los indicadores representan la consecucin de los valores de los objetivos. Si stos se han establecido de manera
equilibrada, los indicadores que los concretan tambin constituirn un conjunto equilibrado. Como los objetivos
responden a una estrategia dada, los indicadores tambin, de manera que para cada perspectiva y para cada estrategia
se plantean objetivos concretos y valores a alcanzar por stos cuantificados mediante indicadores especficos.
Como criterio general, no deben establecerse ms de dos indicadores para cada objetivo, siendo lo ms habitual
disponer de un indicador por objetivo. Para su seleccin, conviene plantearse algunas preguntas. As:
- De qu fuentes de datos se dispone?
- Existen valores procedentes del pasado?
- Se puede influir sobre el indicador en el corto plazo o slo a largo plazo?
- El indicador recoge las relaciones causa efecto?
Adems, deben estar ligados a la estrategia, buscando la coherencia de la misma; deben ser cuantitativos, evitando las
evaluaciones subjetivas; deben ser accesibles desde los sistemas de informacin de la empresa y de fcil comprensin.
Con carcter general, los indicadores ms utilizados son los siguientes:
Indicadores financieros
ROE, rentabilidad financiera

Capital Circulante

ROI, rentabilidad econmica

Deuda total

Per, beneficio por accin

Deuda a corto plazo

Beneficio Neto

Coste total/ volumen de ventas

Dividendo por accin

ndice de solvencia

Beneficio por empleado

ndice de liquidez

Indicadores de clientes
Cuota de mercado

N de visitas a clientes

Ventas por cliente

Valor de la imagen ante los clientes

Beneficio por cliente

Nivel de reputacin

Grado por satisfaccin

Nmero de quejas y reclamaciones

Cuota de fidelidad

Coste de garantas

Clientes perdidos

Tasas de reparaciones
Indicadores de proceso interno

Produccin neta

N suministradores

ndices de mantenimiento

Coste de trasnporte

N de patentes/ao

Cumplimiento auditoras

Evaluacin desperdicios

% de desarrollo nuevos productos

Tiempos muertos

Tiempo de ciclo de proceso

Edad media de mquinas

N distribuidores
Indicadores de aprendizaje y crecimiento

Coste de la formacin

N sugerencias/empleado

N crculos calidad

Expedientes laborales

Mandos por empleado

ndice de incentivos

Tasa de abandonos

Absentismo

ndice de huelgas

ndices de comunicacin

ndices calidad formacin

Satisfaccin de empleados

Mediante las acciones estratgicas se produce la ejecucin de los objetivos estratgicos planteados desde cada
perspectiva. Cmo en el caso de los objetivos, las acciones estn interrelacionadas, de manera que una misma accin
puede afectar a ms de un objetivo, siendo la coordinacin fundamental para lograr una mayor eficiencia y eficacia
con la accin concreta.
Las acciones elegidas suponen incurrir en costes que habr que afrontar, de manera que hay que buscar el equilibrio
entre el coste de la accin y el beneficio que se espera obtener de la misma, considerando tambin los recursos de
los que se dispone de partida.
A la hora de plantear la accin, hay que indicar quin es el responsable de la misma y el equipo de trabajo que la va a
desarrollar.
Objetivos-Indicadores-Acciones desarrollan la estrategia y controlan su implantacin. En la Figura 13 se presenta
un resumen del proceso a seguir para desarrollar un Cuadro de Mando Integral, aplicado a una empresa ficticia,
dedicada a la fabricacin y distribucin de fotocopiadoras. Este proceso supone seleccionar los objetivos estratgicos,
los indicadores, los valores de los objetivos y las acciones estratgicas a seguir.

29

RESUMEN DE UN CUADRO
DE MANDO INTEGRAL
Perspectivas Financieras
Qu objetivos se derivan
de las expectativas
financieras de nuestros
inversores?

Perspectivas del Cliente

Qu objetivos deben
fijarse, con respecto a la
estructura y las demandas
de nuestros clientes, para
alcanzar nuestros objetivos
financieros?

Objetivos estratgicos
Incrementar claramente
el CFROI

Qu objetivos deben
fijarse, con respecto a
nuestros potenciales,
para estar a la altura de los
desafos presentes y futuros?

Acciones Estratgicas

18%

Deficit en las siguientes

perspectivas

% de los costes totales sobre

el volumen de ventas
% de los costes de ventas
y de administracin

80%
7%

Deficit en las siguientes

perspectivas

Impulsar el crecimiento
internacional

Volumen de ventas total

% del volumen de ventas
fuera de Europa y EEUU

2000 millones un
900

Estudio de mercado
Europa Central y del Este
Task Force Pacific

Buena relacin precio/

calidad:
posicionar apartados
sencillosen el mercado

Participacin en la cuota de
mercado en el segmento de
gran consumo. ndice de
valoracin de los comerciantes

12%
75 puntos de ndice

Ofensiva de marketing
Creacin de un foro de
comerciantes

Participacin en la cuota de
mercado del segmento de
precios elevados

16%
88 puntos de ndice

Estudio de diseo
Revisin del material de
marketing

Excelente calidad de copia,

dentro del segmento
de precios elevados
Incrementar la seguridad
del funcionamiento

Perspectivas de Proceso

Perspectivas de
Potenciales

CFROI

Valores de los
objetivos

Construir una estructura

de costes competitiva

Desarrollar un asesoramiento
activo para los clientes
Qu objetivos deben
fijarse, con respecto a
nuestros procesos, para poder
cumplir los objetivos de las
perspectivas financieras
y del cliente?

Indicadores

Estandarizar los productos

Utilizar las sinergias

Ejecucin de la tcnica RCP

Grupo de proyecto
No excusas

Valores de la imagen de los

clientes objetivo

-45%

Calidad de fallos
Cuota de fidelidad
Visitas/Clientes destino

75%
2p.a.

Key Account Management

Orientacin del meeting
comercial

65%.

Benchmarketing con Hyo to

Anlisis modular

Costes indirectos en relacin

con los costes totales de
material
Costes del personal en % con
respecto al volumen de ventas
Informe de sinerga

Elaborar gua para sinerga

8.5%
Iniciar crculo de sinerga
sin valor del objetivo

Adecuar la integracin
vertical a las aptitudes
ms importantes

Cuota de tecnologa bsica

80%

Incrementar la idoneidad
interna para los clientes

ndice de consulta de los

puntos de interseccin

75 puntos de ndice

Incrementar la idoneidad
del desarrollo

Valores de sub reparto (por

medio de I+D, distribucin,
produccin y gestin)

80 puntos de ndice

Ofensiva de sleccin.
Colaboracin con la
Universidad de Stuttgart

Utilizar medios nuevos

Operaciones de pedido por

medio de internet

+125%

Incrementar la motivacin
de los empleados

Salida de empleados clave

Valores de consulta de
los empleados

3%
85% del valor
del ndice

Nueva creacin de la pgina

web. Presentar de forma
agresiva la presencia
en la web
Introduccin de la consulta a
los empleados. Revisar los
sistemas de facebook

Definicin de las aptitudes

principales. Adaptacin de la
disposicin de fabricacin
Iniciar crculo de sinergia
(Veasems arriba).
Introduccin dela gestin
del proceso

Figura 13
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es fundamental para que la situacin
financiera de la empresa sea la adecuada; el xito financiero depende en forma simplificada de las ventas y stas, de
productos bien elaborados, elegidos por clientes que los adquieren porque satisfacen sus necesidades y preferencias.
El aprendizaje y crecimiento impulsan a su vez los procesos, la satisfaccin de clientes y el xito financiero (el resto de
perspectivas), ya que las competencias y habilidades del personal, as como la disponibilidad de informacin para la
toma de decisiones actan como motor.
Los responsables de muchas pequeas y medianas empresas se preguntan si la herramienta que supone el Cuadro

de Mando Integral resulta de aplicacin y utilidad para su empresa. La respuesta es afirmativa. No slo resulta de
aplicacin sino que facilita el establecimiento de objetivos, de indicadores, de acciones y en suma, la consecucin de
la estrategia. No cabe duda que implica cambios, en especial la mejora de los sistemas de informacin de la empresa
desde los que se generan los datos que se necesitan para la obtencin de los indicadores. Pero la mejora de los
sistemas de informacin resulta imprescindible en diferentes mbitos de la actividad empresarial, por lo que su
mejora siempre repercute positivamente en la organizacin.
An siendo muchos los beneficios de la herramienta, tambin hay que tener en cuenta una serie de riesgos, que
habr que valorar.
Beneficios y Riesgos del Cuadro de Mando Integral
Beneficios

Riesgos

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores

facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino
tambin de cmo alcanzarlo.

Unmodelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel

mojado y el esfuerzo ser en vano.

Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo a corto plazo,

sino tambin a largo plazo.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el Cuadro de Mando Integral

pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje
que se quiere transmitir.

Una vez el Cuadro de mando Integral est en Marcha, se puede utilizar

para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una
sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el Cuadro de Mando
Integral acta como un sistema de control por excepcin.

Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es

contraproducente que el Cuadro de Mando Integral se utilice como un
sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlocomo una
herramienta de aprendizaje.

Tambin se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca

del negocio. En efecto, la comparacin entre los planes y los resultados
actuales ayuda al equipo de direccin a revaluar y ajustar tanto la
estrategia como los planes de accin.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el Cuadro

de Mando Integral sea perfecto, pero desfasado e intil.

31

Glosario
Alert. Notifications by email or to a home page, updating users to changes to items that they have subscribed. Examples
might include notifications about performance changes or commentary.
Balanced Scorecard. An integrated framework for describing strategy through the use of linked performance
measures in four, balanced perspectives Financial, Customer, Internal Process, and Employee Learning and Growth.
The Balanced Scorecard acts as a measurement system, strategic management system, and communication tool.
Benchmarking. The comparison of similar processes across organizations and industries to measure progress, identify
best practices, and set improvement targets. Results may serve as potential targets for key performance indicators.
Budget. A description of the funding of existing and/or proposed actions.
Business Plan. These comprise the Corporate, Directorate, Service and Team plans, which specify the key priorities
and activities to be undertaken
Business Performance Management. A type of performance management that includes finance, covering compliance
issues, competition, risk and profitability and human resources performance management encompassing employee
performance appraisals and incentive compensation and other types of performance management include operational
performance management and IT performance management.
Cascading. The process of developing aligned goals throughout an organization, connecting strategy to operations
to tactics, allowing each employee to demonstrate a contribution to overall organizational objectives. Methods of
cascading include identical (objectives and measures are identical), contributory (translated, but congruent, objectives
and measures), unique (unique objectives and measures; do not link directly to parent) and shared (jointly-shared
unique objective or measure).
Cause and Effect. The way perspectives, objectives, and/or measures interact in a series of cause-and-effect
relationships demonstrate the impact of achieving an outcome. For example, organizations may hypothesize that
the right employee training (Employee, Learning and Growth Perspective) will lead to increased innovation (Internal
Process Perspective), which will in turn lead to greater customer satisfaction (Customer Perspective) and drive
increased revenue (Financial Perspective).
Critical Success factor (CSF). A CSF is a business event, dependency, product, or other factor that, if not attained,
would seriously impair the likelihood of achieving a business objective.
Customer-Facing Operations. Encompasses those facets of the organization that interface directly with customers;
typically an organizations sales, service and marketing functions. Also referred to as Demand Chain.
Customer Perspective. Measures are developed based on an organizations value proposition in serving their target
customers. In many organizations, especially public sector and non-profit, the Customer perspective is often elevated
above or placed alongside the Financial perspective.
Dashboard. A dashboard is a reporting tool that consolidates, aggregates and arranges measurements, metrics
(measurements compared to a goal) and sometimes scorecards on a single screen so information can be monitored at
a glance. Dashboards differ from scorecards in being tailored to monitor a specific role or generate metrics reflecting
a particular point of view; typically they do not conform to a specific management methodology.

Drill Down. A method of exploring detailed data that was used in creating a summary level of data. Drill Down levels
depend on the granularity of the data in the data warehouse.
Economic Value Added (EVA). A financial performance measure aiming to determine whether a company or activity
has truly created shareholder value; in other words, EVA aims to distinguish real profit from paper profit.
EVA is determined by calculating a businesss after-tax cash flow minus the cost of the capital it deployed to generate
that cash flow.
Financial Perspective. The perspective that looks at bottom line results. In public sector and non-profit organizations,
the Financial Perspective is often viewed within the context of the constraints under which the organization must
operate.
Forecast. Forecast usually refers to a projected value for a metric. Organizations will often create a forecast that is
different than their target for a given metric. There are multiple types of forecasting methods for creating forecasts
based on past data and usage of them varies widely across organizations.
Goal. An observable and measurable end result having one or more objectives to be achieved within a more or less
fixed timeframe Goal Diagram. Generically used to describe the one-page visualization that shows the different goals
of the organization and how they are related. Examples of goal diagramsinclude strategy plans, strategy maps and
process diagrams.
Human Capital. A metaphor for the transition in organizational value creation from physical assets to the capabilities
of employees. Knowledge, skills, and relationships, for example. Closely related to terms such as intellectual capital
and intangible assets. Some experts suggest that as much as 75% of an organizations value is attributable to human
capital.
Initiatives. Initiatives organize people and resources and dictate which activities are required to accomplish a specific
goal by a particular date; initiatives provide the how while goals provide the what. As differentiated from projects,
initiatives directly support an organizations strategic goals; projects may or may not have strategic impact.
Inputs. Commonly used within the Logic Model to describe the resources an organization invests in a program, such
as time, people (staff, volunteers), money, materials, equipment, partnerships, research base, and technology, among
other things.
Internal Process Perspective. Internal Process Perspective: The perspective used to monitor the effectiveness of key
processes at which the organization must excel in order to achieve its objectives and mission.
IT Performance Management. A type of performance management that assists organizations with the increasing
demands of maximizing value creation from technology investments; reducing risk from IT; decreasing architectural
complexity; and optimizing overall technology expenditures. Other types of performance management include
operational performance management and business performance management.
Key Outcome Indicator (KOI). Often used in the public sector to describe key performance indicators, those metrics
most critical to gauging progress toward objectives. KOIs are metrics that are: tied to an objective; have at least one
defined time-sensitive target value; and have explicit thresholds which grade the gap between the actual value and
the target.
Key Performance Indicator (KPI). Distinguished from other metrics, key performance indicators (KPIs) are those
metrics most critical to gauging progress toward objectives. KPIs are metrics that are: tied to an objective; have at
least one defined time-sensitive target value; and have explicit thresholds which grade the gap between the actual
value and the target.

33

Lagging Indicator. Backward looking performance indicators that represent the results of previous actions.
Characterizing historical performance, lagging indicators frequently focus on results at the end of a time period; e.g.,
third-quarter sales. A balanced scorecard should contain a mix of lagging and leading indicators.
Leading Indicator. Forward-looking in nature, leading indicators are the drivers of future performance. Improved
performance in a leading indicator is assumed to drive better performance in a lagging indicator. For example,
spending more time with valued customers (a leading indicator) is hypothesized to drive improvements in customer
satisfaction (a lagging indicator).
Learning and Growth Perspective. May also be termed Skills and Capability. Measures in this perspective are often
considered enablers of measures appearing in other perspectives; therefore, this perspective is often placed at the
bottom or foundation of a strategy plan. Employee skills and training, availability of information, and organizational
culture are often measured in this perspective.
Logic Model. Having gained prominence in the 90s largely in response to the Government Performance and Results
Act (GPRA), the Logic Model is now a widely accepted management tool in the public and non-profit sectors as well
as the international arena. The model is a roadmap or picture of a program that shows the logical relationships
among resources or inputs (what an organization invests); activities or outputs (what an organization gets done); and
outcome-impacts (what results or benefits happen as a consequence).
Malcolm Baldridge. Established by the U.S. Congress in 1987, the Malcolm Baldridge performance framework is a
rating tool that assesses management systems and helps identify major areas for improvement in seven categories of
performance criteria: Leadership; Strategic Planning; Customer and Market Focus; Measurement, Analysis, Knowledge
Management; Human Resource Focus; Process Management; and Business
Results.
Measure (also called metric). Term to describe a standard used to communicate progress on a particular aspect of
a program. Measures typically are quantitative in nature, conveyed in number s, dollars, percentages, etc. (e.g., $ of
revenue, headcount number, % increase, survey rating average, etc.) though they may be describing either quantitative
(e.g., sales made) or qualitative (e.g., employee motivation) information.
Metric (also called measure). A framework to establish and collect measurements of success/failure on a regulated,
timed basis that can be audited and verified. The term used in commercial organizations to describe a standard
used to communicate progress on a particular aspect of the business. Measures typically are quantitative in nature,
conveyed in numbers, dollars, percentages, etc. (e.g., $ of revenue, headcount number, % increase, survey rating
average, etc.) though they may be describing either quantitative (e.g., sales made) or qualitative (e.g., employee
motivation) information.
Milestone. The set of specific deadlines or hurdles that signal progress in completing an Initiative. Milestones include
progress/completion dates or % completion rates, key presentations/meetings, and key decision points.
Mission. Concise statement that describes, in motivating and memorable terms, the current top-level strategic goal
of the organization. A mission provides both an internal rallying cry and external validity. Usually financial-, process-,
or customer service-oriented, with a mid-term (three to five years) horizon, an effective mission is inspiring as well
as easily understood and communicated.
Mission Statement. A mission statement defines the core purpose of the organization why it exists. The mission
examines the raison detre for the organization beyond simply increasing shareholder wealth, and reflects employees
motivations for engaging in the companys work. Effective missions are inspiring, long term in nature, and easily
understood and communicated.
Objective or Outcome Scorecard. A specific application of a scorecard/objective scorecards monitor progress toward
a given set of objectives or outcomes using a threshold-based rating scale. Typically, objective status is determined by
normalizing one or many key performance indicators and comparing it to a given rating scale.

Objective. A concise statement describing specific, critical, actionable and measurable things an organization must do
in order to effectively execute its strategy and achieve its mission and vision. Objectives often begin with action verbs
such as increase, reduce, improve, achieve, etc. Whereas the vision and mission statements provide an organizing and
mobilizing rallying cry, objectives translate the vision and mission into measurable and actionable operational terms.
Operational Alignment. The means to and/or state of alignment of an organizations day-to-day activities with its
strategic goals or objectives, operational alignment helps ensure that an organizations daily activities are advancing
its longer-term goals and mission.
Operational Performance Management. A type of performance management that addresses the growing pressure
to increase revenue while man aging costs, while meeting ever-evolving and expanding customer demands. Other
types of performance management include business performance management and IT performance management.
Operational Reviews. Usually used to describe the regularly scheduled internal status meetings of an organization.
Going by different names based on the organization, manufacturing companies typically call them Operational
Excellence (OPX) meetings, other organizations sometimes just refer to them as Performance reviews.
Outcome. Commonly used within the Logic Model, outcomes (also called outcome-impacts) describe the benefits
that result as a consequence of an organizations investments and activities. A central concept within logic models,
outcomes occur along a path from shorter-term achievements to medium-term and longer-term achievements. They
may be positive, negative, neutral, intended, or unintended. Examples of outcomes include changes in knowledge,
skill development, behavior, capacities, decision-making, and policy development.
Output. Commonly applied within the Logic Model, outputs describe what an organization gets done; e.g., what we do
or what we offer and may include workshops, delivery of services, conferences, community surveys or facilitation.
Performance Driver. Measures that indicate progress against a process or behavior. These measures are helpful in
predicting the future outcome of an objective.
Performance-Based Budgeting. A performance budget is an integrated annual performance plan and budget that
shows the relationship between program funding levels and expected results. It indicates that a goal or a set of goals
should be achieved at a given level of spending.
Performance Gap. The difference between actual and target, the trend of the performance or target gap shows an
organizations momentum.
Perspective. Representing the various stakeholders, internal and external, critical to achieving an organizations mission.
Together, the perspectives provide a holistic, or balanced, framework for telling the story of the strategy in causeand-effect terms. While the traditional Balanced Scorecard includes the four perspectives of Financial, Customer,
Internal Process, and Employee Learning and Growth, an organization may choose to modify and/or add to these
to adequately translate and describe their unique strategy. Process Diagram. Process Diagram: Process diagrams
typically are used to represent specific processes that are undertaken in an organization and the key steps involved in
the process. An example might be a high-level diagram that highlights the customer experience.
Program Assessment Rating Tool. Developed by the Office of Management and Budget within the Office of the
President of the United States, the Program Assessment Rating Tool (PART) was developed to assess and improve
program performance so that the federal government can achieve better results. A PART review helps identify a
programs strengths and weaknesses to inform funding and management decisions aimed at making the program
more effective. The PART therefore looks at all factors that affect and reflect program performance including program
purpose and design; performance measurement, evaluations, and strategic planning; program management; and
program results.

35

Qualitative. Subjective, as opposed to quantitative (measured). A common source of qualitative metrics are surveys
of customers, stakeholders or employees.
Quantitative. Measured, as opposed to qualitative (subjective). Quantitative measures
often come from transaction al systems.
Readiness Scorecard. A specific application of a scorecard, a readiness scorecard can be
used to evaluate an organizations state of readiness/acceptance of a given strategy.
Reports. Typically show the details of performance for a metric or multiple metrics. Reports are often used to drill
down to the root cause of performance issues.
Scorecard. A scorecard is a visual display of the most important information needed to achieve one or more
objectives, consolidated and arranged on a single screen so the information can be monitored at a glance. Unlike
dashboards that display actual values of metrics, scorecards typically display the gap between actual and target
values for a smaller number of key performance indicators.
Six Sigma. A quality management and process improvement methodology particularly well suited to process
intensive industries like manufacturing. Six Sigma measures a given process by its average performance and the
standard deviation (or variation) of this performance, aiming to reduce the occurrence of defects in a given process
to a level of Six Sigma outside the norm; no more than 3.4 times per million.
Strategic Management System. Describes the use of the Balanced Scorecard in aligning an organizations short term
actions with strategy. Often accomplished by cascading the
Balanced Scorecard to all levels of the organization, aligning budgets and business plans to strategy, and using the
Scorecard as a feedback and learning mechanism.
Strategy. Strategy is the way an organization seeks to achieve its vision and mission. It is a forward-looking
statement about an organizations planned use of resources and
deployment capabilities. Strategy becomes real when it is associated with: 1) a concrete set of goals and objectives;
and 2) a method involving people, resources and processes.
Strategy Map. A specific version of a strategy plan that adheres to the Balanced Scorecard methodology.
Strategy maps depict objectives in multiple perspectives with corresponding cause and effect linkages.
Strategy Plan. A visual representation of an organizations strategy and the objectives that must be met to
effectively reach its mission. A strategy plan can be used to communicate, motivate and align the organization to
ensure successful execution.
Target. A target is the defining standard of success, to be achieved over a specified time
period, for the key performance indicators associated with a particular strategic objective. Providing context to make
results meaningful, targets represent the organizations stretch goals.
Task. Represents details activities or tasks to be carried out to achieve each initiative. It
captures information like resources, time , constraints, risk, budgets, milestone, duration to complete the tasks.
Theme. Descriptive statement representing a major component of a strategy, as articulated at the highest level
in the Vision. Most strategies can be represented in three to five themes. Themes are most often drawn from an
organizations internal processes or the customer value proposition, but may also be drawn from key financial goals.
The key is that themes represent vertically linked groupings of objectives across several scorecard perspectives (at a
minimum, Customer and Internal). Themes are often stated as catchy phrases or buzz words that are easy for the
organization to remember and internalize. Example: Top Innovator, Customer Intimate, Operationally Excellent

Processes/Tools, Thinking, Content, Pipeline (I/T Organization).

Threshold. A means of describing and/or depicting the performance gap in easily understandable terms. Examples
of threshold methods include letter-grade (A/B/C/D/F) and traffic-light (green/yellow/red).
Values. Representing an organizations deeply-held and enduring beliefs, an organizations values openly declare
how it expects everyone to behave and are often embedded in its vision.
Value Chain. The process steps by which a company moves from the identification of its customer needs to
customer fulfillment.
Value Proposition. Describes how an organization intends to differentiate itself in the marketplace and what
particular value it will deliver to customers. Many organizations choose one of three value disciplines operational
excellence, product leadership, or customer intimacy.
Vision. A concise statement defining an organizations long-term direction, the vision is a summary statement of
what the organization ultimately intends to become five, 10 or even 15 years into the future. It is the organizations
long-term dream, what it constantly strives to achieve. A powerful vision provides everyone in the organization.

37

Bibliografa
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gestin estratgica de una empresa de transporte, IX Congreso de Ingeniera
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39

ESCUELA EUROPEA DE DIRECIN Y EMPRESA