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Orientador
Prof. Nelsom Magalhes
Rio de Janeiro
2011
AGRADECIMENTOS
RESUMO
METODOLOGIA
Para
entendimento
de
SUMRIO
INTRODUO
22
34
40
CONCLUSO
47
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
48
NDICE
50
INTRODUO
A problemtica que motivou a conduo deste trabalho entender a
relao entre causa, ao e resultado em relao a uma empresa que tenta
implantar um Escritrio de Gerenciamento de Projetos.
Gerenciar projetos exige habilidades, como as de negociao e
relacionamento, pois um projeto desenvolvido por pessoas e; para tanto,
preciso entender como que as pessoas e sua hierarquizao na organizao
podem impactar nos resultados esperados.
Como resultado do trabalho, espera-se apresentar os tipos de
estruturas organizacionais conceituadas em referencial bibliogrfico, alm do
conhecimento bsico de Gerenciamento de Projetos, a fim de proporcionar o
entendimento dos fatores influenciadores adoo do Escritrios de Projetos.
CAPTULO I
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos. Djalma, 2002, p. 84.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
2002).
Dinsmore
(1999)
distingue
tipos
de
estruturas
1.
2.
3.
10
representam
algum
tipo
de
forma
matricial.
Embora
estas
11
12
13
1.
utilizados;
4.
1.1.2 Projetizada
descobriram
que
sua
sobrevivncia
dependia
de
uma
14
15
1.1.3 Matricial
Valeriano
(2001)
afirma
que
este
modelo
organizacional
16
17
1.
18
19
mais
poder
de
deciso
do
que
os
gerentes
funcionais
20
21
22
CAPTULO II
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1 Projeto
Segundo o PMBOK (2000), um projeto pode ser definido como um
empreendimento temporrio com objetivo de criar um produto ou servio nico.
Neste conceito, a palavra temporria estabelece uma restrio de tempo que
indica que o projeto deve ter um incio e fim bem definidos. A palavra nico
significa que no existem dois projetos iguais, os produtos ou servios gerados
por ele diferem-se de alguma forma de outros j produzidos.
Na viso de Kerzner (2002) acrescenta que um projeto alm de ter um
objetivo identificvel e consumir recursos, opera sob presses de prazos,
custos e qualidade. Para o mesmo autor, o desafio no est em gerenciar
atividades repetitivas baseadas em padres histricos, mas em gerenciar
atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro.
Segundo Clemente (1998), o termo projeto est associado
percepo de necessidades ou oportunidades de certa organizao. O projeto
d forma idia de executar ou realizar algo, no futuro, para atender a
necessidades ou aproveitar oportunidades.
1.
definido;
2.
estratgias organizacionais;
3.
23
24
25
26
VARGAS (2004) faz uma aluso aos processos apresentados pelo PMI
dividindo-os nos cinco grandes grupos apresentados na figura 11.
27
28
gerenciamento
de
projetos,
interrelacionando
as
nove
reas
de
29
Legenda:
AQ Processos de gerenciamento das aquisies do projeto
CO Processos de gerenciamento das comunicaes do projeto
CT Processos de gerenciamento dos custos do projeto
ES Processos de gerenciamento do escopo do projeto
IN Processos de gerenciamento da integrao do projeto
QU Processos de gerenciamento da qualidade do projeto
RH Processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto
RI Processos de gerenciamento dos riscos do projeto
TE Processos de gerenciamento do tempo do projeto
30
31
32
33
CAPTULO III
ESCRITRIOS DE PROJETOS
Dinsmore (1999) diz que definir um local ou departamento dentro da
organizao para ser o lar do gerenciamento de projetos no uma tarefa
to fcil quanto aparenta, visto que o gerenciamento de projetos pode ser
encontrado em diversos locais / estruturas dentro da organizao. O autor cita
alguns locais nos quais o gerenciamento de projetos pode tipicamente ser
encontrado: grupo de engenharia, rea de tecnologia da informao, grupo
centralizado para gerenciamento de projetos prioritrios, entre outros. Ainda
finaliza argumentando que a premissa para o gerenciamento de projetos que
ele permeie toda organizao.
Um PMO tambm pode ser chamado de escritrio de gerenciamento
de programas, escritrio de gerenciamento de projetos ou escritrio de
programas (PMBOK, 2004).
Atravs do escritrio de projetos, possvel ter uma viso global e
panormica de todo o projeto sem se perder a detalhes, pode consider-lo
como um Centro de Informaes e Controle.
O escritrio de projetos tambm pode ser definido como um grupo de
pessoas com relacionamento direto com todos os projetos da empresa seja
consultoria, treinamento, acompanhamento ou auditoria (NEVES, 2006).
Englund (2003) define o PMO como uma equipe que "agrega valor
organizao,
garantindo
que
os
projetos
sejam
conduzidos
segundo
34
35
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37
1. Treinamento;
2. Padronizao de processos;
3. Consultoria interna;
4. Aumento da competncia em gerenciamento de projetos;
5. Compartilhar lies aprendidas ao longo dos projetos;
6. Benchmarking do Estado-da-arte em gesto de projetos.
de
competncia
em
gerenciamento
de
projetos,
centro
de
38
Para que o PMO atinja seus objetivos, Dinsmore (2003) destaca como
fundamental:
39
CAPTULO IV
PROCEDIMENTOS PARA IMPLANTAO DE UM
ESCRITRIO DE PROJETOS
A implementao do escritrio de projetos exigir uma iniciativa tpica
de "mudana cultural", e deve ser tratada com objetivos de mais longo prazo,
uma vez que envolve mudar a forma como as pessoas fazem seus trabalhos.
Esse esforo , usualmente, subestimado e isso pode ser a causa de fracasso
da tentativa.
CRAWFORD (2002) cita, como maiores desafios culturais na
implementao do PMO, os seguintes assuntos: velocidade, mas com
pacincia a velocidade deve acontecer no sentido de se entregar alguns
resultados mais imediatos, para se mostrar a validade do empreendimento, e a
pacincia no sentido de que a mudana cultural acontece com tempo, e no
antes; liderana, a partir do escalo administrativo inferior curiosamente,
ganhos percebidos no escalo operacional tendero a facilitar a adoo das
metodologias
de
40
Com base nas referncias dos diferentes autores, dando maior nfase
proposta de Dinsmore (1999), descreve-se a seguir quatro fases a serem
seguidas para implantao de um PMO. A sequncia exata de passos varia na
proposta de cada autor, o que, conforme Dinsmore (1999) natural, pois a
forma de implementao do escritrio dependente do tipo de escritrio que
se pretende instalar, suas funes e cultura da organizao.
4.1 Planejamento
A primeira etapa trata do planejamento do escritrio, que segundo
Dinsmore (1999), o alicerce para se fazer qualquer conceito de escritrio
funcionar. Segundo este autor e Valeriano (2002), a implantao de um
escritrio de projetos deve ser tratada como um projeto.
41
42
4.2 Implantao
Segundo Valeriano (2002), na fase de implementao, so obtidos os
recursos necessrios ao funcionamento do escritrio e formada a equipe e a
instalao fsica do escritrio de projetos que permitiro dar incio aos
trabalhos. O autor destaca ainda que na implantao devem ser realizados os
treinamentos dos envolvidos nos novos processos desenvolvidos.
Segundo o autor devem ser utilizados alguns projetos reais como
pilotos para o funcionamento do escritrio. Valeriano (2002) observa ainda,
que todo o esforo e os resultados devem ser objetos de avaliaes para
correes e replanejamento.
Analisando a abordagem utilizada por Vargas (2003), os quatro passos
seguintes, enquadram-se nesta fase:
43
44
45
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CONCLUSO
Como foi pesquisado em vrias bibliografias e exposto neste trabalho, ao
implementar um Escritrio de Gerenciamento de Projetos, as empresas de
uma maneira geral e grandes corporaes visam melhorar o ndice de sucesso
em seus projetos, aumentar a satisfao dos clientes por meio da melhora na
qualidade dos servios entregues, aumentar a rentabilidade dos projetos e
monitor da carteira de projetos.
47
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BLOCK, Thomas R. & FRAME, J. Davidson. The Project Office A Key to
Managing Project Effectively. Menlo Park : Crisp, 1998.
DUNCAN, William R., Guide to the A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide). Newton Square, USA : Project Management
Institute, 1996.
48
49
NDICE
FOLHA DE ROSTO
AGRADECIMENTO
RESUMO
METODOLOGIA
SUMRIO
INTRODUO
CAPTULO I
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
1.1.1 - Funcional
11
1.1.2 - Projetizada
13
1.1.3 - Matricial
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CAPTULO II
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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2.1 Projeto
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CAPTULO III
ESCRITRIOS DE PROJETOS
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34
34
35
35
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36
37
CAPTULO IV
PROCEDIMENTOS PARA IMPLANTAO DE UM ESCRITRIO
DE PROJETOS
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4.1 Planejamento
40
4.2 Implantao
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43
44
CONCLUSO
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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NDICE
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