Publicado en 22 abr, 2007 | 1 comentario

La promocin y sucesin consisten en la eleccin por parte de la direccin de los

colaboradores que previsiblemente les sustituirn y por lo tanto hay que prepararles para la
sucesin de su cargo.
Vamos a ver que los planes de sucesin y promocin persiguen unos objetivos comunes
como son:
- Anticiparnos a las carencias de direccin, es decir, saber identificar los puestos clave de la
organizacin, que estn bloqueados o sin evolucin por falta de sustitutos adecuados.
- Reducir por otro lado, el impacto brutal, que tiene en cualquier organizacin, el cambio de
direccin.
- Estimular la progresin profesional en funcin de la continuidad de la empresa y de la
adquisicin de experiencia por parte de los profesionales mas adecuados.
Pero no olvidemos, que los planes de sucesin tambin se diferencian, en algunos
puntos claves a los planes de promocin, ya que los planes de sucesin:

- Tiene carcter individual frente a los planes de promocin que son de carcter
mas general.

- Se centran en el personal clave, olvidando al resto de la plantilla, cosa que no

hacen los planes de promocin interna.

- Sin diseados a medio/largo plazo: de 3 a 10 aos, ya que los planes de

promocin interna son diseados a corto/medio plazo.

- El director se responsabiliza de capacitar a su potencial sustituto, para que

pueda asumir en el futuro, las nuevas funciones adecuadamente, cosa que no
ocurre en los planes de promocin interna.

- Por ultimo el potencial sucesor puede asumir directamente la posicin de

adjunto.
Despus de esta diferenciacin necesaria, hay que ponerse manos a la obra, de cara a saber
identificar en la organizacin, a las personas con alto potencial que pueden ser objetivo de
planes de carrera individuales. El resto de profesionales podrn seguir promocionando segn

las rutas profesionales definidas en el mapa especifico de cada organizacin, pero sin un plan
personalizado a medio y largo plazo.
Posteriormente a esto, tenemos que localizar los puesto caracterizados por un gran dficit de
personal a largo plazo, con objeto de cubrirlos mediante planes de carrera individuales.
Identificadas y seleccionadas las personas con alto potencial y detectadas las necesidades
del personal por puesto, a medio y largo plazo, lo siguiente que tenemos que realizar, es
disear los planes que nos van a permitir el desarrollo de las personas elegidas en el tiempo
y la forma mas adecuada.
Para empezar es necesario, que entrevistemos a las personas con alto potencial de desarrollo
seleccionadas, para poder contrastar sus propios intereses profesionales; su actitud hacia la
organizacin, su capacidad para asumir puestos de responsabilidad y sus inquietudes de
desarrollo profesional y personal.

De estas entrevistas vamos a sacar la seleccin definitiva de personas a incorporar

a nuestros planes de carrera individual. Debido a que en funcin de estos
parmetros que acabamos de analizar, vemos que hay personas primeramente
seleccionadas, que no estn preparadas o que no encajan.
Seguidamente hay que relacionar los puestos finales de destino y las posibles rutas
profesionales ya definidas, que mejor puedan encajar con cada persona seleccionada, con el
objetivo fundamental, de saber disear el plan de carrera individualizado para cada
candidato, sin olvidar de conjugar las necesidades de cada organizacin con los intereses
profesionales del trabajador involucrado en este plan.
En estos planes individuales hay que saber establecer un programa especifico de
desarrollo y formacin, a la medida personal de cada candidato.
Por ultimo es importante tener en cuenta, antes de implantar estos planes de sucesin, el
coste/beneficio del mismo, analizando y sopesando lo siguiente:
1.- Determinar el tiempo especifico que pensamos y que podemos invertir en el diseo y
desarrollo de estos planes. as como los recursos tcnicos y humanos necesarios para llevarlo
a efecto y por otro lado los recursos reales con los que cuenta la organizacin a da de hoy.
2.- Estimar el presupuesto econmico, pasando a desglosarlo en diferentes grupos y partidas.
3.- Previsin del impacto real del plan de sucesin, es decir, total de objetivos planteados
cumplidos; y por otro lado transcribir, en la medida de lo posible, los resultados reales a

resultados compresibles por todos los miembros de la organizacin, es decir, tras la

implantacin, os adjuntamos la comparativa de antes y despus sobre el descenso de la
rotacin y el absentismo en esta organizacin.
Y finalmente sirva de reflexin, que los departamentos de recursos humanos, somos los
encargados del importante papel de disear estas herramientas, pero esto de nada sirve, si
los mandos de la organizacin no saben ponerlo en prctica de la forma adecuada.

Ya que esta herramienta, puede equiparse a un autobs, pero !los autobuses los
conducen personas! Muchas veces, se pone en manos de los responsables de la
organizacin verdaderos autobuses modernos, sin que hayan aprobado el examen terico del
carnet de conducir de los mismos. Siguiendo con esto ejemplo comparativo a la vida real, es
necesario acompaar el autobs con un manual de uso, que nos ayude a comprender su
funcionamiento u otras cuestiones tan triviales como la sustitucin de una bombilla, etc.
As que no olvidemos que frente a cualquier diseo de planes de carrera
profesional de cualquier tipo, debe incluirse como algo primordial para que
funcione, un punto destinado a preparar y concienciar a los mandos de las
organizaciones a saber utilizar y sacar el mximo provecho a estas herramientas.

Los directivos, involucrados en los planes de desarrollo profesional, deben plantearse el

desarrollo de la carrera profesional de su trabajador, como un objetivo tan prioritario como el
de la obtencin de resultados , para conseguir que estas polticas tengan xito.

Planes de Sucesin y Desarrollo Potencial Parte I

8 comentarios Por aptitus, el 17 de julio de 2011 a las 3:19 pm

Midori Akamine es Psicloga Social de la

Universidad Catlica y cuenta con un Diplomado en Gestin de Recursos Humanos y Calidad
de la misma institucin. Actualmente se desempea como Jefe de Gestin de Personal en
Cementos Pacasmayo. Tiene ms de 5 aos de experiencia desarrollando Planes de
Entrenamiento, Desarrollo, implementando proyectos de Gestin de Recursos Humanos en
empresas de consumo masivo y servicios como Unilever Andina Per, CCR y Telefnica del
Per.
Hoy el mercado laboral es muy dinmico, hay muchos nuevos negocios con xito, las ofertas
laborales son mejores que hace muchos aos y existe una guerra por el talento. En Cementos
Pacasmayo creemos que en un mercado tan globalizado como el actual, nuestro personal es
una herramienta clave que permitir que nuestro negocio tenga xito. Para ello es
importante gestionar adecuadamente el talento, sobre todo en los jvenes, que hoy
permanecen en un puesto como mximo 3 aos porque tienen una visin de carrera ms
acelerada que hace varios aos.
Tambin es importante estar preparados ante una posible partida de directivos u otras
personas que ocupen posiciones claves. La forma ideal de estar preparados es contar con
una estrategia clara para afrontar estas posibles partidas, sobretodo si son inesperadas.
Por ello, en Cementos Pacasmayo se elabor un programa de Gestin del Talento. Este
programa tiene como objetivo contar con el Capital Humano necesario para que la
organizacin afronte las necesidades de crecimiento y sostenimiento del negocio.
El rol de los altos ejecutivos y Recursos Humanos es clave, ya que deben identificar,
desarrollar y retener a estar personas claves.
En qu consiste el Programa de Gestin del Talento?
El programa de Gestin del Talento consiste en determinar los puestos y personas claves
dentro de la organizacin alineados al plan estratgico, incluyendo los retos existentes en el
corto y mediano plazo, y a la cadena de valor de la organizacin. Es decir, se debe
determinar a qu puestos y personas debemos tener especial atencin para el logro de los
objetivos estratgicos y para el buen sostenimiento de la cadena de valor. De este modo se
definieron los puestos crticos y los importantes.

Los puestos crticos son los que son vitales para que su unidad, e incluso el negocio, puedan
funcionar. No necesariamente son puestos de un alto nivel jerrquico pero sin la persona
idnea en el puesto, se pone en grave peligro el funcionamiento de su unidad, y
generalmente son muy difciles de reemplazar. Los puestos claves son las posiciones cuya
definicin

funcional

es

considerada

de

relevante

importancia

para

el

adecuado

funcionamiento de las actividades de la organizacin y del desarrollo del negocio.

Adicionalmente se pueden identificar personas claves, que tienen un amplio conocimiento del
negocio y que cuentan con habilidades propias, cuya ausencia podra generar una prdida o
riesgo para la organizacin.
Una vez definidas estas posiciones y/o personas, se elabora un mapa de sucesin, que
consiste en gestionar adecuadamente el talento. Este mapa debe identificar quines son las
personas que pueden reemplazar estas posiciones en caso de emergencia, qu personas
estn ya preparadas para reemplazarlas, y qu personas tienen potencial para reemplazarlas
en un plazo de 1 a 3 aos, de 3 a 5 aos y en ms de 5 aos.
Las personas en este mapa de sucesin fueron identificadas en base a la evaluacin de su
desempeo, a los logros obtenidos durante su carrera en la organizacin, y a las habilidades
y competencias demostradas.
En Cementos Pacasmayo se defini este Mapa de Sucesin hace algunos aos. Los
reemplazos de emergencia se definieron en su totalidad, sin embargo, no para todas las
posiciones se identificaron reemplazos preparados ni con potencial en un perodo de 1 a 5
aos.
Cmo enfrentaron una situacin en la cual no cuentan con un Plan de Sucesin
para todos los puestos en un corto y mediano plazo?
El Mapa de Sucesin que se elabor hace algunos aos se revisa anualmente, ya que las
personas dentro de la organizacin se desarrollan y logran mritos durante su carrera dentro
de la organizacin. Adems, tambin se contratan personas con potencial que pueden tener
un lugar dentro de los planes de sucesin de la organizacin.
Definitivamente creemos que es vital contar con planes de sucesin adecuados para todos
los puestos crticos e importantes, por ello se vio la necesidad de evaluar el potencial dentro
de la organizacin. Hace algunos aos el personal con potencial fue identificado en base a 3
factores: su desempeo (competencias demostradas), su motivacin para aprender nuevas
habilidades y aceptar nuevos desafos, y su voluntad para conseguir la direccin profesional
deseada.
La identificacin del personal con potencial no se bas nicamente en el desempeo porque
un buen desempeo en una posicin determinada no predice el mismo desempeo en otro
puesto. La evaluacin del potencial busca descubrir la presencia de caractersticas

personales y profesionales en el evaluado, que puedan hacerlo idneo o apto para cubrir en
el futuro puestos de mayor complejidad en la misma o distintas reas.
Para evaluar potencial se formularon hiptesis respecto a las posibilidades de movimiento de
los evaluados a los puestos identificados como crticos e importantes, que son de mayor y/o
distinta complejidad y responsabilidad de aquel en que se desempean. Estas evaluaciones
se hicieron en base a las descripciones de puesto de los identificados claves dentro del Mapa
de Sucesin.
Cules fueron los siguientes pasos llevados a cabo despus de elaborar los Mapas
de Sucesin?
Teniendo a las personas identificadas dentro del Mapa de Sucesin se elaboraron los Planes
de Desarrollo de cada una de estas personas. Los planes fueron elaborados en funcin a cada
persona y los responsables de los mismos son los Gerentes de cada rea.
Para elaborar los Planes de Desarrollo primero se identificaron las brechas de conocimientos,
habilidades, y aptitudes y actitudes de cada persona.
Para identificar las brechas se hicieron entrevistas personales. Adicionalmente se aplic una
prueba para identificar las brechas entre las aptitudes o rasgos de personalidad y lo
identificado como la alta direccin como lo vital e idneo para el puesto.
Una vez identificadas las brechas y, por consiguiente, las necesidades de desarrollo, se
elabor un Plan de Carrera para cada una de estas personas segn su nivel de desarrollo. Es
decir, se diferenci y adecu el plan segn su nivel de preparacin para el puesto, y
definiendo si la persona debera estar preparada para ocuparlo en 3 o 5 aos, por ejemplo.
Dentro de este Plan de Carrera se incluyen capacitaciones, asignaciones a proyectos
especficos y rotaciones por diferentes reas, segn las necesidades de formacin en el
puesto.
Las asignaciones a proyectos especficos o rotaciones son importantes porque les permiten a
ellos conocer otras funciones y nuevos retos dentro de la organizacin, y a sus evaluadores ir
midiendo su desempeo. Es vital hacer seguimiento al desarrollo de estas personas
peridicamente, para evaluar la efectividad de los planes desarrollados para ellos, ya que
fueron hechos a medida.
Este ao, en Cementos Pacasmayo se lanz el Programa de Futuros Lderes, que consiste en
un plan de desarrollo para jvenes con potencial. Este programa es importante porque busca
desarrollar el talento dentro de la organizacin, por medio de una convocatoria abierta al
personal que cumpla con ciertos requisitos. Este proyecto tiene como objetivo identificar a
jvenes profesionales con potencial, en base a criterios exigentes, y desarrollar su potencial.
Con este programa se busca que los jvenes identificados como Futuros Lderes nutran la

cantera que pueda formar parte de los mapas de sucesin de la organizacin, principalmente
seran las personas identificadas para cubrir posiciones claves en 5 aos o ms.