Definicin de organizacin

Una organizacin es un sistema social abierto, que constituye un organismo vivo,

dinmico, con la flexibilidad necesaria para asimilar el cambio, y que recibe determinados
recursos transformndolos en productos y/o servicios.

Qu es la Teora de la Organizacin?La definimos como una serie de conceptos y principios que describen y explican el
fenmeno de las organizaciones. Por ello, han de ser aplicables a cualquier situacin y
momento.
Se desarrollan de dos formas:
1. Mediante la experiencia: observando los fenmenos, reflexionando sobre ellos, y
construyendo un marco.
2. Mediante la investigacin: se analizan, planteando una serie de hiptesis, contndolas
y mejorndolas.
Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenmeno de las
organizaciones y adems, nos de unas pautas para ayudarnos en la direccin de
organizaciones.

Teora de la organizacin
Sobre las distintas teoras o escuelas que se han sucedido se debe decir que ninguna
es excluyente de las otras y que lo sucedido en la prctica es que unas se han apoyado en
las otras, en muchos casos cambiando la forma pero en la mayora de las ocasiones muy
poco en su contenido.
La primera de estas teoras es la clsica, burocrtica o mecanicista como se le conoce
tambin, y su creacin y desarrollo surge por el aporte de varias personalidades entre las
que se destacan uno de sus precursores, Adam Smith cuya contribucin sobre los aspectos
relacionados con la divisin del trabajo tuvieron incidencia en la economa del tiempo y del
trabajo, Robert Owen con sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de vida
y de trabajo y la influencia de estos en el incremento de la produccin y las utilidades.
Henry Gantt con la ampliacin y desarrollo de las ideas de Owen sobre la calificacin
del trabajo de las personas y la creacin de los grficos implantados al respecto, que
posteriormente se ampliaron tambin a los aspectos de la produccin.
Henry Fayol con su exposicin sobre los principios de la administracin, ya que
pensaba que pronosticando cientficamente y aplicando mtodos tambin cientficos se
alcanzaran resultados superiores, Frederick Taylor con su anlisis de tiempo, cronometrando
los movimientos de los empleados para aplicar mtodos cientficos al proceso de trabajo, lo
que posteriormente se denomin Organizacin Cientfica del Trabajo, todos ellos incluido
Max Weber con su concepcin burocrtica sobre la administracin en la que planteaba, que
una jerarqua bien definida con conceptos, reglas y normas precisas contribua al desarrollo y
rendimiento de la organizacin.
Los esposos Frank y Lliliam Gilbreht con sus estudios de movimiento y fatiga, y el plan
de las tres posiciones.
Todos estos criterios y enfoques, y otros no
decisivamente a la conformacin de esta teora.

mencionados, contribuyeron

A continuacin se explica un poco acerca de algunas de las teoras nombradas anteriormente

1. La Administracin cientfica de Taylor:
TAYLOR (1856 - 1915).- Se le considera el padre de la administracin cientfica.
Directivo de fbricas y se plante la manera de mejorar el trabajo de las personas. El
problema que se plantea no es tanto la direccin sino el porqu no se hace de una manera
cientfica y precisa, descomponerla de una manera ms sencilla y explicrselo a la persona.

En 1903 - 1911 publica sus obras.

La situacin de las empresas, eran grandes, fabricaban productos sencillos, gran
cantidad de mano de obra, el problema era que toda la mano de obra trabajaran de manera
coordinada y eficiente.
La respuesta de Taylor:
Estudio de tiempo movimiento, descomponer las operaciones que hace una persona
para racionalizarla y eliminar los movimientos innecesarios. Esto supone una revolucin. Se
trata ms o menos de automatizar. Empieza a pagarse a destajo, este planteamiento supone
la racionalizacin de actividades, no aplicable a personas con funciones directivas.

Planificacin: Se trata de desarrollar una ciencia para cada actividad de manera que
se conozca con antelacin lo que se vaya a realizar.

Preparar: Seleccin cientfica de la persona y la tarea, elegir al mas adecuado para

cada actividad y la posterior formacin y desarrollo de la persona en esa tarea.

Control: Debe existir una valoracin estrecha con los empleados de manera que
hagan bien su tarea.

Ejecucin: Dejar clara la divisin entre la divisin del trabajo y responsabilidad del
supervisor.

Empiezan a crearse los sindicatos, que atacan a Taylor, crticas:

Considera a la persona como una mquina que se puede programar y automatizar,
esto supone reducir a la persona. Son meros ejecutores.
La aplicacin de estos mtodos lleva a una especializacin excesiva lo que lleva a una
despersonalizacin de las actividades.
En realidad no tena base cientfica que avalara la validez del planteamiento.
Se descomponan las actividades de manera que pasara lo que pasara no tendra
influencia exterior.
2. La teora del Proceso de la Administracin de Fayol:
Paralelamente a Taylor, surge la Teora del Proceso Administrativo deba al francs
Henry Fayol (1841- 1925) director de una empresa da carbn y acero. Escribi un libro en el
cual tiene una visin general de la empresa y donde describe las seis funciones bsicas de la
empresa:

Tcnicas: Se refieren a la actividad de produccin, logstica, operacin.

Financieras: Captacin del capital, financiacin de la inversin.
Comerciales: Ventas y distribucin.
Seguridad (en el trabajo....): Garantizar la integridad de las personas en su trabajo.
Contables: Actualizacin contable.
Administrativas: Planificacin, organizacin, mando, coordinacin y control.

Es un planteamiento parecido en el sentido que se plantea tambin como mejorar la

actividad, resolver los problemas de coordinacin y eficiencia. Plantea problemas de
organizacin en su conjunto, problemas de direccin, administracin, entre otros.
Las funciones administrativas las entiende como funciones de planificacin,
organizacin, coordinacin y control. Los principios generales de la administracin son una
serie de ideas sencillas que deben tener las administraciones de las empresas y estn
descritas en la obra de Administracin Industrial General (1916). Estas son:

Divisin del Trabajo: Plantea que cuando las personas realizan muchas veces una
tarea, la conocen, se familiarizan con ella, se especializan en su realizacin y por tanto
son mas productivos. El trabajo se debe dividir en tareas, descomponer puesto que la
especializacin lleva al perfeccionamiento y a la mejor. Separar la ejecucin de la
supervisin.
Autoridad y Riesgo: Autoridad es el derecho de los directivos a dar rdenes y exigir
su cumplimiento. La responsabilidad debe ser una consecuencia directa de la
autoridad, son dos conceptos inseparables, quien tiene la autoridad es responsable de
su cumplimiento. Autoridad = al derecho de dar rdenes y exigir su cumplimiento.
Responsable = consecuencia de la autoridad.

Disciplina: Los directivos han de ser personas que exijan una disciplina a travs del
ejemplo. Los jefes deben dar ejemplo de lo que esperan que hagan sus subordinados.

Unidad de mando: Un trabajador solo debe recibir instrucciones de una nica

persona. El ms importante y ms sencillo, cada persona debe obedecer a un jefe
para evitar interferencias y contradicciones.

Unidad de direccin: Ha de haber un nico jefe y un nico plan de accin para cada
grupo de trabajo. Existe un nico jefe y un nico programa.

Subordinacin del inters individual al general: Los intereses de la organizacin

han de estar por encima de los intereses individuales de la persona. Siempre que se
puede se armonicen intereses, en caso contrario que prime el inters general.

Remuneracin del personal: La remuneracin de las personas ha de ser razonable,

justa, conocida por los trabajadores antes de realizar su trabajo y debe estar
relacionada con el esfuerzo que realizan y sus resultados. La remuneracin sea justa,
equitativa, conocida por los empleados.

Centralizacin: Es algo que pertenece al orden natural de las cosas. Ha de haber un

perodo ms o menos grande en la toma de decisiones para asegurar que todos los

esfuerzos son para conseguir los objetivos. Concentracin de poder, de las decisiones
en el director principal.

Jerarqua o cadena escalar: Todos deben tener definido su puesto y esto debe servir
para asegurar que las decisiones van de arriba abajo. Cadena de mando definida,
cada persona tiene un jefe directo y unos subordinados.

Orden: Se trata de mantener un orden en la distribucin fsica de las herramientas,

maquinaria...en la empresa. En sentido material, en sentido social, tienen en cuenta
todo y cada uno de los agentes en la organizacin.

Equidad: Es el trato justo con los empleados de forma que se trate con justicia y
cierta benevolencia a los empleados al tiempo que con rigor para asegurar que el trato
sea el mas igualitario posible. Necesidad de tener un trato respetuoso, equitativo, justo
con los empleados.

Estabilidad del personal: Para que las personas hagan bien su trabajo, se sientan
mejor en el, deben estar mas o menos estables en su puesto de trabajo. Las personas
deben tener una estabilidad en su trabajo para que pueda rendir correctamente.

Iniciativa: Es fuente de fortaleza en la organizacin y de ventajas frente a la

competencia y es bueno que las personas la tengan en su trabajo. La iniciativa es una
fuente de fortaleza para la empresa, invita a crear proyectos, a participar, etc.

Espritu de equipo: (La unin hace la fuerza) trabajar de manera coordinada, los
esfuerzos se multiplican y no se anulen unos a otros.

3. Teoriza de La burocracia de Weber:

Esta tercera teora fue elaborada por el economista alemn Max Weber (1864 - 1920).
Tuvieron menor influencia.
Burocracia es la forma ms eficiente de organizacin. Es buscar un sistema mediante
el cual las organizaciones fuesen ms eficientes evitando la ambigedad y el desorden. Se
basa en:
Jerarqua de la autoridad: Hay una serie de niveles jerrquicos correctamente
establecidos.
Divisin del trabajo: Especializacin funcional. Cada uno se especializa en un tipo de
tareas concretas.
Reglas: Son los derechos y obligaciones que tiene cada uno.
Procedimientos de trabajo: Esta perfectamente determinado, que es lo que tiene
que hacer cada persona y en que consiste su trabajo.
Impersonalidad de las relaciones interpersonales: Pensando en un planteamiento

de justicia e igualdad. No habr favoritismos.

Seleccin y promocin de empleados: Los trabajadores pueden ser promocionados
a tareas superiores.
Esto es la teora, pero en la prctica se convierte en rigidez, lentitud...La jerarqua de
autoridad es tan precisa que a veces las burocracias son tan lentas porque una persona,
para realizar una tarea necesita una orden expresa de su superior.
4. Las Teoras Orientadas al comportamiento

A principios de los aos 30 se produce un cambio fundamental en el entorno:

Pasamos a una gran automatizacin y mecanizacin del trabajo, empezamos a asumir

los principios de la Administracin Cientfica y en algunos casos se llega un grado
excesivo con consecuencias negativas.

Aparecen nuevos pensamientos que consideran el trabajo de las personas demasiado

valioso como para que realicen cosas tan sencillas que pueden hacerlas las
mquinas.

Se refuerza el papel de los sindicatos que pueden plantear reivindicaciones.

Se produce el Crack del 29 y con el, el cierre de muchas empresas, surge el

desempleo generalizado en la mayor parte de los pases industrializados. Entre las
causas de esta crisis puede estar el excesivo liberalismo econmico. Se plantean
entonces polticas intervencionistas, creando leyes...en algunos casos se lleva a cabo
de forma excesiva (como en la URSS).

Empiezan a conocerse las teoras de Keynes que tienen un alto componente social.

Cambia la manera de entender la actividad econmica. Los planteamientos de la

Administracin cientfica son buenos para algunas cosas pero no en exceso. El centro
de estudios son ahora las personas y surgen las Teoras orientadas al
comportamiento.

La escuela de las relaciones humanas.

Se comienza a considerar ideas mas humanas, no slo econmicas, se estudia el
comportamiento del ser humano en las organizaciones.
Elton Mayo y F.J. Roethilisberger: experimentaron las relaciones entre buenas
condiciones de trabajo y productividad, un grupo de trabajadores consiguieron aumentar la
productividad, pero cuando volvieron a su lugar de trabajo. Siguieron con los experimentos,
cambiando horarios, rutinas, costumbres, entre otros .cada vez que se cambiaba algo (para
mejor o peor) el grupo segua aumentando la productividad.

La escuela de las relaciones humanas neca a consecuencia de los experimentos

llevados a cabo por Mayo y F.J. Roethilsberger en unas instalaciones de la planta de
Hawthorne (1927 1932). Tuvieron la intencin de comprobar que si se mejoraban las
condiciones de trabajo de los empleados aumentaba la productividad. Eligieron un grupo de
trabajadoras y las sometieron a diversos experimentos: cambio de horarios, aumentar la
iluminacin de la planta, cambiar descansos (frecuencia y duracin), y se observaba que con
cada uno de estos cambios cada trabajadora aumentaba su productividad cosa que
sorprendi a los experimentadores y ms an cuando, al final de los experimentos, esas
personas siguieron aumentando su productividad. Elton Mayo intent dar una explicacin a
esto y durante cinco aos estudiaron que podra explicar ese comportamiento tan extrao.
Llegaron a las siguientes conclusiones:
Las personas estaban ms motivadas en su trabajo porque la empresa se preocupaba
de ellos, les tenan en cuenta. Concluyeron pues que la motivacin de las personas no
es exclusivamente econmica.
El comportamiento del individuo esta influido por el grupo. Se observ que existan
grupos dentro de la organizacin los cuales establecan reglas no escritas que los
dems miembros cumplan. Por ejemplo, si la direccin dictaba que deba alcanzarse
un determinado nivel de produccin, el grupo poda aceptar o modificar esas
instrucciones, estableciendo unos estndares de nivel de produccin propios. Si
alguien no cumpla estas "reglas" era apartado del grupo, por ejemplo, el grupo
impona unos niveles de produccin inferiores a los establecidos por la empresa, el
salario era menor tambin. Las relaciones entre las personas de un grupo es muy
fuerte. Esto se va a dar en todas partes. La direccin de la empresa tiene que
entender estos fenmenos y tratar de encontrar la menar de ponerse de acuerdo con
ellos.
Tambin existen grupos informales que las personas crean de manera explcita pero
que tambin tienen su influencia sobre lo que ocurre dentro de la organizacin. Los
grupos informales surgen de manera espontnea (por personas de una misma zona
geogrfica, misma profesin en la empresa...). A partir de observar las reacciones de
las personas al cambiar sus planteamientos de trabajo surgen tambin los grupos
informales.
Liderazgo: hay personas que tienen ciertas dotes para influir sobre los dems. Hasta
entonces haba personas que influan sobre las dems porque eran los jefes pero
ahora se observa que personas que no tienen la categora de "jefe" influyen ms que
estos.
Todo esto no fue ms que una manera de profundizar en el conocimiento de las
organizaciones y empiezan a plantearse un nuevo enfoque en las relaciones dentro de la
organizacin, se tienen ms en cuenta los intereses de los trabajadores. Estos
planteamientos no son opuestos a las teoras sino complementarios. La Escuela de las
Relaciones Humanas tuvo una serie de continuadores que profundizaron en ella. Entre estos:

La ciencia del comportamiento:

Sus precursores fueron Mary Parker Follet, comtemporneo de Mayo que se plante
la dimensin social del trabajo. Kurt Lewin y Chester Barnard cuya obra fue muy influyente en
el planteamiento de las organizaciones y Maslow, Herzberg y McGregor que estudiaron las
motivaciones de las personas. Son pensamientos basados en la escuela de las relaciones
humanas que profundizan en ella. Las ideas bsicas son:

La motivacin de las personas y la conviccin de que los trabajadores

motivados son ms productivos.
La resistencia de las personas a la mecanizacin y a la despersonalizacin en
las organizaciones.

Entre los principios que aportan estn los estudios del comportamiento individual de
las personas, la profundizacin del comportamiento en grupo de las personas y los estudios
de la motivacin de las personas. Las personas buscan satisfacer las distintas necesidades
por orden de las categoras. Una vez cubierta una necesidad pasan al siguiente escaln. A
las personas se les puede motivar de distintas formas segn cual sea su necesidad. Tambin
estudian el fenmeno del liderazgo, como funciona y estilos de liderazgo.

Enfoque de los Sistemas Sociales:

Se basa en la obra de Chester Barnard de 1938 "Las Funciones del Ejecutivo". Otros
autores fueron Simon, March, Cyert y Ansoff.
La idea bsica del Enfoque de los Sistemas Sociales es la del sistema social
cooperativo. Los directivos deben poseer las capacidades tcnicas y humanas para plantear
un sistema capaz de satisfacer los objetivos de todos los grupos de la organizacin al mismo
tiempo que se cumplen los objetivos de la organizacin. La tarea de los directivos es
armonizar esos objetivos.
Entre las principales aportaciones del enfoque estn:
Anlisis del proceso de toma de decisiones. Dan una explicacin del proceso.
Anlisis del proceso de fijacin de objetivos. Simon desarroll los rboles de
decisin y plante la existencia de valores en la organizacin, ideas bsicas que
estn bajo las decisiones que se toman en la organizacin.
Los primeros trabajos sobre la racionalidad limitada surgen de este Enfoque de
los Sistemas Sociales.

Tipos de organizaciones
Se pueden citar distintos tipos, algunos con variantes muy parecidas, en este caso veremos
los siguientes:
1. Organizaciones Adhocrticas
La estricta y elevada jerarqua de la escuela clsica se pierde en estas
organizaciones, en las cuales imperan los equipos de trabajo, los que le impregnan una serie
de caractersticas como: velocidad ante los cambios, gran creatividad y posibilidades de
innovar, elevada descentralizacin, y especializacin en los equipos y/o puestos de trabajo.
Por las razones apuntadas, en ocasiones, no existe una definicin clara de la relacin
entre el jefe y sus colaboradores, lo cual se considera una deficiencia de este tipo de
organizacin.
2. Organizacin en aprendizaje (learning organization)
Ante todo, se caracterizan por situar a las personas en un sitial importante,
garantizando una constante evolucin en cuanto al aprendizaje y el incremento de los
conocimientos para la toma de acciones rpidas ante los cambios.
La adquisicin de conocimientos en estas organizaciones no se basa en los adquiridos
por determinadas personas por importantes que estas sean dentro del proceso, sino es un
movimiento en toda la organizacin y una cultura en todos sus integrantes que permite que
todos lo adquieran y que se renueve y se desarrolle constantemente.
Sobre la base de lo planteado, una cita de Alhama Belamaric, R. (2005). Dimensin
social de la empresa. (Pg. 105) que expresa: Se identifica una organizacin en aprendizaje
cuando en ella se comparte e identifica el conocimiento, de tal manera que todos sus
integrantes, sin excepcin, lo pueden aprovechar para responder a los cambios. Con una
actitud y estilo abiertos al cambio, se orienta a una visin estratgica e innovacin comunes a
todos.
Estas organizaciones expresa Peter Senge estn basadas en el cumplimiento de cinco
disciplinas que son:
Dominio personal.
Modelos mentales.

 Aprendizaje en equipo.
Visin compartida.
Pensamiento sistmico.
3. Organizaciones en red
Las organizaciones en red tienen un grupo de caractersticas distintivas, y se apoyan
en los conocimientos adquiridos y utilizados sobre la informtica, las telecomunicaciones,
utilizando adems los aportes que brindan la intranet y la Internet.
Unido a los aspectos anteriores, su trabajo es sobre la base de estructuras planas, la
disminucin de la jerarqua tradicional y un trabajo muy operativo hacia la realizacin de
proyectos, prevaleciendo totalmente una eficaz comunicacin y una gran motivacin, por la
descentralizacin operacional y la confianza que permiten una correcta eficacia y eficiencia
en la ejecucin de los procesos, unido a un incremento de la satisfaccin laboral.
Se precisa, un nuevo modo de pensar y de actuar que permitan un alto grado de
integracin. En una determinada etapa del desarrollo del trabajo es necesario incluir en esta
integracin a los clientes, a los proveedores y dems factores relacionados con el proceso.
Estructura organizacional
La estructura organizacional es la forma en que las actividades se dividen, se ordenan,
se distribuyen, se organizan y se establecen las interrelaciones de autoridad y comunicacin.
Para ello, es necesario realizar con anterioridad una correcta divisin del trabajo, definir
como se agruparn las tareas, o sea, su departamentalizacin y como estas se
interrelacionarn e integrarn entre si.
Las estructuras organizacionales se grafican a travs de cuadros y lneas
adecuadamente conformadas, lo que se conoce como organigrama. Los cuadros
representan la agrupacin de tareas y las lneas son la cadena de mando, las que expresan
como estar distribuida la autoridad, o sea quien se subordinar a quien.
Existen distintas formas de estructuras las cuales se nombran en dependencia del
factor a definir, estas son:
En dependencia de su legalizacin pueden ser formales e informales, las primeras son
las que estn acreditadas y legalizadas documentalmente, y son nuestro objeto de
estudio, las informales lo contrario. No obstante, estas ltimas existen e incluso se
manifiestan dentro de las organizaciones a travs de las relaciones interpersonales.

 En funcin de la lnea de mando pueden ser verticales y horizontales. Las estructuras

verticales se caracterizan por tener varios niveles de subordinacin, lo cual no permite
que las decisiones y las informaciones en general lleguen con rapidez desde el nivel
inicial al final y viceversa, lo que constituye una desventaja en esta poca de cambios
acelerados. Las estructuras horizontales por el contrario tienen pocos niveles lo que
permite la posibilidad de eliminar la desventaja de la anterior, la tendencia actual es
hacia la utilizacin de estas ltimas.
Por la forma de estructurarse las reas (direcciones, departamentos, secciones u
otros) pueden clasificarse en: estructura organizacional funcional, estructura
organizacional por producto (o cliente, o geogrficamente), estructura organizacional
matricial.
1. La estructura organizacional funcional consiste en la especializacin de las reas
por funciones (Recursos Humanos, Economa, Mercadotecnia, Ventas, otras), o
sea, que la autoridad se basa en la funcin. La misma tiene varias ventajas
prcticas y se aplica en organizaciones relativamente pequeas y con poco
volumen de productos, una de sus desventajas principales es su utilizacin donde
existan gran cantidad de productos. Las decisiones se toman de manera
centralizada. Cada jefe tiene la posibilidad de aportar sus conocimientos al
mximo.
2. La estructura organizacional por producto (cliente, geogrfica) se utiliza en grandes
entidades con elevados volmenes de productos, clientes o en organizaciones con
divisiones geogrficas distantes. En estos casos esta estructura es mucho ms
ventajosa que la funcional.

3. La estructura organizacional matricial combina las ventajas de las anteriores y

reduce las desventajas. Un aspecto a evaluar es la doble subordinacin a que se
someten los trabajadores con esta estructura.