MANUAL PARA DESARROLLO DEL MODELO DE NEGOCIOS

MODELO DE NEGOCIOS: CANVAS

Es la descripcin clara de los procesos pensados para generar beneficios para los
clientes de una empresa que se definen en un solo plano, as como tambin los
ingresos econmicos de la misma, de tal manera que hace explcita la forma en
que una empresa crea, entrega y captura valor.
El modelo de negocios CANVAS es un instrumento diseado por Alexander
Osterwalder e Yves Pigneur, que de manera visionaria busca ayudar a los
empresarios a plantear empresas innovadoras.
A travs de esta herramienta puede definirse con mayor facilidad la esencia
innovadora de los proyectos de negocio, resaltando los aspectos fundamentales
que determinan su diferenciacin con todo lo existente en el mercado, a travs
de ste podemos resolver las principales preguntas de un inversionista, que
determinarn la decisin de invertir en un proyecto.

Direccin de Desarrollo
Empresarial

SEGMENTOS DE MERCADO
En ste apartado debern definirse claramente
el segmento de mercado.

Segmentos de
Mercado

Define claramente los diferentes grupos de

personas u organizaciones que son tu mercado
potencial.
Resulta muy importante saber a qu pblico se
dirige nuestro producto, tener un concepto
claro de a quin nos dirigimos nos permitir
llegar a sus necesidades de manera exitosa.
Nuestro producto o servicio debe cubrir una
necesidad, por eso debemos identificar
claramente quin es nuestro cliente, cules son
sus caractersticas y sus necesidades.
En ste primer paso es necesario definir a qu tipo de cliente est dirigido el
producto. Por ejemplo: si vendemos leche para nios seguramente quien lo va a
comprar es el ama de casa o las mams. Y qu buscan stas amas de casa y
mams? Que la leche tenga vitaminas y propiedades nutritivas para los nios,
que fortalezca sus huesos y que adems lo ayude a prevenir enfermedades. Si,
ya tengo esa leche, pero est dirigido a todas las mams y amas de casa de
Mxico.
Es beneficioso considerar dos variables: la demogrfica y la psicogrfica.
En la variable demogrfica es necesario recabar datos generales que vayan
permitiendo una caracterizacin a grandes rasgos, a saber, edades, sexo,
nacionalidad, ocupacin, nivel de escolaridad, nivel de ingreso; por ejemplo: sin
son turistas sera bueno saber qu tipo de turista es, si viaja solo, si viaja
acompaado, si viaja con la familia, si viene por negocios...
Con la necesidad claramente identificada, entonces procedemos a estudiar el
perfil del posible consumidor en trminos de caractersticas ms especficas,
hbitos, ubicacin, forma de compra, etc. Al elegir el segmento debemos
identificar su tamao, su tendencia de crecimiento, su capacidad de compra y el
costo para la empresa de acercarse a ellos. Estos factores determinarn la
potencial rentabilidad de nuestro mercado meta. Direccin de Desarrollo
Empresarial

En ste modelo no es necesario saber exactamente cuntos cliente tendrs, pero

si es importante que los identifiques claramente.
Puedes visualizarlos por nicho de mercado, por segmento de mercado, por tipo
de mercado etc.
PROPUESTA DE VALOR
En ste bloque se deber
describir el negocio al que
quiere entrar para lo cual se
debe contestar las siguientes
preguntas:

Propuesta de Valor

Qu valor estamos entregando a

los clientes?
Cul problema estamos ayudando
a resolver?
Cul
necesidad
de
nuestros
clientes estamos satisfaciendo?
Qu paquetes de productos y
servicios estamos ofreciendo a
cada segmento de clientes?
En esta redaccin se deber expresar la razn por la cual los clientes elegirn a
nuestra empresa en vez de otra. Soluciona un problema del cliente o satisface
una necesidad de mercado.
De esta forma se describirn de manera clara cada uno de los productos o
servicios que ofrece la empresa, junto con sus caractersticas, resaltando algunas
como novedad, desempeo, diseo, marca, precio, accesibilidad, conveniencia,
entre otras.
Algunas Proposiciones de Valor pueden ser innovadoras y representar una oferta
nueva o radical. Otras pueden ser similares a las que ofrece el mercado
existente, pero con atributos y rasgos aadidos.
Novedad

Desempeo

Algunas Proposiciones de Valor satisfacen un grupo de

necesidades totalmente nuevas, que los clientes no perciban
porque no exista una oferta similar. Frecuentemente estn
relacionados con tecnologa.
Mejorar el desempeo de un producto o servicio ha sido una
manera tradicional de crearDireccin
valor. El
sector de las
de Desarrollo
computadoras se ha fundamentado
tradicionalmente en este
Empresarial

Personalizaci
n

Facilitar el
trabajo

Diseo

Marca/ Status

Precio

aspecto.
Ajustar los productos y servicios a las necesidades especficas
de un cliente individual o un segmento de clientes crea valor.
En aos recientes los conceptos de personalizacin masiva y
co-creacin de clientes a ganado importancia. Este
acercamiento permite personalizar productos y servicios,
mientras toma ventaja todava de las economas de escala.
Se puede crear valor simplemente ayudando al cliente a
realizar algunos trabajos. Rolls-Royce entiende esto muy bien,
las aerolneas dejan enteramente el mantenimiento de los
motores a ellos, esto les facilita el trabajo de administrar la
compaa y la aerolnea le paga a Rolls-Royce por cada hora
que se usa un motor.
El diseo es un elemento importante pero difcil de medir. Un
producto puede sobresalir por su diseo superior, como sucede
en el sector de la moda y los electrodomsticos, donde el
diseo puede ser una parte importante de la proposicin de
valor.
Los clientes pueden encontrar un valor en el simple hecho de
usar y desplegar una marca especfica. Usar un Rolex, por
ejemplo, significa ser adinerado. Otro caso puede ser el de los
patinadores que usan las ltimas modas underground para
mostrar que estn en la cosa o in.
Ofertar productos similares a un precio reducido es una manera
comn de satisfacer las necesidades de un segmento de
clientes sensitivos al precio. Aerolneas como Southwest,
Easyjet y Ryanair han diseado este tipo de modelos.

En ste punto el cliente deber encontrar las razones por las cuales preferir
nuestro producto o servicio por encima de lo existente en el mercado, deben ser
claras las ventajas sobre otros competidores, enfocados en la innovacin, el
conocimiento del cliente y la oportunidad del mercado.
CANALES DE COMUNICACIN Y DISTRIBUCIN
ste bloque describe cmo la empresa
da a conocer su propuesta de valor a
los consumidores.
La comunicacin en una empresa da a
conocer de manera interna o externa la
importancia de sus logros y el proceso de
obtencin de los mismos de tal forma que

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Empresarial

CANALES

este se torna en un factor clave para su xito, la comunicacin empresarial est

ligada de manera estrecha a la planeacin estratgica de la organizacin y la
publicidad es una prueba de ello.
En ste punto es necesario definir cules sern los mecanismos que se utilizarn
para dar a conocer la propuesta de valor antes planteada, tiene que ver tanto
con los canales de comunicacin como el uso de medios electrnicos, redes
sociales, hasta los canales de distribucin como la instalacin de puntos de
venta, sucursales, as como la implementacin de servicios adicionales como
atencin post venta, servicio tcnico, entre otros.
El objetivo de stos es ayudar a los clientes a tener cercana la informacin de
nuestra empresa a fin de que puedan evaluar nuestra propuesta de valor de
forma oportuna y eficiente.
En muchos casos la innovacin de nuestra propuesta de negocios puede venir del
uso adecuado de los canales de comunicacin y distribucin, ya que stos
pueden significar la diferencia entre nuestra empresa y las otras del mercado.
En ste punto se pueden considerar canales de comunicacin directos, canales
de venta para la creacin de redes de consumidores, el aprovechamiento de las
redes sociales y nuevas formas de comunicacin y la posibilidad de crear una
propuesta de negocios con alcance global, solamente por el uso adecuado de las
tecnologas de comunicacin y distribucin.
Los canales tienen diferentes funciones incluyendo:

Elevar la percepcin entre los clientes acerca de los servicios y productos de

la empresa.
Ayudar a los clientes a evaluar la proposicin de valor.
Permitir a los clientes la compra de productos y servicios especficos.
Entregar una proposicin de valor a los clientes.
Proveer soporte post-compra de parte de los clientes.
RELACIN CON EL CLIENTE

En el apartado de relaciones con

los clientes se describen los tipos
de relaciones que una empresa
establece
con
un
segmento
especfico de mercado.
La empresa debe clarificar el tipo de
relacin que desea establecer con

RELACIN CON EL CLIENTE

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Empresarial

cada segmento de mercado. Las relaciones pueden variar desde personales a

automatizadas.
Las relaciones con los clientes pueden ser llevadas por las siguientes
motivaciones:
Adquirir consumidores.
Retener consumidores.

Empujar las ventas.

Las relaciones con los clientes es una estrategia de negocios que puede ser
apoyada con el uso de tecnologas de informacin que permite alentar la
fidelidad de los clientes y allegarse prospectos, de esta manera se fomenta el
acercamiento de clientes ms rentables, aumentar el valor en las interacciones
con estos y reducir costos, lo que genera ms utilidades y una ventaja
competitiva a la empresa.
Las relaciones con el cliente utilizadas por el modelo de negocios de una
empresa, tienen una influencia profunda sobre la experiencia del cliente en
general, es importante definir:

Qu tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos y

mantengamos con ellos?
Cules hemos establecido?
Qu tan costosas son?
Cules trabajan mejor?
Qu tan integradas estn con el resto de nuestro modelo de negocios?

Considera stos pasos para establecer mecanismos adecuados de relacin con

los clientes:

Identificar los clientes, para que el tipo de comunicacin siempre sea el

mismo aun si para entablarla se utilizan diferentes canales, se necesita
saber quines son.

Diferenciar a los clientes, esto es conocer sus necesidades especficas y

el valor que les ofrece la empresa para la solucin de stas. Un valor por
segmento o por tipo de necesidad.

Interactuar con los clientes, de tal forma que se sientan tan conformes
por el servicio recibido que minimicen el costo y maximicen la efectividad
Desarrollo
mantenindonos en contacto con ellos, Direccin
esto nos de
servir
tanto para
Empresarial
extender nuestros servicios o productos como para disear nuevos,

basados en las necesidades detectadas mediante esta relacin. Y as

generar valor para el cliente y retroalimentar tu modelo de negocios.
Adaptar nuestro producto o servicio a cada cliente; a partir del conocimiento
progresivo que se obtiene a travs del sistema de informacin establecido, este
es el paso ms fcil de toda la estrategia pero el ms valioso ya que de esta
manera se crean productos o servicios de alto valor agregado.
Podemos distinguir varias categoras de relaciones con el cliente, las cuales
pueden coexistir en la relacin de la empresa con un segmento de mercado en
particular:

Asistencia Personal: Esta relacin est basada en interaccin humana.

Los clientes pueden comunicarse con un representante real para conseguir
la ayuda durante el proceso de ventas o despus de completada la
compra.

Asistencia Personal Dedicada:

Esta relacin implica tener un
representante para un cliente de manera especfica. Representa el ms
profundo e ntimo tipo de relacin y normalmente se desarrolla en un
periodo largo de tiempo. En los servicios privados bancarios, por ejemplo,
banqueros sirven de manera dedicada una red de individuos acaudalados.
Relaciones similares se pueden encontrar en otros negocios en la forma de
gerentes de cuentas que mantienen una relacin con clientes importantes.

FLUJO DE INGRESOS
El bloque de fuentes de ingreso
representa el dinero que la
empresa genera de cada segmento
de mercado.
Si los clientes representan el corazn
de un modelo de negocios, las fuentes
de ingreso son sus arterias. Una
empresa debe preguntarse a s misma,
Qu valor est dispuesto a pagar
cada
segmento
de
mercado?
Responder exitosamente esta pregunta
permite a la empresa generar una o
ms fuentes de ingreso para cada
segmento de mercado. Cada fuente de

Direccin deFlujo
Desarrollo
de ingresos
Empresarial

ingreso puede tener un mecanismo de precios diferente, como una lista de

precios fijos, regateo, subasta, dependiente del mercado, dependiente del
volumen o gerencia de mrgenes.
Un modelo de negocios puede involucrar dos o ms tipos diferentes de fuentes
de ingreso:

Ingresos de transacciones resultantes de pagos realizados por el cliente

una vez.

Ingresos recurrentes resultantes de pagos continuos para entregar una

proposicin de valor a los clientes o de proveer soporte post venta al
cliente.

Ingresos por la venta de productos secundarios o residuos derivados del

proceso de produccin o por la prestacin de servicios de arrendamiento
del equipo en planta que no se est usando.

Por qu valor entregado estn nuestros clientes dispuestos a pagar? Por cules
pagan actualmente? Cmo estn pagando actualmente? Cmo prefieren
pagar? Cunto contribuye cada fuente al total de los ingresos?
Existen varias maneras de generar fuentes de ingreso:
Venta de
Activos

Prima por
Uso

Primas de
Suscripcin

La ms ampliamente comprendida fuente de ingreso se deriva de

vender los derechos de propiedad de un producto fsico.
Amazon.com vende en lnea libros, msica, electrodomsticos y
mucho ms. Fiat vende automviles, que los consumidores tienen
la libertad de manejar, revender e incluso destruir.
Esta fuente de ingreso se genera por el uso de un servicio en
particular. Mientras ms se usa el servicio, ms paga el
consumidor. Un operador de telecomunicaciones puede cobrar a
los clientes los minutos gastados en el telfono. Un hotel cobra a
sus clientes por el nmero de noches de habitacin usadas. Un
servicio de entrega cobra a sus clientes por la entrega de un
paquete de una localidad a otra.
Esta fuente de ingreso se genera por vender acceso continuo a un
servicio. Un gimnasio vende a sus miembros mensualmente o
anualmente subscripciones a cambio de acceso a sus facilidades
para ejercicios. El videojuego en lnea World of Warcraft, permite a
los clientes pagar su juego en lnea a cambio de un pago por
subscripcin.
Direccin de Desarrollo
EmpresarialRECURSOS CLAVE

El bloque de recursos clave

describe los ms importantes
activos requeridos para hacer
funcionar el modelo de negocios.
Cada negocio requiere recursos clave,
stos le permiten a la empresa crear
y ofertar una proposicin de valor,
alcanzar
mercados,
mantener
relaciones con los segmentos de
mercado
y
generar
ingresos.
Diferentes tipos de recursos son
Recursos clave
necesarios dependiendo del tipo de
modelos de negocios. Un fabricante de chips requiere instalaciones que requieren
mucho capital, mientras que un diseador de microchips se enfoca ms en los
recursos humanos.
Los recursos clave pueden ser fsicos, financieros, intelectuales o humanos, y
pueden ser propios o alquilados por la empresa o adquiridos de socios
estratgicos.

Cules recursos clave requieren nuestras proposiciones de valor?

o Nuestros Canales de distribucin?
o Nuestras Relaciones con los clientes?
o Nuestras Fuentes de Ingresos?

Los recursos clave pueden ser categorizados como sigue:

Fsicos

Esta categora incluye activos como las instalaciones de manufactura,

edificios, vehculos, maquinaria, sistemas, sistemas de puntos de
venta y la red de distribucin. Detallistas como Wal-Mart y
Amazon.com dependen fuertemente de los recursos fsicos, los cuales
son frecuentemente intensivos en capital. El primero tiene una
enorme red global de tiendas e infraestructura de logstica
relacionada. El segundo tiene una extensa tecnologa de informtica,
almacn e infraestructura logstica.

Intelectual Los recursos intelectuales como las marcas, conocimiento

propietario, patentes y derechos de autor, sociedades y bases de
datos de clientes son componentes cada vez ms importantes de un
fuerte modelo de negocios. Los recursos intelectuales son difciles de
Direccin de
Desarrollo
desarrollar, pero cuando se crean exitosamente
pueden
ofrecer un
Empresarial
valor substancial. Empresas de bienes de consumo como Nike y Sony

dependen fuertemente de las marcas como un recurso clave.

Microsoft y Sap dependen del software y de la propiedad intelectual
desarrollada a lo largo de los aos. Qualcomm, un diseador y
suplidor de chips para la telefona mvil de banda ancha, construy
su modelo de negocios alrededor de patentes de diseos de
microchips que le generan a la empresa substanciales primas por
licencias.
Humanos Cada empresa requiere recursos humanos, pero las personas son
particularmente importantes en algunos negocios. Por ejemplo, los
recursos humanos son cruciales en las industrias creativas e
intensivas en conocimiento.
ACTIVIDADES CLAVE
Actividades clave
El bloque de Actividades Clave
describe
las
cosas
ms
importantes que una empresa
debe hacer para que un modelo
de negocios funcione.
Cada modelo de negocios requiere
de un nmero de actividades clave.
Estas
son
las
acciones
ms
importantes que debe realizar la
empresa para operar exitosamente.
Como los recursos clave, estos son
necesarios para crear y ofertar una proposicin de valor, alcanzar mercados,
mantener las relaciones con los clientes, y generar ingresos. Y como los recursos
clave, las actividades clave dependen del tipo de modelo de negocios. Para el
fabricante de software Microsoft, las actividades clave incluyen desarrollo de
software. Para el fabricante de PP Dell, las actividades clave incluyen la gerencia
de la cadena de suplidor. Las actividades clave pueden incluir la solucin de
problemas.

Cules actividades clave requieren nuestras proposiciones de valor?

o Nuestros Canales de distribucin?
o Nuestras Relaciones con los clientes?
o Nuestras Fuentes de Ingresos?

Direccin de Desarrollo
Las actividades clave pueden ser categorizadas como
sigue:
Empresarial

Produccin

Estas actividades estn relacionadas con el diseo,

elaboracin y la entrega de un producto en cantidades substanciales
y/o de superior calidad. La actividad productiva domina el modelo de
negocios de las firmas de manufactura.
Solucin de Problemas Las actividades clave de este tipo se relacionan con
desarrollar nuevas soluciones a problemas individuales de los
clientes. Las operaciones de servicios como la consultora, servicios
mdicos y hospitalarios, y otras organizaciones de servicio estn
tpicamente dominadas por actividades de solucin de problemas.
Sus modelos de negocios requieren actividades como gerencia del
conocimiento y entrenamiento continuo.
Plataforma / Red Los modelos de negocio diseados con una plataforma como
un recurso estn dominados por actividades relacionadas con la
plataforma o la red. Redes, plataformas de conexin, software e
incluso marcas pueden funcionar como una plataforma. El modelo
de negocio de eBay requiere que la empresa desarrolle y de
mantenimiento continuo a su plataforma: la pgina web de eBay. El
modelo de negocio de Visa requiere de actividades relacionadas con
la plataforma de transacciones de los comercios, clientes y bancos.
El modelo de negocios de Microsoft requiere la gerencia de la
interfaz con otros vendedores de software y el sistema operativo
Windows. Las actividades clave en esta categora se relacionan con
la gerencia de la plataforma, provisin de servicios.
ALIADOS CLAVE

El bloque de Aliados Clave

describe
la
red
de
proveedores y socios que
hacen que un modelo de
negocios funcione.

Aliados clave

Quines
son
nuestros
Asociados Clave?
Quines
son
nuestros
Suplidores Clave?
Cules Recursos Clave
estamos
adquiriendo
de
nuestros socios?
Cules Actividades Clave realizan nuestros socios?
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Las empresas forjan sociedades por muchas razones y las sociedades se estn
convirtiendo en una piedra angular de los modelos de negocios. Las empresas
crean alianzas para optimizar sus modelos de negocios, reducir el riesgo o
adquirir recursos.
Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de sociedades:

Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras.

Competencia. Alianzas estratgicas entre competidores.
Asociacin de Empresas para desarrollar nuevos negocios.
Relaciones de comprador-proveedor para asegurar disponibilidad de
materiales.

Puede ser til distinguir tres motivaciones para crear sociedades:

Optimizacin y Economa de Escala. La forma ms bsica de asociacin o
relacin de comprador y suplidor se disea para optimizar la
disponibilidad de recursos y actividades. Es ilgico para una empresa
poseer todos los recursos o realizar cada actividad por s misma. La
asociacin de empresas para la optimizacin y la economa de escala
se forman usualmente para reducir costos y frecuentemente
involucran subcontratacin o compartir infraestructura.
Reduccin de Riesgo e Incertidumbre. Las asociaciones pueden reducir el
riesgo en un ambiente competitivo caracterizado por la
incertidumbre. No es inusual que parte de los competidores formen
una alianza estratgica en un rea mientras compiten en otra. BluRay, por ejemplo, es un formato de disco ptico desarrollado por un
grupo de los lderes en electrodomsticos, computadoras personales
y productores de media. El grupo cooper para introducir la
tecnologa Blu-Ray al mercado pero de manera individual los
miembros compiten al vender sus propios productos Blu-Ray.
Adquisicin de recursos. Pocas empresas poseen todos los recursos o realizan
todas las actividades descritas por sus modelos de negocios. En vez
de esto, ellos extienden sus propias capacidades al usar otras
empresas para suplir recursos especficos y reducir los montos de
inversin inicial.
ESTRUCTURA DE COSTOS
El bloque de la estructura de
costos describe todos los
costos incurridos para operar
un modelo de negocios.

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Estructura de Costos

Este bloque describe los ms importantes costos incurridos mientras se opera

bajo un modelo de negocios en particular.
Crear y entregar valor, mantener las relaciones con los clientes y generar
ingresos, todos incurren en costos. Estos costos pueden ser calculados
relativamente fciles despus de definir los Recursos Clave, las Actividades Clave
y las Sociedades Clave. Algunos modelos de negocios son ms dependientes del
costo que otras. Las llamadas aerolneas No-frills por ejemplo, han construido
modelos de negocios alrededor de estructuras de costos bajos.
Cules costos inherentes a nuestro modelo de negocios son los ms
importantes?

Cules Recursos Clave son las ms costosas?

Cules Actividades Clave son las ms costosas?

De manera natural, los costos deben ser minimizados en todo modelo de

negocios. Pero las estructuras de costos bajos son ms importantes para algunos
modelos de negocios que en otros. Por lo tanto puede ser til distinguir entre dos
clases amplias de estructuras de costos en modelos de negocios:
Impulsados por los costos e impulsados por el valor (muchos modelos de
negocios caen dentro de estos dos extremos).
Impulsados por el costo: Los modelos de negocios impulsados por el costo se
enfocan en minimizar costos donde sea posible. Este enfoque
apunta a crear y mantener una estructura de costos tan reducida
como sea posible, usando Proposiciones de Valor de bajo precio,
automatizacin al mximo y subcontratacin extensa. Aerolneas
No-Frills, como SouthWest, EasyJet y RyanAir son tipos de
modelos de negocios impulsados por el costo.
Impulsados por el valor: Algunas empresas estn menos preocupadas por las
implicaciones del costo en el diseo de un modelo de negocio en
particular y se enfocan en la creacin de valor. Proposiciones de
Valor de primera y un alto grado de servicio personalizado
usualmente caracteriza los modelos impulsados por el valor.
Hoteles de lujo, con sus fastuosas facilidades y servicios exclusivos,
caen en esta categora.
Para una presentacin ejecutiva puedes usar este formato del Modelo Canvas
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VENTAJAS DE GENERAR TU MODELO DE NEGOCIO

Un modelo de negocios es un plan para generar valor para el cliente y en
consecuencia beneficios econmicos, el dinero que queda del ingreso obtenido
de las ventas despus de pagar todos los gastos. Los modelos de negocio,
pueden ayudar a asegurarte de que tu proyecto operar en buen balance y los
inversionistas quedan impresionados con modelos de negocios innovadores y
confiables.
Cuando hablamos de generar valor nos referimos al problema que estamos
solucionando con nuestra empresa, desde el punto de vista de mercado es darle
al cliente ms de lo que l espera recibir. Nunca se nos puede olvidar en la
concepcin del modelo de negocio que la generacin de valor est es
determinada por el cliente, eso parece muy obvio, pero en la mayora de casos
los emprendedores suponen dicha generacin de valor, y lo hace en funcin de lo
que ellos creen, de acuerdo a su visin, de acuerdo a lo que perciben del
mercado, pero eso no debe ser as, quien en ltima instancia determina si hay
generacin de valor o no, es el cliente.
Podemos crear un producto sper innovador y creemos que estamos cambiando
la industria pero al cliente le puede ser indiferente, por tanto, no hay ningn tipo
de generacin de valor.
Entonces para esa generacin de valor el concepto de innovacin es bien
importante y la estrategia est asociada a la construccin de ventajas
competitivas.
Es importante que en la construccin de tu modelo de negocios involucres tu
capacidad creativa e innovadora en conjunto con el rea de especialidad que
manejas, sin perder de vista que tu producto o servicio debe satisfacer de
manera especial las necesidades de un sector de mercado.
PARA ENRIQUECER TU PROPUESTA
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Puedes presentar informacin relacionada al entorno del mercado, es decir, a lo

que est pasando en el mundo, especficamente en el sector en el que te quieres
insertar, y usar esta informacin como soporte para dar mayor valides y
pertinencia a tu propuesta de negocio, por ejemplo: si tu propuesta de valor tiene
que ver con el rea de la salud, especficamente cuestiones para mejorar la
calidad de vida de las personas con diabetes, dale mayor soporte a su
pertinencia presentando un breve anlisis del comportamiento de la poblacin
con diabetes, las afectaciones por los nuevos estilos de vida sedentarios, y las
nuevas polticas que tenga al respecto la Organizacin Mundial de la Salud; el uso
adecuado de la informacin puede ser el factor que determine el xito de tu
propuesta.
Y QU PASA CON EL PLAN DE NEGOCIOS?
El plan de negocios es un documento mucho ms amplio que el del Modelo de
Negocios, y a travs de l podrs definir la pertinencia de mercado, la viabilidad
operativa, administrativa y finalmente dar soporte a la viabilidad financiera; el
Modelo de Negocios no suple al Plan de Negocios, es una herramienta que
contribuye a la generacin de propuesta de negocios innovadores, mas
pertinentes y de forma clara, y puedes cambiarlos tantas veces como consideres,
a diferencia del plan de negocios, que por el tiempo que inviertes en desarrollarlo
pierde un poco de flexibilidad.
Cuando tengas un modelo de negocios bien definido, entonces arranca tu plan de
negocios, estos dos instrumentos te ayudarn a definir claramente el rumbo de
tu proyecto empresarial.
NDICE SUGERIDO PARA TU PROYECTO
1.
2.
3.
4.

SEGMENTOS DE MERCADO Y BENEFICIARIOS

ENTORNO DEL MERCADO
PROPUESTA DE VALOR
FICHA TCNICA DEL PRODUCTO (Para el caso de proyectos que impliquen
el desarrollo de algn producto nuevo para el mercado en las categoras
de Tecnologa Bsica y de Alto Impacto)
5. RELACIONES CON EL CLIENTE
6. FLUJO DE INGRESOS
7. RECURSOS CLAVE
8. ACTIVIDADES CLAVE
9. ALIADOS CLAVE
10.ESTRUCTURA DE COSTOS
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