Gesto de Talento

Um White Paper Dale Carnegie

De

William J. Rothwell, Ph.D., SPHR

The Pennsylvania State University
University Park, PA
Quantas vezes ouvimos dizer que as pessoas so o maior ativo da
organizao? A Gesto de talento tem a ver com o fazer que essa
frase seja mais do que um mera expresso. De fato, alguns
observadores contemporneos do negcio previram que os
Departamentos de RH iro longe no futuro sero complementados
por departamentos de gesto de talentos.
Mas como se define gesto de talento? Que modelo delimita os seus
componentes essenciais e providencia um mapa de roteiro que junte
esses componentes? Este documento aborda essas questes.
Apresenta tambm aos leitores recursos adicionais sobre questes
levantadas neste documento.

Como definir Gesto de Talento?

Gesto de talento um termo em busca de significado. Para algumas
pessoas significa o mesmo que um planejamento sucessivo; para
outras, significa esforos perfeitamente integrados para atrair,
desenvolver e manter as melhores pessoas. Ainda, para algumas
pessoas, significa designar esforos para integrar todos os
componentes do sistema de recursos humanos de uma organizao
para atrair, selecionar, desenvolver, avaliar, recompensar e reter as
melhores pessoas.
O melhor conselho: Chegue a uma definio de gesto de talento que
atenda s necessidades nicas da sua organizao (Krueger, 2007;
Rothwell & Kazanas, 2003).
Copyright 2011
Dale Carnegie & Associates, Inc.
290 Motor Parkway
Hauppauge, NY 11788

All rights reserved.

Printed in the U.S.A.

Introduo Gesto de Talento

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Que modelo delimita os componentes essenciais da

Gesto de Talento?
Qualquer bom programa de gesto de talento ser guiado por um mapa
de roteiro que integra todos os seus componentes. (Rothwell, 2005a; Zula,
2006). A Figura 1 ilustra um exemplo de um mapa roteiro de gesto de
talento. Segue-se uma descrio passo a passo desse mapa.

Figura 1: Um mapa de roteiro para uma gesto de talento eficaz

Passo 1:
Obtenha um compromisso
Passo 9:
Avalie os resultados do
programa

Passo 2: Analise o trabalho e

as pessoas determine o que
significa o talento

Passo 8:
Retenha as melhores pessoas

Passo 3:
Recrutar e selecionar talentos

Passo 7:
Desenvolva pessoas

Passo 4:
Avalie a performance

Passo 6:
Avalie o potencial

Passo 5:
Analise o trabalho e as
pessoas necessrias no futuro

Source: Adapted from Rothwell, W. (2005). Effective succession planning: Ensuring leadership
continuity and building talent from within. 3rd ed. New York: Amacom.

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Introduo Gesto de Talento

Passo 1: Obtenha um compromisso

Nenhum programa de gesto de talento pode funcionar a no ser que
goze de um apoio total de uma equipe snior de execuo e
especialmente do apoio e do compromisso pessoal do CEO. A gesto de
talento no um programa de RH; Preferencialmente um programa de
CEO. O CEO o principal cliente e constituinte.
So necessrios vrios passos de ao para obter um compromisso:
Clarear e comunicar porque necessrio um programa de talento para
a organizao, baseado no que o negcio precisa
Especificar os resultados mensurveis desejados para o programa

Introspeco
Nenhum programa de
gesto de talento pode
funcionar a no ser que
goze de um apoio total
da alta gerncia e
especialmente do apoio
e do compromisso
pessoal do CEO.

Obter um compromisso e o suporte total da equipe snior de

execuo e do CEO para o programa de gesto de talento
Decidir quais os passos de ao que devero ser tomados de encontro
com o que o programa precisa
Clarear as regras e o comportamento do departamento de RH, da alta
gerncia, dos gestores de topo, gestores intermdios e dos
trabalhadores do programa de gesto de talento
Estabelea mtodos de desenvolvimento de pessoas adequadas para
atingir objetivos mensurveis da gesto de talento
Enquanto o objetivo de um programa de gesto de talento parece ser
claro preparar pessoas para a promoo de nveis mais altos de
responsabilidade - este apenas um dos muitos objetivos possveis. Alm
de muitos outros: (1) Preparar os indivduos para desafios futuros atravs
de desenvolvimento de competncias tcnicas contnuas (dupla carreira);
(2) Identificar, capturar e garantir a passagem de uma sabedoria
institucional (tcnicas de planejamento sucessivas) (ver Rothwell &
Poduch, 2004), e (3) Identificar as principais relaes sociais e ser mentor
dos futuros sucessores para ter acesso a importantes pessoas no futuro.
Ver Rothwell (2007c).

Introduo Gesto de Talento

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Passo 2: Analise o trabalho e as pessoas Determine o que significa

o talento
impossvel implementar um programa de gesto de talento sem clarear
o trabalho que as pessoas fazem atualmente, que gnero de pessoas so
mais bem sucedidas a fazer esse trabalho e o que o talento significa para
a organizao.
Anlise do trabalho realizada atravs de estudos sistemticos, como
recurso para preparar as descries correntes do trabalho que
realisticamente sumarizam os requisitos desse mesmo trabalho. Enquanto
as descries do trabalho apresentam muitas falhas, elas continuam a ser
necessrias para mais claramente explicar as atividades do trabalho e os
resultados essenciais para uma boa performance. Sem isto, os lderes
organizacionais no tm a certeza do que as pessoas fazem, como fazem
ou quais os resultados mensurveis que so esperados que os
trabalhadores atinjam.
Anlise de pessoas deve ser realizado atravs do modelo de competncias,
no qual se desenha os perfis de sucesso de cada nvel e/ou em cada
departamento da organizao. A modelagem de competncias uma
descrio do indivduo que mais adequado ou o melhor por ser mais
produtivo para realizar determinado trabalho. O perfil de competncias
importante porque no determina datas to rapidamente como as
descries do trabalho mas desempenha um melhor papel na cobertura
de formas difceis de definir requisitos interpessoais para diferentes
trabalhos ou para pessoas com diferentes nveis de responsabilidade.
(Dubois & Rothwell, 2004).
Determinar o que talento significa requer a participao dos dirigentes
organizacionais de forma a estabelecer critrios de talento. Atualmente
existem muitos tipos de talento. Por exemplo, indivduos que fazem um
bom trabalho e so constantemente promovidos so chamados de Altos
Potenciais (HiPos); indivduos que so os mais produtivos a fazer
qualquer tarefa so designados de Alta Performance (HiPers); e
indivduos que so os mais conhecedores acerca de uma rea especfica
da organizao so designados de Altos Profissionais (HiPros). Os
gestores devem decidir qual ou quantos destes grupos focar.
Programas tradicionais de gesto de talento enfatizam esforos para
comprometer pessoas atravs da construo de competncias que
necessitam para que possam ser promovidos.

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Introduo Gesto de Talento

Introspeco
impossvel implementar
um programa de gesto
de talento sem clarear o
trabalho que as pessoas
fazem atualmente, que
gnero de pessoas so
mais bem sucedidas a
fazer esse trabalho e o que
o talento significa para a
organizao.

Passo 3: Recrutar e Selecionar talentos

Basicamente existem apenas duas formas de encontrar talento. Uma das
formas desenvolver o talento dentro da organizao. Outra recrutar e
selecionar talento fora da organizao. Num programa robusto de gesto
de talento, recrutar e selecionar talento fora deve ser plenamente e
perfeitamente integrado com o desenvolvimento de talento dentro da
organizao. Uma razo que, aps recrutamento, os indivduos devem
continuar a ser desenvolvidos se querem manter as suas habilidades
atuais e estarem preparados para o futuro de forma mais exigente e
responsvel.
Nos ltimos anos foi concentrada muita ateno nos mtodos de
recrutamento de empregados. Enquanto muitas organizaes continuam
a transmitir honorrio, os nveis de hierarquizao e outros mtodos
tradicionais de recrutamento (tais como recrutamento acadmico), outras
organizaes tm-se tornado cada vez mais inovadoras. Um novo
desenvolvimento denominado de e-recrutamento, que se baseia em
sites da internet para atrair candidatos e aliviar a carga de trabalho dos
profissionais de RH. Outra nova forma passa pelo surgimento do
emprego branding que remete para a reputao da empresa, atravs da
preferncia de um certo tipo de empregado. Muito pode ser aprendido
acerca da marca de um empregado ou de uma nova contratao
mediante perguntas simples sobre o que os atraiu e os levou a
candidatar-se. Este tipo de informao providencia e revela muito sobre a
qualidade do emprego de uma organizao.

Introspeco
Basicamente existem
apenas duas formas de
encontrar talento. Uma
das formas
desenvolver o talento
dentro da organizao.
Outra recrutar e
selecionar talento fora
da organizao.

A seleo de empregados o passo a seguir ao recrutamento. Durante a

seleo, o empregador restringe e estabelece uma lista de finalistas do
grupo inicial. Muitos empregadores esto atualmente experimentando de
variadas maneiras da forma mais eficaz de auxiliar o processo de seleo.

Introduo Gesto de Talento

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Passo 4: Avalie a Performance

O passo 4 refere-se a gesto da performance, o processo de
planejamento, gesto e controle da performance do trabalhador ao longo
do tempo. Este passo importante para os programas de gesto de
talento pela simples razo que os lderes organizacionais no promovem
pessoas que no desenvolvem atualmente o seu trabalho de forma eficaz.
Desta forma pode estragar-se toda a credibilidade de um sistema de
promoo. Por outro lado, obter sucesso num determinado trabalho no
garantia que um indivduo poder ter uma boa performance no futuro,
num trabalho com maior nvel de responsabilidade e com diferentes
expectativas.
Se este passo precisa ser eficaz num programa de talento, os
trabalhadores devem ser avaliados com base nos resultados que atingem
(produtividade corrente) e nas competncias e comportamento que
demonstram. Desta forma o passo 4 est integrado com o passo 3.

Passo 5: Analise o trabalho e as pessoas necessrias no futuro

necessrio que seja dito que o mundo dos negcios um lugar
dinmico. As mudanas so constantes. Por esta razo, as descries e a
identificao de competncias de um determinado trabalho preparadas
para hoje em dia, podero no ser necessariamente as mais indicadas
para os requisitos e as competncias necessrias no futuro.
No passo 5, os lderes organizacionais tiram tempo para procurar os
requisitos e as competncias que sero necessrias no futuro, se o
programa de gesto de talento for alinhado com os objetivos estratgicos
da organizao. De fato os objetivos estratgicos de uma organizao
implicam o tipo de trabalho que realizado, os indicadores chave de
performance (KPIs) que sero necessrios no futuro e o gnero de
caractersticas pessoais (competncias) essenciais para ser bem sucedido.

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A perspectiva de
Dale Carnegie
Uma boa gesto da
performance orientada
para os resultados. Dale
Carnegie oferece uma
variedade de produtos
para ajudar a identificar
indicadores chave de
performance nas reas
chave de resultados
(KPIs), os mais
importantes outputs ou
os resultados desejados
de determinado trabalho.
Planear, gerir e avaliar os
KPIs objetivos muito do
que um bom sistema de
gesto da performance
deve fazer. Dale
Carnegie oferece uma
descrio de resultados
de performance, para
ajudar a clarificar KPIs
de qualquer posio.

Passo 6: Avalie o Potencial

Como que um lder de uma organizao determina quais so os
indivduos em condies de ser promovidos? Esta questo molda o
desafio do passo 6.
No suficiente determinar a probabilidade de promoo baseada na
performance do passado (Rothwell, 2007b). Afinal, trabalhos de alto nvel
requerem competncias que um indivduo dum nvel inferior no possui e
pode nunca ser capaz de possuir. Alguns indivduos querem promoes
simplesmente para garantir salrios elevados sem ter conscincia da
exigncia que um trabalho requer se for promovido.
Deve ser encontrada uma maneira objetiva de avaliar a capacidade de
performance de um indivduo em nveis elevados de responsabilidade,
denominado de avaliao de potencial. Claro que isto pode tornar-se
difcil. Afinal, os lderes organizacionais podem nunca ter visto indivduos
considerados possveis de serem promovidos para nveis mais elevados de
responsabilidade. Ento, como que podem fazer juzos de valor acerca
da capacidade de executar?
As maneiras mais comuns de avaliar potenciais incluem a superviso de
nomeaes. Avaliaes de 360 baseadas em competncias requerem
elevados nveis de responsabilidade, centros de avaliao, testes
psicolgicos, avaliaes de trabalho/rotaes de experincia e outras. Mas
nenhum mtodo infalvel. Cada abordagem tem as suas vantagens e
desvantagens. Por exemplo, as nomeaes de supervisores podem ser
sujeitas a que os supervisores tendam a fazer clones deles prprios como
os melhores candidatos para futuras promoes. O melhor conselho
que sejam usadas vrias abordagens, juntamente com performance, para
providenciar uma boa evidncia de quem est melhor qualificado.

Instrospeco
O melhor conselho
que sejam usadas
vrias abordagens,
juntamente com
performances passadas,
para providenciar uma
boa evidncia de quem
est melhor qualificado.

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Passo 7: Desenvolva Pessoas

O passo 7 est focado em fechar as lacunas. Existem duas lacunas com
que nos devemos preocupar efetivamente.
Primeira a lacuna da performance. Existe uma diferena entre a
performance atual e os resultados desejados. Se os indivduos no tm
uma performance eficaz nos seus trabalhos, normalmente no sero
recompensados com uma promoo. Em vez disso, os esforos so feitos
para aumentar a performance para nveis aceitveis.
Segunda tem a ver com as lacunas de desenvolvimento. Existe uma
diferena entre as competncias atuais de um indivduo e as desejadas
para permitir a eficcia do trabalho a altos nveis.
Muitas organizaes dependem de vrias abordagens prticas para
apontar lacunas e planear elimin-las. Uma das formas passa por usar a
gesto de performance (avaliaes). Uma potencial avaliao usada para
avaliar os indivduos sujeitos a futuros requisitos de nvel mais elevado.
Ento, os planos de desenvolvimento pessoal so usados para fechar
possveis lacunas de desenvolvimento atravs de aes de estratgia para
construir as competncias requeridas.
O passo 7 tambm inclui programas individuais e de grupo com a
finalidade de fechar lacunas. neste passo que as organizaes
estabelecem programas de desenvolvimento de liderana, programas de
aprendizagem de aes, programas de treino, rotao de experincias, e
outros esforos planejados. (Cecil. & Rothwell, 2007).
importante realar que o desenvolvimento no significa o mesmo que
treino. Treino um termo pequeno para esforo destinado a equipes com
conhecimento, capacidade e atitudes que necessitam de ter presentes no
seu trabalho. Mas desenvolvimento um termo longo para esforo
destinado a construir competncias futuras. Tanto o treino como o
desenvolvimento so ambos necessrios para ajudar indivduos a
construir as competncias necessrias para desempenhar funes de
maior nvel de responsabilidade.
Este passo tambm inclui inventrios de talento. No mais do que um
perfil de competncias chave de todos dos trabalhadores de uma
organizao.

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A perspectiva de
Dale Carnegie
A chave do
desenvolvimento passa
por fazer com que
ocorra no dia-a-dia. Um
maior desenvolvimento
ocorre no trabalho ou
nas atividades do
contexto de trabalho.
No est limitado ao
treino extra-trabalho. O
desafio dos gestores
construir habilidades
individuais ao mesmo
tempo que encoraja os
indivduos a ter novos
desafios para construir
as suas competncias
na perspectiva de
preparao para o
futuro.

Introspeco
O treino
Dale Carnegie assenta
na perspectiva de
desenvolvimento da
performance, da que
grande parte do
enfoque seja orientado,
para atividades
realizadas no local de
trabalho.

Passo 8: Reter as melhores pessoas.

Aps serem recrutadas, selecionadas e desenvolvidas, as pessoas
talentosas necessitam de manter o foco na reteno de esforos. Os
tomadores de deciso naturalmente desejam manter as pessoas com
quem trabalharam mais e nas quais investiram mais tempo e dinheiro
para recrutar e desenvolver. Por isso, deve ser gasto tanto tempo nas
estratgias bem planejadas como no recrutamento e desenvolvimento
de talentos.
Um problema comum na gesto da reteno o de superar
preconceitos (Rothwell, 2007a). Gestores tipicamente gostam de
acreditar que os trabalhadores resignam-se em trabalhos que so bem
remunerados. A razo: geralmente os trabalhadores indicam nas
entrevistas que so capazes de mudar de empresa por um trabalho que
seja mais bem pago. (Rothwell, 2005b).
Mas os baixos salrios sero a principal razo pela qual as pessoas
deixam as organizaes? A resposta autoritria No. Muitas
pesquisas suportam o velho e bem conhecido ditado Os trabalhadores
deixam os seus patres, no os seus trabalhos.
De fato, quando os gestores interagem com as pessoas importante
que as decises sejam deixadas tambm para os trabalhadores. Quando
os trabalhadores sentem que so controlados por um supervisor, eles
comeam a procurar outras alternativas de emprego. Na maioria dos
casos, eles no deixam os seus empregos at que encontrem outro mais
bem pago. E depois, nas sadas, os trabalhadores referem que o motivo
pelo qual saram socialmente aceitvel, dado que se preocupam que
ao dizer a verdade possa tornar difcil um possvel regresso.
Enquanto muitas pesquisas foram feitas com base em estratgias
efetivas de reteno, os lderes organizacionais devem ser bem claros ao
iniciar as entrevistas aos trabalhadores por Porque quer ficar.
particularmente importante saber porque HiPos, HiPers, e HiPros ficam,
dado o conhecimento das suas razes pode moldar questes para
futuros recrutamentos.

Introspeco
Muitas pesquisas
suportam o velho e
bem conhecido ditado
Os trabalhadores
deixam os seus patres,
no os seus trabalhos

Introspeco
Enquanto muitas
pesquisas foram feitas
com base em
estratgias efetivas de
reteno, os lderes
organizacionais devem
ser bem claros ao
iniciar as entrevistas
aos trabalhadores por
Porque quer ficar.
particularmente
importante saber
porque HiPos, HiPers, e
HiPros ficam, dado que
o conhecimento das
suas razes pode
moldar questes para
futuros recrutamentos.

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Passo 9: Avalie os resultados do programa

Como que os resultados de um programa de gesto de talento pode
ser avaliado? Esta questo tem sido focada com muita ateno nos anos
recentes. (Rothwell & Kim, 2005). CEOs mais cticos e outros lderes
organizacionais frequentemente perguntam Qual o ROI dos programas
de gesto de talento?
Poucas pessoas conhecem o ROI dos programas de gesto de talento,
apesar de j muitas organizaes terem essa informao disponvel. Uma
das razes para esta desateno passa pelo fato dos CEOs das
organizaes com programas de sucesso de gesto de talento no
focarem muita ateno no ROI. De fato, esto mais interessados no
nmero e na qualidade do talento disponvel na organizao at surgirem
as necessidades (Kim, 2006). As mais importantes medidas de sucesso dos
programas de talento podem ser:
Como que o programa atinge resultados mensurveis estabelecidos?
Quantas pessoas esto disponveis, e preparadas para assumir funes
quando as oportunidades chegarem?
Como podem as pessoas qualificadas ser rapidamente identificadas,
selecionadas e orientadas?

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Concluso
Este documento Dale Carnegie iniciou com o objetivo de responder a
duas questes: (1) como que a gesto de talento definida? E (2) Que
modelo delimita os componentes essenciais de um programa de gesto
de talento?
medida que o documento foi desenvolvido, foi identificada uma
definio correta de gesto de talento.
Para algumas pessoas, significa o mesmo que um planejamento
sucessrio; para outras, significa esforos com a inteno de atrair,
desenvolver e reter as melhores pessoas; e, para outras pessoas, significa
integrar nos recursos humanos de uma organizao esforos para atrair,
selecionar, desenvolver, recompensar e reter as melhores pessoas.
Os componentes essenciais de um programa de gesto de talento
incluem: (1) Obter Compromisso; (2) Analisar o trabalho e as pessoas
determinar o que significa o talento; (3) Recrutar e selecionar talentos; (4)
Avaliar a performance; (5) Analisar o trabalho e as pessoas necessrias no
futuro; (6) Avaliar o potencial; (7) Desenvolver pessoas; (8) Reter as
melhores pessoas; e (9) Avaliar os resultados do programa (Rothwell,
2005).
Dale Carnegie oferece muitas solues para o ajudar a desenvolver e a
selecionar as suas pessoas. Obtenha mais informaes sobre Dale
Carnegie em www.dalecarnegie.com.br

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Referncias e Informaes Adicionais

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University Park, PA: The Pennsylvania State University.
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