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ADMINISTRACION DE VENTAS
UNIDAD 4
PROFESOR:
Presentan:
EQUIPO SOLAR
Ferreira Aranda Noem
Meja Torres Marisol
Ordoez Alvarado Karen Itzel
Snchez Mondragn Mildred
GRUPO: 4RM10
SALON: D-137
12-ENERO-2015
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INDICE
4.1 La direccin de ventas: definicin e
importancia3
4.1.1 Principios de la direccin de ventas: coordinacin de intereses,
impersonalidad de mando, va jerrquica, resolucin y
aprovechamiento de conflictos.3
4.1.2 Establecimiento de la comunicacin de
ventas4
4.1.3 Autoridad y
responsabilidad
.5
4.1.4 El proceso de toma de
decisiones..6
4.1.5
Empowerment
.6
4.1.6 La supervisin de ventas: diseo de territorios y cuotas de
ventas.8
4.2 El control de las actividades de ventas: definicin e
importancia..19
4.2.1 Principios del control de ventas: de carcter administrativo, de
los estndares, media del control y
excepcin
.26
4.2.2 Anlisis de ventas: por volumen total, por producto, ventas
estacionales, por clientes, por territorios, por participacin de
mercados y por vendedores27
4.2.3 Anlisis de los costos de marketing y
ventas29
4.2.4 Acciones correctivas y preventivas en las actividades de
ventas..29
4.2.5 Balance Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
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El Proceso de Planeacin
Es importante que una persona suee lo que quiere lograr, pues todo su
potencial permanece dormido hasta que lo despiertan los sueos del futuro.
La gente se siente motivada a hacer lo que ella misma decide hacer y como mi
lista de sueos, objetivos, metas, ilusiones, como quiera llamarlas.
El Supervisor ha de estar atento en colaborar para que todo lo que el vendedor
quiere, lo cumpla l como vendedor
Sistemas de Supervisin
La Supervisin de Ventas es esencial, vital, necesaria, importante y adecuada
en cualquier momento de la carrera de un Vendedor de Intangibles, pues la
mayora de los vendedores carecen de las facultades de autodisciplina y auto
estimulacin.
Sin duda alguna un supervisor no puede ignorar a ninguno de los vendedores,
ni al ms productivo,. Se trata de implantar un modelo de supervisin entre
todos los vendedores y que estos siempre se encuentren capacitando.
Cuando se efectan estas dos tareas con precisin y sencillez, se mejora el
desempeo de las ventas y es ms fcil lograr el xito de toda la fuerza de
vetas.
Este sistema de supervisin incrementa con eficacia tres reas: Las ventas, la
prospectacin y la eficiencia y organizacin personal
Instrumentos de Supervisin
Siempre hay que comprometerse a evaluar los resultados semanales,
mensuales, trimestrales, semestrales y anuales y que as lo tenga muy claro y
puntual el agente de ventas y que l lo haga solo y simple.
La mejor manera de saber que est haciendo un Vendedor es acompaarlo y
observarlo. Nada sustituye la observacin en el campo. Pero recuerde el
vendedor es l, nunca usted
Hgalo todo un da
Empiece en la oficina del Vendedor, a buena hora
Revisen ambos las propuestas y material de ventas
Si van a tener una entrevista, revsenla con cuidado.
Observen la presentacin personal adecuada para cada circunstancia.
Al finalizar escriban un prontuario o minuta.
Haga que se registre la actividad en una agenda
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EJEMPLO:
a) Nuestro supervisor levanta informacin de cobertura, digamos haciendo un
Storecheck.
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7. Debriefing: lindo nombre para la reunin de cierre del dia en oficinas. Con
el trabajo de campo realizado, tenemos muchos temas que tocar. Y mucha
informacin que compartir. Mientras llega el cierre (la cobranza ya esta
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Establecimiento de objetivos
Nuestros objetivos deben ser Mensurables, en el sentido de que podamos
medir su progreso; Alcanzables, con unas probabilidades razonables de llegar a
ellos; Retadores o motivadores, es decir, con una clara razn para conseguirlos;
Temporales, deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado, y
Especficos, de manera que podamos ver claramente lo que podamos
conseguir.
Asimismo, conviene disponer de un anlisis histrico de las ventas realizadas
en los tres o cinco aos ltimos para conocer la evolucin de nuestra empresa
y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que
hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices y
estrategias dadas por la empresa, estaremos en disposicin de fijar los
objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
Objetivos cuantitativos:
Previsin de ventas en dinero
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A) Fases de preparacin
Precisar el tema.
o Obtener antecedentes e informacin, anlisis.
o Concretar el objetivo.
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Los clculos para los territorios crean bases para la planeacin efectiva, la
direccin y el control de los vendedores. Con ellos se efectan:
1. El diseo de los territorios de ventas
2. Los procedimientos para identificar clientes potenciales
3. El establecimiento de cuotas de ventas
4. La compensacin y sus componentes
5. La evaluacin del desempeo del vendedor
CUOTAS DE VENTAS
Cuotas: metas asignadas a los vendedores.
Las cuotas de ventas se aplican a periodos especficos y pueden ser
expresadas en monetario o unidades fsicas.
Las cuotas ofrecen una herramienta al gerente de ventas para planear y
controlar las actividades y resultados de ventas de campo.
Las cuotas proporcionan una referencia para evaluar la efectividad de las
ventas.
Las cuotas, si se establecen adecuadamente, motivan a los vendedores.
PROPOSITO DE LAS CUOTAS
Las cuotas facilitan la planeacin y el control del esfuerzo de venta de campo a
travs de:
Ofrecer incentivos a los representantes de ventas.
Proporcionar medidas para evaluar el desempeo de los vendedores.
CARACTERISTICAS DE UNA CUOTA ACERTADA
Para que una cuota sea efectiva, debe ser:
1. Alcanzable
2. Fcil de comprender
3. Completa
4. Oportuna
TRES TIPOS BASICS DE CUOTAS
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Los clientes influyen sobre las cuotas por actividad a travs de:
Tamao de la cuenta y pedido
Patrones de compra
Apoyo requerido para satisfaccin
CUOTAS FINANCIERAS
Reflejan las metas financieras de la empresa.
Volumen de ventas
Margen bruto
Margen neto deseado
Potencial de ventas adicional
Costo del apoyo y el servicio
ETAPAS DEL DISEO DE TERRITORIO DE VENTAS
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3 Definicin
Elemento del proceso administrativo que registra la informacin de los
resultados de la ejecucin de los planes, programas, presupuestos, etc. Para
evaluar su cumplimiento y, en su caso re encauzarlos hacia lo planeado.
4 Definicin
El control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa
adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios admitidos con la finalidad
de detectar los errores para repararlos y evitar en el futuro su repeticin.
Conclusin:
El control se define como la fase del proceso administrativo que registra la
informacin de los resultados actuales y pasados en relacin con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y
formular nuevos planes.
Importancia
a)
b)
c)
d)
e)
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Los variables
Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual,
semanal o diariamente.
Estos indicadores permiten descubrir ms rpidamente las desviaciones
producidas pero tampoco descubren el origen de los problemas.
Analticos o de diagnstico
Ayudan a descubrir por qu el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo
previsto.
Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la actividad
del vendedor.
El nmero de visitas.
La frecuencia de visitas.
Los clientes visitados.
El contenido de las visitas.
Estos estndares ayudan adems a detectar posibles problemas
antes de que aparezcan.
El proceso de fijacin de estndares para controlar las ventas
puede depurarse con arreglo a las necesidades particulares de cada situacin:
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De incidencias.
De impagados.
El ms habitual de los citados es el informe semanal de visitas, debe adaptarse
a la actividad especfica del vendedor y contemplar toda la informacin til
para cada empresa.
Fecha.
Objetivo de la visita.
Tiempos y desplazamientos.
Cliente visitado.
Productos ofrecidos.
Compromiso adquirido con el cliente.
Tipo de visita.
Origen del cliente.
PERIODICIDAD DEL CONTROL
Los tipos de control se pueden realizar cada cierto periodo. Segn su
aplicacin, se dividen en: continuo, peridico y anual.
El continuo se lleva a cabo muy frecuentemente, diario o casi diario.
El peridico es aquel que se realiza cada determinado tiempo.
El eventual es aquel que se hace solo cuando se necesita, casi siempre surge
una necesidad eventual al hacerlo.
Hay que especificar muy claramente que la funcin de control va muy
aparejada a la funcin de planeacin, ya que el control implica la existencia de
metas y planes.
Cuando los planes son ms claros, completos y coordinados, el control es
mucho ms eficiente.
4.2.1 PRINCIPIOS DEL CONTROL DE VENTAS, DE CARCTER
ADMINISTRATIVO DE LOS ESTANDARES, MEDIAL DE CONTROL Y
EXCEPCION.
Del carcter administrativo del control
Es necesario distinguir las operaciones de control, de la funcin de control.
La funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de la
delegacin: esta no se podra dar sin el control.
Cuanta mayor delegacin se necesite, se requiere mayor control. Por lo mismo,
el control como funcin solo corresponde al administrador.
En cambio, las operaciones son de carcter tcnico. Por lo mismo, son un
medio para auxiliar a la lnea en sus funciones.
De los estndares
El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados,
y ser tanto mejor, cuanto mas precisos y cuantitativos sean dichos
estndares.
Si el control es comparacin de lo realizado con lo esperado, es lgico que, de
alguna manera, supone siempre una base de comparacin previamente fijada.
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Hay veces que esta base son realizaciones anteriores meras estimaciones
empricas, etc.
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Por producto
Anlisis de la cartera de productos como una posible causa de la disminucin
de ventas. Matriz Boston CG.
Producto Estrella: rpido crecimiento y cuota elevada. Desarrollar
producto.
Producto Vaca: crecimiento bajo y cuota alta. Conservar su posicin.
Producto Perro: crecimiento bajo y cuota reducida. Posibilidad de
reducirlos.
Interrogacin: crecimiento alto y cuota reducida.
Ciclo de vida del Producto:
Desarrollo: costes elevados e ingresos bajos.
Crecimiento: beneficios crecientes.
Maduracin: mayores ventas pero mrgenes decrecientes.
Declive: muy pocas ventas
Anlisis de Oportunidades de Crecimiento:
De uso: buscar nuevos usos o usuarios. Ms variedad y frecuencia de
uso.
De distribucin: ampliar intensidad y cobertura de distribucin.
En la lnea de productos: ms modelos y presentaciones.
Competitivos: penetrar en posiciones de otro competidor.
Por ventas estacionales
En estadstica, se dice que la demanda o las ventas de un determinado
producto muestra estacionalidad cuando la serie de tiempo subyacente
atraviesa una variacin cclica predecible, dependiendo de la poca del ao. La
estacionalidad es uno de los patrones estadsticos ms utilizados para mejorar
la precisin de los pronsticos de demanda.
o
o
Por clientes
El anlisis de los clientes actuales y potenciales nos ofrece informacin sobre la
mejora de los resultados de la venta. Anlisis de clientes (activos y perdidos):
Clasificar los clientes segn su importancia; definir el valor del cliente
actual y futuro.
Perfil de los mejores clientes en cada segmento.
Tasa de abandono y anlisis de los clientes perdidos.
Definir estrategias de crecimiento y fidelizacin:
Incrementar la cuota de cliente.
Incrementar el potencial de cliente en otros productos o servicios.
Fidelizar: retener (adelantarse a aquellos que con peligro de
abandono). Lograr su satisfaccin.
Trabajar con los clientes potenciales:
Buscar clientes iguales a los clientes buenos actuales.
Contactar con los que habrn de ser buenos clientes.
Por territorios
Comparando con:
La cuota fijada
El historial de ventas de la zona
Otras zonas similares
o
o
o
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Para identificar el (los) proceso(s) origen del descontrol y basar las decisiones
en datos y hechos, el responsable junto con el equipo, en caso que se haya
formado, debe investigar el problema revisando tambin los documentos y
registros, relacionados con la no conformidad en caso de que la documentacin
sea alguna causa deber ser referenciado el documento, para proceder a las
modificaciones o adecuaciones necesarias.
ANALISIS DE CAUSA-RAIZ.
El responsable junto con el equipo, en caso que se haya formado, debe
registrar un anlisis de causa-raz para la realizacin efectiva del plan de
accin, para lo cual puede tomar como base los elementos del diagrama de
pescado (gente, maquinaria, materiales, mtodo, medio ambiente). y/o
cualquier metodologa para el anlisis y/o solucin de problemas (15 por qus,
Paretos, Hoshin Kanri, etc.) adicionalmente en esta seccin hay un campo para
anexar attachments con anlisis de este tipo.
DETERMINAR CAUSA(S) RAIZ DE LA DESVIACIN
En funcin a los resultados de la investigacin, el responsable junto con el
equipo, en caso que se haya formado, puede utilizar la tcnica de anlisis que
este a su eleccin, Diagrama de Pescado, los 5 porqus, Diagrama de Hoshin
Kanri,etc y la registra en el reporte de acciones correctivas P-ADM-37-F1 o
Lotus notes.
Nota: cuando sean acciones preventivas no se llena el campo de accin
correctiva inmediata , ni el anlisis de causa raz, solamente se requiere
realizar un plan de accin, colocando "NA" (No aplica) en dichos campos.
PROGRAMAR ACCINES CORRECTIVAS /PREVENTIVAS/MEJORA
a) Se determinan las acciones (registrar actividades) a efectuarse
determinando los responsables de ejecutarla y las fechas en que deben
realizarse.
b) Definir si habr cambios en la documentacin relacionada y realizarlos.
Para asegurar su aplicacin y que los recursos sean proporcionados, debe
contar con la autorizacin del Gerente de rea va "Solicitar aprobacin" en la
base de Acciones Correctivas y preventivas una vez terminado de llenar el
plan.
Acciones correctivas puntuales del proceso.
Nota: La documentacin de las acciones correctivas de las desviaciones diarias
del proceso son registradas en los reportes de operacin y/o bitcoras, adems
el personal de operacin cuenta con los procedimientos operacionales donde
se indican acciones a realizar en caso de desviaciones puntuales durante la
operacin.
SCORE-CARDS DE PROCESO.Por otra parte, se tienen determinados los indicadores crticos de la operacin
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A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de
un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable,
las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de
Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,
cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas
variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas
fundamentales de los cuadros de mando:
1.