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INSTITUTO TECNOLGICO DE DURANGO

EDUCACIN A DISTANCIA

Importancia de la Cadena de
Suministro
Investigacin realizada y enviada por: Ren Sasson Rods
rsasson1@yahoo.es Ing.Industrial.
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/cadenasuministro/
http://www.microsoft.com/latam/dynamics/introduccion.mspx
http://tarwi.lamolina.edu.pe/~leojeri/logistica-1.ppt#6

Logstica y Cadenas de Suministro

Unidad 1

EDUCACIN A DISTANCIA

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1.4 Importancia de la cadena de suministro


En general, cadena de suministros, es una red compleja de infraestructuras y
organizaciones con objetivos antagnicos. Sus caractersticas generales son:
Atencin de la demanda, la cual representa un mayor desafo
Sistemas dinmicos representados como variaciones estacinales, tendencias,
promociones, competencia
Cada vez que se agrega un nuevo sector de producto, esto representa nuevos
problemas por lo que ser necesario una reduccin del ciclo de vida y precios
de productos
Cadena de suministros
organizaciones.

es factor importante

en

el destino

de

las

INTRODUCCION
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado
a las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos
ms agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones
internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras de la empresa
e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y recursos con
los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando
enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la
cadena de suministros.

La cadena de suministro:
Concepto de la cadena de suministro:
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin
que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos
materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de
estos productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro
consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin. La parte del
suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran
las materias primas para fabricacin.
La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la
Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a
travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice
que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con
los clientes de tus clientes.

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Sistema de distribucin en la cadena de suministro


Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su
producto pasa primero por una pequea bodega en la planta, despus por una
de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las
tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar
que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o
productos, mientras que las bodegas regionales s son de su propiedad.

Diagrama #1
Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al
consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de
uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc. Cuando detectamos que
nuestra restriccin ya no estaba en la planta y concluimos que estara en el
mercado, nos falta hacernos algunas otras preguntas como:
a) Est la restriccin en el mercado porque as lo quiere la empresa o por que
tenemos fallas en nuestra cadena de suministro?
b) Tenemos fallas en nuestro sistema de distribucin? Es decir: no tenemos el
producto que el consumidor final quiere en la tienda en el momento que lo
quiere.
c) Acaso tenemos la restriccin en el mercado porque a menudo tenemos
faltantes de materias primas para poder producir a tiempo?
d) Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por
las fallas anteriores?

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Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restriccin
no es el mercado sino nuestro sistema de distribucin o inclusive nuestra
cadena de suministro.
Vale la pena analizar con ms profundidad el problema de distribucin o toda la
cadena de suministro. Distribucin implica solamente de nuestra planta al
mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o
antes) hasta nuestro consumidor final.
Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin de clase mundial
deberan ser los siguientes:
a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos).
b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros
clientes), toda la tubera. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si
para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes).
c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en
el momento que lo quiere.
d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto
anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el
consumidor final.
Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere
a dar mejor servicio con menos inventario. Esta aseveracin nos indica la
presencia de un conflicto no resuelto, es decir balanceado,
No damos el servicio perfecto por que se requiere mucho inventario y tener
mucho inventario es malo para nuestra empresa; entonces estamos
balanceando el inventario y el servicio.
En "Administracin Va Restricciones TOC" decimos que cuando hay un
conflicto de este tipo, es el momento de cuestionar los paradigmas
involucrados, y estos se cuestionan mediante uno de los procesos de
pensamiento "TOC" llamado "La Nube".
Esta nube nos permite analizar el conflicto con ms detalle y extraer los
paradigmas, los que al cambiarlos o ajustarlos nos deben generar una nueva
idea de solucin. Esta solucin no debe ser un nuevo balance del conflicto, sino
una que nos permita tener ambos lados del conflicto satisfechos, para este
caso sera: dar mejor servicio con menos inventario.

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A continuacin presentaremos el diagrama de la "Nube" de este conflicto:

Revisemos el contenido del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin


de clase mundial, necesito
B -mejorar el servicio al mercado (especialmente al mercado final, que es el
que me mejora los resultados futuros).
Para B- mejorar el servicio al mercado, necesito D -aumentar el inventario en el
sistema (especialmente en las tiendas, que es en donde est ms cerca del
consumidor final).
Por el otro lado del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin de
clase mundial, necesito C -bajar el costo asociado al inventario (cul costo?
Varios costos!: el financiero, el consumo de flujo de efectivo, el envejecimiento
y maltrato del producto, etc.)
Para C -bajar el costo asociado al inventario, necesito D1 - disminuir el
inventario en el sistema.
Obviamente "D -aumentar el inventario en el sistema", est en conflicto con "D1
- disminuir el inventario en el sistema", y no se vale decir que la solucin es:
pues bjalo un poco y que se pierda un poco de servicio.
Podemos fcilmente concluir que la solucin que queremos es: DISMINUIR EL
INVENTARIO AUMENTANDO EL SERVICIO.
Lo que implica que tenemos que romper la flecha "B <= D", es decir:
necesitamos una conexin (flecha de necesidad) entre B <= y D, que diga:
PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Disminuir el inventario
en el sistema. Y as eliminar la necesidad "D". (Aumentar el inventario en el
sistema).
Para lograr lo anterior necesitamos exhibir los paradigmas que estn
escondidos debajo de la flecha "B <=
D" del diagrama, y esto se logra de la siguiente manera:
Pronunciando: PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D Aumentar el inventario en el
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sistema, PORQUE:
a) Cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de
productividad.
Y si nos preguntamos varias veces de la misma forma, podemos sacar ms
paradigmas:
b) El pronstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en
que fecha.
c) No podemos surtir toda la demanda en un tiempo menor al tiempo de
tolerancia del cliente final (antes de que se desespere y compre de otra marca).
d) Tenemos que apegarnos a "Lotes ptimos" (="EOQ" Economic Order
Quantity).
e) Etc.
Lo que se requiere ahora es cuestionar dichos paradigmas y buscar como
modificarlos y/o cambiarlos por otro paradigma nuevo que nos permita "mejorar
el servicio al mercado disminuyendo el inventario en el sistema".
Algunos de ustedes dirn:
"Dame un mejor pronstico (el contrario de "b") y se resuelve toda la
problemtica", o
"Dame una planta pegada al cliente final y el problema se acaba", etc. Y yo les
contesto que tienen razn, pero estas soluciones no siempre son factibles, los
expertos tienen muchos aos buscando el pronstico perfecto y no la han
encontrado y si alguien lo encuentra, les aseguro que lo usara para predecir la
lotera o la bolsa de valores y no la demanda de jabn.
Las soluciones que buscamos son las que nos permitan resolver nuestro
problema en el corto plazo (de 3 a 6 meses) o de lo contrario perderemos la
guerra contra nuestros competidores. Adicionalmente queremos que nuestra
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solucin no sea fcil de copiar para tenerla como ventaja competitiva por un
rato.
En el siguiente artculo cuestionaremos los paradigmas que sacamos y
generaremos algunas ideas de solucin que se puedan implantar en corto
plazo.

Los paradigmas que extrados de la nube:


Por qu cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de
productividad?
Qu tiene de malo que cada departamento trate de aumentar su
productividad? En el concepto administrativo del paradigma actual, parece no
tener nada de malo, pero si recordamos que las empresas representan una
cadena de eslabones dependientes entre s, entonces estamos en un aprieto,
ya que una cadena slo puede mejorar su resistencia cuando mejora su
eslabn ms dbil.
De hecho, si una cadena trata de mejorar la resistencia de todos sus eslabones
a la vez, lo nico que logra es que cada quin trabaje para su rea
(desbaratando el verdadero trabajo en equipo, que es cuando todo el equipo
trabaja para un fin comn).
Veamos el siguiente ejemplo:
En este caso, a la planta se le mide por la productividad de sus inversiones (o
mquinas) y adems le exigen cumplimiento a los pedidos de las bodegas
regionales, lo cual ya es un conflicto en s. Puesto que la planta tiene que dar
buena productividad de sus activos y por lo tanto requiere de hacer lotes
grandes y las bodegas piden poco de muchos productos a la vez. Si hace caso
a los pedidos de las bodegas, es probable que le falte capacidad por estar
haciendo lotes pequeos.
Por otro lado, el siguiente eslabn, el de logstica o embarques, se le pide que
baje los costos de fletes, es decir: que no haga embarques pequeos, que
consolide y mande camiones grandes llenos (nunca a medio llenar) y que haga
el mnimo nmero de embarques, sin dejar a las bodegas con faltantes de
inventario.
Esto es ya otro conflicto para el de logstica.
Para acabarla de amolar, a las bodegas se les presiona para que mantengan el
mnimo inventario posible sin perjudicar a los clientes, lo cual los pone en
conflicto con la planta y con logstica, por que una de las formas de lograr bajar
el inventario sin perjudicar a los clientes, es pidiendo poco de cada producto
pero ms seguido, lo que aumenta el costo de fletes.
Como podemos ver en este ejemplo, aparentemente el medidor de
productividad no se comporta como una meta comn a estos 3 departamentos.
Lo que es peor es que todos estn en conflicto con todos dado que los
medidores establecidos los llevan a conflictos balanceados que no han sido
resueltos. Como demostramos en artculos anteriores, la meta comn son las
Utilidades de la empresa y no los ahorros de gastos de la empresa. No estoy
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diciendo que desperdicien dinero, solamente que los medidores deben llevar a
todos a aumentar las utilidades de la empresa ahora y en el futuro. En este
caso particular nos falta saber si la restriccin est en la planta o en el
mercado, pero la meta sigue siendo la misma para todos. Si hay que gastar
(con sabidura) un poco ms para poder aumentar las utilidades de ahora y del
futuro, pues que as sea y punto.
b) El pronstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en
que fecha.
Este paradigma puede implicar que estamos basando nuestras decisiones de
distribucin en pronsticos de mercado (muchas empresas todava lo hacen) y
que este pronstico no es suficientemente bueno para dar el nivel de detalle
que quisieran tener para mejorar sus decisiones.
En realidad todos sabemos que la mayora de los pronsticos se comportan de
acuerdo a la siguiente curva:
En el eje vertical tenemos el % de Certeza del pronstico y en el eje horizontal
tenemos el tiempo que cubre el pronstico. El tiempo que cubre el pronstico lo
dividimos en 3 partes iguales (ntese que no se esta poniendo escala de
tiempo, por que cada tipo de empresa utiliza un horizonte diferente de
pronstico, dependiendo de su mercado particular).
En la grfica podemos observar que la aproximacin indica que despus del
primer tercio del tiempo del horizonte, la certeza ya est por debajo del 50%.
Esto equivale casi a lanzar una moneda al aire para saber si el pronstico se va
a cumplir o no. Adicionalmente no se cree que casi ningn pronstico nos
pueda decir: que color/tipo/talla de prenda se va a vender en que tienda y qu
da.
Los dos factores mencionados en el prrafo anterior nos llevan a concluir que
el pronstico no nos sirve para administrar bien el inventario en el sistema de
distribucin y por lo tanto debemos desecharlo como un paradigma equivocado
para este tipo de decisiones.
Ahora bien, desechar el pronstico se dice muy fcil; pero, con qu lo vamos
a sustituir?
Qu datos tenemos que son seguros?: Tenemos los consumos histricos y
tenemos los consumos diarios.
Este ltimo aparentemente es complicado de obtener y/o de mantener
actualizado en el sistema de informacin; pero nos interesa este nivel de
detalle o slo nos estamos ahogando en un ocano de datos?
Siempre ha existido el dilema de: Sistema PUSH o Sistema PULL. TOC rompe
este conflicto definiendo todos los sistemas como PUSH y PULL al mismo
tiempo, pero en lugares y formas diferentes. Para este caso, sera conveniente
dejar que el cliente final haga PULL del inventario de la tienda y la tienda haga
PULL del inventario de las bodegas locales y las bodegas locales hagan PULL
de las bodegas regionales y as sucesivamente hasta los proveedores de las
plantas y quiz los proveedores de los proveedores. En este caso el PUSH se
har directamente en el mercado, pero no empujando producto, sino haciendo
que el mercado quiera ms de nuestro producto; esto ltimo se logra con una
estrategia comercial diferenciadora (nueva ventaja competitiva) y/o con un a
buena segmentacin de mercado, una que no lastime las ventas de nuestro

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mercado primario. Adicionalmente la mercadotecnia publicitaria es una forma


de PUSH que se utiliza en estos casos.

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La Figura 1 presenta la importancia de la cadena de suministros en el mercado


actual. Se trata de productos y servicios que abordan todas las reas de
desempeo de una empresa: Finanzas (ERM), Relacin con los Clientes
(CRM) y Cadena de Suministros (SCM).

Figura 1
El escenario de negocios se muestra cada vez ms competitivo. Ganar una
participacin de mercado mayor es una tarea altamente compleja. Por eso, su
organizacin debe potenciar al mximo el rendimiento de su personal y de sus
procesos de gestin para ganar competitividad.
La integracin de los procesos: lograr una efectiva interconexin de los
procesos que dinamice la totalidad de la gestin.
La informacin oportuna: el acceso a la informacin precisa y en el
momento exacto que la requiere resulta vital para poder tomar las mejores
decisiones.
El control de gestin: es imprescindible contar con una visibilidad completa
de todas las reas de la empresa. Un monitoreo confiable y complejo de todos
los aspectos del negocio puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso.

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