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A Construo do Lder Ideal: Uma viso do liderado

Resumo
No h duvida de que os Recursos Humanos (RH) de uma organizao crucial,
porm, a atuao dos lderes recebe grande destaque nos estudos comportamentais. Portanto,
identificar atravs de pesquisa de campo, quais as competncias do lder que so percebidas
pelos liderados essencial . Esta pesquisa se constituiu numa anlise quantitativa.
Os resultados obtidos atravs do estudo, num plano amostral n=150 obteve um ndice
de retorno de 64,67%, no qual a Competncia de Gesto a que resulta em maior percepo
pelos colaboradores, seguida da Competncia Interpessoal e Tcnica.
Alm dos resultados obtidos, no podemos nos esquecer da natureza evolutiva,
dinmica e processual da formao dos lderes, devendo ser a gesto de RH a responsvel em
proporcionar polticas que estimulem a identificao e desenvolvimento destes lderes e/ou
potenciais, atravs de educao formal, treinamentos e compartilhamento de experincias.
Palavras chave: Recursos Humanos, Liderana, Colaborador e Competncia.
A Construo do Lder Ideal: Uma viso do liderado
Introduo
O ponto inicial desta pesquisa foi, por um lado interesse pelo tema liderana e as
competncias que um lder possui e que so percebidas pelos seus liderados.
Aliando-se os dois fatores, foi considerado relevante a necessidade de investigar em
profundidade, dentro de trs competncias eleitas e consideradas cruciais em uma organizao
Gesto, Tcnica e Interpessoal, as habilidades que os lderes possuem e que esto
diretamente relacionados aos liderados.
Com o conhecimento de tais competncias, acredita-se na possibilidade de
desenvolv-las e/ou identific-las em um lder e otimizar seus resultados. Contribuindo,
assim, de maneira eficaz com a estratgia da organizao. Segundo Marras (1999), aps traar
linhas bsicas do contorno do lder ideal deve ser implantado programas gerenciais que
permitam alcanar os objetivos propostos e at complement-los atravs de caractersticas
individuais de cada lder.
Este artigo no tem a preteno de dar uma soluo a um assunto to amplo e estudado
por profissionais e acadmicos, mas sim, contribuir para o entendimento dos lderes de como
so vistos por seus liderados, ou ainda voltar potenciais lderes ao assunto, para que amanh
sejam lderes mais conscientes em relao aos anseios e desejos dos liderados em funo de
seu desempenho.
Para isso, este artigo foi elaborado com um resgate histrico de liderana e
competncias, e a aplicao de um questionrio tipo Survey para obter a percepo dos
liderados em relao ao lder. Tratando-se ento de uma pesquisa de cunho quantitativo. E
como nas cincias sociais no se pode quantificar tudo, caber ento um pouco de anlise
qualitativa.
Referencial Terico
Liderana
O tema liderana provoca grande interesse, tanto para aqueles que lideram como para
os que so liderados. Este interesse possibilitou ao longo dos tempos, inmeras investigaes
a partir dos mais diferentes enfoques, e, como conseqncia, trouxe luz do conhecimento
cientfico as mais variadas inferncias.

Nota-se, ento, no momento atual, incontveis conceitos, muitas vezes at mesmo


contraditrios, emitidos pelos pesquisadores.

Conceitos de Liderana

Bardwick in Hesselbein et. al (1996) retrata a situao atual como advento da


globalizao e da tecnologia da informao onde a distncia e o tempo foram diminudos
gerando a necessidade de adaptao s mudanas constantes e fazendo da liderana um
diferencial na medida em que pode-se enxergar mais oportunidades do que ameaas.
Limongi-Frana e Arellano in Fleury (2000), diz que a liderana um processo social no
qual se estabelecem relaes de influncia entre pessoas, e acrescenta o ncleo desse
processo de interao humana composto do lder ou lderes, seus liderados, um fato e um
momento social. Para Tead apud Campos (1989), liderana consiste na atividade de
influenciar as pessoas para que cooperem em favor de uma finalidade que venham a julgar
desejvel. O que sugere dois pressupostos:
Que o lder deve ser capaz, servir de exemplo, ser responsvel, e agir em busca dos
resultados.
Os seguidores devem ter vontade, estar motivados a fazer o que precisa ser feito.
Por fim, foi eleita, a definio mais simples e abrangente da liderana fornecida por
Drucker in Hesselbein et. al (1996), ao expor a idia da figura do lder: algum que possui
seguidores, e que seus seguidores fazem a coisa certa.
Evoluo do Estudo sobre Liderana
Talvez uma das primeiras pessoas que tenha dado incio discusso sobre liderana
tenha sido Machiavelli, no sculo XVI, ao analisar a relao entre o princpio e o
oportunismo, que teria servido como guia para o prncipe nos Estados da Itlia Medieval
(SMITH e PETERSON, 1994).
Embora Stogdill apud Bergamini (1994), acredite que a discusso sobre o tema tenha
aparecido por volta do sculo XII, quando Plato e outros pensadores j ressaltavam suas
preocupaes ao filosofar sobre a adequada educao e treinamento de seus lderes polticos,
o termo liderana, no entanto, vem sendo utilizado h aproximadamente duzentos anos pela
cincia.
Segundo Bergamini (1994), os primeiros trabalhos publicados especialmente sobre
este assunto datam do sculo XX, e a partir da iniciou-se um processo evolutivo no estudo
deste tema.
Segue a evoluo das teorias, para que possamos entender o foco e as caractersticas
da liderana importantes na atualidade.
Evoluo das Teorias de Liderana
Dos Traos (1940 1948): Identificao de traos de personalidade responsveis pela
eficcia do lder.
Comportamental (Likert - a partir da dcada de 50 - perodo ps-guerra) - O que o lder
faz / como deve agir e identificao de foco e de estilos de liderana.
Situacional (dcada de 70) - Anlise da situao em que o processo de interao lderseguidor ocorre, lder exerce papel na formao de situao favorvel ao desempenho,
liderana inata liderana desenvolvida (percepo) e ressalta o papel da liderana
dentro do processo de motivao.
Transacional (Burns) - Processo de troca entre lder e seguidores envolve recursos
econmicos, polticos ou psicolgicos, liderana no duradoura e o poder do lder est
condicionado a deteno de poder (benefcios e punies).

Transformacional (Burns) - Processo de troca baseado em necessidades de alto nvel


(auto-realizao e auto-estima), no h necessidade de autoridade formal e lder e
seguidores exercem papel ativo na transformao e nos processos de mudana.
Carismtica - Influncia a partir da identificao e percepo de um modelo (estilos e
traos) a ser seguido.
Estratgica - Estrutura organizacional influncia seus membros e une interesses
individuais e coletivos.
Visionria - Canaliza as energias dos seguidores em busca de uma viso comum e
comunicao clara e inspiradora
Atravs dos tempos pode-se notar, com freqncia, autores ressaltando a necessidade
de se ter um novo estilo de liderana. De fato a nova realidade exige um novo estilo, porm o
que precisa ser compreendido que existe a predominncia de um outro estilo, sem vetar a
presena e utilizao dos outros em determinada situao.
J que possvel identificar uma convergncia para habilidades, conhecimentos e
atitudes/valores atuais, no momento torna-se relevante o estudo das competncias que o lder
deve possuir para mobilizar, integrar e colocar em ao o conhecimento, a habilidade e a
forma de atuar, a fim de estimular a motivao dos colaboradores.
Estilos e Tipos de Liderana
O estilo de liderana pode ser definido como um modelo ou padro de comportamento
utilizado, com certa freqncia, pelo lder na sua interao com as pessoas. Pode ser definido,
tambm, como o prprio comportamento do lder (VIEIRA e ESTEVES, 1985).
No ltimo sculo muitos estudos foram desenvolvidos no intuto de buscar
maior conhecimento sobre as caractersticas que determinam e delimitam os estilos de
liderana, entre outros temos: Liderana comportamental, liderana situacional, liderana
transformacional e lder do futuro.
Competncia
Conceito de competncias, que ganhou fora a partir das competncias essenciais
organizacionais, vem abrangendo os nveis funcionais e individuais da organizao. Dentro
das competncias individuais destacam-se as competncias do lder, em uma abordagem mais
ampla e sistematizada que engloba os elementos que compe o novo perfil a partir de um
enfoque que contempla conhecimentos, habilidades e atitudes/atributos.
A competncia, portanto, no se coloca no mbito dos recursos (conhecimento e
habilidades), mas na mobilizao desses recursos e, portanto, no pode ser separada das
condies de aplicao (HEIFETZ in MANSSOUR, 2001).
A seguir as trs competncias relevantes que, se bem direcionados podem constituir
um instrumento eficaz para otimizr o desempenho dos colaboradores e, consecutivamente
para o aprimoramento dos comportamentos dos lderes dentro das organizaes. So elas:
competncias gesto, interpessoal e tcnicas.
- Competncia de Gesto: Gerenciar pessoas significa utilizar as variveis administrativas e
humanas, no intuito de fornecer um ambiente de trabalho agradvel, conciliando e integrando
as pessoas com as diretrizes organizacionais.
A atuao bem delineada do lder nesse sentido permite que a idia de participao
comece a assumir uma forma mais consciente, atraindo assim maior interesse.
Neste contexto a gesto participativa possibilita o envolvimento e o comprometimento
dos colaboradores com a finalidade de elevar o grau de responsabilidade e qualidade.
A idia de participao pode ser ratificada em:

Participao na formulao de metas; na tomada de decises; na soluo de problemas; em


mudanas organizacionais; nos lucros das empresas; entre outras.
Esta doao tem reflexos interessantes na humanizao do trabalho, proporcionando ao
colaborador um sentimento de importncia.
Uma pesquisa realizada por Milles apud Moggi (1991) mensurou trs variveis:
quantidade de participaes, qualidade da participao e satisfao com superiores. Os
resultados apontaram que a confiana e a qualidade da participao esto relacionados
diretamente satisfao dos colaboradores com seus lderes.
Empowerment Como afirma Byham (1992), significa investir de poder quem est na
linha de frente para que possa tomar as atitudes necessrias sem percorrer o longo caminho da
burocracia, visando ganhar agilidade, flexibilidade e qualidade dentro das organizaes.
Porm, como mencionam Morris e Haigh (1997), antes de definirmos a quantidade de
poder de uma equipe, precisamos saber exatamente em que degrau do processo esta se
encontra. O processo comea na fase de relatar problemas e segue at a fase de implantar
solues. Segundo Morris e Haigh (1997): Fica evidente que as equipes com empowerment
se posicionaro na ltima fase do processo.
- Competncia Interpessoal: Em pesquisas psicossociais e observaes informais do dia-adia, destacam-se dificuldades de comunicao e de relacionamento entre as pessoas com
sndrome de carncia afetiva e necessidades sociais no satisfeitas (MOSCOVICI, 1998).
Ainda hoje a grande maioria das pessoas tratada como seres humanos imaturos no
seu ambiente de trabalho. Analisando esta situao Argyrs apud Hersey e Blanchard (1986),
comparou os valores burocrticos/piramidais, que ainda predominam na maioria das
empresas, com sistemas de valores mais humansticos e democrticos.
Os valores burocrticos ou piramidais levam a relaes fracas, superficiais e suspeitas.
Como essas relaes no permitem a expresso natural e livre dos sentimentos, estes se
tornam falsos e inautnticos, reduzindo consequentemente as relaes interpessoais.
Sem competncia interpessoal ou um ambiente psicologicamente seguro, a empresa
transforma-se num solo frtil para a germinao da desconfiana, dos conflitos intergrupais,
da rigidez etc., o que por sua vez diminui o sucesso da empresa na soluo de problemas.
Estando presentes as habilidades relacionadas integridade e tica, pois esta estabelece a
relao de confiana entre as partes envolvidas em qualquer atividade.
- Competncia Tcnica: J que se pode medir o resultado de uma empresa ou departamento a
medida em que se atinge os objetivos, o lder deve ser responsvel pela eficincia desde que
utilize suas competncias tcnicas na execuo de atividades ou funes.
A existncia de profissionais capacitados tecnicamente assegura uma grande margem
de resubilidade aos problemas tcnicos, j que pode fornecer aprendizagem e
desenvolvimento s habilidades identificadas por Bennis e Namus apud Souza (1988), como
essenciais: dedicao ao projeto, nfase em resultados, comunicao clara e convincente,
transmisso de confiana, responsabilidade e integridade, auto conhecimento e criao de
imagem positiva.
O talento, ou competncias tcnicas, podem causar respeito e imagem positiva do lder
nos colaboradores. Mas, no entanto a gesto de uma empresa no se limita apenas ao mundo
dos processos, pelo contrrio, o mundo dos processos s existe porque h anterior um outro
mundo, o das pessoas.
Procedimentos Metodolgicos

Pesquisas cientficas sobre aspectos referentes a liderana vistas pela perspectiva do


liderado, ainda no so facilmente encontradas na literatura nacional.
Esta pesquisa pressupe o levantamento de dados para contribuir com os profissionais
de recursos humanos, para assim, identificar, administrar e/ou treinar, as habilidades
necessrias para alavancar desempenho de seus lderes ou potenciais.
Foi realizada uma pesquisa de cunho quantitativo, cuja natureza prev a descrio e
explicao das variveis em relao aos objetivos propostos. A pesquisa foi apoiada em
hipteses provenientes de um quadro referencial terico previamente estabelecido, cujos
procedimentos seguiram a lgica da pesquisa quantitativa (KELINGER, 1980).
Para coleta de dados foi utilizado um questionrio, tipo Survey, elaborado
previamente por um grupo de profissionais atuantes na rea de Recursos Humanos. Grupo
constitudo por: uma psicloga, uma pedagoga, uma preparadora fsica, uma administradora,
um contador e sob a superviso de duas professoras. Alm, de exercerem funes diretamente
ligadas a gesto de pessoas, todos so ps-graduados em Administrao de Recursos
Humanos, lato-sensu, e as duas professoras so ps-graduadas em cursos strictu-sensu.
O questionrio foi elaborado com 36 questes, sendo: 12 de Competncias de Gesto,
12 de Competncias Interpessoais e 12 de Competncias Tcnicas.
A escala de Likert foi utilizada, uma escala de classificao amplamente utilizada,
que exige que os respondentes indiquem um grau de concordncia ou discordncia para cada
uma das afirmaes. Segundo Malhotra (2001), a Escala de Likert possui vrias vantagens:
fcil de construir, de fcil entendimento e aplicao nos sujeitos e a anlise pode ser
quantitativa.
MODELO DA ESCALA DE LIKERT
Discordo
Discordo
Totalmente
1
2

Indiferente

Concordo

Concordo
Totalmente
5

A amostra foi constituda por 97 profissionais empregados remunerados em empresas


privadas e exercem funes que variam entre analista, gerencia e direo.
Todos os respondentes, por convenincia, so alunos de cursos de ps-graduao latosensu de uma tradicional e respeitavel universidade da regio metropolitana de So Paulo.
O universo da pesquisa era alunos de ps-graduao dos cursos da rea de
Administrao que faz parte da grande rea de Cincias Socias (Classificao da CAPES).
Os questionrios foram respondidos espntaneamente em sala de aula. Foram
distribudos e recolhidos em um envelope. Assegurando o sigilo dos respondentes.
Anlise dos Resultados
Caracterizao da Amostra
Anlise Descritiva da Relao das Competncias de Liderana Percebidas pelos
Liderados
Utilizando-se os resultados do questionrio, apurados atravs da escala de Likert,
obteve-se o resultado absoluto, na somatria, para cada competncia.
Para competncia de gesto obteve-se 4993 pontos. Para competncia interpessoal foi
obtido 4466. E, finalmente, para competncia tcnica foi obtido 4364. Lembrando-se que a
pontuo mxima para cada competncia era de 5.820 pontos entre os 97 respondentes. E,
cada questo isoladamente, poderia alcanar um escore mximo de 485.
Sendo ento, a competncia de gesto a mais valorizada pelos respondentes, seguida
pela interpessoal e tcnica respectivamente.

Este reultado fornece subsdios para atuao em Recursos Humanos, no que diz
respeito a identificao e desenvolvimento de lderes.
Os dados do presente trabalho nos mostram que para um lder conseguir influenciar
sua equipe deve ter competncia de gesto desenvolvida. Porm, as demais competncias
(interpessoal e tcnica), tambm devem ser valorizadas, j que no mbito geral so to
significativas quanto a primeira, como j foi ressaltado por Kotter (2000).
Anlise Descritiva dos Fatores de cada Competncia
Os fatores mais importantes dentro de cada competncia foram identificados na
literatura e pesquisados atravs de questionrio.
A partir da levantou-se os melhores
escores, como sendo os fatores mais significativos que o lder deve reunir para estimular seus
colaboradores.
Competncia de Gesto - Nesta os fatores foram abordados de forma a analisar a sua
importncia e influncia do lder sobre os sujeitos, foram encontrados escores muito altos.
Dos 12 fatores pesquisados, 91,67% obtiveram escores superiores a 388, o que os coloca na
faixa de concordo totalmente; 8,33% entre 291 e 388, pontuando-os na faixa de concordo.
As questes nmero 15 e 25 faziam comparaes entre as competncias: a 15 entre
delegar trabalhos desafiantes X o lder realizar utilizando seu prprio conhecimento e a 25
entre viso estratgica do lder X sua interao com a equipe. Na questo 15 foi obtido
pontuao de concordo totalmente, demonstrando a preferncia pela delegao, j na
questo 25 foi obtido maior nmero de respostas em concordo, demonstrando a preferncia
pelo fator de interao com a equipe do que pela viso estratgica do lder.
As questes que dizem respeito a auto-realizao e possibilidade de crescimento e
desenvolvimento foram mais pontuadas em relao s outras.
Todas as questes referentes ao empowerment receberam pontuao que as colocam
numa faixa onde os sujeitos concordam totalmente .
Isto quer dizer que, a competncia de gesto, voltada a participao, altamente
percebida pelos liderados.

GESTO
444
444
440
439
435
427
424
422
409
400
395

11 - Promover crescimento atravs de cursos e treinamentos


20 - Confiana na equipe
01 - Condies para realizar Tarefas
35 - Job rotation
13 - Comunicar, misso, valores, metas e objetivos
22 - Feedback para desenvolvimento
15 - Deleg. de Trab. desafiantes X lder realizar utilizando prprio conhecimento
30 - Participao da equipe na discusso de projetos
27 - Liderar projetos conforme competncias
06 - Informao e comunicao
18 - Reconhecimento e gratificao

314

25 - Viso estratgica X interao com a equipe

97
388
Discordo
Concordo
Totalmente

194

291

485
Discordo

Indiferente

Concordo

Competncia Interpessoal - Nesta os fatores foram abordados de forma a analisar a


sua importncia e influncia do lder nos liderados, foi encontrado escores altos. Dos 12
fatores pesquisados, 66,67 % obtiveram escores superiores a 388, o que os coloca na faixa de
concordo totalmente; 25,00% entre 291 e 388, pontuando-os na faixa de concordo; e
8,3% entre 194 e 291, colocando-o na faixa de indiferente .
Diante dos dados obtidos, observou-se que os fatores transparncia, relacionamento
com a equipe e justia, so os itens considerados mais importantes para os sujeitos em relao
competncia interpessoal e segundo a literatura, a organizao deve realmente criar um
ambiente onde estas habilidades possam emergir.

INTERPESSOAL
459
443
439
436
435
433
425
422

05 - Transparncia
16 - Relacionamento com equipe
31 - Justia
19 - Palavras condizem com aes
21 - Clima e cooperao
12 - Abertura e dilogo
09 - Carisma do lder
33 - Relacionamento interpessoal na organizao

339
321
314

26 - Iniciativa
28 - Admirao pelo lder / Empatia
03 - Flexibilidade

270

02 - Modelo a ser seguido


97

194

291

388

485
Discordo

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo

Competncia Tcnica Nesta os fatores foram abordados de forma a analisar a sua


importncia e influncia do lder sobre os liderados, no encontramos escores muito altos.
Dos 12 fatores pesquisados, 41,67% obtiveram escores superiores a 386, o que os coloca na
faixa de concordo totalmente; 50,00% entre 291 e 386, pontuando-os na faixa de
concordo; 8,33% entre 194 e 291, colocando-o na faixa de indiferente.
Apesar desta competncia no ter obtido um escore muito alto, ela no pode ser
classificada como menos importante, uma vez que, esta competncia requerida para
quaisquer cargos dentro de uma organizao, proporcionalmente ao nvel do cargo.
A questo nmero 10 comparou as competncias atravs dos fatores capacidade
tcnica X bom relacionamento interpessoal com a equipe. Nesta questo, obtivemos
pontuao de indiferente, demonstrando a preferncia pelo bom relacionamento
interpessoal com a equipe.
Diante dos dados obtidos, levantando os fatores mais importantes na percepo do
colaborador. Poderemos, mais uma vez, fornecer subsdios para a rea de Recursos
Humanos, no que diz respeito elaborao de planos de ao em recrutamento e seleo,

reteno, remunerao, promoo e treinamentos de lderes, ressaltando a importncia de


mapeamento de competncias e de pesquisas que explorem os fatores que influenciam a
motivao dos colaboradores dentro da prpria empresa.
TCNICA
437

14 - Acrescentar novos conhecimentos

419

04 - Criatividade

411

36 - Inovaes baseadas em conhecimentos tcnicos

396

34 - Esclarecer dvidas

390

08 - Interpretao / Utilizao de Informaes

386

32 - Participar de cursos

363

29 - Capacidade tcnica reconhecida por outros lideres

353

17 - Aplicao conhecimento
07 - Padronizao de procedimentos

324

23 - Soluo de problemas

322

24 - Confiana no conhecimento

318

10 - Capacidade tcnica X timo relacionamento com a equipe

245

97
Discordo
Totalmente

194
Discordo

291
Indiferente

386
Concordo

485
Concordo
Totalmente

Para comparar as questes mais pontuadas de cada competncia, foi elaborada


a tabela a seguir, onde esto elencadas as 10 competncias de maior percepo pelos
liderados:
Classificao de Pontuao das Questes
QUESTO COMPETNCIAS / FATORES
05
Interpessoal / Transparncia
11
Gesto / Promover crescimento
20
Gesto / Lder confiar na equipe
16
Interpessoal / Relacionamento com Equipe
01
Gesto / Dar condies para realizar tarefas
35
Gesto / Job Rotation
31
Interpessoal / Justia
14
Tcnica / Lder trazer novos conhecimentos
19
Interpessoal / Palavras Condizer com Aes
04
Tcnica / Criatividade

PONT. CLASSIFICAO
459
1o
2o
444
3o
444
4o
443
5o
440
439
6o
7o
439
8o
437
9o
436
10o
419

Os dados desta tabela corrobora com as afirmaes acima, onde foram destacadas as
competncias de gesto e Interpessoais como sendo as mais importantes, destacando ainda, a
competncia de gesto como a que mais aparece no ranking das cinco mais citadas (3 vezes) e
das melhores pontuadas (4 vezes).
O fator Transparncia (competncia interpessoal) que aparece em primeiro lugar do
ranking foi o que recebeu maior pontuao do questionrio que utiliza a Escala de Likert,
obtendo pontuao 459 (concordo totalmente).

Isto nos mostra, que os sujeitos desta pesquisa esperam um comportamento condizente
com valores ticos e morais, conforme destacado por Renesh (1993) em seu livro Novas
tradies nos negcios, indicando-nos uma nova forma de pensar sobre o papel do lder.
Na competncia gesto, os mais votados foram: promover crescimento atravs de
cursos, ter confiana na equipe e condies para realizar tarefas. Estas tambm ocuparam
posi entre os dez maiores escores do questionrio, recebendo pontuaes de 444, 444 e 440
respectivamente (concordo totalmente).
Estes dados corroboram o relato de Meyers apud Moggi (1991), onde os lderes com
foco no desenvolvimento conseguem altos nveis de motivao da equipe.

Concluso

A globalizao, o desenvolvimento tecnolgico, a inconstncia das demandas do


consumidor e os ciclos de vida de produtos estarem mais curtos, tm precipitado radicais e
contnuas mudanas ambientais, exigindo uma perspectiva mais estratgica dos que
administram e conduzem as organizaes. Esta perspectiva traduz-se em tornar-se flexvel e
apto a enfrentar o desafio e os riscos de um ambiente de incertezas e mudanas aceleradas,
ajustando-se constantemente a estas condies. Diante deste cenrio, faz-se necessrio
identificar e desenvolver competncias em seus lderes que sejam percebidas e valorizadas
pelos colaboradores no intuto de influenci-los e gerar os resultados esperados.
Os resultados obtidos nesta pesquisa permitem inferir algumas consideraes a
respeito das competncias de liderana capazes de estimular uma equipe, possibilitando o
desenvolvimento e identificao das mesmas para a Construo do Lder Ideal na Viso dos
Liderado.
As competncias de gesto, interpessoal e tcnica do lder foram examinadas, no no
sentido de verificar se os lderes tinham ou no tais competncias, mas sim, identificar quais
competncias os sujeitos julgam importantes que um lder tenha.
Visto que a motivao individual e possui uma dinmica prpria, no podemos
generalizar os fatos especficos ou situaes nicas que podem distorcer a nossa compreenso.
Portanto, recomendvel que as concluses sobre a realidade aqui tratadas no sejam
assumidas como dogmas ou verdades isoladas.
Assim, conscientes da multiplicidade de situaes que envolvem a liderana, so
expostas a seguir as concluses provindas da pesquisa realizada.
Na pesquisa foi constatado que a competncia de gesto foi a que obteve maior
pontuao na maioria das questes o que enfatiza a oportunidade e a importncia de uma
liderana flexvel que adota modelos participativos de gesto. Estes dados foram tambm
apresentados na reviso de literatura, onde Kotter (2000) ressalta a importncia de unir a
liderana ao gerenciamento adequado, como forma de alavancar a inspirao e a motivao.
Com isso, constatou-se que atravs da competncia de Gesto que os lderes
puderam contribuir efetivamente para o desenvolvimento dos seus colaboradores,
proporcionando assim, um ambiente mais adequado para a realizao dos seus objetivos
pessoais e para a efetivao das metas da organizao.
conhecida a dificuldade de envolver os colaboradores no funcionamento das
organizaes e estas s podem ser dinmicas se seus membros sentem-se responsveis e
participam das decises e do desenvolvimento. Mas para que eles se sintam motivados faz-se
necessrio que possam realizar pelo menos parte de seus desejos e que sintam prazer no
trabalho desenvolvido, sendo neste sentido que o lder deve atuar, sempre de maneira
transparente e tica.
A competncia tcnica obteve a menor pontuao, mas no a torna menos importante,
pois ela que gera a confiana dos colaboradores na imagem do lder. Portanto, no basta

somente o conhecimento que tem, mas o uso que faz dele, a maneira que transmite esses
conhecimentos e cria um ambiente que inspire, suporte e alavanque a imaginao e a
iniciativa existente em todos os nveis, proporcionando desenvolvimento de uma organizao
de aprendizado contnuo.
Muito mais do que as habilidades tcnicas e conceituais o lder necessita da
competncia interpessoal, uma vez que envolve sensibilidade no somente na tomada de
deciso, mas tambm no cotidiano do indivduo. Para ser eficaz, essa competncia no deve
ser premeditada, mas consistentemente demonstrada atravs de todas as suas aes,
corroborando a pontuao obtida nas questes que avaliaram a importncia da transparncia e
justia por parte do lder.
Outro ponto importante desta competncia reconhecer os valores e crenas como
condio de credibilidade da liderana, pois atravs disso possvel compreender o
comportamento e atuar de maneira pr-ativa e no meramente reativa.
Na verdade, a utilizao em conjunto destas trs competncias a grande lio que se
pode extrair destes resultados, no existindo uma nica frmula, uma receita pronta ou uma
abordagem ideal que indique com a preciso das cincias exatas aquela grande recomendao
capaz de garantir a eficcia indiscutvel do lder em qualquer circunstncia, sem se importar
com o tipo de grupo de seguidores e tampouco com a situao de deciso.
A situao ainda pode se complicar, se a rea de Recursos Humanos s visar o
desenvolvimento do indivduo e seu desempenho efetivo privilegiando o desenvolvimento da
competncia tcnica, preocupando-se tanto em formar gerentes e chefes e esquecer-se de
formar lderes.
Treinamento e desenvolvimento podem ser perda de tempo e recurso caso no estejam
voltados ao desenvolvimento destas competncias que interferem sobre a cultura, valores e
normas da organizao.
Para concluir, alm de ressaltar a importncia das competncias que um lder deve ter,
deve-se considerar a natureza evolutiva, dinmica e processual da sua formao, devendo ser
a gesto de Recursos Humanos a responsvel por proporcionar polticas que estimulem a
identificao, desenvolvimento e a reteno destes lderes. Tendo iniciado este processo,
haver uma transformao fundamental dentro das organizaes, permitindo o surgimento de
lderes em equipes auto-gerenciveis.
Assim, espera-se que as concluses apresentadas possam contribuir para um tema
exaustivamente estudado, mas ainda sem respostas concretas inmeras questes. Contudo,
se imbutirmos no lder as competncias percebidas e valorizadas pelos seus liderados j se
ter contribudo um pouquinho no momento atual.
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