LECTURA 1

CALIDAD EN LA PLANEACIÓN EN INSTITUCIONES DEL SECTOR

PRODUCTIVO
En Ciencia Administrativa, No. único, 1999-2000

*
Belinda Izquierdo García

I. I. INTRODUCCIÓN

El tema de la calidad en planeación Institucional se refiere a la capacidad de generar planes,

políticas, estrategias, normas y lineamientos de diversa naturaleza, orientación y profundidad
en su contenido y horizonte.
En este marco las características de la planeación se convierte en una compleja tarea,
la cual requiere necesariamente para su desarrollo de una serie de etapas, así como diferentes
grados de obligatoriedad por los involucrados, se considera un proceso dinámico, que avanza
por aproximaciones sucesivas y exige revisiones y ajustes permanentes que permita la
evaluación y la toma de decisiones.
La planeación no se da de la noche a la mañana ni rinde de inmediato sus principales
frutos. Requiere tiempo, imaginación, capacidad técnica, experiencia y una voluntad de cambio
cuya orientación sea de manera invariable.
El cambio que se requiere tiene que estar sustentado en la reflexión-acción bajo un
sistema de colaboración, donde todos los involucrados estén convencidos de que es una
actividad que destaca el ejercicio de la selección como un acto intelectual.
Cabe resaltar que los objetivos son la fase del proceso de planeación que sigue a la
identificación de los principales problemas y/o necesidades de un sistema. En otras palabras, el
establecimiento de los objetivos se lleva a cabo a partir de los resultados del diagnóstico. Ahora
bien, un objetivo deberá tener como esencia o principio la capacidad de ser evaluado y para
permitir su evaluación, éste debe especificar los siguientes elementos: 1) Qué. 2) Quién. 3)
Cómo. 4) Donde y 5)cuándo.
Luego entonces, el objetivo del presente trabajo es: dar a conocer las características y
diferentes tipos de planeación, así como el estudio de la estructura y cultura Institucional como
elementos determinantes de la calidad en la planeación en Instituciones Públicas.
Por otro lado, dar a conocer una propuesta de una nueva corriente administrativa,
sustentada en la planeación estratégica y en la calidad de la administración publica.
Cabe señalar que dicha propuesta se llevo a cabo como un experimento en una
Institución pública de la ciudad de Xalapa. Por consiguiente, tanto los elementos, como la
propuesta de una nueva corriente administrativa, pretende ser utilizada como un modelo de
planeación en Instituciones públicas.
El contenido del presente trabajo trata en lo posible de enmarcar en las tareas de
calidad en la planeación, la estructura y cultura organizacional en forma esquemática;
culminando con una descripción de un modelo sustentado en una corriente administrativa,
basada en la planeación estratégica y la calidad de la administración, por último se describe
las conclusiones del trabajo.

CARACTERÍSTICAS Y TIPOS DE PLANEACIÓN.

I.1 I.1 Concepciones de la planeación

Como principio no se puede soslayar el significado del termino planeación, al revisar la

literatura se advierte una gran diversidad de acepciones, ninguna de las cuales tiene una
aceptación generalizada. Sin embargo para que el ejercicio de planeación alcance resultados
*
es necesario distinguir una serie de características, mismas que se darán a conocer en el
trayecto de éste apartado que de tal suerte oriente un concepto operativo. Iniciare con la
descripción de la clasificación de la planeación Didriksson A. “prospectiva en la planeación”
CISE-UNAM (Abril, 1992),p.p. 113-126.
La planeación pude ser:
Participativa: • • Intervendrán activamente todos los integrantes de la institución.
• • Se orientan las acciones con la base en la evaluación de los
Interactiva: resultados y cambios que ocurran en el entorno social.
• • Prever acciones alternativas para superar situaciones
Opcional: cambiantes.
Operativa: • • Su acción debe impactar la toma de decisiones y el quehacer
institucional.
Retrospectiva:
• • Exploración del pasado para conocer el futuro
Prospectiva:
• • Se enfoca en el primer momento al diseño de un futuro deseado
o ideal totalmente libre que pudiera prevenir de tomar en cuenta el
pasado y el presente. En una etapa posterior, se establece los futuros
probables los cuales se derivan de la situación existen por ultimo se
selecciona un escenario factible a la luz del futuro ideal.

Por otro lado, es importante identificar los tipos de planeación que existen, para ello se
presenta a continuación un esquema donde se da a conocer la planeación: por su tamaño, su
ámbito, su forma, por su propósito, por su duración y su curso Ortega Blake J. ”Comercio
exterior”; Documento de gobierno y planeación vol. 25 N° 6,( Julio 1989) p.p. 89-92
 I.2 I.2 Tipos de planeación

POR EL TAMAÑO
MACROSPECTIVA MICROSPECTIVA
ABARCA UNA ABARCA UN
PROBLEMÁTICA INTEGRAL PROBLEMÁTICA ESPECIFICA
POR SU ÁMBITO

INTEGRAL

COMPRENDE ASPECTOS EXTERNOS DEL MEDIO EN QUE SE ENCUENTRA

EL OBJETO EN ESTUDIO, INTERNOS, ES DECIR EL FUNCIONAMIENTO
POR SU FORMA
PROGRAMAS Y PROYECTOS

PLAN INTEGRADO POR UN ESQUEMA BÁSICO EL CUAL FIJA LÍNEAS

GENERALES PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA Y SIRVE DE MARCO DE
REFERENCIA PARA QUE LAS INSTANCIAS QUE LA CONFORMAN
ELABOREN SUS PROYECTOS.
POR SU PROPÓSITO

ESTRATEGICA TRASCENDENTE RESOLUTIVA

TIENE A CREAR BUSCA PRODUCIR LA PLANEACIÓN ES A
CAMBIOS CORTO PLAZO Y SUS
CONDICIONES Y EFECTOS SON
MEDIOS LLEVAR SIGNIFICATIVOS INMEDIATOS DEBIDO QUE
ACABO PLANES Y EN EL SISTEMA CASI SE TRATA DE
SOLUCIONAR
PROGRAMAS SIEMPRE LARGO
PLAZO
POR SU DURACIÓN

CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO

PLANEACIÓN A UN PLANEACIÓN A 5 CONSIDERAR UNA

AÑO AÑOS PLANEACIÓN CON UN
HORIZONTE
TEMPORAL A LOS 10
AÑOS
POR SU CURSO

ADAPTATIVA

SE CARACTERIZA POR SER ALTAMENTE FLEXIBLE Y SE AJUSTA A LAS

CIRCUNSTANCIAS QUE SE ENFRENTA

FIG. 1 Breve descripción de tipos de planeación

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Otro elemento relacionado con la planeación es la estructura organizacional que se considera

tradicionalmente como la forma en que están ordenadas las unidades administrativas de un
organismo y la relación que guardan. Una organización es la estructuración técnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social.
En otras palabras la organización se refiere a:
*Estructurar las funciones jerarquías y actividades de las cuales se ejerza la
autoridad sobre cada una de las unidades de organización.
La estructura crece vertical y horizontalmente y cuando esto sucede el número de
unidades tiene que ser coordinadas ya que pueden afectar a la comunicación.

CULTURA INSTITUCIONAL

En la planeación es importante destacar la cultura institucional como el conjunto de valores,

creencias y principios que guían la actividad de una organización y la diferencian de otras.
Representan un sistema de actuación que tiene un claro y definido significado para sus
miembros, lo cual implica supuestos sobre la naturaleza de las personas, sobre las relaciones
sociales, sobre el trabajo y sobre el sentido y finalidad de la misma institución.
Todas las organizaciones tienen una cultura dominante que refleja los valores básicos
compartidos por la mayoría de sus miembros.
En la figura 2 se presenta el estilo cultural por cuatro cuadrantes, se observan las
tendencias que pueden incidir dentro de las organizaciones a manera de indicadores Gento
Palacios S. 1997 “la institución y la cultura” (Noviembre 1996), p.p. 123-145.
I.3 I.3 Estilo cultural

I.3.1 La cultura satisfaciente

Se identifica por la carencia de valores, institucionales, existe una baja intervención voluntaria
de los miembros en la dinámica de los centros. El modelo aunque se da en todo tipo de
organizaciones, los miembros no son más que sujetos de trabajo. El clima institucional tiende a
ser negativo; existe rechazo a aceptar el feed-back del exterior, existe bajo nivel de
comunicación entre los miembros y por ende carece de coordinación.

I.3.1 I.3.2 La cultura política.

Se caracteriza por la carencia de valores institucionales aceptada por la mayoría de los

miembros y por la alta intervención voluntaria de ellos en la dinámica del centro, en función de
valores individuales o grupales la intervención implica que los miembros participan en las
decisiones desde su sistema de valores e intereses personales, tratando de obtener poder y
dirigir grupos.
La cultura política rechaza el aprendizaje institucionalizado grupal o individual así
como la resistencia al cambio. Es posible que los miembros puedan buscar formación personal
fuera de la institución.

I.3.2 I.3.3 La cultura optimizante

Es la más habitual en las empresas representan un marco de constitución de mundo

contemporáneo. La iglesia católica, la compañía de la india occidental y la mayoría de
colegios de universidades privadas del mundo son ejemplo dentro de este tipo de cultura.
Es definida por la existencia de valores institucionales comunes que son aceptados por
todos o por la mayoría de los miembros, pero con una limitada intervención.
La aceptación de los valores institucionales puede alcanzar el mismo nivel que en la
cultura integradora, pero se producen diferencias cualitativas como consecuencias de la falta
de interiorización de las creencias, creen en los valores de los recursos humanos.

FIG. 2 Cuatro formas de estudiar la cultura institucional

 Su preocupación se centra en los puestos de especial responsabilidad para satisfacer
sus necesidades y potenciar su motivación, la orientación a la producción es su política básica,
es decir, de la demanda de productividad que los lleve a la competencia tecnológica.

I.3.3 I.3.4 La cultura integradora

Se caracteriza por la existencia de valores institucionales aceptados por la mayoría de sus

miembros y la intervención activa y voluntaria de estos, la mayoría de los miembros se
adhieren voluntariamente al conjunto de valores institucionales que consideran prioritarios, que
luchan por ellos con entrega, que supone su éxito personal cuando los valores institucionales
se alcanzan.
Los valores que utiliza esta cultura le dan una clara orientación hacia dos aspectos de
desarrollo humano que son:
El clima positivo ya que es la única forma de dar servicios de calidad a la sociedad,
algunas veces se produce confrontaciones y conflictos, pero cuando esto sucede el sistema
funciona para que sean utilizados por los protagonistas de forma constructiva, ya que detrás de
un conflicto surge un aprendizaje.
El efecto del modelo de cultura centrada en el cliente, el resultado de una planeación
consciente y la aceptación de valores institucionales conduce a facilitar el establecimiento de
objetivos claros y operativos.
La comparación de los cuatro modelos presentados nos lleva a reflexionar sobre la
importancia de conocer a la institución con sus propios valores y riesgos y de saber establecer
sistemas de planeación y evaluación. Considerando que la Institución sujeta de estudio tendrá
su propio modelo cultural, este deberá basarse en una justificación histórica e ideológica;
utilizando sus propios fundamentos.

PROPUESTA DE UNA NUEVA CORRIENTE ADMINISTRATIVA SUSTENTADA EN LA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EN LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA

*ADMINISTRAR* Aristóteles señala: Es el arte de adquirir y prever los bienes destinados a

asegurar las subsistencias, pero sobre todo conservarlos o aumentarlos a través del *arte de
hacer que otros hagan Acletomasini A. “Planeación estratégica y control de la calidad” (1996),
p.p. 63.
Lo que pronuncia Aristóteles, es un concepto de autoridad o dirección que sin duda es
toda una esencia y filosofía de valores, que deberán ser entendidos íntegramente.
Por otro lado, antes de proponer cualquier modelo de calidad hay que homogeneizar
criterios sobre la misma administración, de tal suerte que permita a la empresa alcanzar al
liderazgo de excelencia y ser competitivo en el mercado nacional e internacional. Luego
entonces, los conceptos de calidad total son muchos, pero pensemos en un concepto universal
“ hacer las cosas bien ”. La planeación institucional no solo es conocer por escrito lo que es la
calidad, sino aplicarlo en todas las acciones del desempeño humano, actualmente la aplicación
de la reingenieria en la administración ha sido una de las herramientas más útiles en la
planeación
En Instituciones de servicio ya que orienta a alcanzar la máxima eficiencia.
En el siguiente figura observamos como deben integrarse, como una sola figura los
elementos que intervienen en el proceso de calidad en la planeación Institucional.
 I.4 I.4 LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA CALIDAD EN LA
PLANEACIÓN INSTITUCIONAL

DIRECCIÓN SUBORDINADOS

CALIDAD
EN
LA
PLANEACIÓN
PROVEEDORES CLIENTE INSTITUCIONAL

Fig. 3 La integración, la coordinación, el conocimiento y la actitud de esto cuatro

actores aseguran la calidad en la planeación.

Luego entonces, la intima asociación entre directivos, subordinados, proveedores y clientes al

proceso de calidad, es la nueva óptica que se interpone a los modelos tradicionales de hacer
administración; ésta, excluye a los subordinados a los proveedores y a los clientes del proceso
de toma de decisiones trayendo como consecuencia un proceso inacabado, costoso y difícil de
integrarse. La cultura de calidad los asocia logrando una mayor armonía.
Las siguientes figuras nos muestran el ajuste de la estructura organizacional bajo la
óptica de la planeación estratégica que permita una adaptación más fácil a la cultura de
calidad.
Identificando con precisión dentro de las organizaciones los puestos y en ellos las
actividades que desempeñan las personas.
La evaluación continua permite la actualización de las funciones, las cuales deberán
estar bien definidas.
Como ya se menciono al principio de este apartado, la coordinación por
departamentos es un elemento determinante para la calidad en la planeación institucional pero
también es un condicionante para la comunicación individual.
 I.5 I.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La identificación de los niveles de decisión, normativo y operativo, así como las funciones, la
misión, la visión, los objetivos y los programas de la institución son parte importante para definir
la estructura organizacional misma que está sustentada en la planeación estratégica incluyendo
en ésta, el estudio del pasado y el presente como parte del diagnóstico; el futuro implica las
acciones que se proyectan de tal forma se logra diseñar los escenarios futuros en el presente.

NIVEL DE
DECISIONES

NIVEL NORMATIVO

NIVEL OPERATIVO

PASADO PRESENTE FUTURO

DIAGNÓSTICO PROYECCIÓN

LIDERAZGO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL

Fig. 4 Los niveles de decisión, normativo y operativo, la misión, visión, objetivos y programas
estudiados en tres momentos cronológicos en el marco de la planeación estratégica.
 I.6 I.6 MODERNIZACIÓN ADMINISTRACIÓN INTEGRAL

DIAGNÓSTICO

F O OTROS
D A MODE-
LOS

CULTURA INSTITUCIONAL
VALORES DESARROLLO
INSTITUCIONALES E ORGANIZACIONAL
PLANEACIÓN INDIVIDUALES
ESTRATÉGICA

CULTURA DE COLABORACIÓN

TRABAJO EN EQUIPO

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

MISIÓN VISIÓN OBJETIVOS Y

PROGRAMAS
INSTITUCIONALES

APLICACIÓN A TRAVÉS DE PROCESOS

DE REINGENIERIA

Fig. 5 Modelo integral para llevar a cabo la planeación en instituciones publicas. Se

propone la planeación estratégica, incluyendo desde la definición del diagnóstico hasta
la aplicación de los procesos de reingenieria
CONCLUSIÓN

Todo lo expresado anteriormente desde las características, tipo de planeación, identificación de

estructura organizacional, así como, el análisis de la cultura identificando los valores
individuales e institucionales, permitirá una nueva corriente administrativa basada en la
planeación estratégica y en la calidad siempre y cuando se integre un equipo de trabajo en su
conjunto que tiene como tarea reflexionar que estamos en un momento de globalización y de
competitividad donde nuestra empresa mexicana tendrá que dar la cara en el presente y
futuro.
Por otro lado reconocer que la estructura de la nueva empresa se desplaza en una
jerarquía multilateral a negocios con estructura planas interconectadas, relativamente
autónomas con miembros dinámicos, habilitados, motivados para actuar de manera
responsable y creativa, así mismo el nuevo paradigma en la tecnología de la información
abierta donde debe haber cambios decisivos en la aplicación de la tecnología de la información
además hay que considerar las siguientes conclusiones:
1. 1. Para el estudio de la calidad en la planeación para las instituciones publicas se
requiere definir características y tipo de planeación que se va a llevar a cabo ya que puede
ser un estudio por segmentos o en su totalidad.
2. 2. Identificar la estructura organizacional en cuanto a infraestructura, sus elementos
humanos y los niveles donde se encuentran, recursos físicos y materiales.
3. 3. Cabe señalar la importancia que tiene identificar por todos los involucrados, el tipo de
cultura institucional y sus valores, ya que estos permitirán la integración de los equipos de
trabajo para lograr una cultura integradora y competitiva.
4. 4. Por último, es importante señalar que todo trabajo de planeación deberá ser tratado
con el rigor metodológico, como también basarse en realidades con los recursos que
dispone la institución.
LECTURA 2 TEORIA Y PRAXIS DE LA PLANEACION EDUCATIVA EN MEXICO.
PRAWDA JUAN.

Esta lectura no esta digitalizada, favor de contactar a Ernesto para que se las
proporciones y puedan fotocopiar.
Gracias
 LECTURA 4
LEY DE PLANEACION PARA EL ESTADO DE BAJA
CALIFORNIA

Publicado en el Periódico Oficial No. 52,

de fecha 23 de noviembre de 2001, Sección I, Tomo CVIII.

CAPITULO PRIMERO
DISPOSICIONES GENERALES

ARTICULO 1.- Las disposiciones de esta Ley son de orden público e interés
social y tienen por objeto establecer las normas y principios conforme a los cuales se
llevará a cabo la planeación estatal del desarrollo de Baja California.

Para los efectos de esta Ley, se entiende por planeación estatal del desarrollo: la
previsión ordenada y la ejecución de acciones que fomenten el desarrollo
socioeconómico de Baja California, con base en la regulación que los Gobiernos Estatal
y Municipales ejercen sobre la vida política, económica y social de la entidad.

La presente Ley establece:

I.- Las bases para integrar y operar los órganos que forman parte del Sistema
Estatal de Planeación del Desarrollo del Estado de Baja California.

II.- Las bases para la elaboración del Plan Estatal y los planes municipales de
desarrollo; los programas sectoriales e institucionales correspondientes y los programas
operativos anuales que serán ejecutados por las dependencias y entidades de las
administraciones públicas Estatal y Municipales.

III.- Las bases para instalar, como parte fundamental del Sistema Estatal de
Planeación del Desarrollo, los foros de consulta con los cuales se formulen y se
mantengan actualizados el Plan Estatal y los planes municipales de desarrollo.

IV.- Las bases para fijar las etapas de la planeación estatal del desarrollo, los
alcances, niveles, tiempos y espacio, determinando los contenidos y productos en cada
uno de ellas.

V.- Las bases para la operación de organismos de coordinación y apoyo que

procuren la congruencia programática y presupuestal entre las administraciones públicas
Federal, Estatal y Municipal; y

VI.- Las bases normativas para promover, encauzar y garantizar la participación

del desarrollo a nivel comunitario de los diversos grupos sociales, organizaciones e
instituciones representativas en la ejecución de las acciones del Plan Estatal de
Desarrollo, los planes municipales y los programas relativos.

ARTICULO 2.- La Planeación en Baja California, es un medio para el eficiente

y eficaz desempeño de la responsabilidad del Gobierno del Estado y de los Gobiernos
Municipales con relación al desarrollo integral de la entidad y tenderá a alcanzar los
fines y objetivos políticos, sociales, culturales y económicos contenidos en la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y en la particular del Estado de
Baja California, debiéndose basar en los siguientes principios:

I.- El de racionalidad, entendiendo por éste que la planeación del desarrollo se

basará en la idea primera de seleccionar alternativas de acción en forma inteligente;
considerando dentro de la variedad de posibilidades de actuar, valorar ventajas e
inconvenientes, y tomar la decisión a través del método científico y del razonamiento
sistemático, para obtener una conducta por parte de la autoridad responsable, que
permita el aprovechamiento máximo de los recursos humanos, materiales y económicos.

II.- El de continuidad, entendiendo por éste que cuando un programa nacido de

Plan Estatal o Municipal de Desarrollo vigente o no; se considere su modificación o
supresión; deberá de realizarse un estudio social, económico, político y jurídico que
justifique su modificación o supresión.

III.- El de universalidad, entendiendo por éste que la planeación del desarrollo

debe contemplar las diferentes fases o etapas del proceso económico, social y
administrativo y prever las consecuencias que producirá la instrumentación de sus
acciones, en el entorno sociopolítico del Estado.

IV.- El de unidad, entendiendo por éste que los programas sectoriales, operativos
anuales, especiales, institucionales y subregionales, que emanan del Plan Estatal de
Desarrollo, estén coordinados entre sí, formando un todo, orgánico, funcional y
compatible.

V.- El de inherencia, que implica que el Estado al satisfacer necesidades

colectivas y generales, debe adecuar estas a la evolución de la sociedad en la búsqueda
del mejoramiento de su nivel de vida, pero salvaguardando en todo tiempo los
principios y valores de legalidad, honradez, imparcialidad y eficiencia de los recursos
públicos.

VI.- De previsión, entendiendo por éste, que la planeación se llevara a cabo

haciendo investigaciones sobre los temas a tratar, la observación de la sociedad y en la
documentación, para tener un desarrollo siempre progresista en el Estado.

VII.- La consolidación de la democracia como sistema de vida, basado en el

constante mejoramiento de las condiciones del pueblo en lo económico, social, político
y cultural, impulsando su participación activa y comprometida tanto en la planeación
como en la ejecución de las actividades del Gobierno.

VIII.- El perfeccionamiento del proceso de la consulta a nivel de la comunidad

como elemento indispensable para el fortalecimiento municipal y garantizar la atención
de las necesidades básicas de la población, mejorar la calidad de la vida, la igualdad de
los derechos y lograr una sociedad con mayor equidad en el acceso a los mínimos de
bienestar social.

IX.- El respeto irrestricto de las garantías individuales y de las libertades y

derechos sociales y políticos.

X.- El fortalecimiento del municipio libre, dentro del Pacto Federal,

promoviendo la descentralización de funciones, buscando el desarrollo equilibrado del
Estado.
 XI.- El establecimiento y vinculación de programas educativos acordes con el
Plan Estatal, especialmente dirigidos al desarrollo industrial, agropecuario, pesquero y
de servicios del Estado.

XII.- La protección y promoción del empleo en el Estado dentro de un marco de

estabilidad económica y social, con base en el equilibrio de los factores de la
producción.

XIII.- Como Estado fronterizo con otro país, la preservación de la cultura

nacional, su defensa y fortalecimiento en la entidad y su difusión hacia el exterior.

XIV.- El uso óptimo y racional de los recursos naturales, técnicos, financieros y

humanos con que cuenta el Estado, con el fin de alcanzar un desarrollo sustentable en la
entidad.

XV.- El desarrollo de la entidad como medio para consolidar la soberanía

política y económica de esta parte del territorio nacional.

XVI.- La participación en el proceso de descentralización del desarrollo

económico nacional, aprovechando la ubicación estratégica de Baja California,
proyectando hacia el exterior la potencialidad productiva del Estado para fortalecer la
integración nacional incorporando la actividad económica local a la del resto del país; y

XVII.- La participación del Estado en la identificación de los problemas

nacionales y en la fijación de prioridades, estrategias y políticas de alcance estatal
dentro del Sistema Nacional de Planeación.

ARTICULO 3.- Son Autoridades y Órganos responsables de la planeación en el

Estado:

a) El Poder Ejecutivo del Estado.

b) El Poder Legislativo del Estado.

c) El Poder Judicial del Estado.

d) Los Ayuntamientos y los Presidentes Municipales.

e) Las Dependencias y Entidades de la Administración Pública Estatal y

Municipal.

f) El Comité de Planeación para el Desarrollo del Estado (COPLADE); y

g) Los Comités de Planeación para el Desarrollo Municipales (COPLADEM).

La participación de los representantes de las dependencias Federales en la

entidad se hará de acuerdo a lo previsto en los convenios que se celebren entre el
Ejecutivo Estatal y el Federal.

ARTICULO 4.- Es responsabilidad del Ejecutivo del Estado a través del

Gobernador, conducir la planeación estatal del desarrollo, de conformidad con lo
dispuesto en la presente Ley, así como aprobar y coordinar la ejecución del Plan Estatal
de Desarrollo, integrando a este los planes municipales que formulen los Ayuntamientos
y con la participación de los grupos sociales organizados.

Para el cumplimiento de esta responsabilidad, el Ejecutivo del Estado se apoyará

en las dependencias y organismos descentralizados de la administración pública que
designe para ello.

El Gobernador del Estado, como presidente del COPLADE, representará a dicho

Comité ante toda clase de autoridades y de instituciones públicas y privadas; presidirá
las reuniones de la Asamblea Plenaria y someterá a la consideración del Ejecutivo
Federal las resoluciones tomadas en su seno que por su naturaleza e importancia lo
ameriten.

ARTICULO 5.- El Gobernador del Estado remitirá el Plan Estatal de Desarrollo

al Congreso del Estado para su examen y opinión, en un plazo no mayor de 6 meses a
partir del inicio de su gestión constitucional.

ARTICULO 6.- Los Ayuntamientos aprobarán los planes municipales de

desarrollo y los remitirán al COPLADE, quien los compatibilizará y actualizará con los
lineamientos establecidos en el Plan Estatal de Desarrollo, antes de remitirlos al
Congreso del Estado.

ARTICULO 7.- El Gobernador, al informar ante el Congreso del Estado cada

año, del estado que guarda la administración pública Estatal, hará mención expresa de
las decisiones adoptadas para la ejecución del Plan Estatal de Desarrollo y los
programas respectivos.

Las iniciativas de Leyes y de Decretos, así como los Reglamentos y Acuerdos

que expida el Ejecutivo del Estado, deberán señalar las relaciones que, en su caso,
existan entre el contenido de dichos documentos y el Plan Estatal de Desarrollo y los
programas relativos.

El Congreso del Estado, de acuerdo a la Ley de la materia, procederá a verificar

que las operaciones derivadas del ejercicio presupuestal de las dependencias y entidades
de las administraciones públicas Estatal y Municipales sean congruentes con los
procesos aprobados, de programación del gasto público.

ARTICULO 8.- El Gobernador del Estado, al enviar al Congreso las iniciativas

de Leyes de Ingresos y Presupuesto de Egresos, incluirá la información sobre la relación
que guarda el contenido de dichas iniciativas con los objetivos y prioridades de la
planeación estatal y con los programas anuales que deberán elaborarse para la ejecución
del Plan Estatal de Desarrollo.

La programación y presupuestación del gasto público estatal se basarán en las

líneas de acción del Plan Estatal de Desarrollo, así como a lo establecido en la Ley de
Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público del Estado de Baja California.

ARTICULO 9.- Las dependencias y entidades de la administración pública

Estatal y Municipal, deberán planear y conducir sus actividades con sujeción a los
objetivos, estrategias y prioridades de la planeación estatal del desarrollo y las que les
fijen el Gobernador y los presidentes Municipales respectivamente.
 ARTICULO 10.- Los presidentes Municipales, en su calidad de autoridades de
la planeación municipal, tendrán a su cargo las siguientes atribuciones:

I.- Representar al COPLADEM ante autoridades e instituciones públicas y

privadas.

II.- Celebrar acuerdos de coordinación con el Sector Público Federal y Estatal y

concertaciones con los sectores social y privado para el cumplimiento de los objetivos
del Plan Municipal de Desarrollo; y

III.- Presentar al Ejecutivo Estatal las propuestas de inversión, gasto y

financiamiento de obras y servicios formuladas en el seno de COPLADEM.

CAPITULO SEGUNDO
DEL SISTEMA ESTATAL DE PLANEACION DEL DESARROLLO

ARTICULO 11.- La planeación estatal del desarrollo se llevará a cabo por las
dependencias y entidades de la administración pública Estatal y Municipal, en los
términos de esta Ley, mediante el Sistema Estatal de Planeación.

El Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo es el que integra y vincula a los

órganos y autoridades responsables del proceso de formulación, instrumentación,
control y evaluación de los planes y programas a que se refiere esta Ley.

ARTICULO 12.- Las autoridades a que se refiere el artículo 3º de esta Ley,

formarán parte del Sistema, a través de sus unidades administrativas que tengan
asignadas las funciones de planeación, utilizando de manera óptima los recursos
humanos y materiales que hagan posible su funcionamiento.

En el Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo concurrirán los sectores

social y privado en forma concertada o inducida, y la comunidad a través de demandas
que formule o participando en la consulta.

El Sistema vinculará a los participantes en la planeación y apoyará a los

responsables de ésta en la toma de decisiones de manera ordenada y congruente,
respetando el ámbito interno de las funciones, facultades y atribuciones que a cada
instancia le corresponda.

Los mecanismos de participación y de trabajo se definirán en disposiciones

reglamentarias de la presente Ley, así como en lo que establezcan otras leyes u otros
instrumentos jurídico administrativos que para el efecto se expidan.

La ejecución de las acciones administrativas que se deriven del Plan y los

programas, se organizará de conformidad con los siguientes ámbitos: Estatal Integral,
Sectorial, Institucional y Municipal.

ARTICULO 13.- En el Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo, las

atribuciones y funciones en materia de planeación, serán las siguientes:

I.- La responsabilidad de la planeación estatal del desarrollo corresponde al

COPLADE; este Organismo será el foro en el cual se compatibilicen en el ámbito
estatal, los esfuerzos en materia de planeación que realicen la administración pública
Federal, el Gobierno del Estado y los Ayuntamientos de la entidad que se relacionen con
la planeación del desarrollo, y le corresponde:

a) Ser el órgano de consulta y decisión en materia de planeación estatal.

b) Ser órgano rector del proceso de planeación del desarrollo, distinguiendo con
toda claridad este proceso del que corresponde a las dependencias y entidades ejecutoras
del Plan Estatal y sus correspondientes programas, a través de la etapa de
instrumentación;

c) Proyectar y coordinar las actividades de la planeación estatal del desarrollo,

con la participación que corresponda a los Gobiernos Municipales y a los sectores
sociales y elaborar los programas específicos que le señale el Gobernador del Estado.

d) Elaborar el Plan Estatal, compatibilizando y actualizando al mismo los planes

municipales, las propuestas de las dependencias y entidades de la administración
pública estatal, así como los planteamientos y propuestas de los grupos sociales
interesados.

e) Ser el único conducto de propuesta en el ámbito estatal, para las

coordinaciones que establezca el Ejecutivo del Estado con el Ejecutivo Federal y con
los Ayuntamientos.

f) Vigilar que la información que se genere para la planeación estatal reúna los
requerimientos de veracidad, comparabilidad y oportunidad que demandan los
principios y plazos de la planeación del desarrollo estatal;

g) Utilizar los medios e instrumentos adecuados para mantener actualizada en

forma permanente, la información para la planeación.

h) Elaborar diagnósticos sectoriales que permitan identificar el grado de avance

o rezago de la situación a satisfacer, fijar prioridades, diseñar estrategias que ordenen las
acciones para la aplicación de los recursos.

i) Concertar acuerdos en materia de planeación con organismos e institutos de

investigación públicos o privados, así como con instituciones científicas y de educación
superior, y;

j) Promover el establecimiento de programas permanentes de capacitación de

recursos humanos en las técnicas necesarias para la planeación.

II.- Forman parte también del Sistema los COPLADEM, los cuales se
constituyen en las instancias más cercanas de relación entre la población con sus
autoridades, siendo éstos los foros en los cuales se institucionaliza la consulta parta la
planeación del desarrollo, y les corresponde:

a) Proyectar y coordinar las actividades de planeación en el ámbito territorial de

su Municipio con la participación de los sectores sociales instituyendo la consulta como
práctica permanente para incorporar al Plan Municipal y a los programas las demandas
de la comunidad.
 b) Elaborar, dar seguimiento y evaluar el Plan Municipal correspondiente
tomando en cuenta las propuestas de las dependencias y entidades de la administración
pública Municipal, Estatal y Federal, organismos sociales y privados e instituciones
educativas.

c) Coordinar que el Plan Municipal y los programas municipales mantengan

congruencia en su elaboración y contenido con el Plan Estatal y los programas federales
y estatales cuyo alcance sea el ámbito del Municipio respectivo.

d) Formular y proponer a los Gobiernos Estatal y Federal, a través del

Ayuntamiento y del COPLADE, programas de inversión, gasto y financiamiento para el
Municipio, como medio para complementar los criterios conforme a los cuales definen
sus respectivos presupuestos de egresos.

e) Recibir y analizar las propuestas de inversión que le formulen las distintas

localidades del Municipio, dándole curso a las que se consideren procedentes.

f) Sugerir y proponer al COPLADE programas y acciones que se puedan

concretar en el marco del Convenio de Desarrollo Social, que ayuden a alcanzar los
objetivos y metas del Plan Municipal.

g) Promover la concertación de acuerdos de cooperación y colaboración entre

los sectores público, social y privado tendientes a orientar los esfuerzos al logro de los
objetivos del Plan Municipal de Desarrollo; y

h) Levantar un inventario y elaborar un registro continuo de la obra pública que

se ejecute en el Municipio, como información básica para la planeación.

III.- Al Ejecutivo del Estado, a través de la Secretaría de Planeación y Finanzas

corresponde:

a) Proporcionar los lineamientos a las dependencias y entidades de la

administración pública estatal, para que elaboren su programación del gasto público,
cumpliendo con los objetivos estrategias y prioridades contenidas en el Plan Estatal de
Desarrollo, mismo que deberá contener el marco referencial de las líneas de acción para
la instrumentación del Programa Operativo Anual; y se entreguen ante esa Secretaría
para que se integre al Presupuesto Egresos de la administración pública estatal;

b) Coordinar las actividades de planeación, elaboración de programas de carácter

interno y programación del gasto público de las dependencias y entidades de la
administración pública estatal, vigilando que los programas y sus respectivos
presupuestos mantengan congruencia con los objetivos y metas del Plan Estatal.

c) Coordinar las actividades que en materia de investigación y capacitación para

la planeación realicen las dependencias y entidades de la administración pública estatal,
así como apoyar técnicamente a los Gobiernos Municipales en la realización de dichas
actividades.

d) Integrar los programas sectoriales, especiales y subregionales para la

ejecución del Plan Estatal, tomando en cuenta las propuestas de las dependencias
Coordinadoras de Sector y de los Gobiernos Municipales.
 e) Evaluar periódicamente la relación que guarden los programas y presupuestos
de las diversas dependencias de la administración pública estatal, así como los
resultados de su ejecución, con los objetivos del Plan Estatal.

f) Apoyar técnicamente a los Gobiernos Municipales que lo soliciten, en las

tareas de programación.

g) Coordinar las actividades de planeación y programación de las entidades de la

administración pública estatal no agrupadas sectorialmente.

h) Participar en la definición de las políticas financiera, fiscal y crediticia que

contendrá el Plan Estatal.

i) Proyectar y calcular los ingresos del Estado, tomando en cuenta las

necesidades de recursos y la utilización del crédito público para la ejecución de los
programas; y

j) Verificar que las operaciones en que se haga uso del crédito público prevean el
cumplimiento de los objetivos y prioridades del Plan Estatal y los programas.

IV.- Al Poder Legislativo:

a) Intervenir en las materias que le competan en la elaboración del Plan Estatal.

b) Elaborar sus programas y presupuesto por programa anual.

c) Auxiliar en la esfera de su competencia al resto de las autoridades y órganos

responsables de la planeación.

V.- Al Poder Judicial:

a) Intervenir respecto de las materias que le competen en la elaboración del Plan

Estatal.

b) Elaborar su presupuesto por programa.

c) Mantener la congruencia de sus programas con el Plan Estatal, así como los
programas federales y estatales.

d) Apoyar en la esfera de su competencia al resto de las autoridades y órganos

responsables de la planeación.

VI.- A las Dependencias de la Administración Pública Estatal corresponde:

a) Intervenir respecto de las materias que les competan en la elaboración del

Plan Estatal.

b) Elaborar los programas sectoriales, tomando en cuenta las propuestas que

presenten los integrantes del sector, en materia de planeación.

c) Mantener la congruencia de los programas sectoriales con el Plan Estatal, los

programas municipales y los especiales que determine el Gobernador del Estado.
 d) Coordinar las actividades tendientes a cumplir con los programas anuales
resultantes del Plan Estatal.

e) Coordinar las actividades que correspondan a las entidades de la

administración estatal, agrupadas en su sector, en materia de programación.

f) Elaborar los presupuestos anuales para la ejecución de los programas

operativos anuales correspondientes.

g) Considerar el ámbito territorial de las acciones previstas en los programas a su

cargo, procurando su congruencia con los objetivos y prioridades del Plan y programas
de los Gobiernos Municipales.

VII.- A los Entidades de la Administración Pública Estatal corresponde:

a) Participar en la elaboración de los programas sectoriales, especiales y

subregionales, presentando las propuestas que procedan en relación a su objeto de
creación, funciones y objetivos particulares;

b) Elaborar su programa institucional y los presupuestos correspondientes.

c) Vigilar que sus programas institucionales mantengan congruencia con el

programa sectorial respectivo; y

d) Evaluar periódicamente la relación que guarden sus actividades, así como los
resultados de su ejecución con los objetivos y prioridades del Plan Estatal.

VIII.- Como autoridades de la Planeación corresponde:

A.- AL AYUNTAMIENTO:

a) Aprobar y ejecutar el Plan Municipal.

b) Aprobar los Presupuestos de Egresos de acuerdo a los objetivos del Plan

Municipal.

c) Proponer al COPLADEM, los programas prioritarios para que formen parte

del Plan Municipal.

d) Proponer al Gobierno Estatal y al Federal, programas de inversión, gasto y

financiamiento para ejecutarse dentro del Municipio.

e) Ratificar el programa de inversión en obras y servicios públicos municipales

propuesto al COPLADEM, por parte de representantes de la sociedad.

f) Verificar que la programación del gasto público municipal se sujete a la

técnica del presupuesto por programa.

B.- AL PRESIDENTE MUNICIPAL:

a) Vigilar que los programas y actividades de las dependencias y entidades

Municipales tengan congruencia con los lineamientos establecidos en el Plan Municipal.
 b) Proponer a los Gobiernos Federal y Estatal que concierten programas de
inversión para el desarrollo municipal dentro del marco del Convenio de Desarrollo
Social.

c) Vigilar que la administración pública Municipal conduzca sus actividades de

acuerdo a los objetivos de los Planes Estatal y Municipal.

d) Vigilar que las dependencias Municipales elaboren sus presupuestos de

acuerdo a los programas emanados del Plan Municipal.

e) Coordinar las actividades de la administración pública Municipal con las

actividades de las administraciones públicas Federal y Estatal en programas de
desarrollo; y

f) Vigilar que se involucre la participación ciudadana en la definición,

supervisión y evaluación de los programas y actividades que den cumplimiento a los
lineamientos del Plan Municipal de Desarrollo.

IX.- A las Dependencias de la Administración Pública Municipal corresponde:

a) Intervenir respecto de las materias que les competen en la elaboración del

Plan Municipal.

b) Elaborar sus programas y presupuesto anual basado en la técnica del

presupuesto por programa; y

c) Mantener la congruencia de sus programas con el Plan Estatal y el Plan

Municipal, así como con los programas Federales y Estatales cuyo ámbito sea el del
Municipio.

X.- A las Entidades de la Administración Pública Municipal corresponde:

a) Participar en la elaboración de los programas municipales presentando las

propuestas que proceden en relación a sus funciones y objetivos.

b) Elaborar su programa operativo institucional.

c) Proponer al Ayuntamiento los presupuestos anuales para la ejecución de sus

programas; y

d) Evaluar periódicamente la relación que guarden sus actividades, así como los
resultados de su ejecución con los objetivos y prioridades del Plan Municipal.

CAPITULO TERCERO
DE LA PARTICIPACION SOCIAL EN LA PLANEACION

ARTICULO 14.- En el ámbito del Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo,

se dará la participación y consulta de los diversos grupos sociales, con el objeto de que
la población exprese sus opiniones para la formulación, instrumentación y evaluación
del Plan Estatal, los planes municipales y los programas a que se refiere esta Ley.
 Las organizaciones representativas de obreros, campesinos, grupos populares,
instituciones académicas, profesionales de la investigación, organismos empresariales, y
otras agrupaciones sociales, participarán como órganos de consulta permanente en el
proceso de planeación del desarrollo, en los términos que establezca esta Ley y las que
resulten aplicables.

Dentro de las etapas del proceso de planeación se convocará a integrar foros de

consulta, con el fin de captar las propuestas y demandas de la población. Estos foros se
realizarán durante los primeros dos meses del plazo requerido para elaborar el Plan
Estatal y los Municipales dentro del programa de actividades del COPLADE y de los
COPLADEM.

La convocatoria a los foros de consulta se hará conforme a lo dispuesto por las

leyes que regulan la participación ciudadana en el quehacer del Estado.

CAPITULO CUARTO
DEL PLAN Y PROGRAMAS

ARTICULO 15.- El proceso de planeación es un conjunto de actividades

destinadas a formular, instrumentar, controlar y evaluar el Plan Estatal de Desarrollo y
los programas que emanen de éste.

El proceso de planeación vincula los programas de corto plazo a los de mediano

plazo, permitiendo la congruencia del actuar cotidiano del Estado con los recursos
disponibles en el Presupuesto de Egresos, la corrección de objetivos y metas y, de las
desviaciones en la ejecución de lo programado.

ARTICULO 16.- El Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo prevé para la

realización de las actividades de la planeación, un proceso constituido por cuatro etapas
que son de: formulación, instrumentación, control y evaluación, las cuales se definen de
la siguiente manera:

I.- La primera etapa, de formulación, es el conjunto de actividades que se

desarrollan en la elaboración del Plan Estatal y los programas de mediano plazo.
Asimismo, comprende la preparación y diagnósticos económicos y sociales de carácter
global, sectorial, institucional y regional, la definición de los objetivos y las prioridades
del desarrollo, considerando las propuestas de la sociedad, el señalamiento de
estrategias y políticas congruentes entre sí.

II.- La segunda etapa, de instrumentación, es el conjunto de actividades

encaminadas a obtener resultados a través de la programación del gasto, traduciendo los
objetivos y estrategias del plan, de objetivos y líneas de acción de mediano plazo, a
resultados y metas de corto plazo. Para ello se elaborarán Programas Operativos
Anuales, que vincularán los programas de corto y mediano plazo, constituyendo estos la
referencia de la vertiente de instrumentación, siendo sus instrumentos representativos y
normativos los Programas: Sectoriales, Especiales, Subregionales y los Institucionales.
Estos programas se definen, a saber:
 a) Programa Sectorial: es la forma de trabajo que realiza un sector de la
administración pública centralizada tanto Estatal como Municipal, coordinadas por una
cabeza de sector.

Los programas sectoriales representan la política pública que deberán seguir las
dependencias y entidades de la administración pública, para alcanzar los planes y
objetivos del Plan Estatal de Desarrollo; no se podrá ejercitar una acción de gobierno
que no esté comprendida en un programa sectorial.

b) Programa especial: este se define como el esfuerzo del gobierno Estatal o

Municipal, tendiente a resolver necesidades sociales a corto plazo, y en el cual
intervienen dos o más dependencias coordinadoras de sector.

c) Programa Subregional: se define como una forma de trabajo que se relaciona

con una o más regiones; a través de estos se presentarán las políticas públicas que
habrán de seguir las dependencias y entidades para alcanzar el desarrollo regional,
siendo estos programas estatales o municipales.

d) En el Programa Operativo Anual, se identifican con mayor precisión los

problemas a resolver y la situación a mejorar al interior de cada dependencia, debiendo
realizarlos tanto el Ejecutivo del Estado y los gobiernos municipales.

El Programa Operativo Anual es el que convierte los lineamientos de la

planeación estatal económica y social del Estado, en objetivos, resultados y metas
concretas a desarrollar en corto plazo; asimismo, señala responsables de cada programa,
así como tiempo para su ejecución.

La instrumentación del Programa Operativo Anual se hará a través de las

vertientes de: obligación, coordinación, concertación e inducción, que son formas de
trabajo que optimizarán los recursos públicos y maximizarán los resultados del
programa.

a) Programa Institucional: se define como el presupuesto por programa que

elabora una entidad paraestatal de la Administración Pública Estatal o Municipal, para
satisfacer necesidades generales y colectivas;

El contenido fundamental del programa institucional, consiste en precisar

resultados, metas e indicadores de desempeño para cumplir con el objeto social de la
entidad, señalados en su decreto de creación, así como asignar los recursos públicos,
determinar responsables de la ejecución y los tiempos para su cumplimiento.

III.- La tercer etapa de control, es la captación de información sobre la ejecución

del Plan Estatal de Desarrollo, con el propósito de corregir desviaciones, corregirlas y
afinar insuficiencias que pudieran haber surgido en las otras etapas; y

IV.- La cuarta etapa de evaluación consiste en la revisión periódico de resultados

de los programas: sectoriales, especiales, regionales, programas operativos anuales, con
el fin de obtener conclusiones cualitativas y cuantitativas sobre el cumplimiento de los
objetivos del Plan.

ARTICULO 17.- Fue reformado por Decreto No. 45, publicado en el Periódico
Oficial No. 24, de fecha 7 de Junio de 2002, Tomo CIX, expedido por la Honorable
XVII Legislatura, siendo Gobernador del Estado el C. Lic. Eugenio Elorduy Walther,
2001-2007; para quedar vigente como sigue:

ARTICULO 17.- El Plan Estatal de Desarrollo se elaborará y publicará dentro

de los seis meses siguientes a la toma de posesión del Gobernador del Estado, y su
vigencia será de seis años a partir de su publicación en el Periódico Oficial del Estado,
el cual deberá contener consideraciones y proyecciones a más largo plazo, mismas que
serán comprendidas en los planes subsecuentes de desarrollo, previéndose
presupuestalmente para tal efecto, a fin de garantizar su ejecución.

En todo Plan se establecerán los plazos cortos, medianos y largos para el

cumplimiento de sus objetivos.

ARTICULO 18.- En el Plan Estatal de Desarrollo se entenderá:

I.- Por corto plazo un año de calendario, que comprende del 1º de Enero al 31 de
Diciembre de cada año.

II.- Por mediano plazo la vigencia de los programas por un período que
comprende de uno a tres años.

III.- Por largo plazo la vigencia del Plan o programa por un período de seis años.

ARTICULO 19.- En el Plan Municipal se entenderá:

I.- Por corto plazo un año de calendario, que comprende del 1 de Enero al 31 de
Diciembre de cada año.

II.- Por mediano plazo la vigencia de los programas por un período de doce a
dieciocho meses.

III.- Por largo plazo se entenderá la vigencia del Plan por un período de
diecinueve a tres años.

ARTICULO 20.- Los plazos para las etapas de formulación, instrumentación,

control y evaluación serán los siguientes:

I.- El plazo de la etapa de formulación, será de seis meses a partir de la toma de

posesión del Gobernador electo, y para los municipios, será de cuatro meses contados a
partir de la toma de posesión del Presidente Municipal.

II.- El plazo de la etapa de instrumentación, es de un año calendario; en esta

etapa se presenta adicionalmente el proceso de programación del gasto público, el cual
será del primero de abril al treinta de noviembre de cada año;

III.- El plazo de la etapa de control lo determinará su aplicación preventiva,

concurrente y sancionadora, en base a lo que determine la Ley de Responsabilidades de
los Servidores Públicos para el Estado de Baja California; y

IV.- El plazo para la etapa de evaluación será de dos meses, una vez recibido por
la Secretaría de Planeación y Finanzas el avance programático trimestral y de un mes a
partir de que concluya el ejercicio anual.
 El plazo para la evaluación de los Planes Estatal y Municipales será de un
mes a partir de la conclusión de su vigencia, y tal facultad le corresponde al Congreso
del Estado, el cual emitirá la opinión al respecto.

El objeto de los Programas Operativos Anuales es contar con un

Presupuesto de Egresos, en el cual la programación del gasto público se sujete a las
disposiciones de la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público del Estado.

ARTICULO 21.- Los plazos para la elaboración y publicación de los programas

sectorial, especial, subregional, operativo anual e institucional serán los siguientes:

I.- El plazo para los programas sectoriales será de un año a partir de la

publicación del Plan Estatal de Desarrollo;

II.- El plazo para los programas especiales será de tres meses a partir de la
publicación de los distintos planes sectoriales;

III.- El plazo para los programas subregionales será de tres meses a partir de la
publicación de los programas sectoriales.

IV.- El plazo para los programas operativos anuales será de tres meses, contados
del mes de Noviembre de cada año; y

V.- El plazo para el programa institucional será de tres meses contados del mes
de Noviembre de cada año.

ARTICULO 22.- Cuando en el Plan Estatal de Desarrollo que presente el

Gobernador del Estado, se suprima o modifique un programa existente, deberá de
justificarse a través de un estudio técnico, social, económico y jurídico tal suspensión o
modificación.

ARTICULO 23.- Fue reformado por Decreto No. 45, publicado en el Periódico
Oficial No. 24, de fecha 7 de Junio de 2002, Tomo CIX, expedido por la Honorable
XVII Legislatura, siendo Gobernador del Estado el C. Lic. Eugenio Elorduy Walther,
2001-2007; para quedar vigente como sigue:

ARTICULO 23.- Los planes municipales deberán elaborarse, aprobarse y

enviarse al COPLADE para su compatibilización con el Plan Estatal de Desarrollo
dentro de un plazo de cuatro meses a partir de la fecha de la toma de posesión de los
presidentes Municipales y su vigencia no excederá del período constitucional que les
corresponda; el cual deberá contener las consideraciones y proyecciones a más largo
plazo, mismas que serán comprendidas en los planes subsecuentes de desarrollo,
previéndose presupuestalmente para tal efecto, a fin de garantizar su ejecución. Así
mismo, antes de finalizar la administración municipal deberán publicar la evaluación del
avance del Plan Municipal correspondiente.

ARTICULO 24.- La categoría de Plan queda reservada tanto para el Plan

Estatal de Desarrollo como para cada uno de los planes Municipales de Desarrollo.

CAPITULO QUINTO
DE LA VERTIENTE DE OBLIGACION
 ARTICULO 25.- La ejecución de los Planes Estatal y Municipales, así como de
sus programas, se llevará a cabo a través de vertientes, entendiéndose por éstas, el
conjunto de acciones que llevarán a cabo las autoridades responsables de la planeación,
sus relaciones entre sí y con los sectores sociales que en ella participan.

ARTICULO 26.- La vertiente de obligación comprende el conjunto de

actividades que desarrollan las dependencias y entidades de la administración pública
para el cumplimiento de los objetivos contenidos en el Plan Estatal de Desarrollo y
programas del Sistema Estatal de Planeación del Desarrollo. Los instrumentos
normativos y de programación que representan a esta vertiente son:

I.- El Presupuesto de Egresos;

II.- El Presupuesto de Egresos de cada dependencia o entidad de la

administración pública, conforme a lo establecido en la Ley de Presupuesto,
Contabilidad y Gasto Público;

III.- Los programas de cada dependencia o entidad de la administración pública;

IV.- Los acuerdos institucionales que celebren dependencias y entidades de la

administración pública entre sí;

V.- Los programas administrativos internos de las dependencias y entidades,

cuyo contenido deban estar acordes para instrumentar los documento de programación
del gasto, y

VI.- Las demás leyes y reglamentos administrativos.

ARTICULO 27.- Los programas sectoriales se sujetarán a las previsiones

contenidas en el Plan Estatal, y especificarán los objetivos estratégicos, prioridades y
políticas que regirán el desempeño de las actividades del sector administrativo de que se
trate. Deberán contener, asimismo, estimaciones de recursos y determinaciones sobre
instrumentos y responsables de su ejecución.

ARTICULO 28.- Los programas especiales se referirán a las prioridades del

desarrollo integral del Estado, fijadas en el Plan Estatal.

ARTICULO 29.- Los programas subregionales se referirán a zonas que se

consideren prioritarias o estratégicas, en función de los objetivos fijados en el Plan
Estatal y cuya extensión territorial rebase el ámbito de un Municipio.

ARTICULO 30.- Los programas institucionales que deban elaborar las

entidades de las administraciones públicas Estatal y Municipales, se sujetarán a las
previsiones contenidas en el Plan Estatal, en el Plan Municipal tratándose de estas
últimas, y el Programa Sectorial correspondiente; al elaborar sus programas se sujetarán
a su Decreto de creación.

ARTICULO 31.- Los programas municipales se referirán exclusivamente al

ámbito territorial del Municipio de que se trate. Serán elaborados por las Dependencias
Municipales a las que corresponda la ejecución de las acciones y se sujetarán a las
previsiones contenidas tanto en el Plan Estatal como en el Plan Municipal respectivo.
Los Programas de un Municipio, en cuyas acciones participen tanto la Administración
Pública Estatal como la Municipal, serán elaborados coordinadamente por las
Dependencias y órganos involucrados.

ARTICULO 32.- Para la ejecución del Plan Estatal o Municipales de

Desarrollo; los programas sectoriales, especiales, subregionales, institucionales y
municipales, las dependencias y entidades de las administraciones públicas Estatal y
Municipales, elaborarán programas operativos anuales, cumpliendo los requisitos del
Artículo 26 de la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público; que incluirán los
aspectos administrativos, de política económica y social correspondientes. Estos
programas deberán ser congruentes entre sí, y regirán, durante el año de que se trate, las
actividades de las administraciones públicas Estatal y Municipales en su conjunto, y
servirán de base para la integración de los presupuestos anuales.

ARTICULO 33.- Los programas a que se refieren los artículos anteriores

especificarán los resultados y las actividades que serán objeto de coordinación con los
Municipios y de concertación con los grupos sociales interesados e inducción con el
sector privado.

ARTICULO 34.- El COPLADE formulará el Plan Estatal y lo enviará al

Ejecutivo del Estado para su aprobación.

El COPLADE pondrá a consideración y aprobación del Gobernador los

programas sectoriales, especiales y subregionales; la Secretaría de Planeación y
Finanzas hará lo anterior solamente con el Programa Operativo Anual que sustente el
Presupuesto de Egresos.

Los programas institucionales deberán ser sometidos para su aprobación al

titular de la Dependencia coordinadora de sector.
En el caso de las entidades de la administración pública estatal no agrupadas en
un sector específico, la aprobación a que se refiere el párrafo anterior corresponderá a la
Secretaría de Planeación y Finanzas.

ARTICULO 35.- El COPLADEM formulará el Plan Municipal de Desarrollo y

lo enviará al Presidente Municipal para su aprobación.

Cada programa que emane del Plan Municipal será aprobado por el Presidente
Municipal, con excepción del programa Operativo Anual que sustenta el Presupuesto de
Egresos Municipal, que será aprobado por los Cabildos correspondientes.

ARTICULO 36.- El Plan Estatal, los Planes Municipales de Desarrollo y los

programas sectoriales, especiales, subregionales y operativos anuales e institucionales,
se publicarán en el Periódico Oficial del Estado.

ARTICULO 37.- El Plan Estatal, los Planes Municipales de Desarrollo; así

como los programas sectoriales, subregionales y especiales, serán revisados cada seis
meses por el COPLADE y COPLADEM en el ámbito de su competencia. Las
adecuaciones consecuentes, previa su aprobación por parte del Gobernador y del
Ayuntamiento, en su caso, se publicarán en el Periódico Oficial del Estado.

El Congreso del Estado podrá citar a los funcionarios de la administración

pública Estatal o a los presidentes Municipales para que informen sobre el avance y
grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos fijados en el Plan Estatal o planes
Municipales y cuya ejecución sea responsabilidad de los comparecientes.

ARTICULO 38.- El Plan Estatal, los Planes Municipales y los programas, una
vez aprobados, serán obligatorios para las dependencias y entidades de las
administraciones públicas Estatal y municipales en el ámbito de sus respectivas
competencias.

En el caso en los que el cumplimiento de los programas que deriven del Plan
Estatal, requiera de la concurrencia de la administración pública Federal o de la
Municipal, su ejecución deberá concertarse formalizándose a través del Convenio de
Desarrollo, de los Convenios de Desarrollo Municipales y de los Acuerdos de
Coordinación que de ellos emanen.

CAPITULO SEXTO
DE LA VERTIENTE DE COORDINACION

ARTICULO 39.- El Ejecutivo del Estado podrá convenir con los Gobiernos
Municipales para que coadyuven, en el ámbito de sus respectivas jurisdicciones, a la
consecución de los objetivos de la planeación nacional y estatal; y para que las acciones
a realizarse por la Federación, el Estado y los Municipios se planeen de manera
conjunta.

ARTICULO 40- Para los efectos del artículo anterior, el Ejecutivo del Estado
podrá convenir con los Ayuntamientos:

I.- Su participación directa en la planeación o por conducto de los COPLADEM

o a través de las propuestas que estimen pertinentes.

II.- Los procedimientos de coordinación entre las autoridades estatales y

municipales para propiciar la planeación del desarrollo integral de cada Municipio y su
congruencia con la planeación estatal y la nacional, así como para promover la
participación de los diversos sectores de la sociedad en las actividades de planeación.

III.- El establecimiento de lineamientos y procedimientos que orienten la

formulación del Programa Operativo Anual y que permitan instrumentar las políticas,
objetivos y estrategias definidos en el Plan Municipal.

IV.- Los apoyos a través del COPLADE para el establecimiento de lineamientos

metodológicos que permitan al COPLADEM, la eficaz coordinación de acciones para el
control y evaluación permanente del Plan Municipal y del Programa Operativo Anual.

V.- La información y asesoría técnica del COPLADE al COPLADEM para la

formulación y actualización permanente del Plan Municipal, así como para incorporar
los planteamientos que emanen del mismo en el Plan Estatal.

VI.- Mecanismos de participación para la ejecución de acciones y programas de

desarrollo socioeconómico que concerté el Estado con el Ejecutivo Federal, así como de
aquellos programas estatales definidos como prioritarios para el desarrollo municipal; y

VII.- La elaboración de los programas regionales.

 ARTICULO 41.- En los convenios a que se refiere este capítulo, el Ejecutivo
del Estado determinará la participación de las dependencias de la Administración
Pública Estatal en las actividades de planeación que realicen los gobiernos Municipales.

ARTICULO 42.- El Ejecutivo Estatal ordenará la publicación, en el Periódico

Oficial, de los convenios que se suscriban con los gobiernos Municipales.

CAPITULO SEPTIMO
DE LA VERTIENTE DE CONCERTACION

ARTICULO 43.- La vertiente de concertación comprende los resultados cuyos

alcances y condiciones se especificarán en los programas operativos anuales y en los
programas institucionales; este esfuerzo se realiza entre gobierno y sociedad, con el
propósito de ejecutar de manera compartida y mediante la cooperación los objetivos del
Plan Estatal de Desarrollo y los programas a que hace referencia esta Ley.

ARTICULO 44.- El Ejecutivo del Estado, a través de sus dependencias y

entidades paraestatales, podrá concertar la realización de los objetivos, estrategias y
líneas de acción previstas en el Plan Estatal; así como los resultados de los programas,
con las representaciones de los grupos sociales o con los particulares interesados.
Los Ayuntamientos podrán concertar, asimismo, con los grupos organizados de
la sociedad o con los particulares, la realización de los objetivos, estrategias y líneas de
acción previstas en el Plan Municipal y sus programas.

ARTICULO 45.- La concertación a que se refiere el artículo anterior será objeto

de contratos o convenios de cumplimiento obligatorio para las partes que los celebren,
en los cuales se establecerán las responsabilidades que se deriven de su incumplimiento,
con el fin de asegurar el interés general y garantizar su ejecución en tiempo y forma.

ARTICULO 46.- Los contratos y convenios que se celebren conforme a este

capítulo se considerarán de derecho público. Las controversias que se susciten con
motivo de la interpretación y cumplimiento de estos contratos y convenios, serán
resueltas por los tribunales competentes del Estado.

CAPITULO OCTAVO
DE LA VERTIENTE DE INDUCCION
ARTICULO 47.- La vertiente de inducción incluye la ejecución de aquellos
instrumentos y acciones económicos, sociales, normativos, y administrativos que utiliza
y desarrolla el Ejecutivo del Estado para incitar determinados comportamientos del
sector privado, con el objeto de que hagan compatibles sus acciones con lo propuesto
por el Plan, los programas y, en consecuencia, cumplir con los resultados esperados.
El concepto de inducción como parte del Sistema Estatal de Planeación del
Desarrollo, se explica por la gran diversidad de instrumentos al alcance del Estado y por
la necesidad de prever sus resultados sobre las actividades de los particulares.

ARTICULO 48.- El Presupuesto de Egresos del Estado anualmente indicará el

uso selectivo de los instrumentos de política económica para inducir las acciones de los
particulares para el cumplimiento de los objetivos, políticas y estrategias del Plan
Estatal de Desarrollo.
 ARTICULO 49.- Los programas y presupuestos de los consejos, empresas,
juntas, comisiones, comités, fideicomisos y unidades económicas sujetas a control o
subsidio del Estado no integrados a los presupuestos de egresos Estatal y Municipales,
así como las iniciativas de Leyes de Ingresos y los actos que las dependencias de la
administración pública Estatal y Municipal realicen para inducir acciones de los
sectores de la sociedad, deberán ser congruentes con los objetivos y prioridades del Plan
Estatal, de los planes municipales y de los programas a que se refiere esta Ley.

ARTICULO 50.- El Plan Estatal de Desarrollo indicará el uso selectivo de los

instrumentos de política económica para inducir las acciones de los particulares para el
cumplimiento de sus objetivos, políticas y estrategias.

CAPITULO NOVENO
DE LA ESTRUCTURA PROGRAMATICA

ARTICULO 51.- La estructura programática, está constituida por categorías,

que son el conjunto de programas, subprogramas y actividades ordenadas en forma
coherente; esta da respuesta oficial a la problemática del Estado, a través de los
resultados y actividades que se efectúan los tres poderes del Gobierno del Estado, para
alcanzar sus objetivos de acuerdo con la línea de acción definidas en el Plan Estatal de
Desarrollo y los lineamientos que sobre programación establezca la Secretaría de
Planeación y Finanzas.

ARTICULO 52.- Las categorías programáticas identifican el destino del gasto

público que definen la acción gubernamental, a través de: funciones, subfunciones,
programas sectoriales, programas especiales, programas operativos anuales, actividades
institucionales y proyectos de inversión.

La Secretaría de Planeación y Finanzas y los Ayuntamientos en el ámbito de su

competencia, mediante disposiciones administrativas de carácter general, determinarán
las categorías programáticas que se utilizarán en sus estructuras programáticas;
asimismo, señalarán los tiempos para incorporar las categorías al proceso de
programación y presupuesto.

ARTICULO 53.- Los elementos programáticos establecen las características y

atributos del destino del gasto público, contenido en las categorías programáticas, y
deberán contener la información específica que permita definir lo que se quiere lograr.
Asimismo servirán para evaluar los logros alcanzados con los recursos públicos. Los
elementos programáticos, son el objetivo, los resultados, metas y el indicador de
desempeño.

ARTICULO 54.- Cada Dependencia de la Administración Pública Estatal o

Municipal, que ejerza directamente los recursos públicos que emanan de los
presupuestos de egresos, será responsable, junto con el titular, de destinarlo dentro del
marco de referencia que fijan las categorías programáticas.

CAPITULO DECIMO
 DE LAS RESPONSABILIDADES

ARTICULO 55.- Los servidores públicos que en el ejercicio de sus funciones,

contravengan las disposiciones de esta Ley, o los objetivos y prioridades del Plan
Estatal, los planes municipales, los programas y convenios respectivos, se les
impondrán las sanciones de apercibimiento o amonestación y, si la gravedad de la
infracción lo amerita se les suspenderá o destituirá de su cargo, de conformidad con lo
dispuesto por la Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado de
Baja California.

ARTICULO 56.- Las responsabilidades a que se refieren la presente Ley y, la

Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado de Baja California son
independientes de las de orden civil o penal que se puedan derivar de los mismos actos
u omisiones.

ARTICULOS TRANSITORIOS
ARTICULO PRIMERO.- Esta Ley entrará en vigor el día siguiente al de su
publicación en el Periódico Oficial, Organo del Gobierno del Estado.

ARTICULO SEGUNDO.- Se abroga la Ley de Planeación del Estado de Baja

California, publicada en el Periódico Oficial, de fecha 30 de Junio de 1983.

ARTICULO TERCERO.- Se derogan todas aquellas disposiciones que se

opongan a la presente Ley.

DADO en el Salón de Sesiones “Lic. Benito Juárez García” del H. Poder

Legislativo, en la ciudad de Mexicali, Baja California, a los veintisiete días del mes de
septiembre del dos mil uno.

DIP. SERGIO GOMEZ MORA

PRESIDENTE
RUBRICA

DIP. GILBERTO FLORES MUÑOZ

SECRETARIO
RUBRICA

DE CONFORMIDAD CON LO DISPUESTO POR LA FRACCION I DEL

ARTICULO 49 DE LA CONSTITUCION POLITICA DEL ESTADO, MANDO SE
IMPRIMA Y PUBLIQUE.
MEXICALI, BAJA CALIFORNIA, A LOS SEIS DIAS DEL MES DE
NOVIEMBRE DEL AÑO DOS MIL UNO.

EL GOBERNADOR DEL ESTADO

EUGENIO ELORDUY WALTHER
RUBRICA

EL SECRETARIO GENERAL DE GOBIERNO

BERNARDO BORBON VILCHES
RUBRICA

ARTICULO UNICO TRANSITORIO DEL DECRETO No. 45, DONDE SE

REFORMAN LOS ARTICULOS 17 Y 23 DE LA LEY DE PLANEACION DEL
ESTADO, PUBLICADO EN EL PERIODICO OFICIAL No. 24, DE FECHA 7 DE
JUNIO DE 2002, TOMO CIX, EXPEDIDO POR LA HONORABLE XVII
LEGISLATURA, SIENDO GOBERNADOR DEL ESTADO EL C. LIC. EUGENIO
ELORDUY WALTHER; 2001-2007.

UNICO.- Las presentes reformas entrarán en vigor al día siguiente al de su publicación

en el Periódico Oficial del Estado de Baja California.

Dado en el Salón de Sesiones “Lic. Benito Juárez García” del Honorable Poder
Legislativo, en la Ciudad de Mexicali, Baja California, a los cuatro días del mes de abril
del año dos mil dos.

DIP. FERNANDO JORGE CASTRO TRENTI

PRESIDENTE
(RUBRICA).

DIP. LUZ ARGELIA PANIAGUA FIGUEROA

SECRETARIO
(RUBRICA).

DE CONFORMIDAD CON LO DISPUESTO POR LA FRACCION I DEL

ARTICULO 49 DE LA CONSTITUCION POLITICA DEL ESTADO, MANDO SE
IMPRIMA Y PUBLIQUE.

MEXICALI, BAJA CALIFORNIA, A LOS OCHO DIAS DEL MES DE MAYO DEL
AÑO DOS MIL DOS.

GOBERNADOR DEL ESTADO

EUGENIO ELORDUY WALTHER.
(RUBRICA).

SECRETARIO GENERAL DE GOBIERNO

BERNARDO BORBON VILCHES.
(RUBRICA).
LECTURA 5 Y 6 MODELO PROSPECTIVO DE PLANEACION. MIKLOS TOMAS.

Esta lectura no esta digitalizada, favor de contactar a Ernesto para que se las
proporciones y puedan fotocopiar.
Gracias
 LECTURA 7

Repensando la planeación estratégica parte 1: riesgos y falacias.

Henry Mintzberg*

Traducción de:

Anahí Gallardo Velázquez

* "Rethinking Strategic Planning" en Long Range Planning, Vol. 27, No. 3,
pp.12-21. Gran Bretaña, 1994.
Los planificadores han tendido a echar la culpa de los problemas de la llamada
"planeación estratégica" a una serie de riesgos, específicamente a la falta de
apoyo de la alta dirección y a climas organizacionales no propicios a la
planeación.

Pero la planeación estratégica pudo haber desalentado el apoyo que sus

proponentes proclamaban necesitar y, por sí misma, haber generado climas no
favorables a la elaboración de estrategias.

Por lo tanto, los problemas reales pueden encontrarse a un nivel más profundo
que el de estos riesgos, esto es, en una serie de "falacias" relacionadas con las
habilidades para predecir discontinuidades, acerca de la capacidad de separar
a los estrategas del hecho de hacer estrategias, así como de formalizar el
proceso de elaboración de estrategias.

La primera parte de este artículo, que está dividido en dos, concluye que la
"planeación estratégica" es como el oxígeno para el retraso mental.

La llamada planeación estratégica surgió a mediados de los 60's con una gran
fuerza, propiciada por la popularidad del libro de Igor Ansoff: Estrategias
Corporativas,1publicado en 1965.

Tres décadas más tarde, se puede decir que si bien el concepto no está muerto
del todo, ha caído de su pedestal. Sin embargo, en mi opinión, las razones para
esto todavía son poco comprendidas, lo que significa que todavía pueden
generarse costosas aventuras bajo otros rubros.

En esta primera parte sobre el surgimiento y declive de la planeación

estratégica, basado en mi último libro bajo ese título, considero lo que falló y lo
que se puede aprender de esa experiencia, tanto de nuestros procesos de
administración, como de nosotros mismos. En una segunda parte considerase
las lecciones de esto para la planeación, tanto para los planes como para los
planificadores.

El experto ha sido definido como alguien que evita los múltiples riesgos que
hay en su camino hacia la gran falacia. Los planificadores son expertos en esto
y algunos han escrito en forma extensa acerca de los "riesgos" que minan la
práctica de la planeación. Yo creo que tenemos algo que aprender de estos
peligros, pero no como hasta ahora han sido tratados en la literatura. Mi
intención, por el contrario, es darles la vuelta y mostrar que la planeación
puede ser la mera causa del problema por la que sus proponentes han tendido
a culpar a otros. Esto despejará el camino para señalar una serie de falacias
fundamentales, que creo han afectado la planeación estratégica, que en
conjunto las reduce a una gran falacia.

Los posibles peligros de la planeación.

Un buen número de artículos publicados a través de los años, han identificado

los "peligros" de la planeación. El más conocido ha sido acerca de la
investigación que realizó Steiner sobre varios cientos de compañías, en su
mayoría de grandes2.

Aquí, como en otros estudios, sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a

la planeación por parte de la alta dirección y un "clima" en la organización no
acorde con la misma. La tabla 1 enlista diez de los principales peligros referidos
por Steiner: razonablemente seis o siete de ellos se relacionan con estos dos
(los números 1, 2, 4, 7, 10 y tal vez, el nueve con el primero y el 6 con el
segundo).

En cierta forma, los peligros son a la planeación como los pecados a la religión:
impedimentos que deben ser hechos a un lado, defectos cosméticos que
requieren ser descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio
superior pueda llevarse a cabo. Excepto que los peligros de la planeación son
casi siempre cometidos por "ellos" y no por "nosotros". Los administradores
desatentos y las organizaciones disfuncionales son los pecadores, no los
planificadores mismos o sus sistemas. Citando a Abell y a Hammond, "Las
causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeación funcione,
rara vez son las deficiencias técnicas del proceso de planeación o los enfoques
analíticos; constituyen, más bien, problemas de la naturaleza humana".

Y tienen como su fuente, la naturaleza humana.3 Lo que esto parece significar

es que "los sistemas podrían haber funcionado bien si no fuera por los malditos
seres humanos". Pero has- ta que las organizaciones se deshagan de las
personas en beneficio de la planeación, es mejor que encontremos otras
formas para explicar los problemas de la misma.

TABLA 1
Los peligros de la planeación corporativa
1.- La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de
planeación a un planificador.

2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica

un tiempo insuficiente a la planeación a largo plazo, y el proceso se
desacredita entre los otros funcionarios del staff.

3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la

formulación de planes a largo plazo.
 4.- Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planeación de la
mayoría del personal de línea.

5.- Falla al usar los planes como estándares en la valoración del

desempeño administrativo.

6.- Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca, a la

planeación.

7.- Asumir que la planeación corporativa de gran alcance es algo ajeno

al proceso completo de administración.

8.- Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta

flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad.

9.- Omisión de la alta dirección de revisar con las cabezas

departamentales y divisionales, los planes a largo plazo que han
desarrollado.

10.- El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales

para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los
planes formales.

Se ha oído más sobre los riesgos de la falta de apoyo de la alta dirección que
de otros. Pese a todo, seguramente ninguna otra técnica de planeación ha
tenido mayor apoyo que la planeación estratégica. Por ejemplo, en la
Compañía General Electric, el más conocido sistema de planeación en América
fue echado a pique a inicios de los 80's, cuando Jack Welch ocupó el principal
cargo ejecutivo. ¿Supo Welch algo que Steiner, Abell y Hammond no tuvieron
presente? De hecho, ¿había tenido (previamente) la planeación estratégica de
la General Electric mucho apoyo de la alta dirección?

En relación a lo adecuado que resultaba el clima a la planeación, ¿hubo

ocasiones en que tal clima no favoreció la efectividad del total de la
organización?, ¿puede un clima, por ejemplo, ser compatible con un cambio
importante pero hostil a la planeación?

Planteándolo en forma diferente: ¿un clima que favorece la planeación

estratégica necesariamente es propicio para el pensamiento y acción
estratégicos?

Al abordar estos temas alternativos, usaré una definición reducida de

planeación, necesaria desde mi punto de vista. Defino la planeación como un
procedimiento formal para generar resultados articulados, en la forma de un
sistema integrado de decisiones. En otras palabras, la planeación se refiere a
la formalización, lo que significa la descomposición de un proceso en pasos
claros y articulados. La planeación está asociada de esta manera a un análisis
"racional".
Naturalmente, la planeación con frecuencia se usa de una manera más amplia
que ésta. Para algunas personas, planeación es ir a un retiro en la montaña
para hablar de estrategias. No hay problema alguno en esto, excepto que
cuando la planeación se define en forma tan amplia, se convierte en sinónimo
de administración, ¿para qué se necesita una palabra diferentes? Como
Wildavsky lo planteó en el título de un artículo: "Si la planeación es todo,
posiblemente es nada".4 En la práctica, sin embargo, esto constituye un serio
problema. Implícitamente, cuando no explícitamente, existe en el fondo un
sentido de racionalidad formal de la palabra. Se le puede llamar "planeación" y
de repente las cosas se sistematizan, las agendas quedan listas, los procesos
se descomponen, por ejemplo: "Discutiremos los objetivos en la mañana,
fortalezas y debilidades en la tarde", los horarios se establecen, "Las
Estrategias Corporativas el martes a las 5 p.m., las Estrategias de Negocios el
jueves por la tarde". De esta manera, la planeación no significa tanto pensar
estratégicamente, como pensar acerca de estrategias en forma racionalizada,
descompuesta, articulada. Con esto en mente, reconsideremos los riesgos de
la planeación.

El riesgo del compromiso

El asunto no es simplemente si la administración se compromete con la

planeación. También es: a) Si la planeación se compromete con la
administración, b) Si el compromiso con la planeación genera un compromiso
con las estrategias y con el proceso de la elaboración de estrategias de
planeación, c) Si la propia naturaleza de la planeación favorece por sí misma el
compromiso administrativo. Me propongo contestar cada una de estas
preguntas en sentido negativo. Compare un estilo comprometido de
administración con uno calculador.5El primero integra a las personas al viaje,
encuentra una ruta y desarrolla entusiasmo al viajar. La segunda se fija en el
destino y calcula en forma inversa, lo que, con frecuencia produce algo menos
que integración, porque para ser objetivo, como alguien señaló una vez, con
frecuencia esto significa tratar a las personas como objetos. Si alguien tiene
dudas acerca de qué estilo tiende a favorecer la planeación, considere lo que
describió Igor Ansoff en el año de 1964: "La metodología subyacente consiste
en una serie de pasos diferenciados y reducidos: se identifica un conjunto de
objetivos para la firma, se diagnostica la situación actual de la empresa en
relación con esos objetivos, y se determina la diferencia entre éstos (o lo que
nosotros llamamos la brecha). El operador es evaluado por sus propiedades
para disminuir la brecha. Si éstas son satisfactorias (la brecha esencialmente
se cierra), el operador es aceptado: si la brecha se cierra parcialmente el
operador es aceptado provisionalmente y se busca un operador adicional: si el
operador es marginal o negativo, se le rechaza y se busca uno nuevo".6 Lo que
a veces no se aprecia es que no hay tal cosa como una estrategia óptima,
calculada a través de un proceso formal. Las estrategias intentadas no tienen
un valor en sí mismas: para frasear las palabras clásicas de Philip Selznick, "un
valor sólo en la medida en que la gente se compromete y les infunde su
energía".

7 El propósito esencial de la planeación estratégica, es reducir el poder de los

administradores sobre la elaboración de estrategias, no importa qué tanto se
haya dicho en contrario. Este es el efecto de la formalización, y se revela más
claramente en la forma en que la intuición ha sido anotada en la literatura de la
planeación. Para citar a uno de sus contribuyentes más prolíficos, George
Steiner: "Si una organización es administrada por un genio intuitivo, no hay
necesidad de llevar a cabo una planeación estratégica formal". Pero ¿cuántas
organizaciones reciben una bendición de este tipo?, y si la llegan a recibir,
¿cuántas veces tienen los intuitivos juicios correctos?.8Muy cerca de Steiner,
se encuentra un volumen consumado de publicaciones realizadas por Peter
Lorange.

El escribió que "el directivo en general, no debe estar... profundamente

involucrado" en el proceso, sino ser "el diseñador de él en un sentido general9.

Si ésta es la manera en que los altos directivos, y especialmente los procesos

críticos para ellos, son vistos por uno de los mejores escritores en el campo,
entonces, ¿cómo esperar que la planeación genere el compromiso de la alta
dirección? En algún lugar de la jerarquía corporativa, el problema se vuelve
más severo, porque la planeación con frecuencia se usa para ejercitar un
control sobre los niveles medios y bajos de la administración. Hasta Ansoff ha
comentado sobre esa extrañamente ingenua receta de que, si los
administradores (de los niveles bajos) no planean voluntariamente, se les
asusta con el disgusto del gran jefe, ya que a él le encanta planear.10 No es de
sorprender que la cabeza del grupo operativo de la General Electric le haya
hablado con vehemencia al reportero del Business Week, después de los
cambios que efectuó Welch sobre: "tomar con rudeza" su negocio "para alejarlo
de la burocracia" de los planificadores.11 Todo lo que él quería, era
compromiso personal hacia su propia estrategia, por lo que había tenido que
despedir a los "planificadores".

El riesgo del cambio

Se ha considerado que un clima adecuado a la planeación debe, a su vez,

favorecer un cambio verdadero en una organización. Sin embargo, la realidad
puede ser que la planeación impida más que promueva tal cambio y por lo
tanto, llegue a destruir el mismo clima que clama requerir.

El propósito de un plan es dar un giro a las cosas inflexibles, es decir, poner a

la organización en un curso de acción. Los planes pueden no engendrar
compromiso humano, era comprometer a la organización. Un "plan flexible"
como un Conservador Progresivo (o ¿un ingeniero civil?) es como oxígeno
para el retraso mental: ...la planeación por dirección tiene que ser inflexible.
Una vez que los planificadores han hecho miles de cálculos que son necesarios
para integrar todo un plan, y han dado sus instrucciones, cualquier demanda de
que alguna figura revisada sea alterada, tiende a resistirse. Es necesario
adherirse al plan que ya ha sido formulado, simplemente porque no puedes
modificar parte de él sin alterar el todo, y esto implica que el trabajo que se
realiza frecuentemente resulte demasiado elaborado.12.

Aún el proceso de planeación mismo tiende a producir resistencia al cambio

verdadero de las organizaciones. Esto se debe a su necesidad de
descomposición que tiende a darse en términos de las categorías establecidas
de la organización - por ejemplo, los niveles existentes de estrategia
(corporativa, de negocios, funcional) o los tipos de productos establecidos
(definidos como "unidades estratégicas de negocios"), sobrepuestas en las
unidades de estructura en boga (divisiones, departamento, etc.). Pero el
cambio estratégico real, generalmente significa, el rearreglo de categorías, que
muchas veces dejan detrás la planeación, y se concentran en el incremento del
cambio (Cambio progresivo).

De hecho, la planeación tiende a promover el cambio que es genérico, en vez

del creativo, simplemente porque el proceso es analítico, mientras la
creatividad requiere síntesis. Poniéndolo de otra manera, es la creatividad, por
definición, la que reorganiza las categorías establecidas: la planeación, en
contraste, por su propia naturaleza usa, y así preserva estas categorías. Hay
algunos planificadores creativos alrededor - es decir, personas creativas con el
título de planificadores - , pero que nada tienen que ver con la tecnología o el
proceso de la planeación.

Como resultado, una confianza en la planeación tiende a promover estrategias

que son extrapoladas del pasado o copiadas de otros. En la ciencia como en el
amor, alguien una vez dijo con sarcasmo: "una concentración en la técnica es
probable que lleve a la importancia". Explore todos los diagramas de
planeación estratégica - todas aquellas secciones interconectadas que
supuestamente le proporcionan estrategias - y en ningún lado encontrará una
sola que explique el acto creativo de sintetizar ideas en estrategias. Todo
puede formalizarse, excepto la mera esencia del proceso mismo.

Sin embargo, a pesar de sus problemas, la planeación tiende a favorecer el

cambio a corto, sobre largo, plazo, simplemente porque como analizaré
posteriormente, sus métodos de predicción, especialmente de las
descontinuidades, son débiles. Los visionarios pueden a veces enfocar amplia
y distantemente: las técnicas de planeación. Por el contrario, no pueden ver, ni
más allá ni tampoco afuera de cada lado. Además, el hecho mismo de tener
que vincularse a la planeación estratégica para presupuestar, como se señala
en los mo- delos, focaliza la atención en el corto plazo. El largo plazo
simplemente no cuenta en la mayoría de la planea- ción del mundo real, tanto
figurativa como realmente.

El riesgo de la política.

Un clima de actividad política estropea el mundo ordenado de la planeación,

según un riesgo convencional. Sin embargo, de hecho, la planeación hace su
parte para producir determinadas actividades políticas, mientras que otras
actividades políticas, a veces hacen su contribución para promover un cambio
progresivo en las organizaciones, ¡a pesar de la planeación!,

La planeación se describe típicamente como objetiva. Pero eso, de hecho

prueba ser una forma desviada de la objetividad. Por una razón, los
planificadores están desviados como el resto de nosotros, en su caso, de la
planeación misma y de su propia influencia en la producción de estrategias,
indudablemente, pero también de las metas que ellos favorecen implícitamente
en la organización. Una inclinación en favor de la objetividad, por ejemplo,
significa como ya lo hemos visto, el favorecimiento de los procesos analíticos
sobre los intuitivos - aquellos que pueden ser formalmente descompuestos,
articulados y de esta manera replicados y verificados formalmente - .

Además, como ya se ha discutido, la planeación introduce una predisposición a

favor del cambio creciente, de estrategias genéricas y de metas que pueden
ser cuantificadas (de tal manera que por ejemplo, en un estudio de cómputo de
capital) los costos y beneficios típicamente difíciles de cuantificar fueron
excluídos del análisis financiero).13 De este modo, la popularidad de la
planeación estratégica pudo haber favorecido las llamadas estrategias de
liderazgo de costo sobre las de liderazgo del producto, simplemente porque el
diseño innovativo o la alta calidad son más difíciles de medir y formalizar el
corte directamente en ese caso de costos.

Si la planeación está prejuiciada, se vincula con la creación de resistencia

política, al menos de las personas que representan otras creencias - para el
cambio revolucionario, por ejemplo, o las estrategias creativas o los diseños de
innovación de producto o simplemente de bien anticuada intuición - . Cuando
los planificadores impugnan los procesos informales de los administradores,
cuando desalientan el compromiso en favor del cálculo, cuando actúan como
perros de presa tras las prácticas correctas de los mandos medios, ellos
agravan el clásico conflicto político entre la línea y el staff. De este modo
pueden promover el mismo clima que encuentran incompatible con la
planeación.

Finalmente, la política misma puede, a veces, tener un efecto positivo en la

organización, a pesar de la planeación. Cuando ésta favorece algo cercano al
status quo, mientras que la organización necesita un cambio radical, entonces
el reto político de la planeación y de otros procedimientos establecidos puede
constituir el único camino para lograrlo. Poniéndolo en forma diferente, la
política, como la intuición sólo puede ser una alternativa viable y preferible para
la planeación para que las cosas funcionen en las organizaciones.

Estos son, desde mi punto de vista, los verdaderos riesgos de la planeación

estratégica. Pero sus problemas reales son más profundos. En conclusión, voy
a discutir especialmente tres, como "deficiencias", reduciéndolas, en
conclusión, a una gran falacia.

El error de la predeterminación.

Para comprometerse en la planeación, una organización requiere ser capaz ya

sea de controlar su ambiente, de predecir su curso o simplemente, de asumir
su estabilidad. De otra manera, no tiene sentido establecer un curso inflexible
de acción que constituye un plan.

Igor Ansoff escribió en Estrategia Corporativa, en 1965, que "Nosotros

debemos referirnos al período en que la firma es capaz de construir previsiones
con una exactitud de, por ejemplo, más o menos 20% de acuerdo al horizonte
de planeación de la firma".14 ¡Una de las declaraciones más extraordinarias de
uno de los libros más populares de siempre! ¿Cómo en el mundo, puede firma
alguna saber el período para el cual una previsión puede proporcionar tal
precisión, dejémoslo sólo en "estar segura" de la sola previsión? Cómo, en
otras palabras, ¿la previsión puede ser prevista? La evidencia de las
previsiones, es de hecho, todo lo contrario. Mientras que ciertos patrones
repetitivos (p. ej. las estaciones) pueden llegarse a predecir, la previsión de
descontinuidades, como las innovaciones tecnológicas o los incrementos de
precio son, de acuerdo son Spiros Makridakis, un líder experto en el campo,
"prácticamente imposibles". En su opinión, es poco o nada lo que se puede
hacer, "sólo estar preparado en forma general para...reaccionar rápidamente
una vez que la descontinuidad surge".15 Y si tales eventos no pueden
predecirse, la única esperanza para la planeación es asegurar que ninguna de
las consecuencias llegue a ocurrir o simplemente hacer una previsión por
extrapolación. Pero esa esperanza no cuenta mucho dada otra conclusión de
Makridakis, en un artículo de revisión que escribió con Hogarth, en el que
señalan que "La previsión a largo plazo (de dos o más años) es notoriamente
imprecisa".16.

Naturalmente, de manera informal, ciertas personas pueden a veces "ver"

cosas que van a ocurrir. Es por eso que las llamamos "visionarias". Pero ellos
crean sus estrategias en una forma diferente, más personalizada o intuitiva. La
estrategia, en este caso, toma el sentido de una amplia perspectiva, una visión
general de la dirección (que no está articulada en forma muy precisa). El
problema con la planeación es que necesita de esa articulación y precisión,
tanto de la estrategia como de las condiciones en que está inmersa. No sólo
tiene que tener predictibilidad después, sino también durante la elaboración de
la estrategia. En otras palabras, se supone que el mundo debe mantenerse en
quietud mientras que el proceso fluye. De aquí, aquellos calendarios cerrados
de planeación que tienen estrategias que aparecen, digamos, el primero de
junio, para ser aprobadas por la mesa directiva el día quince.

Uno puede imaginar a los competidores esperando el dieciséis (¡especialmente

si son japoneses y no creen mucho en tal planeación!).

De hecho, el concepto de estrategia mismo implica estabilidad, ya sea en los

planes que se intentan o en los patrones realizados .17 La planeación encaja
bastante bien en esto, así como también está diseñada para estabilizar la
conducta. Pero el sujeto aquí, no es tanto la estrategia como la elaboración de
la misma, y ésta se da precisamente en un mundo que no permanece estático,
o no ha permanecido estático. Esto, en otras palabras, es un proceso dinámico,
asociado con el cambio y generalmente un cambio significativo y discontinúo, lo
que representa las condiciones más incómodas para la planeación.

Las estrategias no se desarrollan bajo una cédula, concebida en forma

inmaculada. Pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la
organización, típicamente a través de procesos de aprendizaje informal más
que en los de la planeación formal. Si las estrategias representan estabilidad,
entonces la elaboración de estrategias es una interferencia y ninguna cantidad
de protestas de los planificadores acerca de la "administración por crisis"
llegará a cambiar esto. La simple conclusión, a la que deberemos regresar, es
que la planeación estratégica es incompatible actualmente con una verdadera
elaboración de estrategias.

El error de la separación.

Marianne Jelinek desarrolló un punto interesante en un libro titulado

"Innovación Institucionalizada", sosteniendo que la planeación estratégica es a
la suite ejecutiva lo que el estudio sobre el trabajo de Frederick Taylor era a la
planta productiva - una forma de entrampar las idiosincrasias humanas para
sistematizar la conducta - . Es a través de los sistemas administrativos que la
planeación y las políticas se hacen posibles, porque los sistemas capturan el
conocimiento acerca de la tarea. De esta manera "la verdadera administración
por excepción, y la verdadera política de dirección son ahora posibles,
solamente porque la administración está inmersa en las detalles de la tarea
misma".18.

Si el sistema efectúa el pensamiento, entonces el pensar debe desligarse de la

acción, la estrategia de las operaciones (o tácticas), la formulación de la
instrumentación, los pensadores de los realizadores, y los estrategas de los
objetos de sus estrategias. Los administradores deben, en otras palabras,
administrar a control remoto. Así, Jelinek se refiere a "la coordinación a larga
escala de los detalles - pensamiento a nivel de planeación y de políticas, sobre
y debajo de los detalles de la tarea misma -"19.

El truco, naturalmente, radica en obtener información relevante hacia arriba de

tal manera que los principales administradores de las alturas puedan ser
informados acerca de aquellos detalles sin tener que mezclarse en ellos. Pero
eso no representa ningún problema: la planeación estratégica se lleva a cabo
con "datos duros" - aquella famosa tecnología informativa - compactando
agregados cuantitativos de los "hechos" de detalle acerca de la organización y
su contexto, empacados sobriamente para su uso inmediato. Para regresar a
Jelinek, "el sistema generaliza el conocimiento más allá de su descubridor
original o de la situación descubriera" 20.

Con todos los datos necesarios empacados convenientemente y enviados con

regularidad, los principales administradores nunca requie- ren bajarse de su
pedestal en que los coloca la planeación, ni tampoco los planificadores
necesitan dejar el confort de sus oficinas de staff. Juntos pueden formular
trabajo con sus cabezas - de tal manera que las manos de otros puedan llevar
a cabo su instrumentación - .

Yo sostengo que esto representa una falacia muy perjudicial. La separación

conjunta de los administradores con los planificadores abstractos no hace
malas estrategias; generalmente no hace ninguna. Mire en el interior de
aquellas compañías que están demandando una visión estratégica, entre toda
su planeación estratégica y encontrará la mayor parte de las veces, ejecutivos
que están separados de las mismas cosas sobre las que supuestamente están
elaborando estrategias. Están haciendo exactamente lo que la planeación les
dice que hagan.
La metáfora popular es que los administradores deben ver el bosque en vez de
los árboles, pero desde un helicóptero, un bosque se ve como una alfombra
artificial verde, no un sistema viviente complejo como realmente es. Aún los
administradores de la compañías de madera para la construcción tienen que
bajarse de su piso del bosque para mirar con detalle los árboles individuales.
Una mejor metáfora, por lo tanto, puede ser encontrar un diamante en la
alfombra. En otras palabras, los verdaderos estrategas se forjan de las pepitas
de oro que ocasionalmente están encubiertas en su camino. Póngalo en forma
diferente, los estrategas efectivos no son personas que se desligan a sí
mismos de los detalles cotidianos, todo lo contrario, se sumergen en ellos
mientras son capaces de abstraer los mensajes estratégicos de los mismos. El
problema con la distinción entre estrategias y tácticas es que se vuelven claras,
sólo deshuesé de que las cosas pasaron - únicamente pregunte a aquel
general que perdió la batalla porque una aguja se clavó en la pezuña de su
caballo. Otra vez las categorías arbitrarias de la planeación impiden una
elaboración efectiva de las estrategias. En la ignomiosa Batalla de
Passchendaele de la Segunda Guerra Mundial - descrita como
"estratégicamente desable" pero "tácticamente imposible" - el "gran plan" que
"era completo" antes de que la batalla empezara a fallar por las lluvias
continuas que vinieron subsecuentemente. Y de esta manera un cuarto de
millón de las tropas británicas cayeron. "Ningún oficial mayor... se dijo, puso
nunca un pie (u ojos) en el... campo de batalla durante los cuatro meses en que
la batalla iba en progreso... Sólo después de que ésta aconteció, el Jefe del
Staff de la Armada aprendió que había estado dirigiendo a sus hombres para
avanzar en un océano de fango". 21 ¿Qué es lo que nos ciega de la planeación
para descubrir lo que está oculto en los eventos?.

Esto pone de manifiesto que los datos duros, por ejemplo, los reportes formales
de la Batalla de Passchendaele, que primero "fueron ignorados y después
ordenados en forma discontinua" - han tenido decididamente una suave
vulnerabilidad. Toma tiempo endurecerlos, lo que generalmente los hace que
se retarden: tienden a carecer de riqueza, excluyendo lo cualitativo, que puede
ocasionarles falta de efectividad en los propósitos de diagnosticar la causa de
los problemas; y tienden a ser sobre agregados, lo que ocasiona que pierdan
importantes variaciones sutiles.22 Estas son las razones por las que los
administradores que se basan en información formalizada (como reportes de
investigaciones de mercado, encuestas de opinión y cosas similares, así como
reportes contables), tienden a aislarse en más de una forma y el por qué los
administradores efectivos han mostrado, estudio tras estudio, basarse en
algunas formas más suaves de la información disponible, incluyendo chismes,
rumores y varios fragmentos tangibles de información.

De hecho, es la misma predisposición de la planeación a los datos duros lo que

separa a los planeadores de la elaboración de estrategias - como les sucede a
aquellos principales directivos de línea que se la toman muy seriamente. Como
ya se señaló, la elaboración de estrategias es realmente un proceso tanto
visionario como de aprendizaje. Pero la visión es inaccesible para aquellos que
no pueden "ver" con sus propios ojos - que no pueden observar al mundo
directamente, tal como es, en vez de tener que mirarlo a través de filtros. Y el
aprendizaje es inductivo: sucede cuando son descubiertos los detalles de los
cuales se pueden inferir conclusiones generales - aquellos árboles del bosque,
aquel diamante de la alfombra. En otras palabras, el "gran cuadro" tiene que se
pintado por pequeños trazos, algunos de ellos difusos al principio.

De esta manera, la elaboración efectiva de estrategias conecta el hacer al

pensar, lo que en turno vincula la instrumentación a la formulación. Pensamos
para actuar; para estar seguros, pero también actuamos para pensar.
Probamos cosas y cuando algo funciona, nuestros experimentos gradualmente
convergen en patrones viables que se convierten en estrategias. Esto no es
una conducta llena de argucias sino la verdadera esencia del proceso de
aprendizaje estratégico (que aún algunos de los más progresistas planeadores
han llegado a favorecer) 23.

La confianza completa en el ejercicio de planeación estratégica es separar la

formulación de la puesta en práctica, el pensamiento de la acción. Los
principales administradores ayudados por los planificadores y sus sistemas,
piensan mientras que todos los demás hacen. Entonces, cuando las estrategias
fallan, como pasa frecuentemente, los pensadores culpan a los hacedores: "Si
sólo tú, badajo de campana entendieras esta bella estrategia...". Pero si los
badajos de campanas fueran listos, contestarían: "Si tú eres tan listo, por qué
no formulaste una estrategia que los badajos de campanas pudieran poner en
práctica". En otras palabras, cada falla en la instrumentación es también, por
definición una falla en la formulación.

Pero yo podría argumentar que la verdadera falacia va más allá: es la falla en

la misma separación entre la formulación y la instrumentación, entre el pensar y
el hacer. Radica en la metáfora desviada, tan popular en la literatura de la
planeación pero que data desde los tiempo de Frederick Taylor, que las
organizaciones tienen cabezas o "superiores" que piensan y cuerpos o
"medios" e "inferiores" que actúan.

En contraste, los enfoques estratégicos visionarios y de aprendizaje rompen

esta dicotomía permitiendo que la instrumentación informe a la formulación.
Esto puede suceder en dos formas, una más centralizada y otra más
descentralizada. En la primera, el que formula, es decir el visionario, se conecta
íntimamente a la instrumentación, administrando gran parte de los detalles
personalmente, en él cómo se desarrollan, para adaptar y elaborar la visión en
la ruta. En la otra, los así llamados instrumentadores, se convierten en
formuladores, a través de perseguir las consecuencias estratégicas de sus
experimentos específicos. En cualquier caso, el proceso de la elaboración de
estrategias se vuelve menos artificialmente separado, más ricamente
interactivo. De esta manera, cuando hablamos acerca del proceso de crear una
estrategia viable, podemos hacer a un lado en forma conjunta la frase
planeación estratégica y hablar en su lugar, acerca del pensamiento estratégico
conectado con la acción.

La falacia de la formación

¿Pueden los sistemas de hecho, realizar esto? ¿Puede la "planeación

estratégica" en palabras de un economista del Instituto de Investigación de
Stanford, "recrear" el proceso del "genio empresarial"?24 "Yo estoy a favor de
una serie de técnicas analíticas para desarrollar estrategias", Michael Porter
escribió en El Economista, recientemente25 ¿Pero puede el análisis suministrar
una síntesis?.

Note que la planeación estratégica no ha sido presentada como una ayuda

para la elaboración de estrategias, o como un apoyo para el proceso
administrativo natural (incluyendo la intuición), sino como la primera y en lugar
del último. Se ha proclamado que es una práctica propia - tomando prestada
una frase favorita de Frederick Taylor, la "mejor forma" de crear estrategias.

Hay una interesante ironía en esto, porque la planeación carece de uno de los
mensajes más importantes de Taylor. Este autor fue cauteloso para notar que
los procesos de trabajo tenían que ser completamente comprendidos antes de
que fueran programados formalmente. Sus propios logros residen en gran parte
en esto.26 Pero ¿en qué parte de la literatura sobre la planeación hay una
evidencia desmenuzada de que los autores siempre se preocuparan por
encontrar cómo es que los administradores realmente elaboran estrategias? En
lugar de ello, sólo se asumió que en la planeación estratégica, el pensamiento
estratégico y la elaboración de estrategias eran sinónimos, al menos en la
mejor práctica. Los directivos "pueden arriesgar seriamente o hasta llegar a
destruir la posibilidad de pensar estratégicamente al no seguir en forma
consistente la disciplina de la planeación estratégica", escribió Lorange en
1980, sin llegar a sustentarlo27.

Los hechos son; primero, como ya se ha hecho notar, que ninguna de las
cartas imaginativas de planeación contuvieron alguna vez, un sólo apartado
que explicara como se puede crear en realidad una estrategia, cómo la síntesis
de aquellos genios empresariales, o hasta de los comunes estrategas
competentes, podía ser recreada. Segundo, gran parte de los estudios, muchos
de ellos de investigadores que favorecen el proceso, que buscaron probar que
la planeación rinde, nunca lo lograron. 28 De hecho, una gran parte de la
evidencia anecdótica de la prensa popular de negocios sugiere exactamente la
conclusión opuesta. (Y quien no ha encontrado a un mando medio
entusiasmado con la experiencia: "Muchacho, la estrategia de planeación fue
divertida: no puedo esperar hasta el año próximo para repetirla otra vez").

Un conocido observador del sector público, Aaron Wildavsky, ha concluido que

el famoso esfuerzo de planeación estratégica en el gobierno de los USA, del
PBBS, Robert Mc Namara, "llegó a fallar en todas partes y todo el tiempo".29
Pero eso no sería menos verdadero en los negocios, ciertamente si las
experiencias de la General Electric y de Texas Instrument son típicas.30
Entonces, resulta profundamente irónico que al mismo tiempo que los negocios
americanos criticaban al comunismo, una estructura política enraizada en la
planeación centralizada, estuviera tan enamorada del mismo proceso, y por la
misma razón - por la vana esperanza de que los sistemas pudieran realizar en
las organizaciones sobrecrecidas, lo que los administradores no podían hacer
en las mismas.
El tercero es el argumento principal que quiero exponer aquí. La formalización
no ha logrado esto - la "innovación" nunca ha llegado a "institucionalizarse". De
hecho ha pasado todo lo contrario: la planeación estratégica ha arruinado el
pensamiento estratégico.

La investigación realizada por mi, y por otros, ha señalado que la elaboración

de estrategias es un proceso sumamente complejo que involucra lo más
sofisticado, sutil y a veces subconsciente de los procesos humanos
cognoscitivos y sociales. Hemos encontrado que la formación de estrategias
requiere todo tipo de suministros de información, gran parte de los que no son
cuantificables, son sólo accesibles a los estrategas que están vinculados en
vez de aislados. Sabemos que la dinámica del contexto ha obstaculizado
consistentemente las tentativas por forzar el proceso a través de esquemas o
cursos predeterminados. Las estrategias inevitablemente exhiben algunas
cualidades emergentes y aún cuando se haya deliberado mucho sobre ellas,
aparecen con menor frecuencia en la planeación formal que en las visiones
informales. Y el aprendizaje, en las formas de reordenamientos y comienzos,
de descubrimientos basados en eventos de gratificantes sorpresas del
reconocimiento de patrones inesperados, inevitablemente desempeña un papel
clave, sino el papel clave, en el desarrollo de nuevas estrategias. De acuerdo
con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo
de la materia, creatividad y síntesis, todas las cosas que la formalización
desalienta.

La falla en la planeación estratégica es la falla de la formalización - los

sistemas no hacen mejor las cosas o casi tan bien como las personas de carne
y hueso. Es la falla de la previsión, de predecir discontinuidades, de programar
para promover creatividad, de suplir los datos duros por los suaves, de hacer
catálogos para manejar la dinámica. Ha llegado a ser claro que los sistemas no
han logrado ofrecer mejores medios para manejar el gran cúmulo de
información de los cerebros humanos; de hecho, a veces han empeorado las
cosas. La combinación mecánica de información no ha resuelto ningún
problema fundamental que haya sido solucionado por medio de la intuición.
Todas las promesas hechas en relación a la "inteligencia artificial", los
"sistemas expertos" y similares, no se han materializado a nivel estratégico.
Los sistemas formales, ciertamente, pueden procesar mayor cantidad de
información, al menos la dura: son capaces de consolidarla, agregarla,
moverse en ella, pero nunca pueden internalizarla, comprenderla, ni
sintetizarla. El análisis nunca ha hecho este trabajo. En un sentido literal, la
planeación nunca aprende. El problema de tales sistemas de planeación no
estriba tanto en una categoría específica, como en el proceso mismo de
categorización. Ninguna cantidad de reordenamiento de bloques puede
resolver el problema de la mera existencia de bloques (una conclusión que bien
puede extenderse a la reorganización estructural también) 31.

De Monthoux ha señalado que el "Pensamiento Tayloriano" no es lo mismo que

el "Taylorismo como cosa".32 Frederick Taylor había determinado eliminar
cualquier potencial creativo que quedar en los trabajos que él había
programado. Su interés era eficiencia mecánica en la producción repetitiva, no
para lo nuevo o integrativo del pensamiento humano. Al prescribir los
procedimientos de los trabajadores, proscribió su discreción. La planeación
estratégica trata de hacer lo mismo con los administradores de línea (no
obstante, que ésta así lo proclama), y cuando esto sucede, los resultados son
devastadores. El proceso de la formación de estrategias simplemente tiene
diferentes necesidades - de creatividad y síntesis, que dependen de la
discreción de los actores informados.

Humpty Dumpty nos enseñó que no todo lo que viene aparte puede ser
integrado otra vez. De todas las formas de reduccionismo en la planeación, por
lo tanto, la suposición de que la elaboración informal de estrategias puede ser
reducida a una serie de pasos probó ser una reducción al absurdo. En algún
lugar de los hemisferios del cerebro humano, entre las técnicas duras de
planeación del lado izquierdo y las imágenes suaves de la administración del
derecho, la síntesis se llega a perder en el análisis33.

La gran falacia de la planeación estratégica.

De esta manera hemos llegado a la gran falacia de la planeación, un

compuesto, de hecho, de las tres falacias que ya hemos discutido. Dado que el
análisis no es síntesis, la planeación estratégica nunca ha sido una elaboración
de estrategias. El análisis puede preceder y apoyar la síntesis, al definir las
partes que pueden ser combinadas en un todo. El análisis puede seguir a la
elaboración de una síntesis, al descomponer y formalizar sus consecuencias.
Pero el análisis no puede sustituir a la síntesis. Ninguna cantidad de
elaboración puede permitir a los procedimientos formales prever
descontinuidades, informar a los administradores que se encuentran aislados,
crear nuevas estrategias. De esta manera, la planeación lejos de proveer
estrategias, no puede proceder sin su existencia previa. Todo este tiempo, por
lo tanto, la "planeación estratégica" ha sido llamada así, erróneamente.

Debió haber sido llamada "programación estratégica" y promovida como un

proceso para formalizar, cuando fuere necesario, las consecuencias de las
estrategias diseñadas de antemano. Ultimadamente, el término "planeación
estratégica" ha probado ser en sí misma como el oxígeno para el retraso
mental.

Notas.

1 H. I. Ansoff. Corporate Strategy, Mc Graw-Hill, New York. 1965.

2 Véase G. Steiner. Strategic Planning: What Every Manager Must Know, The Free Press, New
York. 1979.

3 O.F. Abel y J. S. Hammond. Strategic Market Planninf, Prentice Hall, Englewood, N. J., 1979,
pp. 434.

4 A. Wildavsky. If Planning is Everything Maybe it's Nothing, Policy Sciences 4, 1973, 127- 153.

5 See N. Brunsson. Propensity to Change: An Empirical Study of Decisions on Reorientations,

BAS, Goteborg. 1976.
6 H. I. Ansoff. A Quasi-Analytical Approach of the Business Strategy Problem, Management
Technology IV. 1964.

7 P. Selznick. Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson,

Evanston, 1957.

8 Steiner, op. cit., p. 9.

9 P. Lorange, Roles of the CEO in strategic Planning and Control Processes, en Seminar on
The Role of General Management in Strategy Formulation and Evaluation, cosponsored by
E.S.S.E.C., E.I.A.S.M., and I.A.E., april 28-30, p. 2 (1980).

10 H. I. Ansoff, The state of Practice in Planning Systems, Sloan Management Review, (Winter)
19 (1977).

11 The New Breed of Strategic Planner, Business Week, September 17 62-66,68. 1984.

12 A. Lewis. The Principles of Economic Planning Unwin, London. 1969, p. 17; ver también the
Psychological experiments of G. A. Miller, E. Galanter y K. H. Pribam, Plans and the Structure
of Behavior, for supporting evidence, Henry Holt, New York. 1960.

13 P. Marsh, P. Barwise, K. Thomas, R. Wensley, Managing Strategic In- vestment Decisions in

Large Diversified Companies, Centre for Business Strategy Report Series, London Business
School, p. 26. 1988.

14 Ansoff, op. cit. 1965, p. 44.

15 S. Makridakis, Forecasting Planning, and Strategy for the 21st Century, extracted from the
1979 draft , p. 115 (published in 1990 by The Free Press, New York).

16 R. M. Hogart y S. Makridakis. Forecasting and Planning: An Evaluation, Management

Science, XXVII, 122. 1981.

17 On intended and realized strategies, véase H. Mintzberg. Crafting Strategy, Harvard

Business Review (July- August)66-75. 1987.

18 M: Jelinek. Institutionalizing Innovation: A Study of Organizational Learning, Praeger, New

York p. 139. 1979.

19 Ibid., p. 136.

20 Ibid., p. 139.

21 M. D. Feld. Information and Authority: The Structure of Military Organization, American

Sociological Review, XXIV, 21. 1959; ver también J. L. Stokesbury, A Short History of the World
War Morrow, New York. 1981.

22 Ver H. Mintzberg. Impediments to the Use of Management Information, Society of Industrial

Accounstants, New York. 1975.

23 Ver A. P. de Gues. Planning as learning. Harvard Business Review (March-April), 1988, 70-
74.

24 J. D. Mc Connell. Strategic Planning: One Workable Approach, Long Range Planning 4 2,

(2), 1971.
25 E. Porter. Corporate Strategy: The State of Strategic Thinking, The Economist, May 23.
1987.

26 F. W. Taylor. The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York. 1913.

27 Lorange. Op. cit. p. 12.

28 Véanse las entrevistas a R. K. Bresser and R. C. Bishop, Dysfunctional Effects of Formal

Planning: Two Theoretical Explanations, Academy of Management Review, VII 588-599 (1983);
C. B. Shrader, L. Taylor and D. R. Dalton. Strategic Planning and Organizational Peformance: A
Critical Appraisal, Journal of Management 10, 149-171, 1984; y B. K. Boyd. Strategic Planning
and financial Performance: A Meta-Analytical Review, Journal of Management Studies XXVIII,
353-374, 199.

29 A. Wildavsky. The Politics of the Busgetary Process, Second edition, p. 205, Little, Brown
Boston, MA 1974.

30 Ver por ejemplo, Business Week articles of September 19, 1983; September 17, 1984; and
November 5, 1984.

31 K.E. Wewick. Managerial Thought in the context of Action, In S. Srivastra and Associates
(eds), The Executive Mind, p. 240, Jossey-Bass, San Francisco (1983).

32 P. G. de Monthoux. Modernism and the Dominating Firm, paper prepared for Young and
Rubicam seminar, Convergences et divergences culturelles en Europe, Paris (1989).

33 Ver H. Mintzberg. Planning on the Left Side and Managing on the Right. Harvard Business
Review (July-August) 49-58. 1976.

Anahí Gallardo Velázquez

Profesora investigadora del Departamento de Administración de la UAM-A.
LECTURA 8

STRATEGIC PLANNING IN EDUCATION.

Kaufman Roger. Ed. Technomic Publishing Co.

ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

EDUCACIONAL

1. Dimensiones:
Se debe de elegir el nivel de influencia o dimensión que tendrá la plantación;
pueden ser de niveles micro, macro y mega.
Para elegir el nivel, se requiere conocer a quienes se les beneficiara con la
planeación, es decir sus principales beneficiarios.

• Mega:
Es el nivel mas básico, pero el mas ignorado. Esta orientado hacia a la
sociedad, este nivel o dimensión no solo describe la realidad social
existente, sino que es capaz de exponer lo que será si continua la
tendencia actual, además de presentar lo que podría ser.

• Macro:
Este tipo de planeación identifica formas o métodos de acción dentro de
un sistema organizacional con objetivos ya existentes. Su principal meta
es el mejoramiento de la organización, por lo tanto su principal beneficiario
es el propio sistema organizacional; a la sociedad solo la consulta como
referente o dentro de un proceso de retroalimentación.

• Micro:
Este tipo de planeación tiene como beneficiario primario a un grupo en
particular como lo serian los participantes de un curso (tanto alumnos
como maestros) además de directivos o el grupo participante en la
administración. El tiempo que cumple dura solo unas semanas o meses,
mas no años.

2. Recolección de datos:
Elegida la dimensión, se debe de recabar información o datos sobre:

• Creencias y valores:
 Esto nos permite conocer el pensamiento general de las personas que
serán beneficiadas y de esta manera crear una idea primaria que nos
brinde la filosofía con la cual se identifican los miembros del grupo.

• Identificación de visiones:
Aquí es donde los planadores identifican y definen “que es”, “que debería
ser” y “que podría ser” con el fin de clarificar que futuro se desea
alcanzar. Los planeadores imaginan el mundo que desean, la mejor vida
para los niños o el tipo de organización que se desee.

• Identificación de las misiones vigentes:

Ya cuando se llevaron acabo los pasos anteriores, se debe obtener las
misiones educacionales vigentes, y si es necesario, deberán ser reescritas
dentro de la interpretación de los resultados. Incluyendo las medidas de
los informes de: ¿a dónde vas? Y ¿cómo se llegara ahí?. Se debe
considerar las leyes, reglas y regulaciones.

• Identificar necesidades:
Se deben emplear los informes de necesidades desde internos de la
organización educativa como de la sociedad, con el fin de conocer cuales
serán los objetivos que se intentan alcanzar, así como el tiempo en el que
se obtendrán.

3. Planeación:

• Identificación de acuerdos entre visiones, creencias y misiones

actuales:
Esto requiere de mucha experiencia y habilidad por parte de los
planificadores pues deben de reunir todos los datos e integrarlos, así
como interpretarlos en reunión.

• Reconciliación entre diferencias:

Este paso exige mucha paciencia, ya que después de obtener los datos
se tiene que observar y distinguir posibles contraposiciones dentro del
grupo y la capacidad de mediar entre las posibles diferencias existentes.

• Identificar y seleccionar el futuro deseable:

Basándose en la reconciliación de las creencias, visiones, identificación
de necesidades y las misiones existentes, los planeadores identificaran el
futuro deseable, para la organización o la sociedad; el mundo en el que se
quiere vivir, o que existiera.

• Identificar la misión:
Basándose en la visión , creencias y necesidades, se deben de prepara y
clarificar los indicadores medidos del funcionamiento, los cuales nos
indicaran los resultados apropiados.
 • Identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos:
Como el resto de los pasos es importante el acuerdo entre los planeadores, en
relación a la información obtenida y analizada. Aquí son provechosas la herramientas
de examinación tanto internas como externas. Con el fin de conocer bien los datos
que indique debilidades y fortalezas dentro de las acciones a tomar.

• Originar reglas por decisión:

Decidir reglas o políticas, son necesarias, ya que en ellas se encuentran
implicadas las visiones e intenciones. Estas reglas provienen de las metas
estratégicas y de los objetivos con criterios medidos . una parte de este
paso incluye la priorización de necesidades.

• Desarrollar planes de acción estratégica:

Este es el ultimo paso dentro de este grupo de planeación. Las
Necesidades, las visiones, creencias y misiones son integradas.
Basándose en las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos. Dando
como productos la respuestas a los siguientes cuestionamientos: ¿qué?,
¿cómo? ¿cuándo? ¿Donde? ¿Por que? Y ¿para qué?.

4. implementación y evaluación:
para esta ultima parte, que aunque no se considera plenamente como parte de la planeación, si es importante su ayuda para el
mejoramiento de los planes de trabajo, esta parte requiere de las siguientes acciones:

• designar la implementación-respuesta (administración estratégica)

• conducir la evaluación formativa (evaluación estratégica/ táctica” )
• conducir la evaluación sumativa (evaluación “estratégica/ táctica” )
y conforme a los resultados obtenidos se tomara la decisión de continuar o revisar. El curso, la planeación estratégica y la evaluación
son procesos continuos.

I.1.1
 Esquema básico de Kaufman para la planeación estratégica:

micro macro mega

I.2 Ámbito

I.3

I.4
Identificación de
I.5 Identificación de Identificación de
creencias y valores
visiones las misiones
I.6

I.7
Exploración externa Exploración interna
I.8 Recolección

I.8.1 De datos
Identificación de
I.9 necesidades

Integración de
visiones, creencias,
necesidades y

Reconciliar
diferencias

Seleccionar el futuro
deseado

Identificar misiones

Identificar SWOTs *

originar reglas por decisión

Planeación

Desarrollar planes
de acción estratégica

Diseñar la
implementación-
respuesta

Implementar la Conducir la evaluación

administración sumativa (evaluación
estratégica estratégica-táctica)
Implementación
Y evaluación

Conducir la evaluación formativa

(evaluación estratégica-táctica)

La revisión
Continuar y/o como
revisar requerimiento

*fortaleza, debilidades, oportunidades y

riesgos

I.9.1

LECTURA 9 TEORIA, TÉCNICA, CASOS Y PROCEDIMIENTOS EN

PLANEACION EDUCATIVA. SCHIEFELBEIM ERNESTO.

Esta lectura no esta digitalizada, favor de contactar a Ernesto para que se las
proporciones y puedan fotocopiar.
Gracias