Universidad Tecnolgica del Choc

Diego Lus Crdoba

MODULO DE
INICIATIVA EMPRESARIAL II

ELABORADO POR:
DORIAN PEREA PALACIOS

Facultad de Humanidades y Artes

Programa de Administracin de Empresas
Quibd, Junio de 2009

PRESENTACIN
Aquel que nunca ha fracasado, es por que tampoco nunca ha intentado nada
Og Mandino

La creacin de una empresa, hoy en da involucra ms que la conformacin

interna de su negocio. Se deben tener en cuenta aspectos tales como el entorno
dentro del cual se va a desarrollar o instalar, cmo va a introducir en el mercado
sus productos o servicios y lo ms importante, el nivel de compromiso del autor de
la idea de negocios.
El emprendedor es directamente el agente de cambio y del dinamismo del nuevo
negocio, es el encargado de crear oportunidades de empleo y de desarrollo
personal, el autor intelectual del progreso y desarrollo de la comunidad, pues a
travs del xito en las operaciones comerciales y productivas est generando
valor agregado y riqueza que se traducen en el desarrollo econmico y social de
una regin.
El emprendedor es aquel individuo que posee espritu constante de bsqueda de
nuevas expectativas, que acepta el riesgo como parte inherente a todo lo que
hace y que percibe los peligros y obstculos, no como barreras sino como retos
que, al ser superados, se convierten en valiosas experiencias.
El emprendedor disfruta de invaluables caractersticas como la constancia, la
perseverancia, la confianza en s mismo y en lo que ejecuta, firmeza en el
momento de tomar decisiones, criterio, seguridad, adaptacin al cambio y a los
riesgos, pero lo que realmente enmarca su personalidad son la innovacin y la
creatividad que impone como sello en todo cuanto desarrolla y se reflejan en
logros concretos como calidad y productividad.
Quien decida emprender el camino hacia la creacin de su propio negocio debe
enfocar su atencin en el fomento de su talento empresarial pues a partir de ste
podr generar ventajas competitivas y hacer que su producto o servicio sea nico
en el mercado.
Algunos de los pretextos que le impiden decidirse a conformar su propio negocio
pueden ser el riesgo de perder su estabilidad econmica, la falta de experiencia,
carencia de recursos financieros para establecerlo, incapacidad personal, temor a
fracasar, o tal vez miedo al mundo actual, el cual considera demasiado competitivo
y sobresaturado de productos y servicios. Si supera estas concepciones
pesimistas del mundo empresarial, ser consciente de las oportunidades y
comprender que el ser emprendedor est a su alcance y que slo se necesita
2

tener la actitud correcta y el firme deseo y la voluntad de creer en los sueos y

hacerlos realidad.
Conformar su propio negocio puede parecerle algo relativamente difcil, pero una
vez est seguro comprender cun emocionante puede llegar a ser. Aunque la
idea necesite tiempo para tomar forma, poco a poco la ir haciendo realidad si se
compromete consigo mismo a estructurar un Plan de Negocios, dedicando
esfuerzos y conocimientos para asegurar el enfoque correcto de su empresa y
progresar dentro del competido mercado actual. Y por supuesto, con el
compromiso constante del mejoramiento continuo en todos los procesos
relacionados con su actividad.
Usted como autor intelectual de la idea, plasmara todo su conocimiento sobre el
proyecto mostrando que El PLAN DE NEGOCIOS es el documento que se debe
considerar como el ms importante que se haya elaborado.
El siguiente mdulo contiene las Unidades de Aprendizaje: Conocer la definicin
de Plan de Negocio, que implica, su importancia y su impacto en la funcin
empresarial; Conocer los diferentes elementos de un Plan de Negocios; y Conocer
los elementos de la formulacin y presentacin del Plan de Negocios.

OBJETIVOS DEL MDULO

Proporcionar al alumno una herramienta que le permita proyectar, realizar

simulaciones y anlisis de sensibilizacin de su idea de negocios en tiempos
reales, mediante un documento escrito haciendo proyecciones y anlisis de las
operaciones estratgicas de mercados; produccin; costos; finanzas; precios;
distribucin; comunicacin, entre otras.
Conocer la definicin de plan de negocio, que implica, su importancia, y su
impacto en la funcin empresarial.
Conocer e identificar los diferentes elementos de un plan de negocios.
Conocer los elementos de la formulacin y presentacin del plan de negocios.

MAPA DE CONTENIDO
MODULO DE FORMACIN: Formulacin y Evaluacin del Plan de Negocios.
EL PLAN DE NEGOCIO

Problema/Planteamiento
Formulacin de Objetivos
Justificacin

Estructura del Plan de Negocio

Estudio de
Mercadeo

- Investigacin de Mercado
- Estrategias de Mercadeo
- Proyeccin de Ventas

Estudio Tcnico

- Ficha Tcnica del Bien o Servicio

- Estado de Desarrollo
- Proceso de Produccin del Bien o Servicio
-Plan de Produccin

Estudio
Organizacional

- Modelo Administrativo
- Anlisis DOFA
- Aspectos Legales y Jurdicos

Estudio Financiero

Evaluacin
Financiera

- Proyeccin de Ingresos
- Presupuestos de Costos y Gastos
- Cdulas Presupuestales

- (TIR)
- (VPN)
- (RB/C)
- (PE)

Evaluacin Social y Ambiental

FIN

UNIDADES DE APRENDIZAJE

MODULO DE FORMACIN:
Formulacin y Evaluacin del Plan de Negocios

Unidad de Aprendizaje No. 1:

Conocer la definicin de Plan de Negocio, que implica, su
importancia y su impacto en la funcin empresarial (12 horas)

Unidad de Aprendizaje No. 2:

Conocer los diferentes elementos de un Plan de Negocios (44
horas)

Unidad de Aprendizaje No. 3:

Conocer los elementos de la formulacin y presentacin del
Plan de Negocios (8 horas)

BASES PARA LA EVALUACIN POR COMPETENCIAS

Resultado de Aprendizaje 1: Formular Plan de Negocios

I. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIN
FORMULACIN DE PREGUNTAS:
Un test desarrollado sobre aspectos a tener en cuenta en la formulacin del
Plan de Negocio.
Cuestionario sobre formulacin de Planes de Negocios.
ESTUDIO DE CASO
Ejercicios prcticos sobre el anlisis del planteamiento del problema, objetivos y
justificacin del plan de negocios.
Ejercicios prcticos sobre anlisis financiero y organizacional del proyecto.
EVALUACIN DE PRODUCTOS.
Valoracin del presupuesto y formato diligenciado del plan de negocio.
OBSERVACIN
Lista de chequeo sobre aspectos tcnicos en la formulacin del plan de
negocios.
Prctica sobre estudio y evaluacin socioeconmica y ambiental del plan de
negocio.
II. CRITERIOS DE EVALUACIN
Planteamiento de un problema siguiendo la respectiva estructura.
Formulacin de objetivos claros y concretos de acuerdo a la oportunidad de
negocio identificada.
Realizacin de un cronograma de actividades, teniendo en cuenta actividades
del plan de negocio.
Utilizacin de diferentes metodologas de plan de negocios, segn los
requerimientos de las convocatorias.
Diligenciamiento de formatos, de acuerdo a los trminos de referencia.

Responder eficientemente por el diligenciamiento de formatos, teniendo en

cuenta trminos de referencia.

III. EVIDENCIAS DE APRENDIZAJE

DE CONOCIMIENTO
Informe sobre la formulacin de un plan de negocios que se puede desarrollar
en la regin.
DE DESEMPEO
Un planteamiento de un problema estructurado.
Tres objetivos formulados.
Dos justificaciones de planes de negocios regionales.
Un estudio de mercado del plan de negocio.
Un estudio tcnico operacional del plan de negocio.
Un estudio organizacional del plan de negocio.
Un estudio y una evaluacin tcnico financiera del plan de negocios.
Un estudio y evaluacin socioeconmica y ambiental del plan de negocios.
Un formato de una convocatoria diligenciado.

CONTENIDO

PRESENTACIN
OBJETIVOS DEL MDULO
MAPA DE CONTENIDO
UNIDADES DE APRENDIZAJE
BASES PARA LA EVALUACIN POR COMPETENCIAS
1. UNIDAD DE APRENDIZAJE No. 1: CONOCER LA DEFINICIN DE PLAN
DE NEGOCIOS, QUE IMPLICA, SU IMPORTANCIA, SU IMPACTO EN LA
FUNCIN EMPRESARIAL.
1.1 QU ES EL PLAN DE NEGOCIOS?
1.2 VENTAJAS DEL PLAN DE NEGOCIOS
1.3 DESVENTAJAS DEL PLAN DE NEGOCIOS
1.4 ERRORES EN LA ELABORACIN DEL PLAN D ENEGOCIOS
1.5 MITOS DE LOS PLANES DE NEGOCIOS
1.6 BENEFICIOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS
1.7 TAMAO DEL PLAN DE NEGOCIOS
2. UNIDAD DE APRENDIZAJE No.2: CONOCER E IDENTIFICAR LOS
DIFERENTES ELEMENTOS QUE CONFORMAN UN PLAN DE NEGOCIOS.
2.1 PRELIMINARES
2.1.1 Titulo del Proyecto (Plan de Negocio)
2.1.2 Portada
2.1.3 Tabla de Contenido
2.1.4 Introduccin
2.2 CAPITULO UNO
2.2.1 Planteamiento del Problema
2.2.2 Justificacin
2.2.3 Objetivo General
2.2.4 Objetivos Especficos
2.2.5 Antecedentes y Marco de Referencia
2.2.6 Anlisis del Sector al cual pertenece el Bien o Servicio
2.3 CAPITULO DOS
2.3.1 Investigacin de Mercados
2.3.1.1 Anlisis del Mercado
2.3.1.2 Anlisis de la Competencia
2.3.2 Estrategias de Mercadeo
2.3.2.1 Concepto del Producto o Servicio
2.3.2.2 Estrategias de Distribucin
2.3.2.3 Estrategias de Precios
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2.3.2.4 Estrategias de Aprovisionamiento de Materias Primas e Insumos

2.3.2.5 Estrategias de Promocin
2.3.2.6 Estrategias de Comunicacin
2.3.2.7 Estrategias de Servicios
2.3.2.8 Presupuesto de la Mezcla de Mercadeo
2.3.3 Proyeccin de Ventas
2.3.3.1 Proyeccin de Ventas
2.3.3.2 Poltica de Cartera
2.4 CAPITULO TRES
2.4.1 Estudio Tcnico de Ingeniera u Operacin
2.4.1.1 Ficha Tcnica del Producto o Servicio
2.4.1.2 Estado de Desarrollo
2.4.1.3 Proceso de Implementacin del Negocio
2.4.1.4 Proceso de Produccin del Bien o Servicio
2.4.1.5 Necesidades y Requerimientos
2.4.1.6 Plan de Produccin
2.4.1.7 Plan de Compras
2.4.1.8 Relacin Producto e Insumo
2.4.1.9 Parmetros Tcnicos Especiales
2.5 CAPITULO CUATRO
2.5.1 Estudio Administrativo y Jurdico Legal
2.5.1.1 Modelo Administrativo
2.5.1.2 Aspectos Institucionales, Legales y Jurdicos
2.6 CAPITULO CINCO
2.6.1 Estudio Financiero y de Evaluacin Financiera
2.6.1.1 Fuentes de Financiacin
2.6.1.2 Proyeccin de Ingresos
2.6.1.3 Costos de Ventas
2.6.1.4 Presupuestos de Costos Directos, Indirectos, Administrativos y
Otros
2.6.1.5 Capital de Trabajo
2.6.1.6 Evaluacin Financiera
2.7 CAPITULO SEIS
2.7.1 Plan Operativo
2.7.2 Metas Sociales
2.7.2.1 Plan Nacional de Desarrollo
2.7.2.2 Plan Regional de Desarrollo
2.7.2.3 Cluster o Cadena Productiva
2.7.2.4 Empleo
2.8 CAPITULO SIETE
2.8.1 Impacto Econmico, Regional, Social y Ambiental
2.8.1.1 Impacto Econmico
2.8.1.2 Impacto Regional
2.8.1.3 Impacto Social
2.8.1.4 Impacto Ambiental
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2.9 ANEXOS Y APENDICES

3. UNIDAD DE APRENDIZAJE No. 3: CONOCER LOS ELEMENTOS DE LA
FORMULACIN Y PRESENTACIN DEL PLAN DE NEGOCIOS.
3.1 PLAN DE PUESTA EN MARCHA
3.2 RUTA CRTICA PARA LA IMPLEMENTACIN
3.3 PLAN DE CONTINGENCIA
3.4 ESTRATEGIA DE SALIDA A NIVEL DE VENTA
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
A. FORMATO DE CHEQUEO DE LISTA
B. LECTURAS SOBRE CASOS EXITOSOS DE PLANES DE NEGOCIO
C. GUA PARA FORMULAR Y EVALUAR UN PLAN DE NEGOCIOS

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1. UNIDAD DE APRENDIZAJE No. 1: CONOCER LA DEFINICIN DE PLAN

DE NEGOCIOS, QUE IMPLICA, SU IMPORTANCIA, SU IMPACTO EN LA
FUNCIN EMPRESARIAL.
1.1 QU ES EL PLAN DE NEGOCIOS?
El Plan de Negocios es un documento escrito, que le brindar a la empresa una
identidad propia al responder y describir de manera comprensiva interrogantes
como:

En qu consiste su negocio?
Quin llevar la direccin de su negocio?
Ser nico su producto o productos? Por qu?
Qu mecanismos emplear para lograr el xito de su empresa? Cuales son
las causas y razones de xito o de fracaso en el negocio?
Qu recursos o materia prima se requieren?
Establezca cuanto se invierte y cuanto se gana? Medir los niveles de riesgo.
Enuncie en forma clara y precisa los propsitos, ideas, conceptos, formas
operativas, resultados y la visin sobre el proyecto.
Proyecte el negocio en el corto, mediano y largo plazo, prevea obstculos e
identifique soluciones a las coyunturas que se presentan.

Cada plan de negocios es diferente, tan diferente como el emprendedor mismo y

la idea a la que dio origen.
El objetivo de este Mdulo es servir de gua genrica y de herramienta al
estudiante en el desarrollo de su plan, no obstante, cada plan deber adecuarse a
las necesidades y exigencias del negocio, es decir, a sus caractersticas propias,
pues de esta forma el plan de negocios le permite llevar un seguimiento y control
de todas las decisiones y operaciones que se tomen en la empresa.
El Plan de Negocios permitirle hacer un anlisis exhaustivo de todos los aspectos,
tanto internos como externos que pueden incidir en el xito total de su negocio o
de su proyecto. Adems le da fiel convencimiento de su idea de negocios, porque
al realizar este plan, el emprendedor minimiza las posibilidades de riesgo,
evidencia las debilidades de su empresa, selecciona muy bien su mercado meta,
le da claridad para conformar el equipo de trabajo en las diferentes reas de la
empresa, todo lo cual se plasma o redacta en un documento muy conciso que
permite establecer contactos certeros con clientes, proveedores, inversionistas, y
en fin se eliminan muchos otros errores que frecuentemente se cometen al
elaborarlo.

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El Plan de Empresa es un documento dinmico que se puede ajustar

continuamente de acuerdo como cambien las condiciones del entorno.
1.2 VENTAJAS DEL PLAN DE NEGOCIOS
Lo importante antes de redactar un Plan de Negocios, es haber reflexionado
sobre la Viabilidad del Proyecto de Inversin y haber pensado detalladamente
sobre su puesta en marcha, esto permitir por un lado, que el emprendedor
adquiera habilidades analticas y conceptuales slidas, y por otra parte, dotarlo de
un mapa que lo oriente de cara hacia sus objetivos para que no divague y pierda
informacin obvia e importante.
En este sentido, El Plan de Negocios es un documento para la reflexin interna del
emprendedor, aunque generalmente se constituye en una Tarjeta de
Presentacin de su proyecto empresarial ante entidades financieras, de apoyo a
los emprendedores, las incubadoras, futuros socios e inversionistas potenciales.
Igualmente, contribuye al logro de las metas de los emprendedores porque
permite:
El planeamiento correcto de la creacin de la empresa, disminuyendo los
niveles de incertidumbre del posicionamiento exitoso del negocio en el
mercado.
Identificar plenamente el segmento del mercado que demanda los bienes o
servicios de la nueva empresa.
La planificacin, organizacin y ejecucin de las actividades desarrolladas para
la puesta en marcha de la empresa.
Elaborar el presupuesto de los recursos econmicos de inversin requeridos y
la identificacin de las fuentes de financiacin.
El control y evaluacin de los resultados, para evitar consecuencias funestas
que afecten la estabilidad de la empresa.
Adems el Plan de Negocios le ayuda al emprendedor a:
Comprometerse con la idea.
Desarrollarse como un excelente Administrador.
Salvar el dinero y el tiempo invertido, mediante un correcto enfoque de las
actividades y control de las mismas.
Convencer a otras compaas con las cuales desea formar alianzas
estratgicas.

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 Mejorar la habilidad de tomar decisiones con mayor solidez informativa de

manera inteligente, gil y correcta.
1.3 DESVENTAJAS DEL PLAN DE NEGOCIOS
Algo que no podemos desconocer es que si los emprendedores realmente
investigaran a conciencia las ideas concernientes a su proyecto empresarial y
redactaran adecuados Planes de Negocios antes de comenzarlo, no se habran
fundado empresas que posteriormente fracasaron o cerraron. En el desarrollo del
Plan de Negocios, pueden presentarse algunas situaciones que impiden el xito
en su ejecucin, ellas pueden ser:
Identificacin errnea, en la investigacin de mercados, de los clientes
potenciales, el precio adecuado, los canales de distribucin, la promocin y
publicidad requerida, la proyeccin en ventas y los recursos necesarios.
La mala proyeccin del presupuesto de inversin y de las fuentes de
financiamiento.
El cronograma proyectado no se ajusta con el uso del factor humano, los
recursos tcnicos, tecnolgicos y econmicos.
1.4 ERRORES EN LA ELABORACIN DEL PLAN DE NEGOCIOS
El emprendedor debe tener en cuenta que el Plan de Negocios no es una garanta
de triunfo y no se hace nicamente para conseguir dinero, es importante pensar
en:
Que un negocio ser exitoso por el simple hecho de comenzar con suficientes
recursos econmicos.
Enamorarse de la idea y cegarse ante las deficiencias del producto (bien o
servicio).
Pensar que cualquier producto (bien/servicio) tecnolgicamente importante es
comercializable y puede convertirse por ello en un negocio factible y rentable.
Carecer de claridad para conformar el equipo de trabajo adecuado. Procure
que usted y sus futuros colaboradores tengan experiencia administrativa y
conocimientos del negocio y del mercadeo.
Estimar las ventas a travs de la capacidad de produccin de los equipos y no
contar con otros aspectos relevantes que influyen en la variacin de sus
ventas.
Fallar en el anlisis y entendimiento de su mercado meta.
Tratar de ocultar debilidades de su negocio.
Suponer cifras sin razn alguna y no evaluar el efecto del supuesto.
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 Ajustar sus estados financieros a la conveniencia o con proyecciones irreales.

Enviar El Plan de Negocios a la persona equivocada.
Mostrar ms de lo que tiene. Evite la codicia y el engao.

1.5 MITOS DE LOS PLANES DE NEGOCIOS

Los planes de negocio son aburridos.
Para nada, si usted esta entusiasmado con su negocio, deber sentirse feliz de
hacer un plan para que ste sea todo un xito. Su plan de negocios es justamente
el mecanismo que le permitir articular su visin sobre lo que quiere lograr su
compaa, a dnde se dirige y cmo va a llegar all, para despus delinear una
estrategia que convierta sus metas en realidad.
Los planes de negocio son complicados.
Un buen plan de negocios no debe ser formal ni complejo, pero deber ser
conciso y estar bien escrito. Para un negocio simple, bastan dos o tres pginas.
Incluso, puedes escribir hasta 20 30 pginas e incluir grficas o tablas. La clave
es que sea lo suficientemente claro como para marcarte un especie de mapa
hacia dnde dirigir tu negocio.
No es necesario hacer por escrito un plan de negocios.
Muchos empresarios que trabajan solos, no se toman la molestia de poner por
escrito los planes de su empresa, pero tener toda la informacin en la cabeza no
es suficiente. Adems de que al tenerlo por escrito le ser ms fcil recordarlo,
comprometerse a escribir un plan de negocios lo obligar a enfocarse cabalmente
en cada paso a seguir en el proceso de crecimiento, considerar todas las
consecuencias posibles y lidiar con los asuntos que preferiras ignorar.
As tambin, contar con un plan por escrito, le permitir tener una mayor
conciencia, no slo sobre su negocio, sino sobre su desempeo como empresario.
Despus de todo, una vez que hayas puesto su plan por escrito, se vers obligado
a seguirlo cabalmente o, si no, a inventar una buena razn para hacer las cosas
de un modo distinto. Finalmente, si tiene socios de negocios, un plan por escrito
reducir los riesgos de malentendidos o conflictos futuros.
Un plan de negocios slo tiene que hacerse una vez.
Escribir un plan de negocios no es un asunto de una sola vez en la vida. No
escriba un plan, se congratule por ello y luego lo eche en el olvido. Este deber
convertirse en una herramienta que le servir para dirigir tu compaa todos los
das. Si busca obtener un prstamo de cualquier tipo, ya sea de una institucin
15

bancaria o de otros inversionistas posibles, necesitar mostrarles por escrito un

plan conciso que demuestre la viabilidad de su negocio.
Su plan deber contener una proyeccin a futuro a por lo menos tres a cinco aos.
Bajo el paraguas del trmino plan de negocios necesitar un plan a un ao; uno a
tres aos y uno a cinco aos. Cada ao, asegrese de actualizar sus planes y
metas de modo que siempre mantenga una estrategia enfocada, tanto a largo
como a corto plazo.
1.6 BENEFICIOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS
Los beneficios que se obtienen de tener un plan de negocios escrito son:
Los negocios con planes escritos tienen ms xito. Este hecho solamente
justifica el gasto y el trabajo de realizar un plan de negocios.
Ayuda a clarificar y enfocar las metas y objetivos del negocio.
Ayuda a coordinar los diferentes factores de un negocio que son necesarios
para el xito.
Permite confrontar las ideas con la realidad porque la dinmica del plan fuerza
a considerar todos los factores relevantes del negocio, sin olvidarse de
ninguno.
Es una herramienta muy til para conseguir la adhesin de elementos claves
del negocio: inversionistas, proveedores, equipo directivo, etc.
Es un cronograma de actividades que permite coordinar la realizacin de
tareas de acuerdo con un calendario establecido.
Es una herramienta para el modelado del negocio que permite trabajar con
flexibilidad en la organizacin, al ofrecer la posibilidad de realizar cambios
cuando algunos de los factores del negocio experimentan variaciones.
Es un instrumento de control que permita detectar desviaciones del plan
original; as como evaluar el progreso del proyecto y ajustar el plan en funcin
de resultados parciales.
Es un punto de referencia para futuros planes de nuevos proyectos que
aparezcan a medida que el negocio evoluciona.
Un plan de negocios es un documento imprescindible de consulta para potenciales
inversionistas y para el propio emprendedor, as como para proyectos de
exportacin; ya que ayuda a entender y estructurar mejor el negocio con la
finalidad de establecer posteriormente una slida relacin mercantil.
Dicho plan de negocios es la carta de presentacin del empresario, dado que los
inversionistas y socios se basan en l para evaluar los proyectos que reciben y
decidir la factibilidad de la inversin.

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Muchos proyectos valiosos han sido descartados por los inversionistas porque no
cuentan con informacin clara y precisa para evaluar la idea o negocio. Por ello,
para que un plan de negocios se transforme en una poderosa herramienta de
venta de ideas, es muy importante formular una buena estrategia que ilustre
claramente las caractersticas del proyecto, e incluya un anlisis completo y
riguroso, tanto cualitativo como cuantitativo. Debe ser atractivo y a su vez realista.
1.7 TAMAO DEL PLAN DE NEGOCIOS
Que tan largo debe ser su plan, aunque los autores difieren un poco en el tamao
de un plan, esto deber determinarse de acuerdo a la naturaleza de su negocio,
as como al alcance y objetivos que busque concretar al realizar su plan de
negocios.
Una clasificacin de los planes de negocios por su alcance y tamao puede ser la
siguiente:
a) Plan Resumido.
Es el ms utilizado en las etapas tempranas del proyecto y se usa para buscar
fondos. Cuando la empresa posee prestigio y xitos anteriores no requiere
grandes planes para lograr la credibilidad necesaria y captar la atencin de los
inversionistas. Consta de mximo 10 pginas.
b) Plan Completo
Se utiliza cuando el propsito es buscar cantidades de dinero relativamente
importantes o un socio estratgico. En estos casos, el nivel de detalle de mercado
y financiero es mayor. Consta de mximo 30 pginas.
c) Plan Operativo
Se utiliza cuando el negocio es muy complejo o crece demasiado rpido. Hay
organizaciones que suelen elaborar anualmente un plan estratgico detallado;
otras, un plan para los prximos tres a cinco aos, en cuyo caso el plan de
negocios operativo es el ms apropiado. Consta de mximo 50 pginas.

17

2. UNIDAD DE APRENDIZAJE No.2: CONOCER E IDENTIFICAR LOS

DIFERENTES ELEMENTOS QUE CONFORMAN UN PLAN DE NEGOCIOS.
2.1 PRELIMINARES
2.1.1 Titulo del Proyecto (Plan de Negocio)
El ttulo del proyecto empresarial debe reunir los siguientes requisitos:
a) Debe ser preciso, es decir, identificar el proyecto en forma inequvoca
b) Debe responder las siguientes preguntas: Que se va hacer? Proceso que se
realiza mediante el proyecto: Dotacin, capacitacin, relanzamiento,
relocalizacin, ampliacin, construccin, etc.; Sobre que? Se refiere al objeto
sobre el cul recae el proceso, ejemplo: Dotacin de un laboratorio de un
colegio, capacitacin a los microempresarios, relanzamiento del champ
glemo, relocalizacin de prendera, ampliacin de la fbrica, construccin de
pabelln, etc.; Donde? Se refiere a la localizacin o ubicacin del proyecto en
un sitio geogrfico determinado, es decir, ubicacin tempo espacial.
2.1.2 Portada
La portada deber ser titulada Plan de Negocios, Propuesta Comercial, o
Propuesta Financiera. Debe identificar al negocio y al o los directores, adems
de incluir forma e informacin para contacto posterior (direccin postal, telfono y
nmero de fax, as como correo electrnico)
2.1.3 Tabla de Contenido
Todo plan de negocios deber llevar una tabla de contenido o ndice donde se
indiquen los temas incluidos en el plan. No olvide numerar todas las pginas e
incluir los nmeros de pgina en el ndice para permitir que el lector regrese
fcilmente a las partes de su inters.
2.1.4 Introduccin
Se deja para el final del trabajo, debe ser concisa y elocuente de tal amnera que
refleje en forma sinttica el contenido del proyecto, obedeciendo a qu se hizo,
cmo se hizo, para qu se hizo, por qu se hizo, cuales fueron los objetivos y de
qu manera se alcanzaron.

18

2.2 CAPITULO UNO

2.2.1 Planteamiento del Problema
Todo proyecto o plan de negocio obedece a buscar una solucin o dar respuesta a
un problema, responder a una necesidad, mejorar una situacin sentida o
aprovechar una oportunidad en el mercado. Para identificar el problema se debe
listar una serie de dificultades encontradas, sealar el problema central,
determinar las causas que lo originan y los efectos que ocasionan, todo esto
esquematizado en un rbol de problemas (causa problema central efectos)
para posteriormente facilitar el planteamiento de los objetivos generales y
especficos.
2.2.2 Justificacin
Establecer las caractersticas y dimensiones del problema y sus efectos, las
razones por las cuales es necesario llevar a cabo el proyecto, as como
argumentos de tipo econmico, institucional, profesional o afectivo que motiven su
relacin. La poblacin objetivo beneficiaria, justificacin de la localizacin y rea
de influencia, tecnolgica o procesos productivos adecuados, conservacin del
medio ambiente, etc. Para la justificacin tener en cuenta los efectos del rbol del
problema.

2.2.3 Objetivo General

Todo objetivo debe enunciarse en verbo infinitivo, el cual debe ser medible,
alcanzable, verificable. El objetivo general casi siempre da respuestas al
problema central del proyecto o plan de negocios.
2.2.4 Objetivos Especficos
Deben formularse a partir de las causas en el rbol de problemas, cada objetivo
especfico es una respuesta de solucin concreta dichas causas, por lo tanto,
deben ser concretos y precisos, cada uno debe incluir un solo logro y deben
conducir a los resultados que se espera alcanzar.
2.2.5 Antecedentes y Marco de Referencia
Realiza un diagnstico de la Economa Colombiana, abordando sus aspectos
econmicos, polticos, culturales, demogrficos, jurdicos, tecnolgicos y
ecolgicos desde una ptica local, nacional o internacional. Para este punto se
19

debe consultar fuentes secundarias tales como revistas, documentos, entrevistas,

gremios, sitios web sugeridos como Banco de la Repblica, ANIF,
FEDESARROLLO, DANE, etc.

2.2.6 Anlisis del Sector al cual pertenece el Bien o Servicio

Diagnstico de la estructura actual del mercado nacional y/o de los pases
objetivos; desarrollo tecnolgico e industrial del sector; importaciones y
exportaciones del producto / servicio a nivel nacional y mercados objetivos
(pases). . Para este punto se debe consultar fuentes secundarias tales como
revistas, documentos, entrevistas, gremios, sitios web sugeridos como Banco de la
Repblica, ANIF, FEDESARROLLO, DANE, etc.

2.3 CAPITULO DOS

2.3.1 Investigacin de Mercados
Una investigacin de mercados busca esencialmente Capturar Informacin para:
tener un conocimiento completo de un nmero de consumidores, su ubicacin,
tendencias de compra, hbitos, motivos, preferencias, prejuicios y aversiones.
2.3.1.1

Anlisis del Mercado

El anlisis de mercado es un estudio que tiene como propsito demostrar la

posibilidad real de participacin de un producto o servicio en un mercado
determinado.
El anlisis de mercado busca primordialmente:
Definir el tamao total del mercado.
Estimar el volumen o cantidad que se comercializar del bien o servicio.
Definir el segmento de mercado al cual se va enfocar la empresa.
Identificar la competencia tanto directa como indirecta.
Debido a lo anterior se debe realizar un estudio del entorno a nivel macro y micro.
Entendiendo por macro a todas las fuerzas y actores externos a la empresa; y por
micro entorno a todos los participantes en la cadena de valor directamente
asociados a la empresa: clientes, proveedores, competidores e intermediarios.
El anlisis de mercado utiliza nmeros y datos de fuentes independientes para
comprobar que hay un mercado viable y su potencial de crecimiento. Para conocer

20

esta informacin lo ms recomendable es realizar un estudio o investigacin de

mercados.
La investigacin de mercado se utiliza para conocer la oferta (cules son las
empresas o negocios similares y qu beneficios ofrecen) y para conocer la
demanda (quines son los consumidores y qu quieren).
Aunque de manera usual no se requiere de una investigacin de mercados cara y
sofisticada. Sin embargo, un anlisis a fondo de su nicho de mercado es vital para
que el negocio salga adelante.
Con la investigacin de mercados se puede llegar a conclusiones para la toma de
decisiones; por ejemplo si algn producto o servicio no se encuentra disponible en
su rea y podra ser debido a que existe una falta de demanda. O si la demanda
esta siendo satisfecha en alguna otra comunidad cercana, por lo cual podra
requerir un gasto elevado en publicidad para poder traer a los clientes a que
compren en su establecimiento.
Una de las principales fuentes hoy en da para obtener informacin es Internet, ya
que puede encontrar desde datos estadsticos hasta investigaciones de mercado
completas las cuales estn disponibles de forma gratuita.
Otra fuente de informacin es el observar a la competencia a fin de obtener
informacin sobre sus proveedores, materias primas y asociaciones comerciales.
Hable con la mayor cantidad posible de personas dentro de su grupo especfico de
clientes. Realice encuestas, descubra lo que les gusta y lo que les disgusta, lo que
quieren y lo que desean.
No olvide consultar libros, publicaciones y revistas del sector o la industria, ya que
estos medios normalmente manejan informacin muy actual as como novedades
e incluso estadsticas de sector o industria de su inters.

2.3.1.2

Anlisis de la Competencia

Esta seccin debe revelar cmo los productos y servicios de la empresa van a
encajan o lidiar con el ambiente competitivo del mercado.
Algunas de preguntas importantes que debes contestar para poder formular esta
seccin son:
1. Quines son sus competidores tanto directos como indirectos? (Por ejemplo,
un boliche puede tener como competidor indirecto a un cine o alguna otra
forma de recreacin.)

21

2. En que se diferencia usted de la competencia?

En precio?
En servicios al cliente?
En variedad o especialidad?
Por la localizacin?
3. Cules son sus fortalezas?
Qu cosas no hacen ellos bien?
Qu cosas hacen usted mejor que ellos?
4. Qu es lo que usted ha aprendido al observar su operacin?
Cmo puede usted utilizar este conocimiento para mejorar su negocio?

2.3.2 Estrategias de Mercadeo

En esta fase hay que describir cmo la empresa va a alcanzar los objetivos y
cumplir con las previsiones de ventas, qu segmentos se van a atacar y bajo qu
condiciones, cmo y cundo se van a introducir los productos, etc.
Para cada segmento objetivo hay que describir lo que se conoce como Mercadeo
mix. El Mercadeo mix es la combinacin de variables que van a permitir abordar
con xito un mercado. Estas variables muy relacionadas entre s son: el producto,
el precio, la distribucin, la comunicacin, el aprovisionamiento, la promocin y el
servicio.
2.3.2.1

Concepto del Producto o Servicio

Primero que todo vale la pena aclarar, que al hablar de EL PRODUCTO hacemos
referencia a BIENES y SERVICIOS.
LOS BIENES: Son los Productos Tangibles o palpables a travs de los
sentidos, el gusto, odo, el tacto, el olfato y la vista, como las prendas de vestir, el
televisor, las joyas, un automvil, la msica, la comida, etc.
LOS SERVICIOS: Son los Productos Intangibles, es decir aquellos que no se
pueden tocar, oler, gustar, or o ver, pero que si puede calificarse una vez se
utiliza, ejemplo: la educacin, un hotel, un hospital, una clnica, el transporte, un
gimnasio, un restaurante, etc.; en otras palabras empresas que le brindan la
oportunidad de disfrutar cmodamente.

22

En este punto se definen aspectos fundamentales sobre el producto, sus

principales caractersticas, qu es y para qu sirve. Hagmonos las siguientes
preguntas como:
Cmo se usa el producto?
Tiene otros usos?
Es un producto necesario o depende del gusto del cliente?
NOMBRE DEL PRODUCTO O DE LOS PRODUCTOS: Es darle una identificacin
al producto para diferenciarlo de los dems del mercado, ya sea con una MARCA
y con su respectivo LOGOTIPO y SLOGAN.
CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO. En este componente se describen las
principales caractersticas de su producto, como por ejemplo: Color, textura,
diseo, olor, peso. etc. Es clave presentar una fotografa del producto cuando se
trata de un bien, describiendo sus caractersticas ms importantes.
Cuando se trata de un Servicio, tambin se puede definir sus caractersticas, por
ejemplo: Horario de atencin, servicio a domicilio, forma de pago, aspectos
complementarios, etc.
USOS DEL PRODUCTO. Se listan los principales usos que se le pueden dar al
producto. En el caso del pan podemos decir que tiene entre otros, los siguientes:
Como componente del desayuno diario.
Acompaante en comidas especiales

Apanados
Sopas, etc.

El conocer que otros usos se le puede dar al producto, puede dar brindarle al
emprendedor, mayor seguridad de xito de su idea empresarial o tener la
posibilidad de estar INNOVANDO permanentemente su producto.
Un caso muy conocido es el de MAIZENA, inicialmente se us para hacer coladas
para bebes, hasta que en una Investigacin de Mercados, la empresa se dio
cuenta que las amas de casa le daban muchos otros usos como: hacer buuelos,
natilla, tortas, ponqus, de remedio, etc.; esto hizo que la empresa reorientara su
producto, le diera otras presentaciones, otros nombres y pudiera volver a
posicionarse en el mercado cuando ya estaba a punto de cerrar sus operaciones.
El secreto para mantenerse en el mercado es INNOVACIN
EL EMPAQUE. Es el vestido del producto, lo protege, identifica e impulsa la
compra; definir el empaque de sus productos es una tarea muy importante para la
empresa porque all se deja ver la imagen de la empresa a los ojos de los clientes
presentes y futuros; se distinguen tres tipos de empaques:

23

EL ENVOLTORIO. Recubre el artculo que llegar al Cliente, requiere un diseo

acorde con el objetivo de la empresa: distincin, funcionalidad y sencillez.
EL ENVASE. Contiene varias unidades del producto con su correspondiente
envoltorio; en las promociones, el envase sustituye el envoltorio unitario.
EL EMBALAJE. Agrupa varios envases.
TIEMPO DE DURACIN. Existen productos, sobre todo los perecederos como
los alimentos y los farmacuticos, que tienen un perodo de vida til y en el cual
debe ser consumido o de lo contrario, pondra en riesgo la salud de las personas
que lo consuman. Se debe establecer tcnicamente, cul es el tiempo de
duracin de su producto y bajo que condiciones de mantenerse para evitar que se
pierda, una vez se ha utilizado parte de l.
MATERIAS PRIMAS O INSUMOS REQUERIDOS. Haga una relacin de las
materias primas o insumos requeridos para la elaboracin del producto, ya sea un
bien o para la prestacin de un servicio, definiendo la cantidad y el valor para cada
uno de ellos.
SUSTITUTOS O PRODUCTOS SIMILARES. Se enumeran aquellos productos
que pueden llegar a reemplazar a mi producto porque satisfacen las mismas
necesidades. Esto es lo que se conoce como la Competencia Indirecta, ya que
busca satisfacer las mismas necesidades que satisface mi producto y debo estar
muy atento a ellos pues pueden sacarme del mercado y acabar con mi empresa.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS. Se debe hacer un listado de los aspectos
positivos que favorecen al producto, as como de las principales factores que son
negativos o en determinado momento puedan afectar su desarrollo o venta.
PRECIO DE VENTA. Es el Valor que est dispuesto a pagar el Cliente por un
producto que le satisfaga su necesidad y, a la vez, permita ganancias razonables
para la empresa.
PATENTES Y MEDIDAS PROTECCIN DEL PRODUCTO. Hoy en da es muy
importante que usted le d proteccin a su producto para evitar que otros se lo
copien o lo utilicen sin su autorizacin, adems, esto le evitar problemas ante las
personas que consideren como suyo el producto.

24

2.3.2.2

Estrategias de Distribucin

CANALES DE DISTRIBUCIN: Un canal de distribucin es la ruta o camino que

sigue un producto al ser transferida su propiedad, directa o indirectamente, desde
su fabricante hasta el consumidor o cliente final, por el conducto de
intermediarios.
Para definir cual va a utilizar se debe tener en cuenta los objetivos del proyecto:
Qu cobertura del mercado pretendo abarcar.
Qu control quiero tener para que mi producto llegue al cliente en ptimas
condiciones.
Qu costos estoy dispuesto a pagar por la comercializacin de mi producto.
Qu medios de transporte se utilizarn.
Qu tiempo demora el transporte.
Necesito bodegaje.
TIPOS DE CANAL:

Venta Directa: Es la que realizo personalmente como empresario o a travs

de mis vendedores en mis locales o puntos de venta en el centro comercial;
puerta a puerta, a domicilio o por Internet.
Venta con Intermediarios: Es la venta en donde uso uno o ms
distribuidores entre mi empresa y el Cliente final.

FORMAS DE DISTRIBUCIN:
a. Intensiva: Es la que se realiza con muchos distribuidores.
b. Exclusiva: Se le da la representacin a un solo distribuidor.
c. Selectiva: Es la que utiliza pocos distribuidores.
25

2.3.2.3

Estrategias de Precios

En el proyecto pueden definirse diferentes tipos de calidades del producto o

servicio, de acuerdo a las lneas que se planean vender. El precio entonces,
depender de factores como el sector hacia el cual ir dirigido el producto, las
necesidades del cliente, precios de la competencia, leyes, la oferta y demanda,
pero en ltimas el ms importante es el relativo a los costos de produccin.
Otras formas de definir el precio para el producto es:
Descuentos Por Cantidad: Son reducciones al precio de lista ofrecidas para
animar a los consumidores a comprar grandes cantidades. Los descuentos se
basan en el volumen de la venta, ya sea en dinero o en unidades.
Descuento Por Cantidad No Acumulado: Tiene la finalidad de propiciar
grandes pedidos, se hace sobre un slo pedido o ms productos; por ejemplo,
vender tres pelotas de $100 c/u por $250; o un mayorista puede establecer una
escala de descuentos as:
Unidades compradas % de descuento sobre
en un solo pedido
precio de lista
1-20
21-40
41-60
61-80
81-100
Ms de 100

0.0
1.5
3.0
4.5
6.0
7.5

Descuento Por Cantidad Acumulada: Se basa en el volumen total comprado

durante cierto periodo. Estos descuentos tienen la ventaja de propiciar una
relacin duradera del consumidor con la empresa. En realidad constituyen
descuentos por preferencia, hoy se dan puntos que luego son cambiados por
productos o por viajes.
Descuento Recproco: Son descuentos al precio de lista ofrecidos a los
clientes en pago, por ciertas funciones de mercadotecnia que realizan, como
recomendar el producto o comercializarlo. Esto es lo que se conoce como El
Multinivel o Redes Interactivas en donde se conforman grupos o cadenas
que van obteniendo cada uno sus respectivos descuentos y ganancias.
Descuento Por Pronto Pago: Es una reduccin otorgada a los clientes que
pagan sus facturas dentro de un periodo especificado. Todo descuento por
pronto pago incluye tres elementos:

26

a. El propio porcentaje del descuento.

b. El tiempo durante el cual debe aprovecharse el descuento.
c. La fecha mxima para realizar el pago.
Descuentos y Rebajas: Una empresa que ofrece productos en temporadas,
puede otorgar descuentos entre un 5%, 10% 20% al cliente que hace un
pedido fuera de la poca de mayor ventas, permitindole emplear mejor sus
instalaciones productivas.
Rebajas De Promocin: Son las reducciones de precios otorgadas por un
proveedor como retribucin por los servicios de promocin que llevan a cabo
los compradores. Es un plan de accin mediante el cual una organizacin
pretende alcanzar una meta.

2.3.2.4

Estrategias de Aprovisionamiento de Materias Primas e Insumos

Alternativas de aprovisionamiento, precios de adquisicin, polticas crediticias de

los proveedores, descuentos por pronto pago por volumen, en caso afirmativo
establecer las cuantas, volmenes y/o porcentaje, etc. Definir si los proveedores
otorgan crdito.
En caso afirmativo establecer los plazos que se tiene para
efectuar los pagos.
2.3.2.5

Estrategias de Promocin

Podemos entenderlo como todas aquellas actividades por medio de las cuales,
mensajes visuales, audiovisuales u orales son enviados a cierto pblico con el
propsito de informarlo y motivarlo a comprar productos o a actuar o inclinarse
favorablemente hacia ideas, personas o instituciones; estos pueden ser volantes,
perifoneo, vallas, cuas radiales, etc.
Publicidad: Se requiere conocer los diferentes medios publicitarios, su radio
de accin, preferencias y costos.
Promocin: Lo que busca es Informar, persuadir y recordar. Puede haber
promocin para los distribuidores, clientes, por precio, por producto, con
productos adicionales o complementarios.
2.3.2.6

Estrategias de Comunicacin

De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los

clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?

27

Cmo piensa atraer y mantener a sus clientes?

Cmo anunciar o publicitar el negocio? (No olvide la publicidad y las
relaciones pblicas de bajo costo o incluso las que no tienen costo alguno)

2.3.2.7

Estrategias de Servicios

Garanta y servicio postventa; mecanismo de atencin a clientes (servicio de

instalacin, servicio a domicilio, otros), formas de pago, comparacin de polticas
de servicio con los de la competencia.
2.3.2.8

Presupuesto de la Mezcla de Mercadeo

Cuantifique los costos en que se incurre en las estrategias de mercadeo.

2.3.3 Proyeccin de Ventas

2.3.3.1

Proyeccin de Ventas

Consiste en hacer las proyecciones de ventas para los productos de la empresa,

por periodos de tiempos definidos, regularmente se hace por doce meses para el
primer ao y luego en forma anual para los siguientes cinco (5) aos.
Esta estimacin o proyeccin de ventas se basa en el estudio o anlisis de la
demanda y la oferta realizada en la investigacin de mercados, en donde se
defini el tipo de cliente y la participacin inicial que va ha tener la empresa en el
mercado.
Se puede establecer por cantidades o por valores teniendo en cuenta la
estimacin del precio dada para el producto y la cantidad a producir o a vender,
segn el mercado potencial que existe para la empresa, basndose en el estudio
de mercados.
Estimacin del Volumen de Ventas o Metas en Ventas: Este es el propsito
principal del Estudio de Mercado, deben estar definidas en periodos de tiempo.
2.3.3.2

Poltica de Cartera

Definir si dadas las condiciones del mercado se requiere otorgar crdito a los
clientes. En caso afirmativo establecer los plazos de la cartera y los porcentajes
respecto del valor de la venta.

28

2.4 CAPITULO TRES

2.4.1 Estudio Tcnico de Ingeniera u Operacin
2.4.1.1

Ficha Tcnica del Producto o Servicio

Descripcin y anlisis de las caractersticas tcnicas del producto o servicio a

desarrollar: capacidad, cualidades, diseo, tamao, tecnologa, caractersticas
fisicoqumicas, etc.

2.4.1.2

Estado de Desarrollo

Describa del estado del arte del bien o servicio el avance que se tiene del nuevo
bien o servicio a desarrollar.

2.4.1.3

Proceso de Implementacin del Negocio

Diseo, plan de trabajo para implementar el negocio, realizacin de pruebas para

la puesta en marcha.
Relacin entre unidades producidas y cantidad de material de empaque requerido,
costo de transporte de materias primas e insumos, $/ por unidad de medida;
tiempo requerido para la implementacin de negocio, con el fin de determinar el
tiempo transcurrido entre el momento de inicio de su implementacin y el
momento en que efectivamente se inicia la etapa operacional y productiva del
negocio.
2.4.1.4

Proceso de Produccin del Bien o Servicio

Se define como la forma en que una serie de insumos se transforman en

productos mediante la participacin de una determinada tecnologa (combinacin
de mano de obra, maquinaria, mtodos y procedimientos de operacin, etc.). Los
distintos tipos de procesos productivos pueden clasificarse en funcin de su flujo
productivo o del tipo de producto. Los factores que influyen en la eleccin del
proceso son los siguientes: la naturaleza del producto, la disponibilidad y costos
en los insumos principales y secundarios, la disponibilidad y costos de factores
productivos, la capacidad tecnolgica de la empresa, el medio donde se
establecer, la flexibilidad del proceso en cuanto su adaptacin a nuevas
tecnologas y posibilidades de expansin de la capacidad productiva, las
economas externas, los factores institucionales y las disposiciones reglamentarias
sobre conservacin de recursos, prevencin de la contaminacin ambiental entre
otros.
29

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

Es el orden y combinacin de las diferentes actividades de produccin,
permitiendo observar las dificultades presentadas en el mismo.
El diagrama de proceso de la operacin, permite observar globalmente las etapas
que conforman el proceso de produccin o prestacin del servicio y analizar
sistemticamente las operaciones para planear o mejorar el orden de la
distribucin.
Operacin: Cuando se transforma un objeto, se recibe o da informacin o se
planea.
Transporte: Cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro fuera de la
empresa.
Espera: Cuando se requiere la ejecucin de una actividad anterior. O que
debe esperar ser realizada.

Inspeccin: Cuando el objeto es examinado para verificar si cumple con los

estndares previamente establecidos en la elaboracin de un bien o
prestacin de un servicio.
Almacenamiento: El producto es guardado y ser trasladado con previa
autorizacin.

Segn el flujo, el proceso puede ser en serie (cuando ciertos productos cuyo
diseo bsico es relativamente estable en el tiempo y que estn destinados a un
gran mercado permiten su produccin para existencias), por pedido (la produccin
sigue secuencias diferentes que hacen necesarias su flexibilizacin a travs de
mano de obra y equipos suficientemente dctiles para adaptarse a las
caractersticas del pedido) o por proyecto (corresponde a un producto complejo de
carcter nico que, con tareas bien definidas en trminos de recursos y plazos,
por lo regular da origen a un estudio de factibilidad completo).
DISTRIBUCION EN PLANTA
Es la forma tcnica de disponer la mejor ubicacin de los equipos y dems
elementos fsicos en la empresa, para facilitar la circulacin de los materiales y de
las personas. El diseo de las instalaciones permite la utilizacin efectiva del
espacio disponible, segn la necesidad, la seguridad del personal y disminucin
de accidentes, la flexibilidad para realizar cambios, localizacin de sitios para
inspeccin que permitan mejorar la calidad del producto, disminucin de tiempo de
30

fabricacin del producto, el mejoramiento de las condiciones de trabajo para elevar

la moral y satisfacer a los trabajadores, el incremento de la productividad y la
disminucin de los costos de produccin.
Para definir el diseo de las instalaciones es necesario tener en cuenta, en las
empresas que elaboran bienes, el tipo de sistema de flujo adecuado para la
circulacin de materias primas.

2.4.1.5

Necesidades y Requerimientos

Materias primas e insumos; tecnologa requerida: descripcin de equipos y

mquinas; capacidad instalada, mantenimiento; situacin tecnolgica de la
empresa: necesidades tcnicas y tecnolgicas; localizacin y tamao; mano de
obra operativa especializada requerida. Cuantificacin del Presupuesto requerido
para estas adquisiciones.
2.4.1.6

Plan de Produccin

Tomando como referencia el plan de ventas, establecer las cantidades a producir

y sus respectivos tiempos, teniendo en cuenta las polticas de inventario de
acuerdo con la naturaleza del negocio. Programa de produccin (unidades por
periodo de tiempo; por Ej. Cajas de tomate por / mes, numero de almuerzos
producidos y vendidos por mes, etc.

2.4.1.7

Plan de Compras

Basado en el plan de produccin. Identificacin de proveedores; capacidad de

atencin de pedidos; importancia relativa de los proveedores; planeacin de
compras; control de calidad: procesos de control de calidad requeridos por la
empresa, control de calidad a las compras, implementacin y seguimiento a
normas de calidad establecidas, plan de control de calidad.
2.4.1.8

Relacin Producto e Insumo

Espacio para determinar el producto con cada uno de los insumos, donde podr
ingresar la cantidad y el porcentaje de desperdicio o merma. Consumo estimado
de materia prima e insumos por unidad de producto o servicio generado. % de
desperdicio de materias primas e insumos por periodo. Ej. Por mes.

31

2.4.1.9

Parmetros Tcnicos Especiales

Para los negocios del sector agropecuario, entre otros, defina los parmetros
tcnicos como: Niveles de conversin alimenticia, tasas de mortalidad, tasas de
natalidad, tasas de morbilidad, carga animal, Toneladas por /ha, densidad de
plantas por /ha, etc.
2.5 CAPITULO CUATRO
2.5.1 Estudio Administrativo y Jurdico Legal
2.5.1.1

Modelo Administrativo

Cultura organizacional (misin, visin, principios, valores, polticas, estrategias,

razn social, objeto social).
Estructura organizacional
reas de la organizacin (Produccin, Marketing, Recurso Humano,
Financiera, etc.). descripcin de las actividades sustantivas de cada rea.
Perfil de cargos (perfil profesional, ocupacional, competencias y habilidades).
Manual de funciones para cada cargo directivo, administrativo y operativo.
Poltica de personal. Administracin de recursos humanos: Contratacin y
empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, promocin,
transferencias y ascensos), capacitacin y desarrollo (entrenamiento,
capacitacin, desarrollo), sueldos y salarios (anlisis y valuacin de puestos,
calificacin de mritos, remuneracin y vacaciones), relaciones laborales
(comunicacin, contratos colectivos de trabajo, disciplina, investigacin de
personal, relaciones de trabajo), servicios y prestaciones (actividades
recreativas, actividades culturales, prestaciones), higiene y seguridad industrial
(servicio mdico, campaa de higiene y seguridad, ausentismo y accidentes),
planeacin de recursos humanos (inventario de recursos humanos, rotacin,
auditoria de personal).

2.5.1.2

Aspectos Institucionales, Legales y Jurdicos

Definicin de la naturaleza jurdica. (minuta de constitucin como anexo).

Normas vigentes que afectan la produccin, comercializacin y transporte del
bien o servicio, y con respecto a los insumos que concurren a la produccin.
Polticas sectoriales de gobierno que estimulan o limitan la ejecucin y
operacin del proyecto.
Contexto institucional de los promotores o responsables del proyecto durante
las etapas de ejecucin y operacin.

32

Justificacin de la razn jurdica adoptada (sociedad annima, limitada,

empresa solidaria, empresa mixta, etc.). Anexar minuta de constitucin.

2.6 CAPITULO CINCO

2.6.1 Estudio Financiero y Evaluacin Financiera
2.6.1.1

Fuentes de Financiacin

Ya que tiene establecido el dato de cul es el monto de la inversin requerida,

tengo una preguntica para hacerle: de dnde va a sacar el dinero para montar
el negocio?
Lo primero que usted debe hacer es volver a revisar a ver si realmente puede
hacer unos ajustes que le permitan bajar el monto de la inversin requerida.
Muchas veces no hacen falta hacer inversiones tan costosas para poder iniciar un
negocio. Es aconsejable muchas veces comenzar poco a poco e ir creciendo, as
usted tendr la oportunidad de ir conocimiento mucho mejor la evolucin de su
negocio sin arriesgar de entrada una gran inversin.
El siguiente paso es darse cuenta que algunos de los rubros pueden ser
financiados no necesariamente con un crdito. Veamos que fuentes de
financiacin pudiera tener usted para iniciar su idea empresarial:
Usted puede aportar algn dinero que tenga ahorrado
Usted puede vender algn bien que realmente no este usando como joyas, etc.
Usted podr aportar su fuerza de trabajo
Los familiares podran colaborarle con algunas cosas provisionalmente
Podra buscar un buen socio que aporte en dinero o especie.
Tambin se podra sacar algunas cosas a crdito
Por ltimo podra acudir al crdito financiero. Es decir, a las entidades
financieras.

2.6.1.2

Proyeccin de Ingresos

Usted deber hacer un listado detallado de los productos y/o servicios que
pretende ofrecer, teniendo especial cuidado en ser prudente en estos estimativos.
Dicho en otras palabras este es el presupuesto de ventas. Le recomiendo que lo
realice mensualmente por el primer ao ya que usted debe tener en cuenta que no
todos en los meses, las ventas se comportan igual y menos cuando se inicia un
negocio.

33

PRESUPUESTO DE VENTAS MENSUAL

Cantidades
Productos
620
Pan de sal pequeo
350
Pan de sal grande
880
Panes de dulce pequeo
720
Panes de dulce grande
600
Cucas
550
Calados
Total ventas presupuestadas del mes:

Precios ( $ )
200
500
200
500
300
200

Total
$ 124.000,00
$ 175.000,00
$ 176.000,00
$ 360.000,00
$ 180.000,00
$ 110.000,00
$ 1.125.000,00

Con el anterior ejemplo podemos darnos cuenta la manera como debemos

presupuestar nuestras ventas. Es importante tener en cuenta que para elaborar
nuestros presupuestos de ingresos debemos ser prudentes, es decir, que al
momento de reflejar tanto las cantidades, los productos o los precios, debemos
bajar un poco los datos de lo que pudisemos realizar.
Lo anterior no implica decir, que no vayamos a vender ms de lo que
presupuestamos, como tampoco implica a decir que seamos negativos. Lo que
queremos, es que cuando estemos vendiendo, no vayamos a descubrir que
hicimos presupuestos alegres.
2.6.1.3

Costos de Venta

Los primero que vamos a hacer es definir los presupuestos de ventas. Podemos
definirlos como lo que me cuesta a mi, lo que vend. Algunas personas dicen que
la utilidad no se tanto en la venta sino en la compra (o en la produccin) y pueden
tener razn.
Veamos a continuacin el costo de venta para nuestro ejercicio propuesto, de una
comercializadora de productos de panadera.
PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS - MENSUAL
Cantidades
Productos
620
Pan de sal pequeo
350
Pan de sal grande
880
Panes de dulce pequeo
720
Panes de dulce grande
600
Cucas
550
Calados
Total ventas presupuestadas del mes:

Precios ( $ )
130
350
120
350
180
120

Total
$ 80.600,00
$ 122.500,00
$ 105.600,00
$ 252.000,00
$ 108.000,00
$ 66.000,00
$ 734.700,00

34

Si tomamos el dato del presupuesto de ventas y el dato del presupuesto costo de

ventas, vamos a obtener un tercer dato que es: la utilidad bruta, es decir, la
utilidad que da la comercializacin de mis productos. Como usted puede darse
cuenta, para este ejemplo hemos tomado el caso de un proyecto empresarial que
ira a comercializar.

UTILIDAD BRUTA
UTILIDAD BRUTA
UTILIDAD BRUTA
2.6.1.4

=
=
=

VENTAS

COSTO DE VENTAS
$ 1.125.000 $ 734.700
$ 390.000 (presupuestada)

Presupuestos de Costos Directos, Indirectos, Administrativos y

Otros

Debe quedar muy claro que todos los valores que se le inviertan a la parte
administrativa y de ventas, se llaman gastos. Mientras todos los valores que se
inviertan para la fabricacin del producto se llaman costos.
Es importante que usted amigo emprendedor, logre comprender muy claramente
lo siguiente: Los costos, usted los puede recuperar. Cmo? Cuando vende estos
productos. Es ms, usted vende los productos por encima del costo de produccin
logrando as una utilidad por cada producto que logre vender. De acuerdo?
Desafortunadamente no podemos decir lo mismo de los gastos. Es decir, que los
gastos no se pueden recuperar nunca. Dicho en otras palabras, usted jams
puede vender los gastos.
Conclusin: Los costos si aportan rentabilidad al negocio, mientras que los gastos
no aportan rentabilidad, pero son necesarios para que la empresa funcione
normalmente, como ya lo habamos mencionado anteriormente.
ELEMENTOS DEL COSTO
Para fabricar un producto necesariamente y para todos los casos, se requiere de
los siguientes elementos:
Materias primas. Son todos aquellos elementos que van a ser transformados.
Para la fabricacin de panes por ejemplo se requieren las siguientes materias
primas: harina, azcar, mantequilla, levadura, esencias, etc.
Obra de mano. Aqu hay que involucrar los salarios que se les pagan a los
operarios que transforman esas materias en producto terminado.

35

Costos indirectos. Son todos aquellos valores adicionales que son requeridos
para elaborar el producto. Retomando el ejemplo de una panadera, los costos
indirectos seran, arrendamientos, energa, aseo, mantenimiento y reparaciones
de mquinas, etc.
Es muy posible que en este momento piense que el arrendamiento, la energa, el
aseo, etc., son gastos. Si, evidentemente son gastos, pero los que utilicen la parte
administrativa y de ventas. No podemos cargarle a los gastos los valores que
utilice la fbrica. Eso es lo que se llaman costos indirectos de la fbrica.
Ahora la pregunta que se podra hacer usted es, cmo hace para saber cunto es
costo y cunto es gasto, si paga un solo valor como el caso del arrendamiento y
los servicios pblicos. Fcil, prorrateando. Es decir calcular qu porcentaje utiliza
la fbrica y el resto lo carga al gasto. O viceversa.
Si usted por ejemplo, paga $ 800.000 de arrendamiento por el local que lo utiliza
para fabricar sus productos y adems para ubicar la parte de administracin y
ventas, fcilmente podra cargarle $ 500.000 para la fbrica, es decir seran costos
y los restantes $ 300.00 para administracin y ventas, es decir gastos. Eso es lo
que se llama prorratear.
Ejemplo: Si usted al producir pan de dulce grande, requiere:
Materias primas:
$ 620.000
Obra de mano:
$ 256.000
Costos indirectos: $ 80.000
Y si con los anteriores costos se espera producir 2.370 unidades, entonces:
COSTO UNITARIO = COSTOS TOTALES / UNIDADES PRODUCIDAS
COSTO UNITARIO =
COSTO UNITARIO =
2.6.1.5

$ 956.000
$ 403,38

2.370 Unidades

Capital de Trabajo

A estas alturas podramos pensar que con las dos anteriores inversiones ya no
necesitamos ms inversiones. La realidad es que si se requiere de una tercera
inversin que precisamente nos permite poner a producir la empresa.
Un proyecto entonces requerir de capital para comprar materias primas para
comenzar a producir, tener inventarios de productos terminados, inventarios de
mercancas, cartera, los gastos y obviamente las cuotas de amortizacin de los
crditos.

36

El paso a seguir es sumar las tres inversiones e incrementarlo en 10%. Ese valor
es para tener en cuenta los imprevistos que puedan surgir. La verdad es que si
usted elabora muy bien los presupuestos de inversiones, no deber desfasarse
mucho.
2.6.1.6

Evaluacin Financiera

El desarrollo del anlisis financiero tiene como objetivos principales el conocer la

inversin o financiamiento necesario para el negocio, determinar los ingresos
esperados, la tasa interna de rendimiento y de retorno de la inversin, as como el
tiempo requerido para alcanzar el punto de equilibrio.
Esta es la seccin del plan que obtendr la mxima atencin de sus inversionistas.
Todas las ideas, conceptos y estrategias expuestos confluyen en un estado
financiero y sus proyecciones. Nada interesa ms a un inversionista como el saber
qu se har con el dinero y cuando vera ganancias del negocio.
El anlisis financiero y las proyecciones deben seguir las normas de contabilidad
generalmente aceptadas, ya que los inversionistas estn familiarizados con dichas
normas y esperan verlas reflejadas en el anlisis financiero de su plan de
negocios. As que no trate de inventar su propio mtodo y forma de presentacin
de los estados financieros. Los reportes financieros que debe presentar son los
siguientes:
Estado de Prdidas y Ganancias (Estado de Resultados)
Esta es una declaracin de la posicin actual de la empresa en trminos de los
productos, rendimientos, ingresos, rentas, utilidades, ganancias, costos, gastos y
prdidas correspondientes a un periodo determinado, con objeto de computar la
utilidad neta o la prdida lquida obtenida durante dicho periodo
Estado de Flujo de Efectivo
Este documento muestra las salidas y entradas en efectivo que se darn en una
empresa durante un periodo determinado, para detectar el monto y duracin de los
faltantes o sobrantes de efectivo. Se recomienda realizarlo para los primeros 12 o
18 meses de manera mensual detallada.
Estado de Hoja de Balanza (Balance General)
Es un documento contable que refleja la situacin financiera de la empresa, a una
fecha determinada y que permite efectuar un anlisis comparativo de la misma;
incluye el activo, el pasivo y el capital contable.

37

Anlisis del punto de equilibrio

Este anlisis muestra el volumen de ventas, en unidades fsicas y monetarias, que
se deben generar para cubrir los gastos fijos y variables. A partir del punto de
equilibrio, su proyecto comenzar a ser rentable. Se recomienda presentar la
informacin en grficos.
Estos cuatro reportes interactan para proveer una visin total del proyecto y sus
dimensiones financieras.
2.7 CAPITULO SEIS
2.7.1 Plan Operativo
Es la herramienta que permite registrar las actividades, recursos y tiempos en el
cual se desarrollar el plan de negocio, a travs de esta herramienta se podr
hacer seguimiento a los avances, utilizacin de los recursos y gestin, con el fin de
observar en forma clara la realizacin del proyecto. Para cada actividad registre
las metas a lograr y los requerimientos de recursos por perodo.

2.7.2 Metas Sociales

Especifique cuales son las metas sociales a lograr con la puesta en marcha del
plan de negocio.

2.7.2.1

Plan Nacional de Desarrollo

Especifique como se enmarca el proyecto presentado en los objetivos del Plan

Nacional de Desarrollo.

2.7.2.2

Plan Regional de Desarrollo

Especifique como se enmarca el proyecto presentado en los objetivos del Plan

Regional de Desarrollo.

2.7.2.3

Cluster o Cadena Productiva

Indique a que cluster o cadena productiva se asocia el proyecto propuesto,

identificando en que fase de la cadena se integra.

38

2.7.2.4

Empleo

Para cada empleo directo a generar, deber seleccionar para cada uno de ellos
que caractersticas de "poblacin Vulnerable" cumple, si es el caso.
2.8 CAPITULO SIETE
2.8.1 Impacto Econmico, Regional, Social y Ambiental
2.8.1.1

Impacto Econmico

Generacin de empleo directo, ventas nacionales y exportaciones, atendiendo a la

naturaleza del negocio establecer identificacin de impactos ambientales, plan de
manejo ambiental requerido, etc.

2.8.1.2

Impacto Regional

Establecer indicadores de cobertura en cuanto a poblacin objetivo bien como

clientes, bien como consumidores, y como proveedores de materias primas e
insumos.
2.8.1.3

Impacto Social

Establecer nmero de empleos directos generados en la fase inicial del proyecto, y

en la fase de maduracin (consolidacin) del proyecto.
2.8.1.4

Impacto Ambiental

De acuerdo con la naturaleza del proyecto, establecer impactos ambientales, y la

forma como el proyecto implementar planes de mitigacin, compensacin, o
correccin, y cuantificar su costo de implementacin y mantenimiento.

2.9 ANEXOS Y APENDICES

Documentos relacionados con el plan de negocio

39

3. UNIDAD DE APRENDIZAJE No. 3: CONOCER LOS ELEMENTOS DE LA

FORMULACIN Y PRESENTACIN DEL PLAN DE NEGOCIOS.
3.1 PLAN DE PUESTA EN MARCHA
El objetivo es describir qu pasos se van a dar; en qu orden y en qu fechas,
para poner en marcha la nueva empresa.
Es importante que los aspectos legales de la empresa estn en orden para evitar
conflictos y gastos innecesarios.
orden

Actividad

Fecha

3.2 RUTA CRTICA PARA LA IMPLEMENTACIN

Divisin tareas en paquetes de trabajo
Describir pasos sencillos
Cada paso tiene un hito, una fecha y un responsable
Asesoramiento de expertos
Compartir con expertos
Retar los tiempos existentes cmo acelerarlas
Identificacin de camino crtico
Identificar acontecimientos que impiden otros
Identificar y resaltar ruta crtica
Mitigacin de riesgos
Identificar cmo reducir riesgos gracia a cambios en fechas de implantacin
Una correcta planificacin gana credibilidad de inversores y socios, reduce los
riesgos y aumenta las posibilidades de xito
RIESGOS
Identificar riesgos
Riesgos internos y externos que suponen una amenaza

40

Sistema de evaluacin de riesgos en el tiempo

Medidas a tomar para afrontar riesgos

Anlisis de sensibilidad
Descripcin de escenarios
Resultado bajo distintos escenarios
Impacto cuantitativo
Impacto cualitativo
Un exhaustivo anlisis de riesgos aumenta la confianza (interna y externa) en el
Plan.

3.3 PLAN DE CONTINGENCIA

El objetivo es prever estrategias que puedan hacer frente a situaciones que hagan
difcil la puesta en marcha del plan de negocio, su supervivencia y sostenibilidad.
Situacin
Demora en apertura de la sociedad
Incumplimiento de objetivos
Incumplimiento de metas de inversin
Riesgos que imposibiliten la viabilidad de la
empresa
Venta participacin de los socios
Venta participacin de inversionistas
Requerimientos de inversin adicional
Otras

Estrategia

Aplicacin

3.4 ESTRATEGIA DE SALIDA

Lo normal es que quienes estn detrs de los proyectos de negocios estn tan
entusiasmados con sus ideas, que sean capaces de ver los beneficios
econmicos, sociales, etc., derivados del xito de su iniciativa.
Pero, Qu pasa sino resulta?
Ahora bien, dado que los horizontes donde los negocios son tan voltiles, las
opciones de salidas pueden ser muchas, por lo tanto, es prudente hablar de las
que regularmente puede verse enfrentado.
Planifique, planifique, planifique
Siempre tenga planes B y evale el costo del mismo.

41

BIBLIOGRAFA

BACA G. Evaluacin de proyectos. Mxico; Mc Graw Hill; 1994.

INFANTE A. Evaluacin financiera de proyectos de inversin; Editorial Norma.
1996
VARELA R. Innovacin Empresarial; Arte y Ciencia en la Creacin de
Empresas. Prentice Hall, Bogot, 2001.
CONTRERAS, B. Marcos E. Formulacin y Evaluacin de Proyectos. UNAD,
2002
STATON. W. Fundamentos de Marketing. Mxico; Mc Graw Hill. 1989
KOTLER P. Fundamentos de Mercadotecnia. Mxico; Prentice Hall 1986
LAWRENCE Y HALEY C. Administracin Financiera. Bogot; Mc Graw Hill.
1983
SERRANO J. y VILLAREAL J. Fundamentos de Finanzas Bogot; Mc Graw
Hill 1990
LOPEZ A. Sebastin. Manual de Proyectos de Inversin. Editorial Norma.
2001
CAMERO, Jess Boanerges. El Mercadeo. Cartilla No. 3. Especialidad Gestin
de Microempresas. SENA Regional Huila. Neiva. 2002.
LOZANO, H. Zully Yaneth. Curso Bsico de Gestin Empresarial. Programa de
Famiempresas. Fundacin del Alto Magdalena. Neiva.1999.
JANY, C. Jos Nicols. Manual de Estrategias de Marketing. Modernizacin de
la Gerencia de las Pymes. Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. 1998.
ACOSTA, T. Alberto. Curso Bsico de Administracin de Empresas, V tomo:
Mercadeo. Editorial Norma S.A. 1998.
PREPARACION Y EVALUACION DE PROYECTOS, NASSIR SAPAG CHAIN REINALDO SAPAG CHAIN - MC GRAW HILL
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL, ANGEL MARIA FIERRO MARTINEZ
HABLEMOS DE PROYECTO, FERNAN E. FORTICH PALENCIA
MANUAL FACE SENA
MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL, WILLIAM K. HODSON, MC GRAW
HILL
FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS, RAFAEL MENDEZ

42

SABIO CONSEJO...
El joven discpulo de un filosofo sabio llega a casa de este y le dice:
- Oye maestro, un amigo tuyo estuvo hablando de ti con malevolencia.....
- Espera! - lo interrumpe el filosofo - ya hiciste pasar por las tres rejas lo
que vas a contarme?
- Las tres rejas? Pregunt el joven.
- S. La primera es la VERDAD. Estas seguro de que lo que quieres
decirme es absolutamente cierto?
- No. Lo o comentar a unos vecinos ...
- Al menos lo habrs hecho pasar por la segunda reja, que es la BONDAD.
Eso que deseas decirme, es bueno para alguien?.
- No, en realidad no. Al contrario...
- !Ah, vaya! La ltima reja es la NECESIDAD.
saber eso que tanto te inquieta?
- A decir verdad, no.

Es necesario hacerme

- Entonces - dijo el sabio sonriendo - Si no es VERDAD, ni BUENO ni

NECESARIO, sepultmoslo en el olvido !!
Annimo.

43

REFLEXIN
QU ERES TU?
Una hija se quejaba a su madre acerca de su vida y como las cosas le resultaban tan
difciles. No saba como hacer para seguir adelante y crea que se dara por vencida.
Estaba cansada de luchar. Pareca que cuando solucionaba un problema, apareca otro.
Su madre, una experta chef de cocina, la llev a su lugar de trabajo.
All llen tres ollas con agua y los coloc sobre el fuego fuerte. Pronto el agua de las tres
ollas hirvieron. En una olla coloc zanahorias, en otra huevos y en la ltima caf. Las dej
hervir sin decir palabra. La hija esper impacientemente preguntndose que estara
haciendo su madre. A los veinte minutos la madre apag el fuego. Sac las zanahorias y
las coloc en un recipiente, saco los huevos en un plato y coloc el caf en una taza.
Mirando a su hija le dijo:
- Querida, qu ves?
- zanahorias, huevos y caf. - fue su respuesta.
La hizo acercarse y le pidi que tocara las zanahorias. Ella lo hizo y not que estaban
blandas. Luego pidi que tomara un huevo y lo rompiera. Al sacarle la cscara noto que el
huevo estaba demasiado duro. Luego le pidi que probara el caf. Ella sonri mientras
disfrutaba de su rico aroma. Humildemente la hija pregunto qu significa esto, Mami?
Ella le explico que los tres elementos haban estado enfrentando la misma adversidad:
agua hirviendo, pero haban reaccionado en forma diferente.
La zanahoria lleg dura al agua, pero despus de pasar por el agua hirviendo se haba
vuelto dbil, fcil de deshacer. El huevo haba llegado al agua frgil, su cscara fina
protega su interior liquido, pero despus de estar hirviendo, su interior se haba
endurecido. Los granos de caf sin embargo eran nicos, despus de estar en agua
hirviendo, haban cambiado. cul quieres ser tu?, - le pregunto la chef a su hija.
cuando la adversidad llama a tu puerta como respondes?... eres una zanahoria, un
huevo o un grano de caf?
Y como eres tu?. eres una zanahoria que parece fuerte, pero cuando la adversidad y el
dolor te tocan, te vuelves dbil y pierdes tu fortaleza?. eres un huevo, que comienza con
un corazn maleable?. Poseas un espritu fluido, pero despus de una muerte, una
separacin, un divorcio o un despido, te has vuelto duro y rgido?. Por fuera te vez igual,
pero eres amargo y spero por dentro, con un espritu y un corazn endurecido, o eres
como el grano de caf?. El caf cambia al agua hirviendo, al elemento que le causa dolor.
Cuando el agua llega al punto de ebullicin, el caf alcanza su mejor sabor. Si eres como
el grano de caf, cuando las cosas se ponen peor, tu reaccionas mejor y haces que las
cosas a tu alrededor mejoren.
Y t ... qu eres?, cmo manejas la adversidad ?
Eres una zanahoria ?, Eres un huevo ? o Eres como un grano de caf ?

44

ANEXOS

45

ANEXO A. LISTA DE CHEQUEO

PERFIL DE ENTRADA PLAN DE NEGOCIO
NOMBRE PROYECTO: ________________________________________DIA___MES___AO___
De las siguientes situaciones responda teniendo en cuenta la siguiente escala: (0) NO
ELABORADO; (1) BORRADOR; (2) ESCRITO PARCIAL; (3) ESCRITO TOTAL; (4) ARCHIVO
DIGITAL;
(5) DIGITADO EN FONDO EMPRENDER O NO APLICA

FACTOR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
11

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33

RESUMEN EJECUTIVO
CONCEPTO DEL NEGOCIO
NOMBRE DEL PRODUCTO O SERVICIO
NOMBRE COMERCIAL
UBICACIN GEOGRAFICA DE LA EMPRESA
UBICACIN EN CADENA PRODUCTIVA Y DESARROLLO REGIONAL
POSIBLES ASESORES DEL PROYECTO
POTENCIAL DE MERCADOS
MERCADO POTENCIAL EN CIFRAS Y METODO ESTADSTICO
DESCRIPCIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA
DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO O SERVICIO FRENTE A LOS DEMAS
INVERSIONES, APORTES DE SOCIOS, RECURSOS FDO EMPRENDER
INVERSIONES DEL PROYECTO
APORTE DE LOS SOCIOS AL PROYECTO
RECURSOS SOLICITADOS AL FONDO EMPRENDER
PROYECCIN DE VENTAS GLOBAL
VENTAS PROYECTADAS DEL NEGOCIO
COMPORTAMIENTO ESPERADO DE LAS VENTAS - CICLO
CONCLUSIONES FINANCIERAS Y VIABILIDAD
VIABILIDAD COMERCIAL Y DE MERCADOS
VIABILIDAD TCNICA
VIABILIDAD AMBIENTAL
VIABILIDAD LEGAL
VIABILIDAD OPERATIVA
EQUIPO DE TRABAJO EMPRENDEDORES
MODULO DE MERCADEO
ANLISIS DEL SECTOR
EQUIPO DE TRABAJO EMPRENDEDORES
ANLISIS DE SECTOR- INVESTIGACIN DE MERCADO
ESTRUCTURA ACTUAL MERCADO NACIONAL
ESTRUCTURA DEL MERCADO INTERNACIONAL
IMPORTACIONES
EXPORTACIONES
ANLISIS DEL MERCADO
MERCADO OBJETIVO
MERCADO POTENCIAL
CONSUMO PERCAPITA
SEGMENTO O NICHO DE MERCADO
PERFIL DE CLIENTE O CONSUMIDOR
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES
AGREMIACIONES
COSTO DEL PRODUCTO
PRODUCTOS SUSTITUTOS
COMPARACIN PRECIOS DE VENTA FRENTE A COMPETIDORES
IMAGEN DE LA COMPETENCIA
DESCRIPCIN DEL PRODUCTO
ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
USOS DEL PRODUCTO
DISEO DEL PRODUCTO
EMPAQUE DEL PRODUCTO

46

34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75

76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86

FACTOR
EMBALAJE DEL PRODUCTO
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION
PENETRACIN DEL PRODUCTO O SERVICIO
COMERCIALIZACION DEL PRODUCTO O SERVICIO
DISTRIBUCIN FSICA NACIONAL
ESTRATEGIA DE VENTAS
PRESUPUESTO DE MERCADOS
CANALES DE DISTRIBUCION
TCTICAS DE DISTRIBUCION
ESTRATEGIA DE PRECIOS
PRECIO DE LANZAMIENTO
PUNTO DE EQUILIBRIO
CONDICIONES DE PAGO
SEGUROS
IMPUESTO A LAS VENTAS - IVA
COSTO DE TRANSPORTE
RIESGO CAMBIARIO
PREFERENCIA ARANCELARIA
TCTICAS DE PRECIOS
ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTO DE INSUMOS Y M. PRIMA
POLTICA DE CREDITO DE LOS PROVEEDORES
DESCUENTOS POR PRONTO PAGO
RELACION DE PROVEEDORES NACIONALES E INTERNACIONALES
ESTRATEGIAS DE PROMOCION
MANEJO DE CLIENTES ESPECIALES
CUBRIMIENTO GEOGRAFICO
DESCUENTOS A CLIENTES
PRESUPUESTO DE PROMOCION
COSTOS DE PUBLICIDAD
TASA DE CRECIMIENTO DEL PRODUCTO O SERVICIO
ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES
MEDIOS DE COMUNICACIONES
ESTRATEGIA DE SERVICIOS
GARANTIA
SERVICIO POSTVENTA
SERVICIO A DOMICILIO
CALL CENTER
INTELIGENCIA DE MERCADOS
FORMAS DE PAGO- TARJETAS-CHEQUES- EFECTIVO
COMPARACIN DE SERVICIOS CON LA COMPETENCIA
PRESUPUESTO DE LA MEZCLA DE MERCADEO
PRESUPUESTO DE ESTUDIO DE PRECIO
PRESUPUESTO DE PROMOCION Y PUBLICIDAD
PRESUPUESTO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
PRESUPUESTO DE SELECCIN DE EMPAQUE
PRESUPUESTO DE DECORACIN PUNTOS DE VENTA
PROYECCIONES DETALLADAS DE VENTAS
POSICIN ARANCELARIA PRODUCTOS
POLTICA DE CARTERA
MODULO DE OPERACION
FICHA TCNICA DEL PRODUCTO O SERVICIO
CARACTERSTICAS TECNICAS DEL PRODUCTO O SERVICIO
CAPACIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO
CUALIDADES DEL PRODUCTO O SERVICIO
DISEO DEL PRODUCTO O SERVICIO
TAMAO DEL PRODUCTO O SERVICIO
TECNOLOGIA DEL PRODUCTO O SERVICIO
CARACTISTICAS FISICOQUIMICAS DEL PRODUCTO
ESTADO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO O SERVICIO
PROCESO DE IMPLEMENTACION DEL NEGOCIO
PLAN DE TRABAJO DE IMPLEMENTACION
PROCESOS SUBCONTRATADOS Y DIRECTOS
RELACION UNIDADES PRODUCIDAS Y MATERIAL DE EMPAQUE

47

87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140

FACTOR
COSTOS DE TRANSPORTE DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
TIEMPO DE IMPLEMENTACION DEL NEGOCIO
PROCESO DE PRODUCCIN U OPERACION
DIAGRAMA DE FLUJO
SISTEMA DE PRODUCCION
DURACIN CICLO DE PRODUCCION
DISTRIBUCIN DE PLANTA
DIAGRAMA DE PROCESO DE PRODUCCIN U OPERACION
NECESIDADES Y REQUERIMIENTO DEL PROCESO
MATERIAS PRIMAS E INSUMOS REQUERIDAS POR PRODUCTO / SERV
DESCRIPCIN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS PPTO O VALOR
TECNOLOGA REQUERIDA Y NIVEL DE DESARROLLO TECNOLGICO
LOCALIZACIN Y TAMAO
MANO DE OBRA REQUERIDA
CAPACIDAD INSTALADA
MANTENIMIENTO
DISTRIBUCIN DE PLANTA
PLAN DE PRODUCCIN U OPERACION
CANTIDASDES A PRODUCIR POR PERIODO
POLTICA DE INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS
PLAN DE COMPRAS
PROVEEDORES SELECCIONADOS E IMPORTANCIA
PLANEACION DE COMPRAS
CONTROL DE CALIDAD DE PRODUCCION
CONTROL DE CALIDAD EN COMPRAS
RELACION PRODUCTO E INSUMO- MERMAS O DESPERDICIOS
PARMETROS TECNICOS
TASAS DE MORTALIDAD
TASAS DE NATALIDAD
TASAS DE MORBILIDAD
COSTOS DE PRODUCCION
COSTO DE MATERIAS PRIMAS
COSTO DE TRANSPORTE PRODUCTOS TERMINADOS
COSTO DE REPUESTOS
COSTO ARRENDAMIENTO INSTALACIONES
COSTO MANO DE OBRA DIRECTA
COSTO MANO DE OBRA INDIRECTA
COSTO SERVICIOS PBLICOS DE PRODUCCION
COSTO DE MANTENIMIENTO AREA DE PRODUCCION
INFRAESTRUCTURA
NUMERO DE MAQUINAS A ADQUIRIR Y COSTO
COSTO DE HERRAMIENTAS
MOBILIARIO REQUERIDO
COSTO DE CONSTRUCCIN Y REMODELACIN DE INSTALACIONES
ARRIENDO DE INFRAESTRUCTURA
MODULO DE ORGANIZACION
ANLISIS DOFA
ORGANISMOS DE APOYO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIGRAMA
LEGALIZACIN Y CONSTITUCIN DE LA EMPRESA
MANUALES DE COMPETENCIA O DE FUNCIONES
PROCEDIMIENTOS DE LA EMPRESA
ESTATUTOS O MINUTA DE LA EMPRESA
GASTOS DE ARRANQUE
GASTOS DE PERSONAL
MODULO FINANCIERO
INGRESOS PROYECTADOS.
APORTES DE LOS EMPRENDEDORES
RECURSOS DEL CREDITO
TASA DE RENTABILIDAD ESPERADA
BALANCES INICIALES Y PROYECTADOS 2-5 AOS
PERDIDAS Y GANACIAS PROYECTADOS 2-5 AOS

48

141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156

FACTOR
COSTOS DE OPERACIN PROYECTADOS
PRESUPUESTOS DE INGRESOS PROYECTADOS
EGRESOS PROYECTADOS
COSTOS DE VENTAS PROYECTADOS
COSTOS ADMINISTRATIVOS PROYECTADOS
GASTOS DE PERSONAL PROYECTADOS
CAPITAL DE TRABAJO
PLAN OPERATIVO DEL PROYECTO- CRONOGRAMA Y RESPONSABLES
IMPACTO ECONOMICO DEL PROYECTO
IMPACTO REGIONAL
IMPACTO SOCIAL
IMPACTO AMBIENTAL
PLAN EXPORTADOR
INVESTIGACIN Y DESARROLLO TECNOLOGICO
INDICADORES DE GESTION PROPUESTOS
TERMINACIN TOTAL PLAN DE NEGOCIOS
SUMAS
SUMAS POR CALIFICACION

RESPUESTAS X PUNTAJES
TOTAL PUNTAJE ____________________________ X 100 =
156 X 5

_______________________________________
EMPRENDEDOR LIDER

X0

X1

X2

X3

X4

X5

% AVANCE PLAN DE NEGOCIOS

___________________________________________
DOCENTE O ASESOR DEL PROYECTO

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ANEXO B. LECTURAS: CASOS SOBRE PLANES DE NEGOCIOS

Productos Lcteos Dulcilac
En que consiste el negocio? La microempresa fabrica y comercializa yogurt y
kumis natural
Qu producto o servicio ofrece? Yogurt y kumis natural
Cuntos aos tiene de creada? 6-10
Cuntos empleos directos genera? 0-10
Cuntos empleos indirectos genera? 0-10
Cul es la historia de su negocio?
Comenz hace 10 aos, de manera rudimentaria y con nuestras tcnicas hemos
logrado penetrar al mercado, aunque luchamos con una competencia que baja
precio a costa de calidad hemos trabajado tratando de mantener la filosofa de
calidad, con todos los altibajos de una microempresa en esta economa tan
fluctuante, hemos tratado de mantenernos.
Cul ha sido el mayor xito que ha tenido?
Vender en universidades e instituciones de educacin.
Por qu considera que su negocio es especial?
Porque cuidamos la salud humana. Las empresas hoy da fabrican productos para
consumo humano con agentes qumicos que a la larga generan cncer y otras
enfermedades, para mantener ms tiempo el producto y ganar rentabilidad.
Nosotros lo hacemos de forma que no usamos ni benzoatos, ni ningn qumico
que altere la naturaleza del producto, es hecho de manera manual, sin usar
mquinas y no mezclamos otro tipo de sustancias para minimizar el costo tal como
llega la leche. As mismo se trabaja para sacar un producto que tiene muchos
beneficios, a nivel de salud previene el cncer, mejora la capacidad de trabajo del
sistema digestivo y otras muy importantes, regenera clulas, siempre
mantendremos nuestra filosofa de calidad y preservacin de la salud humana
antes que utilidad.
Es una empresa de familia? Si

50

Titulo de la Historia: Pura fibra!

Nombre de la Empresa: Productos Alimenticios Mister Steban
En que consiste el negocio?
Productos derivados de soya lnea lctea, productos ideales para gente diabtica,
problemas de colon o personas que llevan una alimentacin sana.
Qu producto o servicio ofrece?
Yogurt, Quesos, Leche, Avenas, Helados a base de soya, adems Arepas, Tortas,
Hamburguesas vegetarianas. Dulces de tamarindo.
Cuntos aos tiene de creada? De 6 a 10 aos
Cuntos empleos directos genera? De 0 a 10 aos
Cuntos empleos indirectos genera? De 0 a 10 aos
Cul es la historia de su negocio?
Mi mam observ en el hospital donde ella trabajaba que los pacientes diabticos
no tenan muchas opciones en alimentos, un da surgi la idea con mi pap de
hacer productos de soya ya que l llevaba los helados a la asociacin de diabetes;
entonces comenzamos a preguntarle a un ingeniero en alimentos las propiedades
de la soya y formas de elaboracin.
Entonces fusionamos la empresa de helados con la de soya. Cuando mi mam
sali pensionada; ella fue la que aport el capital y ha sido la que a veces inyecta
capital ya que nos falta mayor tecnologa y asesora, todo ha sido muy emprico
ese ha sido el gran problema yo ayudo con lo que veo en Internet, pero ustedes
saben que no es suficiente.
Cul ha sido el mayor xito que ha tenido?
Tener reconocimiento en la Asociacin de diabetes de Bogot y Bucaramanga,
participacin en ferias especializadas de Colsubsidio y la Federacin de Diabetes.
Aparte de ser reconocido en tiendas dietticas y algunas naturales.
Por qu considera que su negocio es especial?
Hay muchas empresas que elaboran soya, pero somos los nicos que manejamos
un queso de soya campesino no tofu ya que es elaborado de una forma muy
artesanal, tambin queso de untar tipo crema, aparte el helado de soya especial
para diabticos y el servicio de entrega.
Es una empresa de familia? Si

51

Horneados Gourmet - PCA Colombiana de Horneados EU

En que consiste el negocio?
"Generacin de sensaciones y emociones mediante diseo y elaboracin artstica
de productos de panificacin gourmet como un complemento nutricional sin
adicin de preservantes"
Qu producto o servicio ofrece?
Lneas: 1. Souvenirs: Empresariales, Navidea, Especial 2. Catering: Gourmet,
Gold
Cuntos aos tiene de creada? De 0 a 2 aos
Cuntos empleos directos genera? De 0 a 10 aos
Cuntos empleos indirectos genera? De 0 a 10 aos
Cul es la historia de su negocio?
La idea de elaborar y suministrar productos tpicos colombianos de panificacin en
la ciudad de Bogot DC, surge de la insatisfaccin detectada en los consumidores
de productos de panificacin, en cuanto a la baja calidad (sabor, aroma, textura,
color, y diversidad de formas) de los productos que se encuentran actualmente en
el mercado.
Esta idea se respalda con las constantes visitas realizadas a la regin tolimense
desde mi infancia, dado que mis ancestros son oriundos de la misma, y los
miembros de mi familia que se encuentran radicados all se han dedicado por
aproximadamente cuatro (4) dcadas a la elaboracin artesanal de productos de
panificacin, unido esto a la oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridos
en la formacin profesional, debido a que actualmente la panificacin se apoya
ms en la Ingeniera Qumica que en el proceso de ensayo y error.
Con el fin de afianzar la idea, se realizan estudios en la ciudad de Bogot DC,
sobre las preferencias y costumbres frente al consumo de productos de
panificacin, estudio del sector panificador, estudio de los establecimientos que
suministran productos de panificacin en los sectores de Ciudad Salitre y Galeras.
Debido a las tendencias actuales frente al consumo de productos de panificacin,
es conveniente proveer a los habitantes de la ciudad de Bogot DC un
complemento nutricional, mediante la elaboracin y suministro de productos
tpicos colombianos de panificacin, que le proporcionen nuevas sensaciones y
emociones, as mismo, que sean productos tpicos colombianos de panificacin de
excelente calidad, en cuanto a sabores, texturas, aromas, colores, y diversas
formas, teniendo en cuenta que los establecimientos en los cuales se venden
deben ser diseados bajo un nuevo concepto, referente a la imagen, distribucin

52

interna, servicio al cliente, manejo de buenas prcticas de manufactura, e higiene.

Lo ms duro ha sido vencer la creencia de que el pan engorda.
Cul ha sido el mayor xito que ha tenido?
Beneficiario Tercera Convocatoria Fondo Emprender Publicaciones y Notas en
diferentes medios de comunicacin.
Por qu considera que su negocio es especial?
Horneados gourmet empresa familiar que desde sus orgenes apuesta por la
forma artesanal en la elaboracin de los productos de panificacin, unida a las
ltimas tcnicas en produccin y control alimentario, incorpora conocimientos de
Ingeniera Qumica; proceso productivo controlado, materias primas de ptima
calidad, productos frescos y naturales, sin adicin de preservantes.
Horneados gourmet ofrece una gama de productos nicos, diferentes, con calidad,
originalidad, y suntuosidad; adicionndole servicios adecuados a sus necesidades
y requerimientos. Contamos con un equipo de colaboradores capacitados en las
siguientes reas del conocimiento: Ingeniera Qumica, Administracin Hotelera,
Contadura Pblica, Comunicacin Social, Ingeniera de Sistemas, y Panadera.
Es una empresa de familia? Si

53

La Pastizzeria
En que consiste el negocio? Es un restaurante de comida gourmet italiana.
Qu producto o servicio ofrece?
Un men que ofrece los platos ms tradicionales de comida italiana, ensaladas, lasaas,
espaguetis, pizzas con amplia variedad y combinaciones y las especialidades de la casa
en comida tpica de la regin: cazuelas, cafs, postres y desayunos.
Cuntos aos tiene de creada? De 11 a 15
Cuntos empleos directos genera? De 71 a 100 empleos
Cuntos empleos indirectos genera? 0-10
Cul es la historia de su negocio?
La idea surge cuando un familiar viene de vivir en Italia un tiempo significativo y trae las
recetas tradicionales de la comida italiana, luego de esto, a mi esposa y a m se nos
ocurre montar un carro de pizzas, donde sta se ofrezca en porcin, teniendo en cuenta
que dicho formato no se manejaba en Medelln.
En ese momento los dos nos encontrbamos trabajando vinculados en empresas
reconocidas y decidimos renunciar para entregarnos completamente a ese sueo.
Pasados dos aos y debido a los problemas presentados con espacio pblico, se nos
presenta la oportunidad de tomar un local en el Paseo Comercial la Mota en Medelln, con
7 personas de las cuales 2 eran parte de la familia.
Debido a la gran acogida del lugar y sus productos se vio la necesidad de ubicar en el ao
2003 un nuevo punto en otro sector de Medelln como Laureles, sobre la Avenida Nutibara
con 20 empleados, en donde tambin se encontraban las oficinas ubicadas en el piso 2.
Posteriormente, en el 2005, stas se trasladan al Parque la Matea de Laureles y se
habilita el segundo piso para restaurante. Actualmente la empresa se encuentra ya lista
para franquiciar. A finales del ao 2007, se abre un nuevo punto propio en San Antonio de
Pereira.
Cul ha sido el mayor xito que ha tenido?
Brindar estabilidad laboral a 80 personas, en donde el 90% de stas son cabeza de
hogar. Tener una fidelizacin por parte del cliente y a nivel personal la realizacin de un
sueo que comenz en un carro de pizzas y que contina actualmente con una estructura
que permite franquiciar.
Por qu considera que su negocio es especial?
Porque durante 363 das del ao, en un ambiente familiar, cmodo, clido, con espacios
naturales, los clientes disfrutan de una amplia y variada carta que ofrece alternativas para
comenzar y terminar el da: desayunos, almuerzos y cenas, en la lnea de la comida
gourmet italiana.
Es una empresa de familia? Si

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La multiplicacin de los almuerzos

Enero 28 de 2003
Gloria Iris Garca Jimnez, empez vendindoles almuerzos a unos ex
compaeros de trabajo, y ahora distribuye alimentos en toda la zona empresarial
de Barranquilla.
Su vida de empresaria comenz en pleno carnaval, cuando la persona que
suministraba los almuerzos a Adpostal, interrumpi el servicio sin previo aviso.
"Yo me le mido", respondi cuando los mismos empleados la motivaron. Eso fue
en 1983. Tena 40 aos y Adpostal acababa de terminar su contrato como
secretaria.
Sus 14 ex compaeros se mostraron dispuestos, incluso, a colaborarle con la
limpieza de los platos y cubiertos.
"Acondicion un cuartico, y all cocinaba con carbn en un anaf. Aceptaba
sugerencias, preguntaba qu queran almorzar, fui comprando libros de cocina y
me fui dando a conocer. A los dos meses, ya mi cuada Magalis me comenz a
ayudar", recuerda Garca.
Hoy esta mujer diminuta, de cabello corto y de entusiasmo contagioso, tiene
cuatro empleadas y es una empresaria reconocida en el sector, juiciosa,
responsable y emprendedora.
Esas cualidades la hicieron merecedora recientemente del Premio Citibank,
'accin al microempresario colombiano'.
De sus 14 ex compaeros, pas a los 200 comensales que atiende hoy,
empleados, la mayora, de entidades que operan en el sector, como el Banco de
Occidente, Adpostal, el Seguro Social, Productos Unidos, Cunit IMC, Servicargo.

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IDEAS PARA MONTAR UNA DROGUERA EN EL BARRIO

Personas que iniciaron este tipo de negocio le explican cmo hicieron, cunto
presupuesto necesitaron y cmo es que se trabaja esta clase de establecimiento.
La mayora de ellos empezaron de cero, con muebles usados, con poco
presupuesto en el bolsillo, con jornadas que inician a las 8:00 a.m. y terminan a las
10:00 p.m. de lunes a domingo, han podido pagar lo que sacan a crdito e ir
mejorando sus locales.
Incluso, tienden a abrir otros para lograr equilibrio econmico y obtener ms
entradas. Recuerde en todos los casos obedecer las normas, tanto de la Cmara
de Comercio, como de la Secretara Distrital de Salud, para iniciar actividades.
Lo primero que debe tener en cuenta es que la distancia entre una droguera y
otra debe ser de 75 metros. De lo contrario, las autoridades negarn su permiso
de funcionamiento. Lo segundo es contar con los cursos de farmacia, inyectologa
(si va a prestar ese servicio), para lo cual necesita los respectivos cursos, en una
institucin debidamente reconocida por las autoridades.
Con un presupuesto que va desde los 15 millones de pesos en adelante, se puede
comenzar a surtir el negocio. Claro que iniciara con lo mnimo (artculos de aseo
personal, algunos medicamentos ms comunes como analgsicos, una pequea
venta de dulces, productos para el aseo del beb, entre otros).
El conocimiento previo es la base para iniciar una droguera, segn asegura
Mximo Visbal, director ejecutivo de la Asociacin Colombiana de Droguistas
Detallistas, Asocoldro.
"Es un error comn creer que porque todo el mundo se enferma, es buen negocio
montar una droguera sin hacer primero un estudio de mercadeo correspondiente,
mirar qu necesidades tiene el lugar donde va a montar el negocio", indica el
dirigente.
Aade que es necesario reunir los requisitos de carcter sanitario, como contar
con un director tcnico de la farmacia, es decir, la persona que ampara el
establecimiento. "Este debe ser un qumico farmacutico, farmacutico licenciado,
haber hecho un curso de director en el ao de 1975 o tener credencial de
expendedor de drogas", dice Visbal.
Asegura que la misin principal del droguista es proporcionar un servicio social de
salud, teniendo cuidado de no suplantar al mdico en ningn caso.

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Otras voces
Los expertos dicen que este es un buen negocio. Pero si no tiene experiencia en
l, lo mejor es asociarse con alguien que tenga recorrido en el ramo, ya que si es
conocido puede obtener descuentos y plazos para pagar con los proveedores.
Uno droguista consultado dijo: "Yo llevo en esto varios aos y he montado seis
drogueras. En unas me ha ido bien y otras las he tenido que cerrar, pero este es
un buen negocio que mueve bastante. Eso s, hay que abrir todos los das desde
las 8:00 de la maana y cerrar a las 11 de la noche. Pero en los primeros das ya
se sabe si al negocio le va a ir bien o mal. Con una semana abriendo, si las ventas
estn buenas, le ir bien al negocio, de lo contrario es mejor cerrar", indica el
droguista.
En el mercado existen alternativas para conseguir drogas a un precio ms
econmico para surtir el negocio. En Bogot, entre las opciones estn Dromayor,
Eticos Ltda., Pharma Express S.A., Copidrogas, entre otros.
"Yo me afili a una de ellas y considero que prestan un buen servicio, aunque en
principio escuch comentarios negativos, como de que eso era manejado por un
monopolio. Es cierto que la cuota fue un poco alta, pero si se pone la meta y la
droguera vende bien, es posible recuperar la inversin", indica este droguista.
Otro empresario del sector (dueo de dos negocios de esta clase) dice que el
proyecto debe contar con un presupuesto de 60 millones de pesos para arrancar
en un estrato tres de Bogot. "Esto incluye un buen surtido, un local de unos 30
metros cuadrados, dos empleados, la afiliacin a Copidrogas y arriendo del
espacio, servicios, entre otros gastos".
Para l, los gastos mensuales de servicio suman de 200.000 a 300.000 pesos en
promedio, a los empleados se les da mnimo 800.000 pesos y se hacen dos turnos
diarios. "La clave de este negocio es tener abierto todos los das y todo el da",
dice el propietario.
Recomendaciones clave:
Cumplir con los requisitos de apertura de un negocio.
Disponer como mnimo de 20 millones para el surtido del local.
Afiliarse a Copidrogas (opcional).
Mirar los requisitos de funcionamiento de la Secretara Distrital de Salud.
Cuidar la distancia entre una droguera y otra que debe ser, mnimo de 75
metros.
Mantener abierto o perder clientes.
Trabajar largas jornadas, todos los das.
Por lo menos necesita de un empleado, solo no podr con el negocio
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TOMADO DE DIARIO EL TIEMPO

Enero 21 de 2004
Los Jvenes Empresarios
A sus 15 aos, Francy Chacn, del Liceo Campestre Libertad Vased, de Bogot,
es la gerente general de su propia microempresa de chocolates.
Chocoemprendedores es su nombre y la cre junto con cinco compaeros ms y
con la ayuda y capacitacin de la Fundacin Colombia Emprendedora que los
gradu en diciembre con cerca de 500 muchachos ms como nuevos jvenes
empresarios.
Durante seis meses ellos hicieron parte del programa Key, en el que fueron
capacitados en habilidades para el xito, participacin comunitaria y preparacin
para el mundo laboral y empresarial. Sus profesores fueron funcionarios de 40
empresas voluntarias.
Como Francy y sus amigos, 72.000 jvenes de bajos recursos han sido
capacitados para crear sus propias organizaciones y ser autosuficientes. "La
economa del pas no alcanza para subsidiar a todo el mundo.
La idea es que los jvenes se abran ellos mismos las oportunidades y salgan
adelante por sus propios medios", explica Fernando Loaiza, gestor y director de la
Fundacin.
Colombia emprendedora es el captulo en Colombia de Junior Achievment, una
fundacin que naci en Estados Unidos hace 85 aos, opera en 110 pases del
mundo y busca aportar al desarrollo a partir de la formacin empresarial de los
nios y de los jvenes.
Con ese objetivo naci la fundacin en Colombia en 1998 con el apoyo de Casa
Editorial EL TIEMPO, Procter & Gamble, BlankBoston, Pfizer, Amway, IBM y
Coca-Cola.
Con su cooperacin, miles de muchachos han creado sus propias microempresas
de jabones, portarretratos y joyas, entre otras cosas, y Francy seguir vendiendo
sus chocolates. Para el 2004 esperan capacitar en todo el pas a 250.000 jvenes
ms como pequeos empresarios.

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Necesito un plan de negocios?

Si piensa que no requiere de un plan de negocios, piense una vez ms
Una de las preguntas que recibimos ms frecuentemente en nuestro sitio es la
siguiente: "Realmente necesito un plan de negocios?".
La respuesta que ofrecemos es siempre la misma: definitivamente s. Y la razn
es clara:
Tal vez la explicacin ms poderosa sobre el por qu es necesario poner por
escrito su plan de negocios es porque el proceso mismo de hacerlo lo obligar a
pensar mejor qu es lo que est haciendo y hacia dnde piensa que se dirige su
negocio.
Pero esa no es la nica razn: los entrepreneurs1 ms exitosos escriben un plan
de negocios porque saben que a la hora que necesiten pedir dinero prestado (ya
sea de un banco o un inversionista privado) se van a enfrentar a la necesidad de
hacerlo. Es raro el inversionista que compromete recursos en un negocio sin saber
exactamente dnde va a colocar su dinero y qu potencial de crecimiento tiene la
empresa que usted le presenta. No importa qu tan bien se lo "cuente"; si no est
por escrito, puede que no lo tomen en serio.
Adems, un plan de negocios sirve como documento histrico adems de cmo
gua hacia el futuro de su empresa. Le dejar ver claramente lo que ha logrado,
as como lo que queda por hacer.
No postergue ms la realizacin de su plan de negocios. Existen cientos de libros
y guas especializadas para escribir un plan exitoso. Consulte nuestros artculos
referentes a este tema y emppese lo ms posible. Ver que contar con un plan
de negocios marcar una diferencia importante en su empresa

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PLAN DE NEGOCIOS Y CAPITAL DE RIESGO

En Amrica Latina, no existe suficiente capital para emprender negocios
propios, dada esta situacin, las nuevas ideas deben ser financiadas
buscando capital de riesgo bajo entidades y organizaciones especializadas.
Por lo tanto es necesario aprender a vender las ideas a travs de un Plan de
Negocios...
Por: Carlos Lpez
Para vender una idea y conseguir capital para emprender un proyecto, es
necesario desarrollar un plan de negocios, herramienta indispensable para que los
inversionistas tengan en cuenta tu semilla de negocio y desarrollar el potencial del
emprendimiento que deseas realizar.
Dada esta realidad, el presente artculo mostrar los principales elementos que se
deben considerar al momento de realizar un plan de este etilo, ya que en la
sociedad actual, la agilidad y la eficiencia en la presentacin de las ideas puede
constituir un factor fundamental para vender.
EL PLAN DE NEGOCIOS
Un plan de negocios, debe presentar tu idea de una manera clara, gil y dinmica,
debe mostrar tus fortalezas y debe ser una catapulta hacia el desarrollo de tus
ideas.
A continuacin se presentarn los elementos bsicos que deben tener los planes
de negocios, aclarando que dichos elementos pueden variar y que la siguiente
gua no constituye regla y que cada persona puede hacer su plan de la manera
que mejor le parezca.
1. Los Datos de tu Compaa: Los primero que debes mostrar sern los datos de
tu empresa o negocio (o su perspectiva), mostrando los contactos de que
dispones y en general los de tu negocio. Por ejemplo:
DATOS DE LA COMPAA
Nombre: Empresa Virtual Ltda.
Persona de Contacto y funcin: Juan Ruiz: Gerente
E-mail: info@virtual.com
URL: http://www.empresavirtual.com
2. Descripcin del Negocio o Idea: Debes mostrar tu idea de una manera clara y
gil. Por ejemplo:

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Empresa Virtual Ltda. Se dedica al diseo, desarrollo, mercadeo e implementacin

de sitios web y se enfoca en las pequeas y medianas empresas que an no se
encuentran inscritas en la nueva economa.
3. Objetivos Generales y Especficos: Mostrar los objetivos a perseguir. Debe
contener, Generales y Especficos.
4. Estudio de Mercado: Consiste en mostrar tu mercado objetivo, tu franja de
mercado, a quien deseas ofrecer tus productos, etc. Por ejemplo:
Mercado Potencial de Empresa Virtual: Pymes latinoamericanas Tamao de la
industria: Actualmente es de U$ 2.590 millones Potencial: 1 milln de Pymes.
Geogrfico: Latinoamrica. Oportunidades: muchas de las Pymes latinas no tienen
ni han pensado en tener un sitio web, porque no conocen los beneficios que les
podra traer, es un campo prcticamente inexplotado.
5. Estrategia de Mercados: Mostrar quines sern tus clientes, cul es tu
competencia, cmo vendern tus productos y cules sern sus precios, como lo
promocionars etc. Por ejemplo:
Target: Pymes de todos los sectores econmicos que no tienen presencia en la
red o que no se encuentran satisfechas con la que tienen. Competencia: Hay
actualmente 136 empresas desarrolladoras de sitios web, entre ellas COLEXPO,
INDEXCOL, entre otras.
Precios: 30% ms bajos que las tarifas promedio de mercado actual, con el fin de
generar un buen volumen de clientes y quitar a algunos la competencia.
Promocin: se usarn varios vehculos de promocin en medios tradicionales, TV,
radio, prensa, revistas y naturalmente a travs del Internet. Se prev una inversin
de $150 millones en publicidad, localizada en los propietarios de Pymes, durante
los primeros 4 meses.
Producto: nuestro servicio es altamente diferenciable de los dems
desarrolladores ya que, a medida que se construye un sitio web, estamos
haciendo promocin a la empresa y al sitio, desarrollamos toda su papelera con el
nuevo URL.
Plaza: uno de los medios ser el sitio web de empresa virtual, adems se tendrn
oficinas en Miami, Sao Paulo, Buenos Aires, Mxico D.F y Bogot, con las cuales
se espera cubrir todo el mercado latinoamericano...
6. Marco Institucional: Empresa Virtual es una sociedad limitada, constituida bajo
las leyes y normas del estado de la Florida. Las acciones de la empresa estn
distribuidas as: Jorge Nager 30%, Juan Vlez 30%...

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7. Mostrar las proyecciones financieras de tu empresa o idea. Mostrar y sustentar:

ingresos, punto de equilibrio, viabilidad financiera (TIR, VPN), costos, etc.
8. Formalizar tu idea: Mostrando cuanto capital se necesita y como se retornar la
inversin de quienes le apuestan a tu idea.
9. Concluir, convencer y presentar: Despus de mostrar tus ideas, las cuales
deben ser coherentes, realistas y ciertas, buscar entidades que te puedan ayudar
y que puedan apostar en tu emprendimiento.
1. Datos de tu empresa 2. Descripcin del negocio 3. Objetivos 4. Estudio de
Mercado 5. Estrategia de Mercado 6. Marco Institucional. 7. Proyecciones
financieras 8. Formalizacin. 9. Conclusin, conviccin y presentacin
Para terminar y como es lgico, debers profundizar en todos los elementos y tu
plan debe ser ms especfico y completo, sin embargo espero que este abrebocas
a los planes de negocios te sirva.
Suerte con tu nuevo proyecto!

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El gran salto
10 consejos bsicos para superar tus miedos acerca de iniciar un negocio propio
Por Lynn H. Colwell
Despus de ayudar a otros a iniciar tres negocios en el rea de salud mental, Holly
Dorna pens que tambin ella podra empezar su propia empresa. Pero la
aventura para fundar Psych Temps Inc, una agencia de colocacin de empleos en
el rea de la salud, se convirti en un ejercicio de terror mental.
"Hacer la transicin de trabajar para alguien ms a ser dueo de tu propio negocio
es terrorfico. Muchas maanas, me levantaba a las 5 de la maana, llena de
pnico", cuenta Dorna. "Haba tenido xito otras veces y haba logrado hacer
mucho dinero para otra gente, pero tal vez ste era el momento de fallar. Me
pens a mi misma como una emprendedora, pero la verdad es que estaba ms
asustada que nunca".
Enfrentmoslo: iniciar un negocio es una propuesta atrevida. Ya sea que tengas
xito o falles, cada aspecto de tu vida se ver afectado; desde tus cuentas
bancarias hasta tus amistades. Sin embargo, el miedo inicial es perfectamente
normal, aade presin a una situacin ya de por s estresante.
Evitar este estrs no es recomendable. En cambio, te recomendamos enfrentar tus
miedos y aprender a lidiar con todos los obstculos. Sigue leyendo y aprende a
lograrlo.
Empieza poco a poco
Abandonar de golpe tu empleo seguro para empezar un negocio puede llenarte de
pesadillas. Dorna sugiere hacer una transicin lenta, por etapas, tal vez iniciando
tu negocio como una actividad de medio tiempo, lo que te podr ayudar a superar
algunos miedos.
"Cuando la ltima compaa a la que ayud fue vendida a un hospital y el dueo
gan muchsimo dinero (aunque yo no gan nada) decid dedicarme a la
consultora", cuenta Dorna. Y no le fue nada mal; sus finanzas iban bien, pero se
sinti atrada hacia distintas direcciones y quera crear un negocio en el que
pudiera poner todas sus energas. Inici Psych Temps en 1995, trabajando medio
tiempo durante casi dos aos, al tiempo que mantena su prctica como
consultora. "Sent que tena menos que perder, ya que solamente trabajaba medio
tiempo en el negocio".
Una transicin gradual te permitir tambin darte un tiempo para pensar, planear y
trabajar en los problemas potenciales, lo cual aliviar un poco de tensin.

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Solicita ayuda
El miedo a lo desconocido ha detenido a muchos empresarios potenciales. Y
aunque no hay nadie que pueda responder a tus dudas con una certeza del 100
por ciento, los expertos y otros que hayan estado en tus zapatos te pueden dar
mucho apoyo.
"Iniciar un negocio es difcil, pero las grandes satisfacciones siempre vienen
acompaadas de un cierto riesgo", dice Betty Otte, una voluntaria de Service
Corps of Retired Executives (SCORE), un grupo de ex empresarios que se
dedican a ofrecer consultora gratuita a pequeas empresas va Internet. "Los
miembros de SCORE ayudan a aquellos que estn iniciando un negocio a tomar el
toro por los cuernos y enfrentar los miedos. Los llevamos a travs de un proceso
que les permita planear y priorizar. Estamos all en cada paso que tomen;
superando sus miedos y ansiedades y convirtindolos en xitos.
Sabemos que esto es posible, pues nosotros mismos ya lo hemos pasado".
Planea
No hay nada como la preparacin para vencer los sentimientos de pnico. "Un
buen plan de negocios puede llevarte muy lejos y ayudarte a aliviar la tensin
caracterstica de cuando se inicia un negocio", dice Bill Fioretti, director de
Desarrollo de Pequeos Negocios de la Universidad de Cincinnati. "Es fascinante
ver cmo la gente atraviesa el proceso de crear su plan. Sus ideas se cristalizan y
se materializan".
Espera lo inesperado
A menos que tengas dinero para dar y regalar, iniciar un negocio representa un
riesgo monetario muy grande. Desafortunadamente, no es posible controlar todas
las variables que afectarn tu plan de inversin. Ya sea que se trate de una spertienda de descuento, si un cliente decide demandarte, una tormenta o una guerra
destruye el pas de donde importas tus productos, las fuerzas externas pueden ser
devastadoras y amenazan a cualquier tipo de negocio.
Resulta atemorizante pensar que todo por lo que has trabajado podra ser
desmantelado en un segundo por circunstancias ajenas a tu control.
Empieza por imaginar escenarios; "Qu pasara si..." que involucren
circunstancias que podran poner en jaque tu negocio: "Qu pasara si mi
principal proveedor se va a la quiebra?", "Qu pasara si a nuestro edificio le cae
un rayo?" "Qu pasa si mi producto causa algn dao a mi consumidor?"

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Una vez que hayas detectado los posibles daos externos, disea un plan de
contingencia para lidiar con cada uno de ellos. Obviamente, esperemos que no
ocurra, pero no hay nada mejor como estar preparado.
Ten confianza en ti mismo
Si eres de ese tipo de personas que constantemente se preocupan por lo que
piensan y dicen los dems, necesitas aprender a tragar una fuerte dosis de
confianza antes de empezar tu propio negocio. Alana Chandler, por ejemplo,
duea de Paint Yer Pottery, nunca hubiera abierto su tienda si no hubiera tenido
que luchar contra las dudas de todos quienes la rodeaban: su arma ms poderosa,
dice, fue la confianza en s misma.
"De por s ya es difcil que te tomen en serio siendo una mujer que nunca ha
tenido antes un negocio", dice Chandler. "Pero es an ms difcil cuando
presentas tu idea y la gente se te queda viendo como si estuvieras loca. Nunca
voy a olvidar el da de la inauguracin. Un tipo con quien haba estado saliendo,
quien haba dicho que crea ciegamente en m, llam a la tienda para preguntar
cmo me iba. Le dije lo ocupada que estaba y lo bien que estaban saliendo las
cosas. "De verdad? Me pregunt "Ests bromeando" Pero esa gente va a tu
tienda a ver y no a comprar." Desde entonces, Chandler termin con l.
"Cuando alguien cercano te cuestiona sobre tu salud mental por hacer algo as,
por supuesto que te da miedo", dice. "Lo nico que puedes hacer es tener
confianza en ti mismo, en tu idea y seguir adelante para demostrarles que estn
equivocados".
Pon tu miedo a trabajar
Por qu ver al miedo como algo negativo cuando, en realidad, puede ser un gran
motivador? El miedo a hipotecar una casa ha paralizado a muchos, por ejemplo,
pero a otros los ha obligado a trabajar ms duro para lograr que su negocio redite
y puedan saldar las deudas en que incurrieron al inicio.
Si tienes miedo, determina exactamente qu es lo que te tiene as y considera las
distintas formas en que puedes enfrentarlo. Digamos, por ejemplo, que tienes un
negocio de diseo con un socio quien (descubres) ha estado manipulando los
nmeros de los resultados del negocio. Dado que el negocio va bien y el socio es
amigo tuyo, tienes miedo de confrontarlo con tus sospechas... Puedes pensar en
cientos de excusas: "es que es sper bueno con los nmeros; despus de todo,
quizs estoy yo calculando incorrectamente". O tal vez, solamente cometi un
error... Dentro de ti, te mueres de la ansiedad.
Y, como en muchas otras situaciones en la vida, tienes una opcin: hacer nada y
probablemente ver derrumbarse tu negocio o actuar, impulsado por tu miedo y tus
65

dudas. Utilizar el miedo como una herramienta motivacional significa analizar la

causa de tu ansiedad, enumerar los factores y despus actuar.
Cambia tu mentalidad
"Mi principal miedo cuando empec mi negocio fue no lograr recuperar el dinero
suficiente para cubrir nuestros gastos diarios", cuenta Ellyn Ingalls, duea de
Poole Brook Farms, una compaa que elabora y distribuye comida gourmet.
"Nunca dud de mi producto, sino de los gastos que involucraban el negocio. Me
preocupaba perder todo lo que nos haba costado tanto trabajo de lograr.
Empezamos el negocio con unos US$ 30,000 de deuda y despus tuvimos que
pedir prestados otros US$ 23,000... El dinero siempre fue mi preocupacin".
Pero el ao pasado, despus de un invierno lleno de emociones, Ingalls
reexamin sus prioridades. "Pens mucho sobre cmo quera vivir mi vida y decid
que si perda todo no importaba; siempre poda hacer algo diferente", cuenta.
Aceptar el hecho de que tu negocio puede fallar tiene el efecto opuesto a lo que
podras haber pensado.
Crea una red de apoyo
Fioretti dice que hablar con otros empresarios que han pasado por lo mismo que l
lo ayud a superar muchas de sus ansiedades. "Enfcate en el xito", dice.
"Atiende conferencias, eventos, exposiciones y nete a alguna asociacin; habla
con otros que hayan iniciado un negocio, pero que ya hayan dado un paso ms
all".
Fioretti sugiere crear una especie de consejo consultivo con quien te puedas reunir
de vez en cuando; tal vez puedes invitar a tu prestamista, al banquero, contador,
colaboradores, etc. Si ests solo en tu negocio, la retroalimentacin de otros
puede ser fundamental.
No olvides a tu familia y amigos; hazlos parte de tu proyecto. Trata de acercarte a
los optimistas, a aquellos que creen en tu negocio.
Toma el control
Dorna pens en recurrir al ejercicio para superar sus tensiones. Ello la ayud a
descargar energas que, de otro modo, hubieran resultado negativas para su
desempeo. Cuando un amigo, colega o familiar te pregunte cmo puede ayudarte
en tu negocio, ten algunas ideas listas. Pero si no te preguntan? Diles lo que
necesitas. Tambin, preprate para consentirte; haz una lista de cosas que
puedas hacer en tus ratos de ocio y reljate. Elige un da a la semana; sal a correr

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a un parque, sintate en un caf a leer el diario, realiza algn pasatiempo o

llmale a algn amigo para conversar con l.
Hazlo!
"No podemos escapar al miedo. Solamente podemos transformarlo en un
compaero que estar con nosotros en nuestra aventura empresarial", dice Susan
Jeffers, autora de Feel the Fear and Do It Anyway (Siente el Miedo, y Hazlo de
Cualquier Forma). Jeffers, est convencida de que nuestros miedos tienen su
origen en la idea de que no podemos lidiar con las situaciones difciles. Pero "si
supieras que puedes lidiar con todo lo que se te presenta.
Por qu tendras que temer?", se pregunta.
El miedo es una de las emociones humanas ms elementales, pero no necesita
convertirse en un obstculo para emprender. Recuerda que los empresarios ms
exitosos han sentido ese miedo alguna vez en sus vidas, pero lejos de
atemorizarlos, los impuls a llegar ms lejos.

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ANEXO C. GUIA METODOLGICA

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