Esic Grupo6

Caso Pentagram: el Oficio del Diseo
Informe y Evaluacin del Caso
Estructura de la Organizacin
Carlos A. Prez Rivero
Autores:
Alberto CORTIZO MIQUEZ
Jos Manuel HERRADN PORTAL
Luis Alfonso JIMNEZ MUOZ
Ignacio LACADENA GARCA-GALLO
Juan Antonio PEA MIRANDA
Informe de Caso Pentagram el oficio del diseo

ndice
NDICE
ALCANCE DEL INFORME ......................................................................................................................... II
SNTESIS DEL INFORME (EXECUTIVE SUMMARY)...................................................................................III
1.
2.
3.
4.
INTRODUCCIN ............................................................................................................................ 1
1.1
HISTORIA DE PENTAGRAM .................................................................................................................... 1
1.2
CULTURA DE LA EMPRESA ..................................................................................................................... 2
SITUACIN ACTUAL ...................................................................................................................... 3

2.1
MODELO ORGANIZATIVO ...................................................................................................................... 3
2.2
ANLISIS DEL ENTORNO........................................................................................................................ 5
ANLISIS DE SITUACIN ............................................................................................................... 8

3.1
COHERENCIA ORGANIZATIVA ................................................................................................................. 8
3.2
ANLISIS DE LA ORGANIZACIN ............................................................................................................ 10
RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 13
4.1
REDISEO DEL MODELO ORGANIZATIVO ................................................................................................. 13
4.2
NUEVA PROYECCIN ESTRATGICA ....................................................................................................... 14
4.3
IMPLANTACIN DEL CAMBIO ................................................................................................................ 16
ANEXO A.
CUADRO EVOLUCIN DE PENTAGRAM ......................................................................... 18
ANEXO B.
ORGANIGRAMAS Y ORGANIZACIONES .......................................................................... 24
ANEXO C.
TABLA RESUMEN DE VARIABLES DE DISEO ................................................................. 28
ANEXO D.
ANLISIS DEL DAFO DE PENTAGRAM ............................................................................ 29
ANEXO E.
EJEMPLO IMPACTO CAMBIO REMUNERACIN .............................................................. 30
ANEXO F.
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................... 31
Estructura de la Organizacin. Caso Prctico de Evaluacin

i

Alcance del Informe
ALCANCE DEL INFORME

El presente informe es fruto de los trabajos de anlisis y evaluacin de la situacin que
la empresa Pentagram presenta en el ao 2004. El origen del informe nace por la
necesidad de afrontar una nueva situacin a raz de ciertos cambios que surgen
alrededor de la organizacin, cambios correspondientes tanto a movimientos internos
como al entorno cambiante donde lleva a cabo sus negocios Pentagram.
Nota de los Autores:
El informe se presenta como resolucin del caso propuesto para evaluacin: Caso
Pentagram: el oficio del diseo dentro de la asignatura de EMBA XVI: Estructura de la
Organizacin. Se ha elegido este formato por dar valor, no slo al mensaje respuestas
al caso- sino tambin a la forma de presentar la informacin y capacidad de
transmitirla, yendo ms all del mero hecho de responder a unas preguntas para su
evaluacin. Todas las respuestas al caso estn integradas dentro del informe y, a
nuestro entender, transmitidas de forma clara y concisa.
Igualmente, si bien hemos encontrado informacin correspondiente a aos posteriores

al momento de la evaluacin (por ejemplo, evolucin del mercado del diseo), hemos
intentado, en la medida de lo posible, no vernos influenciado por el futuro para la
evaluacin, anlisis y posteriores recomendaciones.

ii

Sntesis del Informe (Executive Summary)
SNTESIS DEL INFORME (EXECUTIVE SUMMARY)

La organizacin de Pentagram responde, en gran medida, a una estructura divisional
(dirigida en igualdad por los socios) del que dependen, a igual nivel, sus equipos de
trabajo (diecinueve estructuras simples). La coordinacin es burocrtica, ya asumida
dentro de la propia cultura de la organizacin.
Esta doble estructura persigue proteger los factores claves de la organizacin: los
socios, siguiendo una filosofa organizativa que iguala humanidad (relacin con los
clientes), diseo (libertad creativa), humor (relacin interna) y beneficios (objetivo).
El negocio de Pentagram es el diseo, un mercado dividido en 6 grandes reas donde
la flexibilidad, la diferenciacin y reputacin de los socios es su mayor ventaja.
Pentagram se enfrenta a los siguientes desafos:
Un mercado dinmico y complejo con alta especializacin geogrfica y cultural.
La llegada de nuevos competidores y un entorno tecnolgicamente cambiante.
Unos ingresos con tendencia negativa a lo largo de varios ejercicios.
Un cambio generacional (dos socios se jubilan y socios con voces discrepantes).
Una estructura organizativa que presenta varias disfunciones y deficiencias,
que ponen en peligro el correcto equilibrio entre los socios.
Para poder afrontar con xito estos retos, recomendamos las siguientes acciones:
1. Formalizar la divisin por mercados segn su distribucin geogrfica,
revisando las normas bsicas de convivencia y aumentando el apoyo comercial.
2. Las divisiones sern dirigidas por los socios correspondientes (comit local)
3. Establecer de forma clara, la poltica de objetivos as como adaptar la poltica
retributiva a la nueva estructura.
con el fin de:
a) Especializarse en los nuevos mercados que, al fin y al cabo, son locales.
b) Canalizar mejor las comunicaciones internas entre los socios de cada divisin y
proyectar y promocionar los trabajos y la marca Pentagram al exterior.
c) Proteger el equilibrio y convivencia de los factores claves: los socios.
iii

Introduccin
1. INTRODUCCIN
1.1
HISTORIA DE PENTAGRAM
El origen de Pentagram est en Londres, en 1962, cuando un grupo de diseadores

(A. Fletcher, C. Forbes y B. Gill) se juntan para constituir su empresa (uno de los
primeros ejemplos de profesionales que se unan para crear una sociedad en el sector
del diseo). La idea era crear una firma de diseo dominada y dirigida por diseadores.
B. Gill foment la idea de igualdad salarial y participacin de beneficios para cada uno
de los socios y, con ese pensamiento, decidieron ir incorporando nuevos socios.
A ellos ms tarde se uni T. Crosby en 1966. En los setenta se incorporan dos nuevos
diseadores, M. Kurlansky y K. Grange, y aunque Gill se haba marchado (para regresar
a Estados Unidos), la idea de igualdad y la filosofa de la empresa se mantuvo.
Es entonces cuando en 1972, con estos cinco socios, se funda Pentagram,
establecindose con la forma jurdica de una sociedad de responsabilidad limitada.
En 1974, se une J. McConnell, el primero de los socios que se incorpora junto a los
cinco fundadores. l fue el impulsor y creador de Pentagram Papers.
La compaa segua creciendo con la incorporacin de nuevos socios-diseadores y, en
1978, Forbes se traslada a Nueva York y abre la primera delegacin para el negocio del
diseo estadounidense. En 1986 abre San Francisco y ya son un total de 15 socios.
En 1994 se abren dos nuevas delegaciones: Hong Kong, con un socio que se traslada
desde Londres y Austin, con un socio estadounidense. Los resultados tuvieron
diferente xito, ya que la primera ces su actividad tres aos ms tarde. En 2000, una
nueva delegacin se abre en Los ngeles, la cual tuvo la misma suerte que la de Hong
Kong y cerr. En 2002, uno de los socios de origen alemn, se establece en Berln y
abre as la quinta y ltima delegacin hasta la fecha.
En el transcurso de finales de los noventa y por diferentes causas, los cinco socios
fundadores haban dejado de formar parte de Pentagram. Actualmente, el socio ms
veterano y ltimo socio de la generacin de los 70 es McConell. Pentagram est
compuesta por 19 socios y mantiene las 5 oficinas. (Ver ANEXO A).
1

Introduccin
1.2
CULTURA DE LA EMPRESA
Los socios de Pentagram consideran que sta es nica y, en cierta medida, es cierto
que han introducido un modelo de negocio innovador.
Pentagram est compuesta por socios que, a su vez, son profesionales del diseo. Los
socios son completamente iguales en todos los aspectos, tanto en el econmico
(salario y participacin en los beneficios), como en el de la toma de decisiones y poder.
Es una empresa cuya actividad es el diseo con carcter multidisciplinar (diseo
grfico, arquitectura, diseo industrial, interiorismo), y con total libertad por parte de
los socios para poder decidir qu tipo de proyectos quieren realizar. Adems, los socios
tienen plena autonoma para dirigir su propio equipo de diseo.
Todo esto est perfectamente alineado con los conceptos de los fundadores de
Pentagram en sus inicios, que podemos decir que se resume en su filosofa de
empresa: Humanidad, humor, pasin por el diseo y beneficios, filosofa que se ha
ido manteniendo en el tiempo.
La Estrategia que han diseado desde el inicio est sustentada en la idea de la unin
hace la fuerza: unirse para tener una imagen ms grande de cara al mercado. Es decir,
actuar como el director de una poderosa firma de diseo, mientras que mantena la
autonoma de un pequeo diseador a la hora de trabajar. Se fomenta y mantiene la
creatividad entre los socios, de tal manera, que puedan centrarse en el diseo.
Individualmente, cada socio es responsable de atraer y desarrollar sus propios
negocios, compartiendo, no slo algunos servicios comunes, sino tambin el que
consideran el valor ms importante: el conocimiento y la informacin. Bsicamente es
un grupo de pequeos negocios vinculados financieramente a travs de servicios
necesarios e intereses mutuos.
La estrategia comercial que han tomado los socios es la marca Pentagram, la cual es un
referente en el mercado del diseo. A travs de ella, los socios y equipos desarrollan su
trabajo. Su estrategia de crecimiento y desarrollo est basada en la captacin e
incorporacin de nuevos talentos que comparten esta filosofa y valores.

2

Situacin Actual de Pentagram
2. SITUACIN ACTUAL
2.1
MODELO ORGANIZATIVO
Pentagram est dividido en dos niveles: en la parte alta de la pirmide se encuentra la

direccin formada por todos los socios (en igualdad); en el ncleo operativo y al
mismo nivel, cuelgan cada uno de los diecinueve equipos que la componen. Al frente
de cada equipo se sita cada uno de los socios.
Vase grfico representativo en el ANEXO B, Figura 8.
2.1.1 ORGANIZACIN DE CADA EQUIPO
Cada socio tiene un equipo formado por un grupo de profesionales del diseo. Lo ms
probable es que se coordine por supervisin directa. El poder de decisin y
planificacin estn centralizados en la figura del socio.
El socio, adems de disear, contacta con clientes, planifica, dirige, etc. Sin entrar en
detalles podramos asegurar que la especializacin del equipo no es profunda
(especializacin vertical baja); nada podramos decir respecto a la especializacin del
alcance del trabajo si bien, por el hecho de que algn diseador ha sido promocionado
a socio, debemos pensar que el alcance sigue la misma pauta.
Cada cliente necesita algo distinto y especfico. Debido a las especificaciones
cambiantes (se presupone en el mundo del diseo) nos encontramos ante un
comportamiento orgnico, en el que los procedimientos estn descritos slo a
grandes rasgos. Por el mismo motivo, las operaciones realizadas sern no reguladoras
(poco estandarizado) con un sistema complejo (conocimientos profundos de
materiales y tcnicas aplicadas); en el entorno, el mundo del diseo, el hecho de que
un equipo/socio trabaje con el mismo crculo de clientes hace que el entorno sea
relativamente dinmico y complejo, aunque no tanto como es el mercado global.
Adems, el tipo de proyecto que lleva a cabo cada equipo estar alineado a la
especialidad del socio director.

3

2.1.2 LA ORGANIZACIN A NIVEL PENTAGRAM
De cara al exterior, Pentagram se anuncia como un conjunto de diseadores que
comparten proyectos e ideas: deciden libremente qu hacen, en qu trabajan o cmo
lo hacen en funcin de (o independientemente de) su beneficio econmico. Aseguran
que la clave es el diseo (incluso no dan importancia a las reuniones semestrales).
Sin embargo, la realidad es distinta: las normas bsicas de funcionamiento y
convivencia estn estandarizadas (vase el ANEXO B para una explicacin en detalle).
Resumiendo las caractersticas organizativas identificadas en Pentagram, diramos:
La coordinacin de Pentagram se basa en la estandarizacin de resultados;
El trabajo que se realiza, tanto en alcance como profundidad, est poco

especializado;
Existen diecinueve divisiones dentro de Pentagram, dependiendo directamente

de la direccin. Quizs de forma natural (no formal) las divisiones se han ido
agrupando geogrficamente con la salvedad de que no existe ninguna lnea de
mando intermedia que los dirija.
El poder est centralizado en la cumbre estratgica formada por los socios.

Asumimos que no existe otro mtodo de coordinacin ni otras pautas de
comportamiento que no sean las estandarizadas y burocrticas. Diecinueve
socios que opinan por igual puede hacernos pensar en un grupo democrtico, o
coordinado por ajuste mutuo. Sin embargo, no hay un lder formal que los dirija
o coordine, ni siquiera decisiones en las que debatir entre ellos: la mayora de las
decisiones estn ya estandarizadas.
La parte clave son, por tanto, los socios (cumbre estratgica), que es donde
reside el poder en la organizacin.
El entorno es dinmico y complejo
Tienen funciones y servicios comunes (staff), as como un comit ad-hoc que

nunca ha sido utilizado. Varias de las funciones han sido externalizadas.
En el ANEXO B, Figura 9, se encuentra una tabla resumen con los valores analizados de
cada una de las variables que caracterizan las organizaciones.
4

2.2
ANLISIS DEL ENTORNO
Para caracterizar el entorno analizamos las fuerzas competitivas de Michael Porter,

considerando por sector de diseo al grupo de empresas, estudios y profesionales que
compiten entre s por ofrecer servicios externos de diseo.
2.2.1
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
En cualquier sector, los nuevos competidores entrantes o por consolidarse, pueden

bajar sus honorarios, aportan ms "capacidad productiva" y "ganas" de conquistar
cuota de mercado, y esta actitud debera preocupar a los estudios ya establecidos. La
mayora de los diseadores consolidados no ven en los jvenes diseadores entrantes
una amenaza real, porque al finalizar sus estudios, dominan las tcnicas bsicas; pero
les falta madurez, experiencia y formacin empresarial. Las barreras de entrada a
superar no son slo econmicas (baja inversin), sino que radican ms en la dificultad
de crearse un nombre y dar credibilidad a los servicios ofertados. Normalmente, las
empresas buscan profesionales consolidados y con referencias con los que se fidelizan.
Los diseadores que reafirman su profesin trabajando en un estudio profesional y
que posteriormente deciden trabajar por su cuenta, son competidores ms peligrosos.
Les ser difcil llevarse clientes de su antigua empresa, (las labores comerciales las
lleva, casi al 100%, el titular del proyecto); esta debilidad en el sector, se convierte en
fortaleza, porque garantiza la conservacin de los clientes. Intentar entrar en el
mercado con precios bajos, no es un factor decisivo, dentro de unos estndares. Otras
cuestiones, como la confianza, la proximidad, las referencias, tienen ms peso en la
eleccin de un diseador. Por tanto, apenas existe competencia por precios; las ofertas
de saldo solo deterioran los mrgenes (el cliente las usa para presionar a la baja a sus
"favoritos"), pero no suelen cambiar hacia un diseador no conocido por la empresa.
2.2.2
INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Al hablar de mercados de diseo de New York, Londres y Berln, hablamos de

mercados competitivos, por lo que parece claro que la relacin diseador-empresa es
de fidelidad, la cual puede romperse por la entrada de otros diseadores de prestigio.
5

En ese contexto, podemos realizar las siguientes diferenciaciones:
Rivalidad entre empresas de reconocido prestigio, y su lucha por conseguir clientes

consolidados en el sector, se basa en:
Diferenciacin de idea: aportacin de nuevas ideas dando un valor aadido

al producto para ganar un nicho o una mejor presencia en el mercado.
Por mayor prestigio del diseador, por ser el diseador de moda al haber
conseguido una serie de premios de elevado prestigio.
Rivalidad entre empresas de diseo que se dirigen a nuevos clientes sin experiencia
en el sector, sin proveedor de diseo predefinido. Los aspectos significativos son:
Empresas que comienzan tmidamente a contratar diseo, con inseguridad

sobre el resultado de su apuesta. Buscan referencias en terceros. Los
diseadores implantados tienen difcil acceso a ese cliente, porque en la
prctica es difcil identificarlo y ste necesita de referencias de confianza.
Grandes empresas y/o admin. pblicas, con proyectos de cierta entidad, que
realizan a travs de concurso de ideas (abierto o restringido), los cuales
requieren de un gran esfuerzo de preparacin y suelen compensar por:
a) volumen econmico del contrato
b) importancia de la referencia para el curriculum del estudio
c)
Posibilidad de fidelizar a ese cliente importante cara al futuro.
Aqu importa la idea, el conocimiento del mercado, y el presupuesto

presentado. El prestigio de una empresa, por imagen puede ser importante.
2.2.3
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
En todos los sectores, existe la amenaza de nuevas soluciones tcnicas, productos

diferentes o un cambio en la actitud de los consumidores, que d lugar a nuevos
productos para sustituir a los actuales.
En el caso del diseo, no se cree que dicha funcin pueda ser sustituida en el sentido
aqu expresado. Sin embargo, existe una amenaza real en ingenieras, imprentas,
determinados freelances, etc; a dar un servicio completo al cliente, en el que el diseo

6

es un aspecto ms, incluido en el servicio. Estas empresas no estn especializadas en el
diseo, pero dan al cliente un servicio suficiente en relacin a sus expectativas. Por
ltimo, existe una amenaza para el subsector del diseo grfico, por empresas que no
dan un excesivo valor al diseo en el sector web; al realizar diseos, con programas
autoayudados o generalistas para ofrecer proyectos de bajo coste. Estos
programas no van a sustituir a las empresas de diseo pero si les quitan valor.
2.2.4
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
En general, los proveedores no se constituyen como una fuerza sobre la

competitividad de los diseadores, bien porque el servicio es meramente de diseo y
no interfieren o bien porque al hablar de Proyectos Cerrados, en los que intervienen
ms proveedores, el diseador suele ser prescriptor, y no suele tener problemas para
conseguir descuentos importantes de sus proveedores.
2.2.5
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
Dentro de unos mrgenes y coherencia de precios, el colectivo de diseadores tiene,

en general, un bajo poder de negociacin con los clientes. Aunque remarcar, que el
nombre y el prestigio de un diseador puede modificar la balanza.
2.2.6
CONCLUSIN
Nos encontramos en un mercado competitivo, en el que la marca de la empresa, as

como el prestigio de sus diseadores es un valor muy respetado y necesario para
trabajar en el sector y donde el precio del diseo no es un valor diferenciador. La
diferenciacin permite una mayor rentabilidad a la empresa. El uso de internet y de las
nuevas tecnologas abre nuevas lneas de negocio y reducen las distancias. No hay
presencia de productos sustitutivos como tal y la fuerza que presentan los clientes
queda supeditada al querer o no trabajar con empresas consolidas.

7

Anlisis de Situacin
3. ANLISIS DE SITUACIN
3.1
COHERENCIA ORGANIZATIVA
La estructura organizativa descrita en el apartado 2.1 y resumida en los anexos

indicados responde (o debera responder) a unas necesidades marcadas por factores
internos y externos.
Estos factores, ya descritos en apartados anteriores, los resumimos a continuacin:
Valores, misin y filosofa de la organizacin: una empresa de diseadores en la

que el humor, la humanidad y la pasin por el oficio tienen un papel tan
importante como los beneficios. Dicho con otras palabras, los diseadores y la
relacin entre ellos y los clientes son factores clave en la organizacin, sin dejar
en el olvido el objetivo econmico. El entorno donde se desarrolla el negocio es
el diseo.
Estrategia: los diseadores se unen para lograr un fin ms amplio que, sin dicha
unin no podran llevar a cabo. La unin les permite acceder a nuevos clientes y
centrarse en el arte del diseo
Estructura organizativa: una estructura con dos niveles jerrquicos donde sita
los diecinueve equipos al mismo nivel.
Cualquier variacin de cada uno de estos factores descritos, o falta de coherencia

entre ellos o posibles disfunciones de alguna de las estructuras podran llevar a la
organizacin al colapso.
3.1.1 DISFUNCIONES EN LOS EQUIPOS.
Tomando como referencia la columna correspondiente a equipo del ANEXO C, Tabla 1,
nos encontramos con una Estructura en gran medida Simple, que presenta, sin
embargo, dos disfunciones respecto a estructuras simples perfectas. Estas
disfunciones estn marcadas en rojo en la tabla.
En primer lugar, se refiere a la complejidad del sistema tcnico. Esta diferencia es
debida a la propia naturaleza de los equipos y los profesionales que trabajan en ellos:
8

Anlisis de Situacin
son profesionales que generan trabajos creativos. Esta creatividad hace que se
requiera conocimientos profundos de la labor que se est realizando.
En segundo lugar, se refiere al entorno: el mercado del diseo es complejo debido a la
gran cantidad de variables que el equipo debe tener en cuenta para satisfacer al
cliente.
Estas dos disfunciones vienen producidas por la propia naturaleza del entorno, si bien
son factores no preocupantes debido a que las carencias respecto a estos valores se
contrarrestan con las ventajas de pertenecer a un grupo mayor.
De hecho, el mercado, el cual es complejo y dinmico se relativiza en la proximidad,
probablemente, debido a la especializacin del equipo respecto a su lugar de trabajo,
rea dedicada dentro del trabajo, etc.
3.1.2 DISFUNCIONES EN LA ORGANIZACIN.
Realizando el mismo ejercicio que en el punto anterior, vemos que una Estructura de
Forma Divisional es la que ms se aproxima a la descripcin de Pentagram.
Las disfunciones estn todas relacionadas entre s y tiene un nico origen: la presencia
de socios a ambos lados de la jerarqua unido a la falta de mandos intermedios
(precisamente por el mismo hecho).
La situacin podra decirse que est en equilibrio tenso, dado que todo el poder actual
se fundamenta en la existencia de estndares que rigen el comportamiento y la
coordinacin entre los distintos equipos.
Para tener una estructura de forma divisional pura, tanto la especializacin como la
centralizacin deberan cambiar de signo. Igualmente la parte clave y el poder
deberan residir en la lnea media, la cual en la actualidad no existe.
3.1.3 EXISTE COHERENCIA ORGANIZATIVA?
La respuesta es s:
la organizacin y su doble estructura permite que los diseadores crean que

tienen esa libertad y modo de actuar en consonancia con la filosofa.

9

Anlisis de Situacin
La presencia de diecinueve equipos distintos compartiendo otros bloques est

en lnea con la estrategia.
La fuerza competitiva, el factor de xito, reside en los socios: estos deciden el

trabajo operativo y el directivo.
La salud de la organizacin permanecer si se mantienen juntos. Las normas, la

burocracia, estn para protegerlo.
Sin embargo, nuevas tendencias en el seno de los socios la pueden poner en peligro:
Mr. McConnell est a punto de retirarse: con l se pierde el nexo de unin con la
filosofa original de los fundadores;
Existen socios que piden cambios estructurales que no son coherentes con la
filosofa de la organizacin
Las normas estandarizan ciertos aspectos de la organizacin. No todas las

normas bsicas estn descritas, y esto podra genera algn cisma.
3.2
ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
Antes de tomar cualquier decisin estratgica, es imprescindible realizar un

diagnstico de la organizacin. Para ello, utilizaremos la herramienta del anlisis DAFO
que nos permitir entender mejor la organizacin de Pentagram para decidir sobre su
futuro. Nos ayudar a plantear las acciones que se deberan poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a la organizacin contra las
amenazas teniendo conciencia de sus debilidades y fortalezas.
El anlisis DAFO se basa en dos pilares bsicos: el anlisis interno y el anlisis externo
de una organizacin. (Ver ANEXO D, Tabla 2)
3.2.1 ANLISIS INTERNO
Analizando la empresa Pentagram encontramos factores que nos ayudarn a afrontar
con garantas el mercado (fortalezas) y otros que pueden hacer que perdamos
competitividad (debilidades).
Entre las debilidades que encontramos ms relevantes podemos citar:

10

Anlisis de Situacin
Capacidad de los socios para afrontar proyectos. Segn la informacin facilitada,

muchos clientes acuden a Pentagram por su deseo de trabajar con algn
diseador en concreto y, desde ese punto de vista, existe la posibilidad de que
dicho diseador no pueda afrontar el trabajo por estar saturado o por falta de
inters. En ese caso, no existe ningn mecanismo de comunicacin interna para
poder derivar a ese cliente a otro diseador y permitir as, que sea Pentagram la
que gane un nuevo cliente.
Comunicacin interna y externa. Externa, porque muchos clientes siguen

llegando a la compaa por el nombre y reputacin de los socios en vez de
hacerlo por el prestigio de Pentagram como compaa. Interna, porque los socios
actan como empresas estanco sin llegar a compartir clientes. Esta debilidad
llama especialmente la atencin teniendo en cuenta la informacin consultada
porque la comunicacin e informacin aparecen como factores importantes para
Pentagram (aunque slo se renen dos veces al ao para tomar decisiones y en
un ambiente, en su mayora, ldico).
No existe ninguna estrategia clara de cara a la captacin de nuevos clientes,

ms all de los que llaman a la puerta de Pentagram y los que se consiguen con
la incorporacin de nuevos socios. Esta ltima manera de captar nuevos clientes
puede conllevar una disminucin de la rentabilidad de los socios, ya que, no
existe ninguna poltica de rentabilidad mnima ni de objetivo de facturacin por
socio.
Poltica retributiva a nivel de socio (todos cobran lo mismo). No ayuda a la

comunicacin entre los socios y la orientacin a resultados. Adems, puede
implicar el abandono de Pentagram por parte de los socios con mayor
facturacin, ya que, pueden verse agraviados a la hora de repartir los beneficios.
Pentagram tambin cuenta con otros factores que sin duda ayudarn a que tenga
xito en el mercado. Entre estos factores podemos destacar:
Alto grado de fidelizacin de los clientes. Segn los resultados de Pentagram, el

70% de la facturacin anual de la empresa se debe a clientes que ya haban

11

Anlisis de Situacin
trabajado con la compaa. Esto puede estar relacionado con la larga trayectoria
profesional que tienen los diseadores de Pentagram y su pasin por el diseo,
as como, las polticas internas de restriccin de nuevos clientes que impiden que
un diseador trabaje con una empresa que sea competencia de un cliente actual.
Presencia de diseadores de Pentagram en otras instituciones o universidades.

Puede ser muy beneficioso de cara a contribuir a la diferenciacin y publicidad
de la marca Pentagram. En este sentido, tambin es importante la publicacin de
los Pentagram Papers.
3.2.2 ANLISIS EXTERNO

Centrndonos ahora en el entorno, existen factores que representan un peligro
potencial para Pentagram.
Intrusismo en el mercado del diseo de empresas que ofrecen un catlogo

completo de servicios relacionados con el diseo y la publicidad, que incluyen
entre otros servicios, planificacin, estudios de mercado y relaciones pblicas.
Adems, estas empresas incluyen un equipo de comerciales que se encargan de
la captacin de nuevos clientes.
Mercado muy dinmico. Hay que renovarse constantemente y estar a la

ltima en las nuevas tecnologas y nuevas tendencias. Este dinamismo no tiene
por qu ser considerado solamente una amenaza, tambin es una oportunidad,
siempre y cuando la compaa est preparada para afrontar los nuevos retos que
surjan en el mercado relacionados con otras reas o servicios que sean tendencia
en la actualidad.
El nmero de freelance aumenta ao a ao. Esto puede permitir que Pentagram

incorpore a nuevos socios reputados en nuevas tecnologas y/o especializados en
servicios novedosos.
Existencia de internet. Va a permitir reducir distancias, facilitando la posibilidad

de trabajar con cualquier cliente est donde est.

12

Recomendaciones
4. RECOMENDACIONES
Si al franquear una montaa en la direccin de una estrella, el viajero se deja absorber
demasiado por los problemas de la escalada, se arriesga a olvidar cual es la estrella que lo
gua.
Antoine de Saint-Exupery
4.1
REDISEO DEL MODELO ORGANIZATIVO
4.1.1 MANTENER LA INDEPENDENCIA DEL MODELO ORGANIZATIVO ACTUAL.

La filosofa de Pentagram ha sido la clave para atraer y retener a los socios actuales,
esculpiendo el modelo organizativo actual, el cual ofrece la autonoma y flexibilidad
que diseadores de prestigio demandan para desarrollar sus carreras profesionales.
Cambios en este modelo organizativo, que afectase al control que el socio tiene sobre
su proceso creativo o comercial, provocaran la salida de valiosos socios que sintiesen
que su libertad est en peligro.
Por tanto, descartamos cualquier cambio al modelo que tratase de industrializar el
proceso creativo, incluso si eso incrementara su productividad, o capacidad
productiva. Y por el mismo motivo, evitamos cambios que pudieran interferir en la
relacin de los socios con sus clientes, origen de las ideas clave de los proyectos.
4.1.2 REFORZAR LA ESTRUCTURA CON UN REA DE COORDINACIN COMERCIAL DE
APOYO A SOCIOS (ACC)
Tal y como hemos mencionados en la seccin 3, observamos que el modelo actual
permite que contratos adecuados para Pentagram acaben perdindose. La estructura
de la empresa debe facilitar un rea de apoyo a los socios en sus iniciativas de
captacin de negocio proporcionando las siguientes funciones:
Promocionar la imagen de marca Pentagram en el mercado, desarrollando su

atractivo de cara a clientes y a potenciales futuros socios.
Gestionar peticiones de clientes no dirigidas a individuos en concreto. Esta

funcin precisa definir reglas para coordinar el orden bajo el cual se ofrecern
dichas oportunidades a los socios, hasta que uno las acepte.

13

Recomendaciones
Re-direccionar proyectos que un socio no es capaz de realizar por motivos de

disponibilidad, ofreciendo a los clientes una solucin alternativa dentro del
universo Pentagram.
Identificacin de concursos de diseo, facilitando a los socios el acceso a estos

concursos realizando las tareas ms burocrticas.
El xito de esta rea, depender de que los socios la perciban como un elemento de
apoyo a su actividad, y no como un elemento de interferencia. Para ello, es clave que
este departamento mantenga un estrecho contacto con los socios y conozca sus
fortalezas, especialidades, preferencias de interaccin con el rea y disponibilidad.
4.1.3 SEGMENTACIN GEOGRFICA
Los socios han estado agrupados tradicionalmente en oficinas en diferentes puntos
geogrficos; sin embargo, esta segmentacin no ha sido formal. Con el nuevo rea de
coordinacin comercial, la segmentacin de clientes y socios por reas geogrficas
ayudar a:
Reconocer las diferencias culturales de cada mercado, y adaptar su actividad y la

de los socios a las peculiaridades locales.
Facilitar los criterios de ofrecimiento de proyectos a socios por parte de ACC, a

travs de un criterio geogrfico.
Ver el organigrama del nuevo modelo organizativo en el ANEXO B .
4.2
NUEVA PROYECCIN ESTRATGICA
4.2.1 DEFINICIN DE VISIN Y OBJETIVOS

Tal y como hemos comentado, la competencia en el mercado del diseo ha crecido en
los ltimos aos con la llegada de un gran nmero de diseadores independientes, y la
captacin de grandes cuentas por grandes empresas de diseo.
Para preservar el posicionamiento de Pentagram en este mercado, y su filosofa, es
preciso definir objetivos de crecimiento, y que todos los socios compartan una visin
comn sobre el posicionamiento de la entidad a futuro.
14

Recomendaciones
4.2.2 REDEFINICIN DE LA POLTICA DE REMUNERACIN
Hasta el momento Pentagram ha remunerado con la misma cuanta a todos sus socios,
a travs de un salario y dividendos idnticos para todos ellos, independientemente de
la contribucin del socio a la facturacin o a la rentabilidad de la empresa.
Aunque el beneficio no sea lo ms importante para los miembros de la sociedad, una
estructura de remuneracin idntica para todos es una disfuncin, que desincentiva a
los individuos que ms valor aportan, provocando que estos puedan abandonar la
firma o evitando que nuevos talentos se incorporen a ella.
Para conseguir los objetivos y visin que Pentagram plantea fijarse, proponemos
redefinir la poltica de remuneracin, sin generar un cambio brusco que haga perder la
filosofa o identidad de Pentagram, pero reflejando a travs de un bono el esfuerzo y
los resultados que cada individuo o rea geogrfica consiguen.
La nueva estructura de remuneracin que proponemos estara estructurada por los
siguientes elementos:
Salario: Se mantendra idntico al de la estructura actual para cubrir las

expectativas bsicas de cada socio, e incluso evitar conflictos con la legislacin
laboral
Bono: El 60% de los beneficios que genera cada individuo despus de la

remuneracin salarial, se retendra para financiar un bono por productividad, en
vez de destinarse a dividendo como anteriormente se haca. Esta cuanta se
dividira en dos componentes:
Bono individual, a donde se destinaran el 75% de esta cuanta, reflejando el
esfuerzo de cada individuo.
Bono por rea geogrfica, a donde se destinara el 25% restante y que se
repartira proporcionalmente entre los socios de una misma regin
geogrfica, para fortalecer la coordinacin entre los miembros de esa regin.
Se repartira proporcionalmente entre los socios, como se ha venido haciendo

hasta ahora, por Dividendo: El beneficio restante una vez descontados salarios y
bonos, por una cuanta inferior al deducirse la cuanta de los bonos.

15

Recomendaciones
Ver ANEXO E para observar el impacto en el cambio de remuneracin.
El bono podra ajustarse para tener en cuenta criterios adicionales, incluso ms
subjetivos.
4.2.3 CLUSULA DE PERMANENCIA DE SOCIOS
Las normas de Pentagram definen como introducir nuevos socios, sin embargo no
menciona la existencia de un proceso de exclusin. No normalizar este proceso podra
poner en riesgo la existencia de la firma, por ello proponemos la definicin de un
proceso de exclusin de socios, cuando un mnimo del 70% de los socios vote por la
exclusin de uno de los miembros por diferentes motivos objetivos, como podran ser:
a) prdidas generadas por su unidad, b) riesgo reputacional, c) incumplimiento de
normas internas, etc
4.2.4 ACCESO A NUEVOS MERCADOS
Internet ha generado un tren de oportunidades que Pentagram no puede dejar
escapar. Con la estructura organizativa existente y los cambios propuestos confiamos
que Pentagram podr encontrar nuevos socios especializados en este sector para
todas sus reas geogrficas, especialmente aprovechando el gran nmero de
freelances que actualmente trabajan en el sector del diseo.
4.3 IMPLANTACIN DEL CAMBIO

La naturaleza de la entidad, en la que todos los socios tienen exactamente el mismo
poder de decisin, requiere que la implantacin de las recomendaciones anteriores
precise de un altsimo grado de consenso, si no total.
Recomendamos que durante una de las reuniones semestrales del comit de socios se
presenten estos cambios, haciendo hincapi en comunicar las razones que obligan a
introducirlas y sus ventajas a futuro.

16

Anexos
ANEXOS
Pgina dejada en blanco deliberadamente.

17

Anexos
ANEXO A. CUADRO EVOLUCIN DE PENTAGRAM

CUADRO DE ENTRADA Y SALIDA DE SOCIOS
Figura 1. Evolucin de los socios en Pentagram (1972-1990)

18

Anexos
Figura 2. Evolucin de los socios en Pentagram (1991-2006)

19

Anexos
ESPECIALIDADES DE LOS SOCIOS
Las siguientes figuras muestran la evolucin de la organizacin y de las oficinas durante
desde su fundacin hasta la actualidad (2004). Para realizar esta evolucin se ha
catalogado cada uno de los socios en una de las siguientes cinco reas dentro del
diseo: Diseo Grfico, Industrial, Arquitectura, Interiores y Comunicaciones-DigitalEditorial. Debe asumirse que esta foto es esttica y basada en a) la labor principal de
los socios; y, b) los estudios que tuvieron.
No da ms que una visin de cmo el mercado est especializado geogrficamente.
La siguiente figura muestra la evolucin de Pentagram segn esa divisin.
Socios por Especialidades en Pentagram

20
D. Digital / Comun.
18
D. Interiores
Arquitecto
16
D. Industrial
14
D. Grfico
12
10
8
6
4
2
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
1973
1972
Figura 3. Distribucin de socios por especialidades dentro de Pentagram

Del siguiente grfico y, comparando con el estado de la organizacin y dems oficinas,
extraemos que Londres supone una unidad geogrfica (local) donde se refleja todo el
mercado del diseo. Es decir, si bien a lo largo del informe se menciona que los
entornos estn localizados geogrficamente, Londres es la excepcin. Londres es el
centro neurlgico del mundo del diseo, donde se produce la mayor parte de los
negocios. Es lgico, por tanto, que muchos proyectos se trasladen a Londres para ser
ejecutados.
20

Anexos
Socios por Especialidades en Londres
10
D. Digital / Comun.
9
D. Interiores
Arquitecto
D. Industrial
D. Grfico
5
4
3
2
1
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
1973
1972
Figura 4. Distribucin de socios por especialidades en Londres

En la siguiente figura se muestra como el mercado de Nueva York es, principalmente,
grfico.
Socios por Especialidades en NY
10
D. Digital / Comun.
9
D. Interiores
Arquitecto
D. Industrial
D. Grfico
6
5
4
3
2
1
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
1973
1972
Figura 5. Distribucin de socios por especialidades en Nueva York

Desde la creacin, la oficina en San Francisco se ha mantenido estable. De los tres
diseadores grficos que comenzaron, slo queda uno de ellos, habindose aadido
un industrial en los aos posteriores. Ntese que la ausencia de crecimiento de la
21

Anexos
oficina no se debe a la falta de mercado, sino posiblemente a la distinta cultura en
cuanto a entender una organizacin. De hecho, los dos socios que se marcharon,
crearon su propio estudio de diseo.
Socios por Especialidades en S. Francisco
10
D. Digital / Comun.
9
D. Interiores
Arquitecto
D. Industrial
D. Grfico
6
5
4
3
2
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
1973
1972
Figura 6. Distribucin de socios por especialidades en San Francisco

ANLISIS DEL HISTRICO DE INGRESOS DE LA OFICINA DE LONDRES
En la siguiente figura, se representa la cifra de negocios de la oficina de Londres
(expresado en libras esterlinas) junto a la evolucin de los socios.
Figura 7. Relacin de socios e ingresos en la oficina de Londres

22

Anexos
De la grfica extraemos lo siguiente:
En el periodo desde 1984 a 1991 se produce un crecimiento de ingresos ms o
menos constante. Durante los ejercicios 1987 y 1988, se traslad el cierre fiscal,
por ls que 1987 slo representa un total de siete meses, mientras 1988 refleja
los ingresos acumulados durante diecisiete.
Los aos 1991, 1993 y 1994 corresponden con la salida, por diversos motivos,
de los socios fundadores. La facturacin se ve afectada y el nmero de socios
cae al ms bajo desde su creacin.
En el periodo de 1995 a 1997, los cinco socios vuelven a conseguir un
crecimiento de ingresos constante.
En 1998, la llegada de tres socios a la oficina de Londres no slo no significa un
aumento de ingresos, sino se detecta una cada en la facturacin. En este ao,
se produce la salida de Kenneth Grange (ltimo socio fundador en dejar
Pentagram).
La salida de Kenneth Grange en 1998 es un revulsivo para la oficina cuyo
crecimiento llega hasta el ao 2000.
Desde este ao, y hasta la actualidad (2004), los ingresos respecto al nmero de
socios de la oficina decrecen de forma constante.

23

Anexos
ANEXO B. ORGANIGRAMAS Y ORGANIZACIONES

ESTRUCTURA DE PENTAGRAM
La Figura 8 muestra la estructura organizativa de Pentagram en la actualidad (2004).
Se identifican las dos estructuras independientes:
a) Por un lado, Pentagram (color rojo) con una estructura jerrquica de dos niveles
cuya cumbre estratgica est formada por todos los socios y el ncleo operativo
por el resto de diseadores.
b) Por otro lado, cada uno de los equipos (color azul) forma una estructura con un
socio como coordinador.
c)
Los diecinueve equipos se encuentran al mismo nivel. Ntese que en esta figura
no se ha pretendido incluir otras funciones o departamentos.
Pentagram
Cumbre Estratgica
Ncleo Operativo
Unidades de Negocio
(equipos de diseo)
Figura 8. Estructura de la organizacin (2004)
COORDINACIN POR ESTANDARIZACIN
A continuacin se resaltan una serie de situaciones descritas en la documentacin
corroborando la coordinacin por estandarizacin.
Los socios no pueden escoger libremente a los clientes: deben cumplir un

mnimo para asegurar la no competencia entre socios;
La rentabilidad es importante tanto o ms como el diseo; de hecho cada

semestre es la primera cosa que todo socio revisa.
Para ser socio hay que seguir un procedimiento establecido;

24

Anexos
Los socios, por el hecho de ser diseadores consolidados y traer su propia cartera
de clientes, no compartirn proyectos entre ellos;
De igual modo, el negocio del diseo es subjetivo y eso hace que los clientes
vuelvan a contratar los servicios del mismo diseador, el cual habr acertado con
sus gustos y exigencias.
Las bases de datos, la informacin almacenada, las funciones en comn... todo

ello sigue las putas de organizaciones estandarizadas.
ORGANIGRAMA DE PENTAGRAM (2004)

La Figura 9 detalla el organigrama de Pentagram en la actualidad (2004).En este caso
se identifican funciones y dependencias sin entrar en discusin si los socios se
encuentran en la direccin (cuadro con el nombre de Pentagram en la figura) o en la
direccin de los equipos.
En la figura se identifica una direccin de la que penden los diecinueve equipos a igual
nivel. El agrupamiento por localizacin geogrfica, si bien existe de forma informal, no
se representa en el cuadro dado que no existe ningn mando intermedio que los
coordine. Podra asumirse que el socio fundador de la nueva oficina es el coordinador
de dicha oficina: este hecho no est ni formalizado ni explcitamente mencionado en la
documentacin aportada. En este sentido, la nica informacin que pueda contradecir
esta estructura se encuentra en los diagramas del anexo 2 de la documentacin. En
esos diagramas bajo las casillas de Londres, Nueva York, etc., en ocasiones se sita un
socio que pudiera hacernos creer que est liderando dicha oficina. En ninguna otra
parte del texto hemos identificado dicha situacin.
Hemos optado pues por asumir lo que s est escrito: a) la igualdad de todos los socios;
b) la existencia de las reuniones semestrales y el comit ad-hoc como unas entidades
directivas.
Junto a la direccin y los equipos, se han identificado otros departamentos
correspondientes al staff y tecno-estructura que sirven de apoyo y complemento a los
equipos. Parte de las labores de administracin y control estn externalizadas, creando
comits formado por alguno de los socios su supervisin.
25

Anexos
Las relaciones entre cada uno de los equipos, en la direccin de Pentagram, la
inclusin o no de nuevos socios, limitaciones en el tipo de clientes a escoger, el comit
ad-hoc, etc., estn estandarizadas.
Pentagram
Legal y
Financiero
Relaciones
Pblicas
Comit
Ad-hoc
Equipo
Socio 1
Equipo
Socio 7
Equipo
Socio 8
Equipo
Socio 14
Equipo
Socio 15
Equipo
Socio 16
Equipo
Socio 17
Equipo
Socio 18
Equipo
Socio 19
7 socios (equipos)
60 empleados
7 socios (equipos)
54empleados
2 socios (equipos)
48 empleados
2 socios (equipos)
12 empleados
1 socio
6 empl.
LONDRES
NUEVA YORK
S. FRANCISCO
AUSTIN
BERLN
Figura 9. Organigrama de Pentagram (2004)

PROPUESTA DE ORGANIGRAMA
En la Figura 10, se detalla el organigrama correspondiente a la propuesta de cambio
organizativo a raz de este informe.
Se pueden identificar las siguientes modificaciones:
a) Divisin formal segn localizacin geogrfica. Est divisin implica delegacin
de funciones por parte de la direccin de Pentagram a las distintas reas
geogrficas.
b) Inclusin de un rea de coordinacin comercial con el fin de canalizar los
clientes nuevos, promocionar la imagen de la organizacin, e, incluso, apoyar
comercialmente a los socios en las reas comerciales ms burocrticas.
c) Crear funciones de staff locales (es decir, especializadas en su rea geogrfica)
en aquellas oficinas que por su trabajo o tamao as lo requieran
d) Fomentar la adaptacin a las nuevas tecnologas y nuevos mercados creando la
infraestructura necesaria.

26

Anexos
Pentagram
LONDRES
NY
Staff /Tecno
LOCAL
Equipo
Socio 1
Equipo
Socio 7
7 socios (equipos)
60 empleados
Legal y
Financiero
Relaciones
Pblicas
Coordinacin
Comercial
Comit
Ad-hoc
S.FRANCISCO
AUSTIN
BERLIN
Otro
Equipo
Socio 19
Equipo
Socio X
Staff /Tecno
LOCAL
Equipo
Socio 8
Equipo
Socio 14
7 socios (equipos)
54empleados
Equipo
Socio 15
Equipo
Socio 16
2 socios (equipos)
48 empleados
Equipo
Socio 17
Equipo
Socio 18
2 socios (equipos)
12 empleados
1 socio
6 empl.
Figura 10. Propuesta de Organigrama para Pentagram (>2004)

27

Anexos
ANEXO C. TABLA RESUMEN DE VARIABLES DE DISEO

La siguiente tabla resume en un mismo lugar las variables de diseo de organizacin
identificadas en el texto.
En rojo, se indican aquellos variables que no coinciden con las estructuras tipo de
mayor coincidencia: en el caso del equipo de trabajo, las variables indican
mayoritariamente una Estructura Simple, mientras que en el caso de la organizacin
completa (Pentagram), las variables podran indicar la existencia de una Estructura con
Forma Divisional.
Coordinacin
Divisin/Especializacin
Unidad / EQUIPO
Pentagram
Supervisin Directa
Estandarizacin resultados
Vertical Poco
Poco
Agrupamiento
Centralizacin
Por Producto
Centralizado
Centralizado
Formalizacin
Comportamiento
Parte Clave
Orgnico
Burocrtico
Cumbre Estratgica
Cumbre Estratgica
Poder
Cumbre Estratgica
Cumbre Estratgica
Complejo
No regulador
Dinmico
Complejo
Dinmico
Complejo
Autoritario
Burocrtico
Sistema Tcnico
Entorno
Enfoque
Tabla 1 Resumen de las Variables de Diseo de la Organizacin actual (2004)

28

Anexos
ANEXO D. ANLISIS DEL DAFO DE PENTAGRAM

En la siguiente tabla se enumeran los factores ms importantes que utilizaremos para
analizar la situacin de la organizacin en su entorno. Del anlisis interno se han
extrado las debilidades y fortalezas, mientras que del estudio de los factores externos,
se identificaron las amenazas y oportunidades.
DEBILIDADES
AMENAZAS
1. Limitada capacidad de tiempo de los

socios para afrontar proyectos
2. Mala comunicacin
3. Mismo salario para todos los socios
4. Captacin de nuevos clientes a travs
de nuevos socios (rentabilidad?)
1. Intrusismo de grandes empresas que

ofrecen un amplio portfolio de
productos
2. Mercado dinmico
3. Inclusin de lnea comercial en algunas
compaas
4. Elevado nmero de competidores
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
1. Alta fidelidad de clientes

2. Larga trayectoria profesional de los
diseadores
3. Pasin por el diseo
4. Polticas de clientes no competidores
5. Presencia de socios en instituciones y
universidades
6. Pentagram Papers
1. Mercado muy amplio

2. Nuevas reas y servicios
3. Aumento de freelance Socios
potenciales
4. Reduccin de distancias fsicas
(internet)
Tabla 2 Anlisis del DAFO de Pentagram

29

Anexos
ANEXO E. EJEMPLO IMPACTO CAMBIO REMUNERACIN

En este anexo se intenta mostrar mediante un ejemplo, la situacin injusta que supone
el sistema de remuneracin actual, as como el efecto de aplicar el cambio propuesta
en dicha poltica.
El objetivo principal de este cambio es asegurar la buena relacin entre los socios. La
existencia de grandes diferencias en las contribuciones de cada socio har que, tarde o
temprano, dicho socio decida establecerse por su cuenta. Este motivo puede ser
perfectamente vlido para explicar el por qu ciertos socios han decidido marcharse o
nuevos socios no han llegado a cuajar.
En el ejemplo, el socio 10, no tardar en darse cuenta del desequilibrio existente. Al
aplicar la poltica de remuneracin propuesta, los socios tendrn respuesta a los
esfuerzos y su produccin. Esta recomendacin fortalece los lazos de convivencia
entre los socios, con una consecuencia clara en aumento de productividad.
Figura 11. Ejemplo del impacto con un cambio de poltica de remuneracin

30

Anexos
ANEXO F. BIBLIOGRAFA
Pgina web de Pentagram - http://www.Pentagram.com/
Make it bigger Paula Scher. Published by Princeton Architectural Press. 2005
Partnership Case study: Pentagram: Tim Rich, January 2008
Equals to the task Fiona Harvey. Media, Design , Communications, Financial Times.
2002. http://www.ft.com,
Design Industry insights UK 2010 Register Charity number 272099. Design Council.
2010. http://www.designcouncil.org.uk
Entrevista a Paula Scher Pentagram Case Study
Pentagram Papers
Production for graphic designers Alan Pipes
Estructura de la organizacin, Carlos Alberto Prez et al. Cuadernos de
Documentacin, ESIC Editorial, 2010.

31

Esic Grupo6

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Caso Pentagram: el Oficio del Diseo

Informe y Evaluacin del Caso

Informe de Caso Pentagram el oficio del diseo

HISTORIA DE PENTAGRAM .................................................................................................................... 1

CULTURA DE LA EMPRESA ..................................................................................................................... 2

SITUACIN ACTUAL ...................................................................................................................... 3

MODELO ORGANIZATIVO ...................................................................................................................... 3

ANLISIS DEL ENTORNO........................................................................................................................ 5

ANLISIS DE SITUACIN ............................................................................................................... 8

COHERENCIA ORGANIZATIVA ................................................................................................................. 8

ANLISIS DE LA ORGANIZACIN ............................................................................................................ 10

REDISEO DEL MODELO ORGANIZATIVO ................................................................................................. 13

NUEVA PROYECCIN ESTRATGICA ....................................................................................................... 14

IMPLANTACIN DEL CAMBIO ................................................................................................................ 16

CUADRO EVOLUCIN DE PENTAGRAM ......................................................................... 18

ORGANIGRAMAS Y ORGANIZACIONES .......................................................................... 24

TABLA RESUMEN DE VARIABLES DE DISEO ................................................................. 28

ANLISIS DEL DAFO DE PENTAGRAM ............................................................................ 29

EJEMPLO IMPACTO CAMBIO REMUNERACIN .............................................................. 30

Estructura de la Organizacin. Caso Prctico de Evaluacin

Informe de Caso Pentagram el oficio del diseo

ALCANCE DEL INFORME

Nota de los Autores:

Igualmente, si bien hemos encontrado informacin correspondiente a aos posteriores

Estructura de la Organizacin. Caso Prctico de Evaluacin

Informe de Caso Pentagram el oficio del diseo

SNTESIS DEL INFORME (EXECUTIVE SUMMARY)

Informe de Caso Pentagram el oficio del diseo

El origen de Pentagram est en Londres, en 1962, cuando un grupo de diseadores

Informe de Caso Pentagram el oficio del diseo

Estructura de la Organizacin. Caso Prctico de Evaluacin

Informe de Caso Pentagram el oficio del diseo

Pentagram est dividido en dos niveles: en la parte alta de la pirmide se encuentra la

Estructura de la Organizacin. Caso Prctico de Evaluacin

Informe de Caso Pentagram el oficio del diseo

La coordinacin de Pentagram se basa en la estandarizacin de resultados;

El trabajo que se realiza, tanto en alcance como profundidad, est poco

Existen diecinueve divisiones dentro de Pentagram, dependiendo directamente

El poder est centralizado en la cumbre estratgica formada por los socios.

El entorno es dinmico y complejo

Tienen funciones y servicios comunes (staff), as como un comit ad-hoc que

Informe de Caso Pentagram el oficio del diseo

ANLISIS DEL ENTORNO

Para caracterizar el entorno analizamos las fuerzas competitivas de Michael Porter,

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

En cualquier sector, los nuevos competidores entrantes o por consolidarse, pueden

INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Al hablar de mercados de diseo de New York, Londres y Berln, hablamos de

Informe de Caso Pentagram el oficio del diseo

Rivalidad entre empresas de reconocido prestigio, y su lucha por conseguir clientes

Diferenciacin de idea: aportacin de nuevas ideas dando un valor aadido

Empresas que comienzan tmidamente a contratar diseo, con inseguridad

Posibilidad de fidelizar a ese cliente importante cara al futuro.

Aqu importa la idea, el conocimiento del mercado, y el presupuesto

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

En todos los sectores, existe la amenaza de nuevas soluciones tcnicas, productos

Estructura de la Organizacin. Caso Prctico de Evaluacin

Informe de Caso Pentagram el oficio del diseo

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

En general, los proveedores no se constituyen como una fuerza sobre la

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Dentro de unos mrgenes y coherencia de precios, el colectivo de diseadores tiene,

Nos encontramos en un mercado competitivo, en el que la marca de la empresa, as