CASO

UNILEVER

Estrategia y Diseo de la organizacin

Estrategia y Diseo de la
organizacin

Jos Mara Pastor Nebot

ngel Valor Miro
Richard Fernando Rivas
Garrido
3 A.D.E.

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Estrategia y Diseo de la organizacin

INDICE
1.

INTRODUCCION........................................................................................ 2

2.

ESTRUCTURA PRIMARIA DE UNILEVER ANTES DEL CAMBIO ORGANIZATIVO

3.

ESTRUCTURA PRIMARIA DE UNILEVER DESPUS DEL CAMBIO ORGANIZATIVO

4. ESTRUCTURA OPERATIVA DE CADA UNA DE LAS EMPRESAS DE MBITO REGIONAL,

ANTES Y DESPUS.......................................................................................... 5
5. EL ESTILO DIRECTIVO QUE APLICABA LA SEDE CENTRAL ANTES DEL CAMBIO
ORGANIZATIVO DE 1996................................................................................ 6
6. EL ESTILO DIRECTIVO QUE APLICABA LA SEDE CENTRAL DESPUS DEL CAMBIO
ORGANIZATIVO DE 1996................................................................................ 6
10.

CONCLUSION......................................................................................... 8

11.

BIBLIOGRAFIA........................................................................................ 9

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1. INTRODUCCION
Unilever se fund en 1930 con la fusin de Margarine Unie en Pases Bajos y de Lever
Brothers, un fabricante ingls de jabn. Unilever est presente en varios pases de
Latinoamrica, entre ellos Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Colombia, El Salvador,
Ecuador, Paraguay, Per, Uruguay, Venezuela, Mxico, toda la regin Centroamericana y
tambin en Estados Unidos y Canad.
La empresa Unilever es una empresa multinacional britnico-neerlandesa creada en 1930
como resultado de la fusin de Margarine Unie, compaa holandesa de margarina, y
Lever Brothers, fabricante ingls de jabones.
La empresa tena una estructura atpica desde la creacin del grupo UNILEVER, fruto de
la fusin de los intereses de dos empresas independientes, una britnica (Unilever PLC) y
otra holandesa (Unilever NV), con sedes tanto en Rotterdam como en Londres. Ambas
empresas operaban colaborando de forma estrecha y con un sistema de
compensaciones para garantizar que todos los accionistas, tanto de NV como de PLC,
compartiesen el xito de las empresas.
En esta ltima prctica, vamos a observar la estructura primaria de UNILEVER antes del
cambio organizativo de 1996. Ms tarde veremos que ha sucedido en la estructura
primaria de Unilever despus del cambio organizativo de 1996. Tambin argumentaremos
el por qu creemos que deba ser la estructura operativa en cada una de las empresas de
este mbito regional, antes y despus.
A continuacin, definiremos el estilo directivo que aplicaba la sede central antes del
cambio organizativo de 1996 y despus del cambio organizativo de 1996. Despus
definiremos el que sistema es el ms descentralizado. Observaremos cules son las
diferencias de los mecanismos bsicos de coordinacin y control que se aplicaban antes y
despus del cambio.
Finalmente, hablaremos del cambio organizativo y estratgico de 1996, ha hecho
necesario un cambio cultural en la empresa.
Toda la informacin obtenida ha sido extrada del libro Capo. J (2014).

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2. ESTRUCTURA PRIMARIA DE UNILEVER ANTES DEL CAMBIO

PRESIDENT
E
I+D

DIR.
NV

DIR.
PLC

COMPR
AS

RRHH
RESPONSAB
LE DE
PRODUCTO

SEGMENTACI
ON

ALIMENTOS

DETERGENTE
S

CUIDADO
PERSONA
L

FINANZ
AS

PROD.
QUIMICO

REGIONAL
1

REGIONAL 2
REGIONAL 3

ORGANIZATIVO
La fusin de Margarine Unie, compaa holandesa de margarina, y Lever Brothers,
fabricante ingls de jabones, para que surgiera Unilever hizo este organigrama que
podemos ver es una estructura matricial u organizacin matricial se organiza por dos
criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de
ambas estructuras. As, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a travs de
equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos
fuertes, as como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales
y burocrticas donde si no est claro quin es el responsable surgen importantes
controversias.
Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:

Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los problemas
de una manera diferente, como especialistas.
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Los gerentes de proyecto son directamente responsables de
completar el proyecto dentro de un plazo especfico y presupuesto.
Mientras que las desventajas incluyen:

Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de proyecto

sobre la asignacin de los recursos.
Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha
independencia.
Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se crean
mediante el uso de equipos de proyecto.

En conclusin, podemos decir que existe un descontrol a los entre los responsables y
esto acierto tiempo no podr llegar a un buen fin, y terminar con la empresa. Por ello
en 1996 tuvo que haber el cambio para tener un control y facilidades para poder
hablar con responsables jerrquicos.

3. ESTRUCTURA PRIMARIA DE UNILEVER DESPUS DEL

CAMBIO ORGANIZATIVO
COMIT EJECUTIVO

CONSEJO
7

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

GN1
GN2
GN3
GRUPO
DE
NEGOCIO
1

GRUPO
DE
NEGOCIO
2

Despus
del cambio

GRUPO
DE
NEGOCIO
3

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

GN4
GN....
GN14
GRUPO
DE
NEGOCIO
4

GRUPO
DE
NEGOCIO
....

GRUPO
DE
NEGOCIO
14

observamos que ha cambiado a una estructura divisional que consiste en un conjunto de

unidades semiautnomas unidas a travs de una estructura administrativa central. Estas
unidades nacen como consecuencia del aumento del tamao de la empresa que
frecuentemente se encuentra en una etapa de madurez y domina su mercado tradicional,
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por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas oportunidades
de negocio. La diversificacin estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades
funcionales por otras que estn basadas en el mercado, una por cada lnea de productos,
otorgndoles autonoma para gestionar su negocio, resultando una forma limitada de
descentralizacin en la cadena de mando.
Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al mismo tiempo,
facilita la bsqueda de nuevas oportunidades en los mercados. Adems, la
divisionalizacin permite a cada divisin tener su propia tecnologa, as como producir y
comercializar de forma independiente sus productos.
El sistema de informacin y comunicacin tiene como objetivo fundamental la
comunicacin entre la central y las divisiones. Dentro de cada divisin la comunicacin se
centra en las decisiones que afectan a la gestin.
Esta estructura nos ofrece unas ventajas del modelo estn que al centrarse cada divisin
en un slo producto o cliente, pueden conocer mejor las tendencias del mercado y se
adaptarn a l ms rpidamente. Por otra parte, la independencia de las divisiones
disminuye y reparte el riesgo.
Pero tambin tiene algunos inconvenientes como que el sistema de objetivos y control de
resultados puede llevar a las divisiones a preocuparse ms de los resultados a corto
plazo, olvidndose de desarrollar estrategias nuevas e innovar. Otro problema surge
cuando el negocio de unas divisiones dependa de las otras, lo que podra alargar el
mantenimiento de una divisin que, de haber sido independiente, se habra clausurado.
En conclusin, estos directores de los grupos de negocios ahora s que existe sinergia
entre lo que es el consejo los 7, y as poder llevar la empresa a un buen control de la
empresa, ya que el comit ejecutivo son ellos ms el consejo. Y cada uno tiene un
objetivo individual pero al mismo tiempo uno en comn. Y as los directivos darn
confianza, informacin y formacin, fomentar la participacin y utilizar los grupos como
instrumento para la toma de decisiones.

4. ESTRUCTURA OPERATIVA DE CADA UNA DE LAS EMPRESAS

DE MBITO REGIONAL, ANTES Y DESPUS
Las estructuras operativas pueden ser de dos tipos: burocrticas o mecnicas y
adhocrticas u orgnicas.
Nos basamos en una estructura mecnica o burocrtica, es la que podramos decir que
surga antes de la reforma de 1996 que se caracteriza por el empleo de procedimientos
preestablecidos (alta formalizacin), una divisin estricta del trabajo, tanto a nivel
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horizontal como vertical y una alta centralizacin. Se trata de una
estructura eficiente pero rgida, que posee sistemas de informacin bien desarrollados. La
estructura mecnica permite abordar tareas rutinarias y repetitivas y son aptas para
entornos simples y estables. La estructura mecnica sirve para aplicar estrategias de
liderazgo en costes. La estructura burocrtica sirve para trabajar en mercados
concentrados, maduros, con poca incertidumbre sobre los competidores y sobre los
comportamientos de los clientes, as como con una demanda estable.
Y como bien hemos dicho en el prrafo anterior si antes de la reforma era una
organizacin mecnica, ahora es una organizacin orgnica que se basa en una
estructura es flexible y fluida, debido a la baja formalizacin de las actividades. Se
fundamenta sobre las relaciones laterales y la descentralizacin de la toma de
decisiones. La estructura orgnica permite abordar tareas complejas donde se produzcan
muchos cambios y son aptas para entornos complejos y dinmicos. El poder est
descentralizado en tcnicos y profesionales responsables de las distintas tareas. Hay
comunicaciones verticales y horizontales abiertas. La estructura orgnica sirve para
desarrollar estrategias de diferenciacin de productos ya que los objetivos de dicha
estrategia (desarrollo de productos nicos para el cliente) demanda un alto grado de
flexibilidad, lo cual se puede conseguir con la baja formalizacin, la baja complejidad y la
descentralizacin en la toma de decisiones que proporcionan las estructuras
adhocrticas. La estructura orgnica es ideal para sectores punta, capaces de crear
barreras de entrada por conocimientos. El entorno, en este tipo de sectores, se
caracteriza porque suele ser complejo y muy dinmico, generando una alta
incertidumbre.
Esta parte est basada en la pgina web el ergonomista (2014.)

5. EL ESTILO DIRECTIVO QUE APLICABA LA SEDE CENTRAL

ANTES DEL CAMBIO ORGANIZATIVO DE 1996
Unilever ha sufrido grandes cambios desde sus inicios, destacando el cambio que sufri
en 1996 como el ms significativo y transcendente hasta la fecha.
El cambio fue muy distintivo, puesto que la empresa utilizaba un sistema con un comit
de 3 personas los directores generales de las dos empresas y otro designado como
presidente, con la responsabilidad de definir prioridades, recursos y estrategias. Tambin
tena una gran oficina central con unos grupos de gestin de productos a escala mundial
y unos grupos de gestin regional (para coordinar las actividades de las diferentes
regiones en que se haba dividido el mundo). En la oficina central estaban los
responsables de la gestin de servicios y funciones corporativas.
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Con todo nos queda claro que utilizaba un estilo directivo
autoritario, ya que su ejercicio se basaba en el ejercicio de la autoridad formal, donde la
burocracia era muy elevada y eso frenaba la comunicacin entre la empresa, la cual
sealaba a cada persona como debe hacer las cosas, y los directivos dictaban las normas
a seguir y los trabajadores se dedicaban a realizar su prestacin laboral sin ninguna
aliciente ms que no ser sancionados.
Con todo esto la empresa se percat de que necesitaba con urgencia un cambio ya que la
empresa era excesivamente rgida y esto frenaba el crecimiento de la empresa y la
comunicacin.

6. EL ESTILO DIRECTIVO QUE APLICABA LA SEDE CENTRAL

DESPUS DEL CAMBIO ORGANIZATIVO DE 1996
Tras la necesidad de cambia tan urgente que tena esta empresa, en 1996 Unilever
decide hacer el cambio que marc un antes y un despus en la empresa donde la
empresa busco que esa rigidez que la caracterizaba se suavizara y de esta forma quitar
la burocracia y convertirlo en un sistema ms participativo y menos autoritario como lo
era con anterioridad.
Para ello cre un consejo de 7 personas, de ah salen 14 grupos de negocio y el comit
ejecutivo, donde todas las personas tienen capacidad de comunicacin con el consejo,
esto da muchsima ms libertad de informacin y comunicacin entre la empresa,
transformndose as la rigidez inicial por un sistema mucho ms participativo y con una
comunicacin ms abierta y extensa que antes. Eliminando de esta forma la burocracia
que existente hasta el momento.
Por ello la empresa pasa de utilizar un estilo directivo autoritario a un estilo directivo
participativo, donde se parte de la hiptesis de que es necesario crear en la organizacin
unas condiciones para que las personas puedan conseguir con xito sus objetivos y los de
la propia organizacin. Donde los directivos deben dar confianza, informacin y
formacin, fomentar la participacin y utilizar los grupos como instrumento para la toma
de decisiones.

7. QU SISTEMA ES EL MS DESCENTRALIZADO, EL DE
ANTES O EL DE DESPUS?
Realizando un repaso de la historia de Unilever observamos como en un principio
partimos de un sistema muy controlado con un estilo directivo autoritario, ya que su
ejercicio se basaba en el ejercicio de la autoridad formal, donde la burocracia era muy
elevada y eso frenaba la comunicacin entre la empresa, la cual sealaba a cada persona
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como debe hacer las cosas, y los directivos dictaban las normas a
seguir y los trabajadores se dedicaban a realizar su prestacin laboral.
Ms tarde en 1996, hay un gran cambio y la empresa pasa a tener un estilo participativo,
donde todas las personas tienen capacidad de comunicacin con el consejo, dando
muchsima ms libertad de informacin y comunicacin entre la empresa,
transformndose as la rigidez inicial por un sistema mucho ms participativo y con una
comunicacin ms abierta y extensa que antes. Eliminando de esta forma la burocracia
existente hasta el momento.
Por ello y observando lo comentad, vemos que el primer sistema que utilizo la empresa
era mucho ms centralizado, ms burocratizado, con ms control y rigidez donde todo
estaba dictaminado. Sin embargo cuando en 1996 pasa a un estilo participativo, la
empresa pasa de tener un sistema ms descentralizado, donde fluye ms la informacin
y se eliminan muchas barreras para la comunicacin, y por ello se elimina la burocracia y
el control tan excesivo que sufra la empresa, pasando a un sistemas ms participativo y
con ms flexibilidad.

8. DIFERENCIA
DE
LOS
MECANISMO
BASICOS
DE
COORDINACIN Y CONTROL QUE SE APLICAN ANTES Y
DESPUS DEL CAMBIO.
La forma de comunicacin era ms compleja las ordenes fluan desde arriba hacia abajo
era una organizacin compleja haban muchas etapas para coordinar, haba demasiado
controles intermedios por ello las subsidiarias deban esperar las decisiones que venan
de arriba por ello cuando se necesit una rpida respuesta y coordinacin la empresa
empez a tener problemas y perder terreno respecto a sus principales competidores. A
diferencia despus del cambio en que la coordinacin y el control se mejor eliminando el
comit superior por un consejo de siete componentes, el sistema de coordinadores a
nivel mundial y regional fue eliminado, ahora las empresas se organizaban en 14 grupos
de negocio, cada una actuaba como director general responsable del beneficio de cada
una de las empresas que componan el grupo de esta manera se mejor los mecanismos
de control y la mejor fluidez de comunicacin y actuacin.
En conclusin las diferencias fundamentales se basan de pasar de un sistema de
coordinacin ms rgido y complejo a un sistema de comunicacin con menos
intermediarios y donde cada grupo tuviera la capacidad para controlar sus respectivos
negocios y que las hubiera una mejor comunicacin entre los directores ejecutivos,
aparte que cada grupo era el responsable de controlar sus respetivos negocios y rendir
cuentas a los altos directivos, de esta forma pudiendo realizar una coordinacin ms
directa y ms fcil.
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9. ELEMENTOS Y MANIFESTACIONES DE LA
NUEVA CULTURA.
El cambio organizativo y estratgico de 1996, provoco que fuera necesario un cambio
cultural ya que las dos empresas que formaban UNIILEVER pasaran a ser una empresa
ms unida donde los directores de cada grupo de negocio informara directamente a los
directores de las dos empresas (NV y PLC) de esta forma haba ms fluidez de la
comunicacin y permitir ms unin a la hora de la toma de decisiones, de echo el comit
directivo es el responsable de consensuar los planes de negocio de los 14 grupos y de
controlar su implantacin. La empresa se plante no solo que mejorar la forma de
compartir los objetivos y estrategias, sino tambin valores, compromisos y el sentido de
propsito comn expresado claramente con el que se poda identificar el personal y
facilitar el trabajo conjunto de los empleados y que sea ms fcil la divulgacin de las
nuevas prcticas y las nuevas ideas.
Al contrario que antes del cambio organizativo en que era ms difcil la fluidez de
comunicacin debido a la excesiva burocracia que exista y supona una difcil fusin real
de las 2 empresas donde la coordinacin y los mtodos de control no eran eficientes ya
que la coordinacin no era directa ni fcil, debido a la burocracia que exista y a los
excesivos intermedias que dificultaba la fluidez de que las decisiones llegaran de forma
rpida a los correspondientes encargados.

10.

CONCLUSION

Tras analizar la empresa Unilever observarnos el antes y despus, la estructura que sigue
al principio no es la apropiada debido a que dispone de gran diferenciacin de productos
y por ello la empresa no crece y va mal y despus en 1996 hace esa reforma y al final
hace que la empresa mejore en cada momento, ya que la sede central tambin se
percat de que necesitaba con urgencia un cambio ya que la empresa era excesivamente
rgida y esto frenaba el crecimiento de la empresa y la comunicacin.
El consejo de 7 personas, de ah salen 14 grupos de negocio y el comit ejecutivo, donde
todas las personas tienen capacidad de comunicacin con el consejo, esto da muchsima
ms libertad de informacin y comunicacin entre la empresa, transformndose as la
rigidez inicial por un sistema mucho ms participativo y con una comunicacin ms
abierta y extensa que antes. Eliminando de esa forma la burocracia que existente hasta
el momento. Y as los directivos darn confianza, informacin y formacin, fomentar la
participacin y utilizar los grupos como instrumento para la toma de decisiones. Y como
bien dicho en el apartado anterior la empresa tambin mejorar la forma de compartir los
objetivos y estrategias, sino tambin valores, compromisos y el sentido de propsito
comn expresado claramente con el que se poda identificar el personal y facilitar el
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trabajo conjunto de los empleados
divulgacin de las nuevas prcticas y las nuevas ideas.

11.

y que sea ms fcil la

BIBLIOGRAFIA

Capo Vicedo, J. (2014) Estrategia y diseo de la organizacin. Valencia: Ed. UPV

El ergonomista (2014.) Estructura operativa
<http://www.elergonomista.com/pam05.html>
[Consultada: 18/12/2014]

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