Gerencia

La calidad de la relacin en
la cadena de suministros
Juan Carlos Sosa, Universidad del Turabo
Gran Svensson, Oslo School of Management
Tore Mysen, Oslo School of Management

Este artculo se enfoca en el desarrollo de un modelo de Calidad en la Relacin entre las Empresas (RELQUAL) desde la perspectiva de las relaciones comerciales entre las empresas y sus proveedores. El objetivo principal es desarrollar un marco conceptual que
pueda establecer qu variables inciden en la calidad de la relacin entre empresa y proveedor, de forma tal que se obtenga una mayor
eficiencia en la cadena de suministros.
Palabras Clave: cadena de suministros, gerencia, calidad

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ace ms de cuarenta aos, Wroe Alderson y

Miles Martin establecieron la importancia de
las relaciones positivas entre las organizaciones y
surgi el desarrollo de una teora integral. Desde
entonces, y en particular durante las ltimas dos
dcadas, varias investigaciones han examinado diferentes variables que pueden construir un marco
conceptual que mida la Calidad en la Relacin entre
las Empresas (RELQUAL, por sus siglas en ingles).
Algunas investigaciones han incluido diferentes
aspectos de las relaciones inter-organizaciones en
sus modelos o trabajos empricos, incluyendo reas
de comportamiento organizacional (Anderson and
Narus, 1990), relaciones en el intercambio (Dwyer
et al., 1987), economa de costos en transacciones
(Heide, 1994; Heide y John, 1990) e interaccin y
redes ( Hkansson, 1982; Hkansson y Snehota,
1995). Sin embargo, a pesar de este creciente inters en saber qu define las relaciones de calidad
entre empresa, todava no hay consenso sobre qu
compone RELQUAL.
Este artculo se enfoca en el desarrollo de un
modelo RELQUAL desde la perspectiva de las relaciones comerciales entre las empresas y sus proveedores. El objetivo principal es desarrollar un marco
conceptual que pueda establecer qu variables inciden en la calidad de la relacin entre empresa y
proveedor, de forma tal que se obtenga una mayor
eficiencia en la cadena de suministros. Tal como lo
hicieron Palmatier et al. (2006), podemos establecer
cul es la relacin entre diez de las variables que
pueden incidir en la calidad de la relacin, obteniendo as una perspectiva multidimensional de las
relaciones entre la empresa y sus proveedores.

Modelo RELQUAL
Una revisin de la literatura demuestra que existen diferentes variables que pueden estar asociadas
al modo en que las organizaciones trabajan en con-

junto y que pueden constituir el marco terico de

lo que es RELQUAL. En el proceso se identificaron
diez variables que interactan y se interrelacionan en
el proceso, como se muestra en la siguiente figura:

Figura 1

MARCO CONCEPTUAL

Satisfaccin
Confianza

Compromiso

Cooperacin

Coordinacin

Calidad
en la
Relacin
Continuidad

Oportunismo

Activos
especficos

Formalizacin
Dependencia

Satisfaccin
Variable dependiente. Geyskens Steenkmp et
al. (1999, Journal of Marketing Research), definen
satisfaccin desde una perspectiva inter-organizacional, como el efecto positivo resultante de la
evaluacin de todos los aspectos de la relacin de
trabajo de una organizacin con otra organizacin.
Del mismo modo, McNeilly K.M. y Russ F.A. (1992,
Advance in Distribution Channel Research) sugieren que mientras las organizaciones experimentan
xitos en sus actividades conjuntas, con el tiempo
experimentarn satisfaccin, en parte debido a la
percepcin de compatibilidad entre las organizaciones. La satisfaccin es vista como una parte
esencial de una relacin exitosa.

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de que las metas y resultados deseados se lograrn,

Compromiso
lo que debe llevar a una mayor inclinacin a cooEste estudio define el compromiso como un
perar. Varias investigaciones han mostrado que la
deseo permanente de mantener una relacin. De
confianza y las actividades conjuntas entre las emacuerdo con Anderson y Weitz (1992), el compropresas estn muy relacionadas y pueden llevar al
miso con una relacin de negocios dar lugar a un
xito empresarial. Autores sealan que la confianza
deseo de desarrollar una relacin estable y la vopuede comenzar simpleluntad de hacer sacrifimente con informacin
cios para mantener esa
Algunos estudios han
pblica disponible (corelacin. La voluntad de
encontrado
que
la
confianza
nocimiento de la histohacer sacrificios est vinentre
las
organizaciones
lleva
ria pasada del socio y su
culada a una orientacin
a un adecuado camino de
reputacin) y puede ser
cooperativa (o un espricooperacin entre ellas
la base de una actividad
tu de buena voluntad de
de coordinacin con otra
trabajar con otra organiorganizacin. Con otra ptica, Wiertz et al. (2004)
zacin). Las razones de este compromiso tambin
explican que cualquier actividad conjunta supone al
conducen a la coordinacin, ya que una contraparte
menos algn aumento de la vulnerabilidad, y que
se compromete a participar en actividades conlas organizaciones no aceptaran esta mayor vuljuntas con el deseo de que la relacin funcione. El
nerabilidad si no creyesen en la integridad de las
compromiso de una organizacin puede afectar la
dems.
respuesta estratgica, dado que una organizacin
Con un punto de vista basado en los costos de
comprometida probablemente gaste ms tiempo y
transaccin, Wilkinson (1989, p. 111) afirma:Cuandedique ms esfuerzo al desarrollo de estrategias
do los intercambios tienen lugar en una atmsfera
eficaces y, segn Jackson (1985), el compromiso y
de confianza y propsitos comunes, las transacciola confianza en las relaciones entre proveedores y
nes son menos costosas de completar. De acuerdo
empresa son esenciales para alcanzar el xito.
con Chiles y McMackin (1996), esto sucede porque
la confianza reduce la percepcin de oportunismo;
Confianza
por tanto, reduce los costos de transaccin.
Algunos estudios han encontrado que la confianza entre las organizaciones lleva a una orientacin de cooperacin entre ellas. La confianza es
la expectativa de que otra empresa cumplir con
sus obligaciones y que va a actuar y negociar justamente, aun cuando la posibilidad para el oportunismo est presente (Zaheer et al., 1998). Geyskens
y Steenkamp (1995) sugieren que la confianza reduce la incertidumbre en una relacin. Si una organizacin confa en otra, tendr la intencin de
cooperar con ella. Desde otra perspectiva, se sugiere que la confianza ofrece garantas razonables

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Oportunismo
Williamson O.E. (1985, p. 26) define el oportunismo como el egosmo con el comportamiento de
engao. El engao consiste en la falta de sinceridad o la honestidad en las transacciones. Wathne
y Heide (2000) establecen los conceptos de oportunismo pasivo y oportunismo activo, lo que sugiere que se deben identificar las diferentes formas
de oportunismo y sus resultados. El oportunismo
pasivo se refiere, por ejemplo, al olvido o falta de

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voluntad para informar correctamente un desempeo. Por su parte, el oportunismo activo se refiere,
por ejemplo, a engaar a un socio comercial. Sin
embargo, como han sealado Ghoshal y Moran
(1996), los individuos no siempre se comportan de
manera oportunista, incluso si las circunstancias
le permiten tal conducta. Segn Ghoshal y Moran
(1996), los valores compartidos pueden reducir el
oportunismo, al obstaculizar la propensin a participar en acciones decisivas, y aumentar la confianza. Morgan y Hunt (1994) investigaron la relacin
entre los valores compartidos y la confianza, y sus
resultados apoyaron el argumento de que el oportunismo reduce la eficiencia en una relacin y est
negativamente relacionado con la confianza.

Dependencia
La dependencia de un comprador con sus proveedores se define como la necesidad que tiene un
comprador de mantener una relacin de intercambio con el proveedor y as lograr los objetivos deseados. La dependencia est asociada con la falta
de conocimientos del comprador en proveedores
alternos o los costos percibidos de sustituir al proveedor (Weiss y Anderson, 1992). La importancia
de la dependencia en las relaciones negocio a negocio (B2B) se observa en una cantidad considerable
de investigaciones realizadas a lo largo del tiempo
(por ejemplo, Emerson, 1962; Heide y John, 1988;
Lusch y Brown, 1996; Hewett y Beardon, 2001, Bello
et al., 2003).

Formalizacin
La formalizacin se refiere al grado en que las
reglas que prescriben la conducta se formulan, as
como el grado en que los roles de responsabilidad
se prescriben (Scott, 1987, p. 33). La idea es saber
hasta qu punto la relacin entre el comprador y el
proveedor se rige por contratos explcitos, normas
y procedimientos especficos. No hay consenso sobre cmo afectan a la formalizacin las relaciones
de trabajo. Por ejemplo, John G. (1984) argumenta
que a mayor formalizacin menor eficiencia de la
relacin (el oportunismo es mayor). En cambio, en
un contexto franquiciador-franquiciado a escala intercultural, Dahlstrom y Nygaard (1995) encontraron que la formalizacin mejora el desempeo de
la relacin. Las guas de formalizacin restringen el
comportamiento de los participantes en la cadena
de suministros. Los compradores y los proveedores
saben lo que deben esperar el uno del otro en el
futuro. Por tanto, se espera que el aumento de la
formalizacin reduzca el potencial de conflictos y
sea un mecanismo estabilizador que haga ms fcil
la planificacin entre ambas partes.

Activos especficos
Los activos especficos son definidos como los
esfuerzos por adaptar los recursos de la empresa a
las necesidades del proveedor. Para los compradores, las inversiones en bienes duraderos son altamente especializadas para la relacin de intercambio, las inversiones no son fcilmente reasignables
a otras relaciones y los beneficios solo se pueden
lograr siempre y cuando la relacin entre el comprador y el vendedor se mantenga (Ganesan S.,
1994; Rindfleisch A. y Heide J.B., 1997; Williamson
O.E., 1985, p. 62). Los activos especficos pueden
crear una situacin de rehenes e inspirar el oportunismo de proveedores, debido a una dependencia
cada vez mayor de los compradores por mantener
la relacin.

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En ocasiones, la coordinacin de actividades y

los activos especficos (tambin denominado inversiones especficas o inversiones idiosincrsicas) son
vistos de manera similar cuando los activos especficos se interpretan como actividades dedicadas y
los recursos se emplean en forma conjunta entre las
organizaciones. Los activos especficos son una variable clave en modelos de transacciones de anlisis
de costo (TCA, por sus siglas en ingls), por ejemplo, Anderson E., 1985 y 1988; Heide J.B. y John G.,
1988, 1990 y 1992, y John G. y Weitz.
Cooperacin y coordinacin
Este estudio incluye la cooperacin y la coordinacin, aunque no se suelen utilizar en el mismo
estudio de RELQUAL. Una razn puede ser porque a menudo son vistos como una sola variable o
simplemente sinnimos. Sin embargo, otros investigadores establecen que existen diferencias entre la
cooperacin y la coordinacin en trminos de (i) las
perspectivas de tiempo (Dabholkar et al., 1994), (ii)
orientaciones normativas versus resultados (Day
y Klein, 1987), (iii) orientaciones hacia la actitud y
comportamientos (Alter y Hage, 1993; McNeilly y
Russ, 1992), o (iv) las orientaciones hacia metas y
toma de decisiones (Mulford y Rogers, 1982).
La mayora de estas distinciones tericas describen la cooperacin de una manera ms normativa,

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El establecimiento de una
estructura o un proceso entre las
organizaciones es un resultado
de coordinacin porque implica
una accin conjunta
con mayor actitud, y ms orientada a metas que la
coordinacin. En otras palabras, la cooperacin es
un constructo ms amplio que la coordinacin. Se
trata de la orientacin sobre el funcionamiento de
una organizacin con otra. Por tanto, se define la
cooperacin como un espritu de buena voluntad
de una organizacin para trabajar con otra organizacin (Payan y Svensson, 2007, p. 800).
En contraste con el concepto ms amplio de la
cooperacin, la coordinacin es a menudo descrita
como una estructura, un proceso o un resultado especfico entre las organizaciones (McNeilly y Russ,
1992). En estudios de marketing, se ve ms la coordinacin como un resultado (actividades conjuntas
especficas) que como una estructura o proceso
coordinado. El establecimiento de una estructura o
un proceso entre las organizaciones es en s mismo
un resultado de coordinacin, porque implica una
accin conjunta entre las organizaciones con el fin
de establecer una estructura o establecer procesos.
Desde la perspectiva de la cooperacin como
una orientacin general de trabajo, y la coordinacin como un conjunto de actividades especficas,
la evidencia sugiere que la coordinacin no siempre es causada por un espritu de cooperacin. Day
y Klein (1987) sealan que la coordinacin puede
ocurrir sin la cooperacin: (i) si la coordinacin sucedi durante una poca anterior de buena voluntad, o (ii) si la coordinacin se impuso mediante el
ejercicio del poder. En otras palabras, la coordinacin tiene otros constructos relacionados (e.g. poder) que pueden operar independientemente de la

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cooperacin (Klein, 1989; Weiss y Anderson, 1992),

y representan los activos con una alta cantidad de
especificidad que tienen poco valor fuera de una relacin de intercambio particular.

Metodologa y resultados
Para probar el modelo RELQUAL, se realiz el
estudio con la colaboracin de diferentes acadmicos en Noruega (Mysen y Svensson, 2011), Finlandia, Suecia (Payan, Svensson, Awuah, Anderson y
Hair, 2011), Taiwn (Lee, Svensson y Mysen, 2010),
Canad (Huthinson, Singh, Svensson y Mysen,
2012), Estados Unidos (Payan, Svensson, Awuah y
Anderson y Hair, 2011) y Puerto Rico (Sosa, Svensson y Mysen). Ms de 2.500 empresas de diferentes
industrias formaron parte del marco muestral. Las
tasas de respuesta variaron de 36,5% (Noruega) a
11,5% (Puerto Rico). El proceso para llenar el cuestionario fue similar en todos los pases. Se contactaron ejecutivos de empresas cuyas funciones incluan mantener una relacin con suplidores y se
determinaba si estaban calificados para responder
el cuestionario; si alguno no estaba calificado, se le
peda que determinara qu persona en la empresa
estaba capacitada para hacerlo.
Los entrevistados respondieron a las escalas
tipo Likert de cinco puntos para todas las variables,
donde 5 era muy de acuerdo y 1 muy en desacuerdo. Vase el cuadro 1 para los detalles de todas las
construcciones en orden alfabtico y sus elementos
asociados.

mensiones separadas relativas a las relaciones de

intercambio entre compradores y proveedores. La
consistencia de las interrelaciones entre los diez
constructos apoya el constructo multidimensional
de RELQUAL.
Investigaciones previas que examinaban la calidad de la relacin tenan diferentes nfasis en qu
dimensiones distintas a menudo restringan las investigaciones empricas a unos pocos constructos
(Naud y Buttle, 2000; Callerisa et al., 2007). Los
diferentes enfoques y el nmero limitado de constructos incluidos en las anteriores investigaciones
empricas pueden haber contribuido a la falta de
consenso de cules dimensiones constituyen la calidad de la relacin.
La investigacin plantea que los diez constructos
que definen el modelo y que fueron examinados en
este estudio hacen una contribucin a la teora y a la
prctica en el campo de la investigacin inter-organizacional y la calidad de la relacin de marketing de
empresa a empresa en un nmero de maneras. Por
ejemplo, este estudio se basa en constructos interorganizacionales que constituyen la calidad de la
relacin entre empresas en diferentes pases. Los resultados del anlisis tienden a apoyar un constructo
RELQUAL multidimensional en el que las diferentes
dimensiones estn relacionadas entre s. Las tcnicas
multivariantes utilizadas en el anlisis estadstico in-

Resultados e implicaciones
Este estudio internacional puso a prueba el instrumento RELQUAL en varias industrias y pases.
Mediante anlisis estadsticos, incluyendo anlisis
factorial, regresin lineal y ecuaciones estructurales, se valid tanto el instrumento como el marco
conceptual. Los diez constructos focales son di-

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Cuadro 1
Compromiso
a) Nosotros tenemos la intencin de continuar haciendo
buenos negocios con este suplidor en el futuro.
b) Nosotros tenemos un alto nivel de compromiso con
este suplidor.
c) Nosotros estamos dedicados a continuar haciendo
negocios con este suplidor.
Continuidad
a) Nuestra relacin con este suplidor durar mucho
tiempo.
b) Nuestra relacin con este suplidor es una alianza a
largo plazo.
c) Nuestra relacin con este suplidor ser duradera.
Cooperacin
a) Nuestra relacin con este suplidor es de cooperacin.
b) Hay una actitud cooperativa entre mi compaa y
este suplidor.
c) Mi compaa prefiere cooperar con este suplidor.
Coordinacin
a) Nuestras actividades estn coordinadas con las
actividades de este suplidor.
b) Nuestros procesos y/o procedimientos estn coordinados con los de este suplidor.
c) Nosotros trabajamos en conjunto con este suplidor.
Dependencia
a) Este suplidor es difcil de reemplazar.
b) Tendramos que usar mucho tiempo y recursos para
reemplazar este suplidor.
c) Este suplidor puede ser costoso perderlo.
Formalizacin
a) Hay una distribucin clara de las reas entre este
suplidor y nosotros.
b) En general, las rutinas de informacin de este suplidor son muy claras.
c) Generalmente, hay rutinas muy bien establecidas
entre nosotros y este suplidor.

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Oportunismo
a) Este suplidor no siempre me dice la verdad.
b) Algunas veces, este suplidor ha alterado los datos
ligeramente con el fin de obtener lo que necesita.
c) Este suplidor no ha mantenido sus promesas cuando
entr en esta relacin.
Satisfaccin
a) La relacin entre las dos firmas es de satisfaccin.
b) Nuestra compaa se siente cmoda con la relacin
con este suplidor.
c) Nuestra compaa est contenta con la relacin con
este suplidor.
Activos especficos
a) Nosotros hemos personalizado una porcin importante de nuestro negocio para hacer negocios con este
suplidor.
b) Nosotros hemos hecho a la medida partes importantes de nuestro negocio para amoldarnos a las necesidades de este suplidor.
c) Nosotros hemos alineado una gran parte de nuestras
actividades de mercadeo con las de este suplidor.
Confianza
a) Este suplidor es de confianza
b) Este suplidor siempre ha sido justo en sus negociaciones con nosotros.
c) Nosotros confiamos que este suplidor mantenga las
promesas que nos hace.

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Juan Carlos Sosa

Profesor Asistente, Universidad del Turabo en Puerto Rico, experto en Marketing y Estrategia
jsosa4@suagm.edu

dican que el RELQUAL consta de diez dimensiones:

satisfaccin, compromiso, confianza, oportunismo,
cooperacin, coordinacin, continuidad, formalizacin, dependencia y activos especficos.
El anlisis en este estudio apoya el enfoque
multidimensional de la calidad de la relacin
adoptada por Leonidou et al. (2006). Nuestro estudio y el estudio de Leonidou et al. (2006) muestran un respaldo al argumento de que RELQUAL
puede consistir de diversas dimensiones interrelacionadas. La satisfaccin, compromiso, confianza,
cooperacin y dependencia son incluidos en ambos estudios. Con el apoyo de investigaciones recientes en Estados Unidos, Suecia, Finlandia, Taiwn, Noruega, Canad y Estados Unidos, creemos
que este estudio hace una contribucin a la teora,
ya que propone un modelo multidimensional para
medir la calidad de la relacin entre empresa y
proveedor, as como tambin un instrumento de
medicin para el beneficio de otros investigadores
en el campo. Puede que los elementos de la construccin RELQUAL se usen en parte o en su totalidad como una gua para evaluar la calidad de la
relacin en otros tipos de relaciones de negocios.
Creemos que usar estos elementos y dimensiones
puede dar lugar a un mayor monitoreo en la gestin de algunas relaciones de negocios. Este estudio es tambin de inters para ejecutivos gerenciales, ya que prev un marco de dimensiones a considerar cuando una organizacin desea mantener
niveles satisfactorios de calidad en su relacin con
sus proveedores.

Tore Mysen
Profesor Asociado, Oslo School of Management.
PhD en Economics de BI Norwegian School of Management.
tore.mysen@mh.no
Gran Svensson
Director, Nordinavia Research Institute, Editor of
European Business Review and the Regional Editor
for Europe of Management Decision
goran.svensson@hh.se

Referencias
Mysen, T. and Svensson, G. (2010),RELQUALs Impact on
Satisfaction in Norwegian Business Relationships, Journal of
Business and Industrial Marketing, Vol. 25, No. 2, pp. 119-131
Lee, T-R, Svensson, G. and Mysen, T. (2010),RELQUAL in
Taiwanese Business Relationships, International Journal of
Business Excellence, Vol. 3, No. 4, pp. 433-451
Payan, J. M., Svensson, G., Awuah, G., Andersson, S. and Hair, J.
(2010),A Cross-Cultural RELQUAL-scale in Supplier-Distributor Relationships of Sweden and USA, International Marketing Review, Vol. 45, pp. 336-345. (130)
Singh, J., Carasco, E., Svensson, G., Wood, G. and Callaghan,
M. (2005),A Comparative Study of the Contents of Corporate
Codes of Ethics in Australia, Canada and Sweden, Journal of
World Business, Vol. 40, pp. 91-109.
Callaghan, M., Wood, G. and Svensson, G. (2008),The Commitment to Business Ethics of Corporate Australia: 1995-2005:
A Longitudinal Study, International Journal of Entrepreneurship and Small Business, Vol. 6, No. 1, pp. 173-184
Hutchinson, D., Singh, J., Mysen, T. and Svensson, G. (2012),
Properties of Quality Constructs in Canadian Business
Relationships, International Journal of Business Excellence
(Forthcoming Issue)

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