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FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN INTERNA

Y EXTERNA PARA LA EMPRESA UMACO Y CIA S.A.S.

LAURA FLOREZ GIRALDO


GUILLERMO PEA BELALCAZAR

FACULTAD DE COMUNICACIN SOCIAL


DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN
PROGRAMA COMUNICACIN SOCIAL PERIODISMO
COMUNICACIN PUBLICITARIA
SANTIAGO DE CALI
2011

FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN INTERNA


Y EXTERNA PARA LA EMPRESA UMACO Y CIA S.A.S.

LAURA FLOREZ GIRALDO


GUILLERMO PEA BELALCAZAR

Pasanta Institucional para optar al ttulo de


Comunicador Social Periodista
Publicista

Director
PATRICIA GARCA BECERRA
Comunicadora Social

FACULTAD DE COMUNICACIN SOCIAL


DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN
PROGRAMA COMUNICACIN SOCIAL PERIODISMO
COMUNICACIN PUBLICITARIA
SANTIAGO DE CALI
2011

Nota de aceptacin:

Aprobado por el Comit de Grado en


cumplimiento de los requisitos
exigidos
por
la
Universidad
Autnoma de Occidente para optar al
ttulo de Comunicador Social
Periodista
y
Profesional
en
Publicidad.

CLAUDIA HUNG
Jurado

ELIZABETH SANTAFE
Jurado

Santiago de Cali, Junio de 2011

Para nuestras familias que en todo momento nos apoyaron de manera


incondicional en los diferentes aspectos necesarios para realizar este Trabajo de
Grado.
A UMACO Y CIA S.A.S, organizacin que nos abri las puertas y nos permiti
desarrollar un proyecto tan importante para su empresa y por supuesto para
nuestra formacin profesional.
Muchas Gracias.

AGRADECIMIENTOS

A Dios y a nuestras familias que nos acompaaron, nos apoyaron y guiaron


durante la realizacin de toda la Pasanta.
A la Universidad Autnoma de Occidente que nos brind la formacin acadmica
con todos los fundamentos necesarios para la realizacin de este trabajo, adems
nos proporcion asesora permanente con la Comunicadora Social y docente de la
Facultad de Comunicacin Social Patricia Garca, quien desde la realizacin del
Anteproyecto fue la encargada de dirigir, asesorar y de estar atenta a todos los
interrogantes que surgieron durante el proceso.
A UMACO Y CIA S.A.S, organizacin que permiti que se desarrollara nuestro
plan de trabajo en su totalidad, aportando todo el talento humano y los recursos
fsicos para su pleno avance y, por supuesto, a cada uno de los colaboradores de
la empresa, quienes con su disposicin y entrega hicieron parte del proceso y se
apropiaron de l.

CONTENIDO
Pg.
RESUMEN

12

INTRODUCCIN

13

GLOSARIO

15

1. PRESENTACIN DE LA ORGANIZACIN
1.1. ASPECTOS GENERALES
1.2. POLTICAS DE CALIDAD
1.3. MISIN
1.4. VISIN
1.5. IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA

18
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19
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19

2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

22

3. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

26
26
27

4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

28
28
28

5. JUSTIFICACIN
29
5.1 INTERS ACADMICO PARA EL APRENDIZAJE DEL ESTUDIANTE
31
5.2 INTERS Y APORTE PARA LA ORGANIZACIN DONDE SE DESARROLL
LA PROPUESTA
31
6. MARCOS DE REFERENCIA
6.1 MARCO CONTEXTUAL
6.2 MARCO TERICO
6.3 MARCO CONCEPTUAL
6.3.1. Comunicacin interna
6.3.2. Comunicacin externa
6.3.3. Flujos de comunicacin
6.3.4. Comunicacin descendente
6.3.5. Comunicacin ascendente
6.3.6. Comunicacin empresarial
6.3.7. Clima organizacional
6.3.8. Cultura organizacional

34
34
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45
6

6.3.9. Relaciones pblicas


6.3.10. Pblico interno
6.3.11. Pblicos externos
6.3.12. Los pblicos especiales
6.3.13. No pblico
6.3.14. Pblico latente
6.3.15. Pblico activo
6.3.16. Pblico intermedio
6.3.17. Misin corporativa
6.3.18. Imagen corporativa
6.3.19. Identidad corporativa
6.3.20. Logosmbolo corporativo

45
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47

7. DISEO METODOLGICO
7.1 METODOLOGA
7.1.1. Comunicacin organizacional
7.1.2. Visita a la empresa.
7.1.3. Esquema del caso y la problemtica
7.1.4. Entrevistas, cuestionarios, sondeos de opinin
7.1.5. Anlisis de la informacin recolectada
7.1.6. Creacin de un plan estratgico
7.1.7. Presentacin de los resultados y trabajo final
7.2 INSTRUMENTOS
7.2.1. Fuentes primarias
7.2.2. Secundarias
7.3 TCNICAS
7.4 PROCEDIMIENTOS
7.4.1. Momento No. 1.
7.4.2. Momento No. 2
7.4.3. Momento No. 3
7.4.4 Momento No. 4

48
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51

8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
8.1. DIAGNSTICO
8.2. ANLISIS DE LA COMUNICACIN INTERNA
8.2.1. Momento 1
8.2.2. Momento 2
8.2.3. Momento 3
8.2.4. Momento 4
8.3. CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO
8.4 PLAN ESTRATGICO COMUNICACIN
8.4.1. Cultura organizacional
8.4.1.1 Objetivo general
8.4.1.2. Objetivos especficos
8.4.1.3. Actividades

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8.4.2. Medios de comunicacin


8.4.2.1. Objetivo general.
8.4.2.2. Objetivos especficos
8.4.2.3. Actividades
8.4.3. Identidad corporativa
8.4.3.1. Objetivo general
8.4.3.2 Objetivos especficos
8.4.3.3 Actividades
8.4.4. Fuentes de verificacin
8.4.5. Mix de comunicacin y destinatarios.
8.5. ELEMENTO INNOVADOR

88
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88
88
88
88
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88
89
89
92

9. CONCLUSIONES GENERALES

93

10. CRONOGRAMA

94

11. RECURSOS
11.1 TALENTO HUMANO
11.1.1. Directos
11.1.2. Indirectos
11.2. RECURSOS FSICOS

95
95
95
95
95

BIBLIOGRAFA

96

ANEXOS

98

LISTA DE CUADROS

Pg.
Cuadro 1. Problema de investigacin

26

Cuadro 2. Tcnicas de recoleccin de informacin

50

Cuadro 3. Variables

54

Cuadro 4. Anlisis de comunicacin interna

59

Cuadro 5. Resultados zona de desarrollo organizacional

60

Cuadro 6. Elementos clave

66

Cuadro 7. Resultados

82

Cuadro 8. Nivel de prioridad

85

Cuadro 9. Mix de comunicacin y destinatarios

89

Cuadro 10. Presupuesto

91

Cuadro 11. Cronograma

94

LISTA DE FIGURAS

Pg.

Figura 1. Organigrama

21

Figura 2. Lugar de residencia de los colaboradores

55

Figura 3. Departamento de procedencia de los colaboradores

55

Figura 4. Estado civil de los colaboradores

56

Figura 5. Actividades recreativas y de ocio ms frecuentes en la empresa

56

Figura 6. Gnero

56

Figura 7. Edades

57

Figura 8. Caractersticas educativas de los colaboradores

57

Figura 9. Situacin socioeconmica

58

Figura 10. Composicin familiar

58

10

LISTA DE ANEXOS

Pg.

Anexo A. PIEZAS

98

Anexo B. PENDN

99

Anexo C. PLEGABLE

101

Anexo D. PROPUESTA DE REDISEO DEL LOGO

103

Anexo E. PERSONAJE DE UMACO UMAQUITO

104

Anexo F. PRIMERA VERSIN DEL LOGO PARA EL BOLETN

105

Anexo G. CARN

105

Anexo H. OTRAS PRODUCCIONES

106

Anexo I. CARTA NAVIDEA

109

Anexo J. CARTA DE INVITACIN

110

Anexo K. CARTELERA INFORMATIVA

111

Anexo L. UMANOTAS

113

11

RESUMEN

El proyecto hace referencia a la formulacin de un Plan Estratgico de


Comunicacin para la empresa UMACO Y CIA S.A.S de la Ciudad de Cali, a partir
de un diagnstico de la cultura organizacional en la empresa que permiti
determinar el nivel de su perfil estratgico y asimismo, las condiciones en que
dicha empresa trabaja y puede competir.
Para la formulacin del Plan Estratgico de Comunicacin fue de vital importancia
conocer las condiciones de la organizacin, asimismo de sus pblicos interno y
externo. La primera parte del proyecto, el diagnstico, a su vez se dividi en dos
momentos, uno, la realizacin de un anlisis de comunicacin interna y dos, la
aplicacin de un modelo de autoevaluacin de la cultura organizacional.
El primer momento se llev a cabo a travs de una encuesta aplicada a los
colaboradores de la empresa, con lo cual se determin la situacin de la
comunicacin interna y le otorg una calificacin.
Se indagaron cuatro
componentes: canales de comunicacin, espacios Informales de comunicacin,
espacios formales de comunicacin y espacios de retroalimentacin, con la
calificacin obtenida se determin en qu situacin estaba UMACO en cada uno
de estos aspectos.
La segunda, fue la aplicacin de un modelo que consta de nueve componentes
que evalan a la empresa en todos sus aspectos, desde Gobernabilidad hasta
procesos culturales, pasando por gestin administrativa, financiera, mercadeo,
gestin humana, sistemas de produccin, relaciones pblicas y diversidad.
Con los resultados de ste diagnstico se dio inicio a la formulacin del Plan
Estratgico de Comunicacin para la empresa, el cual bas toda su fuerza en el
fortalecimiento de las relaciones con su pblico interno, se trabaj con sus
colaboradores, con sus necesidades y percepciones. Posteriormente, se crearon
piezas comunicativas que reforzaran el mensaje hacia el pblico externo. Se
trabaj como una pirmide, fortaleciendo la base que son los trabajadores y los
departamentos de la empresa para promover el crecimiento de la compaa a nivel
externo.
El resultado fue la formulacin y la implementacin de un Plan Estratgico de
Comunicacin para la empresa UMACO Y CIA. S.A.S muy completo y, sobre todo
bien estructurado, que incluy un trabajo conjunto desde y hacia los pblicos
interno y externo de la organizacin.

12

INTRODUCCIN

Los planes estratgicos de comunicacin empresarial son el armazn y soporte de


una multitud de actividades y variables que estn dirigidas a una pluralidad de
pblicos y una multiplicidad de objetivos. La planeacin en s aclara
oportunidades y peligros futuros de una empresa, porque es una manera efectiva
de considerar a un negocio como un sistema, y as evitar la sub-optimizacin de
partes del sistema a costa del todo. As mismo estimula el desarrollo de metas
apropiadas de la compaa, las cuales a su vez son factores poderosos para la
motivacin de las personas y proporciona una estructura para la toma de
decisiones en toda empresa. 1
Tal y como lo plantea Steiner, una estrategia de comunicacin es un plan
coherente que determina hechos y acciones especficos de comunicacin que
deben ser llevados a cabo para lograr plenamente y de la manera ms adecuada,
ordenada y armoniosa, objetivos previamente determinados, de acuerdo con las
posibilidades y recursos existentes.
Los planes de comunicacin brindan o permiten a las empresas sistematizar
canales, formas y medios de comunicacin y de imagen. Y esto se logra a partir
de la gestin de informacin. Al mismo tiempo, permite que la comunicacin
desarrollada por la empresa responda a criterios profesionales.
Como estudiantes de Comunicacin Social y de Comunicacin Publicitaria, se
realiz una Pasanta Institucional en UMACO Y CIA. S.A.S, empresa con sede en
la ciudad de Cali, lder en la comercializacin y distribucin de lubricantes SHELL,
que se convirti en objeto del presente proyecto.
El punto de partida para la realizacin e implementacin de un Plan Estratgico de
Comunicacin en UMACO, fue un diagnstico preliminar que arroj como
resultados el deficiente desarrollo empresarial actual de la organizacin y la
carencia de un plan de comunicaciones a nivel interno y externo.
Para realizar el diagnstico se inici con un anlisis de comunicacin interna
seguido por la aplicacin de un modelo de autoevaluacin de la cultura
organizacional. Es as, como se trabaj con el primer pblico de la organizacin
que son sus colaboradores y con los resultados se fortalecera la visin del
diagnstico para el pblico externo.

STEINER, George A. Planeacin estratgica: lo que todo director debe saber una gua paso a
paso. Caracas: Editorial Continental S.A. DE C.V. p. 52 53.

13

Tomando los resultados de este diagnstico sobre cultura empresarial y por


supuesto los de un proceso de planeacin estratgica, se dio paso a la segunda
parte del trabajo que fue la formulacin y ejecucin del Plan Estratgico de
Comunicaciones para esta empresa, el cual fue implementado en su totalidad
revelando resultados ptimos que sobrepasaron las expectativas de los
colaboradores y los directivos de la empresa, aportando al mejoramiento del
trfico y del direccionamiento de la informacin en los diferentes pblicos
implicados.
Este proyecto en sus dos fases (diagnstico y elaboracin del Plan Estratgico de
comunicacin) cont con planteamientos acadmicos de ramas tan importantes
como la Comunicacin Social y la Publicidad, aspecto que tom mucha fuerza
durante el desarrollo de las dos etapas, ya que fortaleci y complement entre s,
ambas disciplinas.
En el transcurso de la ruta terica se abordaron temas de comunicacin
organizacional, definicin de organizaciones, relaciones pblicas, definicin de
pblicos,
planeacin
estratgica,
cultura
organizacional,
diagnstico,
comportamiento organizacional y administracin mediante la comunicacin, entre
otros, todos encaminados a fortalecer y esclarecer el trabajo de comunicacin en
UMACO.

14

GLOSARIO(*)

Pretende recoger todas aquellas definiciones de inters que permiten al estudiante


relacionarlas y comprenderlas a lo largo del proyecto.
MARCA: es el smbolo ms esencial por lo que la empresa se manifiesta
visualmente, a travs de una marca verbal dispuesta en forma grfica,
convirtindose de esa forma en el logo. Actualmente las empresas necesitan
disponer de un sistema organizado de sus signos de identidad, lo cual es parte de
una estrategia y de una poltica de comunicacin. Esto gracias a que las empresas
buscan el reconocimiento y formar una identidad en el medio
MANUAL DE IDENTIDAD CORPORATIVA: en este documento se deja estipulado
y aclarado el correcto y errneo uso de la imagen de la marca, compaa,
producto o servicio. En este se especifican las pautas adecuadas a la hora de la
impresin en soportes internos como externos. Adems se dejan determinadas las
variaciones que pueden llegar a tener la imagen, en cuanto a color, forma,
distribucin, tamao, etc.
DIAGNSTICO: arte o acto de conocer la naturaleza de un hecho mediante la
observacin de sntomas y signos.// Clasificacin de un problema.
S.A.S.: sociedad por acciones simplificadas, es un nuevo tipo de forma societaria,
pueden constituirse con cualquier monto de capital social (inferior o superior a los
500 salarios mnimos, que era el tope del que hablaba la ley 1014 de 2006) y con
cualquier cantidad de empleados (inferior o superior a los 10). Pueden constituirse
y funcionar con uno o varios accionistas (ya sean estos personas jurdicas o
persona naturales, la duracin es indefinida.
SHELL: una de las ms importantes compaas de gas y petrleo del mundo.
Shell es un grupo global de compaas de energa y petroqumicas. Nuestro
objetivo es satisfacer las necesidades de energa de la sociedad, de modo que
sean viables econmica, social y ambientalmente, tanto hoy como en el futuro.2
IMAGEN CORPORATIVA: la identidad corporativa es un sistema de signos
visuales que tiene por objeto distinguir-facilitar el reconocimiento y la recordacina una empresa u organizacin de las dems. Su misin es, pues, diferenciar
(base de la nocin de identidad), asociar ciertos signos con determinada

(*)

Tomado de Diccionario de la Lengua Espaola. Real Academia Espaola Vigsima primera


edicin.
2
Marca Shell. Disponible en www.shell.es. Consultado el da 28 de febrero de 2011.

15

organizacin y significar, es decir, trasmitir elementos de sentido, connotaciones


positivas; en otras palabras, aumentar la notoriedad de la empresa.3
BRANDING: serie de estrategias alrededor de la construccin de una marca.
Branding es hacer marca, de la misma manera que marketing es hacer mercado.
Es una herramienta de mercadotecnia que ayuda a los mercadlogos a comunicar
los beneficios de una marca y a diferenciarla de la competencia, sacndola de la
mancha competitiva en la que se encuentra, para que pueda ser considerada y
finalmente comprada.
CAMPAA DE PUBLICIDAD: un programa que involucra la creacin y el
establecimiento de una serie de anuncios, manejados en lnea junto con el
establecimiento de objetivos de mercado y comunicacin.
IDENTIDAD CORPORATIVA: manifestacin fsica de la marca que est
compuesta por la variable grfica y conceptual de la empresa.
IMAGEN CORPORATIVA: la representacin de la identidad de la empresa en la
mente del consumidor.
IMAGEN DE MARCA: representacin de los valores de la marca que el
consumidor tiene en su mente, que pueden o no coincidir con la realidad o lo que
la empresa comunica.
LOBBYING O GRUPOS DE PRESIN: proceso planificado de comunicacin
persuasiva cuyo fin es influir y predisponer al receptor del mensaje para conseguir
determinados objetivos para la empresa. Los lobbys actan como grupos de
presin.
LOGOTIPO: es la representacin grfica del nombre, la grafa propia con la que
ste se escribe.
LOGO: combinacin del smbolo y el logotipo, es lo que da lugar al logo. Los logos
son utilizados por empresas para que sus marcas sean fcilmente identificables,
rpidamente reconocidas. A menudo se emplea incorrectamente la definicin
llamando logotipo al logo.
UMACO: Unin Martima Colombia.

Imagen corporativa. Disponible en www.rrppnet.com. Consultado el da 15 de marzo de 2011.

16

PLANEACIN ESTRATGICA: es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal


de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias
bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las
polticas y estrategias, y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la
compaa.4

STEINER. George A. Planeacin estratgica: lo que todo director debe saber, una gua paso a
paso. Editorial Continental S.A. DE C.V.

17

1. PRESENTACIN DE LA ORGANIZACIN

1.1. ASPECTOS GENERALES


UMACO Y CIA S.A.S., es una empresa concesionaria de lubricantes Shell, con
ms de 35 aos de experiencia cubriendo las necesidades de lubricacin y
proporcionando asesora tcnica a las empresas de los sectores industrial,
agroindustrial y automotriz. Se encuentra ubicada en la Carrera 1 No. 46 B -17 del
Barrio Popular de la ciudad Santiago de Cali, y cuenta con puntos estratgicos
para el almacenamiento y distribucin de sus productos, ubicadas en las afueras
de la ciudad.
En la actualidad, la empresa cuenta con 24 empleados tiempo completo y tres
temporales u ocasionales, en las diferentes reas de trabajo.
Los clientes de UMACO, representados por diferentes empresas del sector
industrial, agroindustrial y automotriz, cuentan con el respaldo y la solidez de los
productos SHELL, reconocidos con el SELLO DE CALIDAD del ICONTEC.
Adems, disponen de asesora tcnica acorde con sus necesidades.
La competencia directa de UMACO en cuanto a producto son Exxon Mobil,
Texaco, Castrol, Gulf, Motul, Terpel, y la competencia en cuanto a distribuidores
autorizados son: Districol LTDA (Ubicada en Cali), Patrn & CIA S.A. y Marsal &
Ca Limitada (Ubicadas en Bogot). Adems, existen diferentes empresas
comercializadoras de lubricantes en la ciudad, pero que no son concesionarios
autorizados.
Actualmente la empresa se encuentra en proceso de certificacin ISO 9001:2008,
con la finalidad de mejorar da a da la imagen y presencia de la empresa en la
economa vallecaucana. Esta certificacin mejorar la prestacin del servicio y el
ambiente laboral de la empresa, e igualmente exigir un mayor compromiso de los
empleados con la empresa y as mismo de la empresa con sus clientes.
1.2. POLTICAS DE CALIDAD
UMACO Y CIA S.A.S., como distribuidor de lubricantes industriales, se
compromete a entregar productos que cumplan con los requisitos del cliente, en
forma oportuna, contando con la mejor asesora tcnica calificada, ofreciendo
soluciones integrales, mejorando constantemente con los avances globales y
fortaleciendo las competencias del personal con el fin de lograr competitividad y
reconocimiento nacional e internacional.

18

1.3. MISIN
Liderar el mercado regional, el suministro eficaz y rentable de bienes y servicios
en el sector industrial.
1. Desarrollar estas actividades mediante el uso de las sinergias e interaccin con
otras compaas, apoyadas en actividades de investigacin y desarrollo, con miras
a mantener una diferenciacin tecnolgica y de calidad total con nuestros
competidores, que nos permita as satisfacer los requerimientos de nuestros
clientes, accionistas, proveedores y empleados.
2. Para conseguir lo anterior actuaremos con tica y responsabilidad frente a las
autoridades y la comunidad en general, propendiendo por la calidad dentro de un
marco de seguridad industrial, salud ocupacional y proteccin al medio ambiente.
1.4. VISIN
Ser una compaa de excelencia en la comercializacin de productos derivados
del petrleo y presentacin de servicios que:
Est apoyada por un equipo humano, profesional, comprometido con el negocio
y la empresa.
Generee permanentemente valor agregado para sus clientes, accionistas,
empleados, proveedores y la sociedad en general.
Lidere los negocios de comercializacin de productos derivados del petrleo,
comercializacin de adhesivos, qumicos y dems negocios correlacionados en las
que participa.
Apoye el Desarrollo Sostenible, la Seguridad, la Salud Ocupacional y el Control
del Medio Ambiente hacen parte integral del negocio.
Enmarque todas sus actividades en un ambiente de tica, integridad y respeto
por la gente.
1.5. IDENTIDAD VISUAL CORPORATIVA
La empresa no presenta un manual de identidad visual corporativa, pero cuenta
con un logotipo y su nombre hace referencia a Unin Martima Colombiana,
creada en el ao 1968 por el Sr. Egon Jurgschat.

19

A continuacin en la grfica 1, se presenta la estructura organizativa de UMACO Y


CIA S.A.S, donde se lleva a cabo una comunicacin descendente, desde los
superiores encabezada por la Sra. Lore Hross, como Gerente y Representante
Legal, hasta el resto de departamentos.

20

Figura 1. Organigrama

Fuente: autores, con datos suministrados por la empresa Umaco

21

2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

La comunicacin organizacional ha sido reconocida e incorporada en los ltimos


aos, a la gestin del desarrollo social y empresarial. Organizaciones, entidades,
empresas, colegios, universidades, entre otras, han empezado a asociar e integrar
la comunicacin en su mbito laboral.
En el caso particular de la empresa UMACO CIA S.A.S., se identifica que no ha
sido realizado ningn diagnstico de comunicacin que haya dado pie a optimizar
una estrategia de comunicacin en la organizacin.
Cualquier organizacin requiere de programas comunicativos eficientes,
innovadores y sin obstculos para establecer buenas relaciones internas y
externas. Si se entiende que una buena comunicacin es un proceso donde se
transmiten y se reciben ideas, informacin y mensajes, tambin que este proceso
debe llevarse a cabo correctamente.
En el 2009 con el ingreso de Guillermo Pea a la organizacin y sus
conocimientos como comunicador publicitario se plante la deficiencia que estaba
presentando UMACO en comunicacin y por tal razn se propuso realizar ajustes
en estas debilidades (sistemas de comunicacin, mecanismos de
retroalimentacin, el trabajo en equipo, el sentido de pertenencia, espacios de
comunicacin) con el fin de visualizar mejor la comunicacin dentro de la
organizacin.
Es claro que toda comunicacin requiere organizacin, es por esto que estos dos
trminos estn ligados tan estrechamente dentro de las empresas, son dos
componentes o ncleos que permiten comprender la realidad, interactuar
mutuamente, emitir mensajes ptimos, comunicados eficientes, adems son
estado y resultado a la vez. Por eso en el ao 2010 la empresa decidi abrir las
puertas a la Comunicacin Social y a la Comunicacin Publicitaria, buscando
fortalecer los aspectos establecidos informalmente y promover la comunicacin en
todos los departamentos de la empresa, apoyando la creacin y por supuesto, la
implementacin de un Plan Estratgico de Comunicacin.
Existen algunas propuestas estratgicas de otras empresas que se han planteado
y que sirvieron de apoyo en este trabajo.
La empresa Casbega (Castellana de Bebidas Gaseosas) concesionario de Coca
Cola, (fabricacin, comercializacin y distribucin de bebidas de marcas
registradas por The Coca Cola Company) ubicada en Madrid, llev a cabo una
propuesta muy slida e interesante. Su propuesta estuvo basada en hacer uso del
Plan Estratgico de Comunicacin como herramienta para afianzar ms la

22

imagen de la marca y para que la gente tenga ms conocimiento de la compaa


mejorando aspectos tanto internos como externos de comunicacin, tales como:
Modificar comportamientos de los trabajadores.
Cambiar actitudes negativas y transformarlas en positivas.
Crear en cada trabajador sensacin de importancia.
Crear un rendimiento creciente de la empresa.
Solucin rpida a cualquier imprevisto o aspecto negativo que surja.5
Esta propuesta brinda ideas de estrategias que pueden ser implementadas para
darle solucin a algunas de las falencias de comunicacin que se encuentran en
UMACO, entre ellas est principalmente el trabajo con los colaboradores para
modificar su comportamiento, cambiar sus actitudes, etc.
En Casbega a travs de indicadores econmicos como ventas y gastos se logr
calcular la importancia de los directivos y los colaboradores en el cuadro de
mando, porque ellos consideraron que anteriormente medan objetivos difusos y
blandos. Con el nuevo plan apuntaron a los objetivos que nunca se haban medido
y que podan dar resultados diferentes, por esto se potencializ la estrategia.
Asimismo, la implementacin del plan permiti medir el nivel de innovacin tanto
en productos como en servicio.
OCEAN CO., es una compaa dedicada a la elaboracin y comercializacin del
lubricante Power Oil, empresa del mercado de lubricantes de la Repblica
Dominicana.
Su estrategia de comunicacin enfocada en la audiencia de los distribuidores
mayoristas y detallistas, dueos, conductores y chferes de cualquier tipo de
vehculo de motor.
En su propuesta, ellos consideraron que para la ejecucin exitosa de las
estrategias de comunicacin era fundamental la coordinacin y la integracin, por
lo que se establecieron vnculos recprocos, consistentes y duraderos, entre los
distintos elementos de la mezcla de comunicacin.
Para alcanzar ese propsito planificaron la estrategia de comunicacin como un
todo integral, determinando y con todos los elementos bsicos de un plan global
de comunicaciones bien definidos. Dentro de los objetivos estaba Informar a sus
clientes potenciales, de la existencia y atributos del lubricante POWER OIL,
tambin lograr un cambio de actitud en la mente de los consumidores de
lubricantes, informndoles sobre las caractersticas y beneficios de su producto y
5

Consulta en lnea _Plan de comunicacin para Coca-Cola. Disponible en:


http://www.slideshare.net/ivaninarra/propuestas-de-comunicacin-para-cocacola. Consultado el da
08 de agosto de 2010.

23

tambin lograr que la comunicacin tuviera una cobertura nacional. En el mensaje


del plan, comunicaron el nombre del producto, tipo de producto, presentacin,
caractersticas y cualidades, uso, fabricante y donde podra ser adquirido.
Para comunicar su mensaje a la audiencia objetivo, lo hicieron a travs de spots
publicitarios por radio y televisin, anuncios en la prensa escrita y volantes. Por
ltimo y en cuanto a la asignacin de medios, utilizaron distintos medios de
comunicacin electrnica, como son la radio y la televisin con cobertura nacional
y diarios de circulacin nacional para el desarrollo de su campaa publicitaria,
adems de las promociones de venta que realizaron en las tiendas de sus
distribuidores(*).
Para UMACO y ms puntualmente, la implementacin de un Plan Estratgico de
Comunicacin, se tuvo en cuenta que en la parte del mensaje del Plan de
Comunicacin, son de vital importancia aspectos como el nombre del producto,
tipo de producto y toda la caracterizacin que necesita. Tambin, la parte de
comunicacin y por consiguiente los canales a travs de los cuales se realiz.
Igualmente, establecer vnculos entre los pblicos, generar interaccin e
intercambio ya que esto da pie a la creacin de procesos participativos que
promuevan una comunicacin transversal.
Una tercera propuesta que se plante en este proyecto es un Plan Estratgico de
Comunicacin para la industria minera Argentina, que surgi por imagen negativa
que tiene el sector minero, como lo manifiesta Flores:
La minera posee una imagen negativa a nivel mundial. Est
caratulada como una actividad destructiva, no ambientalista, no
renovable, etc. Esta imagen negativa est afianzada en el pblico
en general y debera ser cambiada, ya que la realidad de esta
actividad no es as, pues gracias a las bondades de este sector la
humanidad ha mejorado su calidad de vida6.
Por estas razones surgi la necesidad de analizar al sector desde el punto de vista
comunicacional, pues el equipo de trabajo consider que a travs de la
comunicacin era posible contrarrestar esa negatividad sobre el mensaje que
estaba percibiendo la sociedad argentina en general y as mismo contribuir a un
adecuado reconocimiento a nivel mundial desarrollado por una empresa
agroindustrial en Per llamada Pomalca S.A.A.7 Esta organizacin cre un plan
(*)

Primer Mdulo de Estrategias de ventas Escuela de Mercadeo. Biblioteca Universidad


Dominicana O & M.
6
FLORES MIO, Laura Miluska y TAFUR SANTA CRUZ, Luis Miguel. Propuesta de un modelo de
plan estratgico para el desarrollo organizacional y humano, de la empresa agroindustrial Pomalca
S.A.A. Disponible en: dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2710489&orden=0 -.
Consultada el da 25 de marzo de 2010.
7
Ibid. Disponible en: dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2710489&orden=0 p. 32

24

estratgico brindando soluciones a la organizacin y su desarrollo humano. Segn


la propuesta planteada por esta organizacin: La hiptesis, es que si diseamos y
aplicamos la propuesta a un plan estratgico, entonces lograremos el desarrollo
organizacional y humano en la Empresa Agroindustrial Pomalca8
En UMACO, al igual que Pomalca, se realiz un anlisis interno donde se
identificaron las fortalezas y las debilidades, se determinaron las ventajas y
desventajas frente a los competidores.
Tambin fueron detectadas ciertas oportunidades y amenazas que ayudaran en el
transcurso del desarrollo del trabajo, dentro de las oportunidades se dieron
cambios en las normatividad legal y la poltica de la empresa, como tambin hubo
cambios en los patrones sociales y por otro lado UMACO se enfrenta a nuevas
oportunidades de negocio. Dentro de las amenazas se puede evidenciar que los
competidores tienen un nivel de precios un poco por debajo del que actualmente
se maneja dentro de la organizacin haciendo que esto sea una amenaza en el
mercado.
Estos referentes planteados dan cuenta que una planeacin estratgica es eficaz
en una organizacin, y aporta soluciones y estrategias en pro de la empresa.
Las propuestas y tratamientos expuestos, son algunos planes estratgicos
empresariales que incluyen la comunicacin como aspecto fundamental y que se
han incorporado en algunas grandes organizaciones.
Al igual que este proyecto y como conclusin, lo que se busca con el
planteamiento y desarrollo de Planes Estratgicos es lograr el avance de una
propuesta enfocada al funcionamiento estratgico de la comunicacin para la
solucin de problemas. Se persigue el logro de los objetivos trazados por la
compaa y por consiguiente, la creacin de una gama de soluciones con base en
el plan de accin que se quiere plantear.
Despus de analizados algunos antecedentes se logr visualizar el proyecto de
una forma ms estratgica, lo cual motiva para hacer de este plan una prctica
constante y responsable en el proceso de desarrollo de la propuesta, generando
as un rastreo de la situacin, de los objetivos y de los mecanismos que se deben
utilizar. Lo anterior, con el fin de corregir aquellos problemas originados por la falta
de comunicacin.

Ibd., Disponible en: dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2710489&orden=0 p. 32

25

3. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


El problema de investigacin se logr identificar a partir de las visitas realizadas a
la empresa UMACO Y CIA S.A.S., en las cuales se identificaron debilidades y
problemas de comunicacin interna y externa que estaban limitando el crecimiento
de la empresa en diferentes componentes de la organizacin.

Cuadro 1. Problema de investigacin

OBJETO
SUJETO
PROCESO
Problemas
de La empresa UMACO & Plan Estratgico que
comunicacin interna y CIA S.A.S.
permita
un
mejor
externa.
direccionamiento de la
informacin.

En todas las empresas es ms que evidente y necesario comunicar, pero esto


no quiere decir que exista una preocupacin constante, las cuales integren
objetivos, tcticas y tcnicas que aporten al desarrollo pleno de la compaa en
este aspecto. Muchas empresas no ven la oportunidad que la comunicacin
ofrece, muchas piensan que no tienen nada que comunicar sin embargo el
mercado esta vido de informacin y cada empresa tiene un potencial por
informar.
Segn la directora de soluciones eficaces, Lola Garca: La comunicacin es
una herramienta necesaria para emitir un mensaje y que llegue al receptor de
la forma que desea. Es necesario comunicar a los clientes lo que hacen las
empresas, para que estos sepan de manera clara qu se les ofrece. De igual
forma, las empresas deben establecer un plan de comunicacin para influir de
manera positiva; lanzar mensajes de forma proactiva que permitan conocer su
actividad y estar en campaa de forma permanente9.
No solo el hecho de identificar las deficiencias en el rea da plena seguridad de
que as sea, por esto lo primero fue la realizacin de un diagnstico que arroj
resultados bien fortalecidos de la situacin real de la empresa.

GARCA. Lola. Directora de Soluciones Eficaces. Disponible en:


http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/rrpp/comunicacion_empresarial.mspx. consultado el
da 1 de abril de 2011.

26

A partir de la aplicacin de una encuesta que hace parte del diagnstico de


comunicacin y que fue dividida en cuatro componentes, (canales de
comunicacin, espacios informales de comunicacin, espacios formales de
comunicacin y espacios de retroalimentacin), permiti visualizar de una
manera ms especfica y aterrizada, las debilidades y las fortalezas de la
organizacin.
Los espacios informales de comunicacin estn en fortalecimiento, es por
esto que es necesario trabajar en fortalecer los otros tres componentes, a
travs del mejoramiento y del rediseo de piezas comunicativas encaminadas
en los canales de comunicacin, los espacios formales de comunicacin y en
los mecanismos de retroalimentacin.
Asimismo la aplicacin de un modelo de autoevaluacin de la cultura
organizacional permiti evaluar la empresa en todos sus aspectos. Para los
colaboradores de UMACO, no era importante realizar de manera formal los
procesos de comunicacin, ellos argumentaban que s haban procesos de
comunicacin pero que su slo existencia garantizaba la manera de llevarlos a
cabo. Era necesario fortalecer los medios ya existentes y crear nuevos de
acuerdo con las necesidades encontradas.
Analizando las causas y consecuencias del problema planteado se deduce que
la comunicacin debe ser el conjunto de mensajes que se intercambien entre
todos los integrante de la organizacin y de esta forma lograr un
direccionamiento conjunto, que incluya estrategias, planes y programas para el
mejor desarrollo de las actividades. La consecuencia de la no aplicacin de
mtodos de comunicacin dentro de una organizacin hace que se genere un
ambiente de incertidumbre, tergiversacin de mensajes, tambin implica que
un buen manejo de la comunicacin permita la integracin y buena relacin de
sus miembros, lo que repercute positivamente en la organizacin y su pblico
externo.
Dentro de este proceso la comunicacin publicitaria juega un papel muy
relevante ya que se integra con el proceso de comunicacin y hace su aporte
valioso en la solucin de las falencias comunicacionales que se detectan en la
organizacin; con el desarrollo de una serie de campaas publicitarias se
ayuda a reforzar la identidad e imagen corporativa dentro y fuera de UMACO.
Estas campaas fueron diseadas con la intencin de lograr una serie de
objetivos con el fin de informar, persuadir a nuevos clientes y recordarle al
pblico la existencia de los productos y servicios ofrecidos por la organizacin.
3.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
Cmo lograr mejorar la comunicacin interna y externa para visibilizar la
organizacin UMACO & CIA S.A.S., a partir del diseo de un Plan Estratgico?
27

4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL


4.1.1 Realizar el Plan Estratgico de Comunicacin interna y externa de la
empresa UMACO Y CIA S.A.S.
4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar las necesidades comunicacionales que se estn presentando
dentro de la empresa a travs de un diagnstico de comunicacin.
Diagnosticar la cultura organizacional de UMACO Y CIA S.A.S, para conocer
conceptos como comunicacin, clima, imagen corporativa, identidad y su
relacin con el reconocimiento y sentido de pertenencia con la
organizacin.
Desarrollar un Plan Estratgico de Comunicacin para dar un
direccionamiento que gue la comunicacin y los mensajes que se emiten
dentro de la misma.
Desarrollar propuestas y campaas publicitarias con el fin de fortalecer la
imagen e identidad corporativa de UMACO.

28

5. JUSTIFICACIN

Este proyecto es importante, porque se descubri que cada rea de la empresa


funciona de manera independiente y desarticulada con las dems, el personal
desconoce los procedimientos y flujos de la informacin. Por esto se pretendi
apuntarle al fortalecimiento de la comunicacin, ya que esta rea es de vital
importancia para la organizacin, y como UMACO tena muchas debilidades
(falta de canales de comunicacin, falta de medios para difundir informacin,
retroalimentacin de procesos en ocasiones es nula, falta sentido de
pertenencia por parte de algunos empleados) en este sentido, se fortalecieron
con estrategias y acciones encaminadas en el avance de los diferentes
elementos culturales que permitieran que el equipo humano lograra una
identificacin fuerte con la organizacin y de esta forma poder desarrollar un
clima de trabajo que motivara sus responsabilidades diarias.
En sondeos de opinin realizados a los colaboradores se puede constatar que
aproximadamente el 60% de los empleados de la empresa no tienen muy claro
el desarrollo de las actividades de sus compaeros en las otras reas, es decir
no conocen qu realizan. As mismo, argumentan que no se les informa a los
empleados sobre las nuevas polticas de la empresa y existe informacin de
gran importancia pero con poca o ninguna difusin. Estas son algunas de las
barreras de comunicacin que se lograron evidenciar y que de una u otra forma
son culpables de limitar el desarrollo de la empresa, por ello se requiere un
Plan Estratgico de comunicacin interna y externa.
La realizacin de un Plan Estratgico de Comunicacin fue un proceso de
participacin que propuso un seguimiento, evaluacin y control de informacin
de comportamiento empresarial que permiti tener una lnea clara de
propsitos y as se determin cmo se lograran los objetivos, para que se
cumplieran de forma adecuada y transparente.
La comunicacin es una herramienta eficaz e importante para todas las
organizaciones, porque brinda los elementos necesarios para anular las
corrientes de comunicacin negativas que puedan existir.
En el campo de los lubricantes y sus distribuidores se ha generado cierta
disminucin de consumo El mercado de lubricantes en Colombia mueve cerca
de US$160 millones al ao y genera el 30% de la rentabilidad de las empresas
del sector, en cuyo portafolio de productos hay renglones tan importantes como
combustibles. Pero la tendencia en su consumo viene cayendo, lo cual ha

29

obligado a las compaas a desarrollar estrategias para frenar el impacto de


esta situacin en sus balances.10
Es por esto que UMACO, siendo el principal y nico concesionario de
Lubricantes Shell para el Suroccidente Colombiano debe estar a la vanguardia
en diferentes temas, no slo en su campo de accin con la distribucin de los
lubricantes, sino tambin con avances en materia de comunicacin
organizacional que aportan al mejoramiento del comportamiento de los
pblicos internos y externos y, esto se refleja en la produccin del producto
estrella.
El elevado dinamismo de este sector durante 2006-2008 fue resultado del alto
crecimiento econmico que se registr en Colombia en esos aos, as como de
la mejora en la situacin de orden pblico. Ambos factores contribuyeron a una
significativa expansin del transporte en sus distintas modalidades. Es evidente
que la actual recesin econmica afectar negativamente el crecimiento del
sector en 2009 y posiblemente 201011. Por razones como esta, UMACO como
concesionario debe fortalecer estrategias para optimizar procesos con sus
empleados y asimismo fortalecer su imagen y su identidad corporativa con su
pblico externo principalmente.
A modo de desglose, las debilidades que est presentando la organizacin
internamente, influyen de manera indirecta con sus falencias externas, por esto
se resolvi que en este trabajo se realizaron una serie de procedimientos que
arrojarn un informe claro de algunas de las posibles fallas, para as atacarlas
y poder ejecutar y lograr algunos de los objetivos que la empresa tiene
definidos para mejorar.
Este proyecto se ocup de aspectos como la creacin de una cultura de
comunicacin, que abordara todos los aspectos organizacionales con unidad y
coherencia, que d paso a una articulacin con la visin, la misin, las polticas
de la empresa, con criterios relevantes y participativos que permitan crear ese
verdadero sentido de pertenencia, haciendo que cada uno de los integrantes
tenga clara sus funciones y la finalidad de sus roles en cada una de las
dependencias.
Un Plan de Comunicacin fue pertinente en este momento en la empresa, para
lograr darle un direccionamiento estratgico y eficaz que guiara la

10

Revista Dinero. Seccin negocios. Disponible en: www.dinero.com/wf. consultado el da 14 de


noviembre de 2010.
11
Ranking empresas de combustibles y lubricantes de Colombia. Disponible en internet:
http://lanota.com/index.php/CONFIDENCIAS/Ranking-empresas-de-combustibles-y-lubricantes-deColombia.html

30

comunicacin y los mensajes que se emitan dentro de la organizacin a todas


las dependencias.

5.1 INTERS ACADMICO PARA EL APRENDIZAJE DEL ESTUDIANTE


El desarrollo principal del proyecto estuvo basado en la aplicacin de una
misma disciplina que une la Comunicacin Publicitaria y la Comunicacin
Social, siendo la comunicacin el eje conductor de la formulacin de este
proyecto.
La aplicacin de los conocimientos adquiridos en las diferentes temticas que
se tratarn. La comunicacin organizacional, la cultura organizacional, las
estrategias de comunicacin, las relaciones pblicas, el marketing, el
comportamiento organizacional entre otros, impulsaron el desarrollo de un
trabajo fundamentado en un aprendizaje universitario con las bases necesarias
para llevar a cabo el proyecto.
Con esta Pasanta Institucional se realiz un trabajo en equipo apropiado, que
descubri una gama de conocimientos en los diferentes campos del
desempeo laboral, enriqueciendo el desempeo laboral y profesional de los
responsables del proyecto. Adems de aportar experiencia y capacidad para
interactuar con empleados y directivos, y formular nuevas opciones de trabajo.
El principal inters que se alcanz fue la insercin en el mercado laboral desde
los dos roles, el de comunicador social organizacional y el de comunicador
publicitario, siendo parte de la organizacin aportando al desarrollo de la
misma desde la profesin. Entendiendo la diferenciacin y el abismo que existe
entre lo acadmico y lo laboral, adems que la preparacin y/o formacin de la
Universidad es de vital importancia para la incorporacin a cualquier empresa.
Tener la oportunidad de proponer, de innovar, de desarrollar ideas y proyectos
en pro del mejoramiento de la organizacin desde el propio campo de accin
es una meta y una puerta que abri UMACO, que permiti la retroalimentacin
entre los comunicadores y el resto de la compaa.
5.2 INTERS Y APORTE PARA LA ORGANIZACIN DONDE SE
DESARROLL LA PROPUESTA
Para muchas compaas el aspecto de la comunicacin no ocupa un lugar muy
importante, por ello dan prioridad a otros aspectos como las ventas, los
ingresos los gastos y no tienen en cuenta que una cosa conlleva a la otra y,
que de una ptima comunicacin dependen muchas actividades, en un crculo

31

donde todo gira alrededor de una comunicacin organizada que solo es propia
de una organizacin comunicante.
Segn fuentes: Sin comunicacin no hay trabajo en equipo, ni es posible
ejercer el liderazgo, tampoco hay atencin de clientes o pblico, ni relaciones
humanas hacia dentro o fuera de la empresa. Eso en lo laboral, qu decir de lo
individual, sin comunicacin no hay autoestima, familia, autocontrol, ni
desarrollo personal"12.
Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin, si no hay
comunicacin es imposible que los empleados sepan qu hacen sus
compaeros, que la direccin reciba informacin y que supervisores y lderes
de equipos giren instrucciones. La coordinacin del trabajo es imposible en
estas condiciones, lo que provocara el colapso de las organizaciones13. Con
estas teoras se puede pensar que el rumbo que toma la comunicacin en la
empresa con todos los elementos que se promovieron hace ver todo de una
forma ms estratgica.
Son muchos los medios que favorecen a la comunicacin interna y
externamente, es muy importante para las empresas realizar un estudio acerca
de la calidad de los mensajes que son emitidos, cmo se pueden mejorar y
contribuir colectivamente; esto es precisamente lo que apoy UMACO.
El planteamiento de hacer uso de ciertas actividades que complementaran, as
como la importancia de la estructura y la cultura de los medios, aportaron a la
determinacin del mejor modo de comunicacin.
La empresa UMACO Y CIA S.A.S., recibi grandes aportes en materia
profesional de Comunicacin Social y Comunicacin Publicitaria, ms
exactamente en temticas y fortalecimiento de Comunicacin Organizacional y
de imagen e identidad corporativa, beneficiando a los pblicos interno y externo
de la empresa.
Desde un principio, sta organizacin demostr inters y apoyo constante a
cada una de las actividades propuestas. Para cualquier empresa es de vital
importancia contar con los conocimientos que como futuros profesionales se
pudieron aportar, con el fin de lograr una mejor estructuracin en la

12

AYN PIMIENTA, Rosa Mara. La importancia de la comunicacin en las organizaciones, un


sistema de comunicacin eficiente y un experto en comunicacin que lo administre. Disponible en:
http://genesis.uag.mx/revistas/escholarum/articulos/negocios/organizacional.cfm. Consultado el da
12 de abril de 2011.
13
La importancia de la comunicacin en la organizacin. Disponible en lnea:
http://psicologiayempresa.com/la-importancia-de-la-comunicacion-en-la-organizacion.html.
consultado el da 12 de abril de 2011.

32

comunicacin haciendo de este plan algo eficaz que le aportara cosas positivas
tanto a los empleados como a la empresa en general.
Fue relevante la idea de hacer un Plan Estratgico, fundamentado entre la
importancia de la Comunicacin Organizacional y la Publicidad que permitieran
a UMACO, avanzar en su mbito comunicacional.

33

6. MARCOS DE REFERENCIA

6.1 MARCO CONTEXTUAL


La pasanta institucional fue desarrollada en la empresa UMACO Y CIA S.A.S.,
ubicada en la ciudad de Santiago de Cali, con una oficina principal y dos
bodegas situadas en el barrio Popular en la comuna 4, en la Carrera 1 No. 46 B
-17, estratgicamente ubicados puesto que gran parte de la zona industrial
(Yumbo), son clientes que da a da aprovechan al mximo las cualidades de
una empresa que no deja nada en el aire y se esmera por brindar lo mejor.
En el sector podemos encontrar empresas como: LaFrancol, Harinera del Valle,
Vincorte, Resortes Hrcules, Pollos Bucanero. Empresas para las cuales
UMACO es proveedor de productos y/o servicios.
UMACO Y CIA S.A.S. es una organizacin que lleva ms 30 aos dedicada a
la comercializacin de lubricantes Shell y qumicos especiales, y a la prestacin
de servicios a la industria, en reas como asistencia tcnica, asesoramiento y
formulacin de grasas o lubricantes adecuados para maquinarias, y lubricantes
aptos para el contacto humano. Su competencia directa es Terpel, ExxonMobil,
Petrobras.
Actualmente, la comunicacin de UMACO es llevada a cabo en direccin
descendente es decir se realiza directamente desde los superiores y altos
mandos a los dems colaboradores para asignar tareas, metas, dar a conocer
problemas que necesitan atencin y proporcionar instrucciones.
Se est realizando un proceso de Planeacin Estratgica en el rea de ventas,
para la cual este proyecto de comunicacin estuvo encaminado en optimizar y
reforzar algunas de las falencias que debilitaron la labor de vendedores y por
consiguiente, afectaron de manera directa la comunicacin de stos con su
pblico interno y externo. Si se rompe o se tergiversa la comunicacin del
equipo de ventas con los clientes, ser la oportunidad de la competencia
conocer la debilidad de la empresa y apostarle por ese lado a su valor
agregado (oportunidad).
6.2 MARCO TERICO
Abordar una problemtica de comunicacin como la presentada en la empresa
de UMACO Y CIA S.A.S., introdujo la tarea de indagar en las diferentes teoras
planteadas en el rea de comunicacin, tanto en el campo organizacional como
en las relaciones pblicas que seran temas relevantes en el proyecto. Obtener
informacin de varios referentes tericos, metodolgicos y conceptuales,
ayudaron a resolver y a comprender los puntos que dieron la pauta para
34

solucionar las diferentes problemticas comunicacionales que se estaban


presentando.
Se define a las organizaciones como un sistema cuya
estructura est diseada para que los recursos
humanos, financieros, fsicos, de informacin y de
otros de forma coordinada, ordenada y regulada por un
conjunto de normas, logren determinados fines14.
Este planteamiento es precisamente lo que se desea lograr a largo plazo en
UMACO, crear una fusin entre los diferentes rganos de la organizacin para
que todo funcione como debe ser y se alcancen grandes logros en todos los
niveles econmico, humano, en relaciones pblicas etc.
En el texto, Administracin mediante la comunicacin se plantea
Funciones de la Comunicacin en las organizaciones, Es decir lo
que dice, lo que realiza o logra, puede estudiarse a diferentes
niveles. Permite estructurar patrones. A nivel de la organizacin
total la comunicacin puede analizarse en trminos de 3 amplias
funciones: produccin y regulacin, innovacin, socializacin o
mantenimiento15. Por otro lado estn algunas de las funciones
de la Comunicacin Organizacional, tales como: determinar metas
y objetivos, determinar las reas de problemas, evaluar el
rendimiento,
coordinar
funcionalmente
las
labores
interdependientes, determinar las normas del resultado del
rendimiento, dirigir, emitir rdenes, instruir, decir a las personas
como ejecutar una orden, desarrollar procedimientos y polticas,
guiar e influir16.
Este proyecto est basado primordialmente en el desarrollo de un
plan que apunte a la solucin de problemas comunicacionales
que se evidencian dentro de la organizacin, es por eso que es
importante entender que la comunicacin ha dejado de ser
nicamente un intercambio de informaciones, para convertirse en
una compleja red de sistemas y profundas teoras que,
relacionadas con otras ciencias como la sociologa, la psicologa,
el derecho, la electrnica, impulsan el desarrollo del hombre17. La
14

THOMPSON, Ivn. Definicin de organizacin desde distintos puntos de vista. Disponible


en: http://www.promonegocios.net/empresa/definicion-organizacion.html. Consultado el 15 de Mayo
de 2010.
15
TOLELA MYERS, Michel. Administracin mediante la comunicacin. Funciones de la
comunicacin en las organizaciones. p. 15.
16
Ibd. p. 16.
17
Ibd., p. 13.

35

comunicacin es entonces una herramienta estratgica para las


empresas y til para todas las actividades que se realizan en esta.
Las Relaciones Pblicas de las organizaciones, no son ni un
sistema de venta a largo plazo; ni un ardid de las empresas para
conservar posiciones, sino una forma de hacer ms agradable la
vida a todos, si contribuimos a extender un poco la idea de que en
definitiva es nicamente el hombre el que importa y que la tcnica
y la economa estn a su servicio entonces habremos alcanzado
nuestro propsito18. Es interesante que con la propuesta
metodolgica que se va a aportar a la organizacin se logre sacar
el 100% del potencial humano que tiene cada uno de sus
integrantes y que le pueden brindar en Pro del mejoramiento de la
empresa.
Es claro que las Relaciones Pblicas son una parte fundamental de toda
empresa, porque se encargan de la imagen y reputacin corporativa, la cual va
encaminada a la buena sensacin de la compaa, los productos y servicios
que la compaa ofrece con una alta calidad y desarrollo innovador, teniendo
claro y tomando ventaja de las oportunidades en el mercado, manejo de
conflictos y crisis, mercadeo y marketing, manejo de los medios, sponsoring,
anlisis de la opinin pblica y lobby19.
Como parte de las relaciones publicas y la comunicacin se entiende como:
Todos los procesos de comunicacin, tanto los que se generan y desarrollan
dentro de la organizacin, como aquellos que se dan entre las entidades del
entorno y la institucin o empresa, constituyen el mbito de las Relaciones
Pblicas20. En UMACO, falta reforzar estas relaciones y a travs de la
comunicacin Publicitaria se aportar a esta cuestin, as mismo, las
relaciones publicas encuentran en la Comunicacin uno de sus ms valiosos
insumos, su herramienta natural, su arma ms poderosa para trascender en
una comunidad de actores sociales21.
Nosnik, seala que existen tres tipos de pblicos
organizacionales: los internos, los externos y los especiales, estn
determinados por su localizacin con respecto a la organizacin
como emisor, los pblicos externos estn fuera de ella; los
internos dentro de ella y los especiales que se encuentran en una
18

VERDIER, H. Las relaciones pblicas; introduccin. p. 9. Paris: Enterprise Moderne dEdition,


1969.
19
Notas de clase de relaciones pblicas, profesora Mara Fernanda Navarro, Universidad
Autnoma de Occidente. Santiago de Cali, 2010.
20
Op. cit., p. 32.
21
Op. cit., p. 32.

36

especie de limbo organizacional, pues no son externos ni


internos.
Desde la Publicidad y la Comunicacin Social, a travs del fortalecimiento de
los canales de comunicacin, espacios formales e informales de comunicacin
y por ltimo, la creacin de espacios de retroalimentacin, se trabaj con los
diferentes tipos de pblicos, asistiendo a las necesidades concretas de cada
uno en su rea.
George Steiner, en la temtica de Planeacin Estratgica,
plantea una serie de razones que permitirn entender ms a
fondo que el proceso que se est desarrollando es importante
para una empresa como UMACO:
Las razones ms sobresalientes del por qu la planeacin estratgica formal
es vital para la mayora de las empresas:
La planeacin estratgica es indispensable para que los directivos puedan
cumplir con sus responsabilidades en forma muy eficiente.
La planeacin estratgica exige al director que formule y conteste preguntas
claves para su compaa, y a las cuales debera prestar atencin.
La planeacin puede simular el futuro en papel, experiencia que no slo es
relativamente econmica, sino que tambin permite a las empresas tomar
mejores decisiones acerca de las medidas a tomar, en cuanto a
oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar hasta que sucedan las
cosas. La planeacin en s aclara oportunidades y peligros futuros de una
empresa.
La planeacin estratgica es una manera efectiva de considerar a un
negocio como un sistema, y as evitar la sub-optimizacin de partes del
sistema a costa del todo.
La planeacin estimula el desarrollo de metas apropiadas de la compaa,
las cuales a su vez son factores poderosos para la motivacin de las
personas.
La planeacin proporciona una estructura para la toma de decisiones en
toda empresa. Asimismo, permite que los ejecutivos a nivel inferior tomen
sus decisiones de acuerdo con los deseos de la alta direccin.
La planeacin es necesaria para el mejor desempeo de la mayora de las
dems funciones directivas.
La planeacin proporciona una base para medir el desempeo de la
empresa y sus principales partes integrantes.
La planeacin estratgica seala a la alta direccin los asuntos claves y
ayuda a establecer las prioridades adecuadas para tratar a los mismos.
Los sistemas de planeacin estratgica son canales perfectos de
comunicacin, mediante los cuales el personal de toda la empresa habla el

37

mismo lenguaje al tratar problemas sustanciales tanto para ellos como para
la misma empresa.
La planeacin estratgica ayuda a capacitar a los directivos como
directores. Adems contribuye a desarrollar habilidades directivas y del
personal que facilitarn la reaccin apropiada frente a los eventos
desconocidos.
Los sistemas de planeacin estratgica proporcionan una oportunidad para
la gente que integra una organizacin de contribuir con sus talentos en el
proceso de la toma de decisiones, dndole al mismo tiempo un sentido de
participacin y satisfaccin nico.
Investigaciones muestran que la planeacin estratgica beneficia. Aquellas
empresas que la aplican han superado las que no la utilizan.
Es posible que una compaa tenga xito sin la planeacin formal, pero en
la mayora de los casos el xito se obtiene ms fcilmente con la
planeacin.
La planeacin estratgica tiene algunas limitaciones; los pronsticos en los
cuales se basa, pueden estar equivocados; la resistencia interna puede
reducir su eficacia; es cara y difcil: requiere de un cierto tipo de talento que
de no existir en una empresa; no puede sacar de una crisis a una
compaa; existen muchos peligros latentes que debe evitar.
La planeacin estratgica no es adecuada para cualquier persona. Existen
algunas razones vlidas, aunque no muchas, acerca del por qu una
empresa puede preferir no adoptar un sistema de planeacin formal.
La planeacin estratgica no garantiza el xito, pero considerando todos los
factores, los directivos en la mayora de las empresas harn mejor en
utilizarla. Para asegurar su resultado positivo ser necesario adaptar el
sistema de planeacin a las caractersticas particulares de cada
empresa22.

Este es un manual corto de algunas de las razones que se tuvieron en cuenta a


la hora de realizar el trabajo, pues una planeacin bien detallada y bien
ejecutada, seguro lograr grandes cambios y una nueva visin empresarial en
el campo de trabajo.
La comunicacin estratgica se utiliz como un instrumento de gestin
empresarial. Dentro del contexto organizacional que se abord est el
reconocimiento de la cultura organizacional que se ha definido como: una
suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y
grupos de una organizacin y que controlan la manera en que interaccionan
unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores
organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo
apropiado en que se debera conseguir. Los valores de la organizacin
22

STEINER, George A. Planeacin estratgica: lo que todo director debe saber una gua
paso a paso.. Editorial Continental S.A. DE C.V. p. 52 53

38

desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos


apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control de
comportamientos de los miembros de la organizacin de unos con otros23.
Para la investigacin de este paradigma, fue elaborado el diagnstico de
cultura organizacional, basndose en una propuesta metodolgica planteada,
para descubrir cada uno de los componentes con los que este cuenta, como su
entorno, caractersticas de la organizacin como: leyes, polticas, misin, visin
reglamentos entre otros, conocimiento de la empresa, su historia, sus
fundadores, de los grupos que la componen entre otros.
La comunicacin desarrolla en las relaciones de trabajo un ambiente adecuado
y acorde, en donde existe la retroalimentacin de informacin, si no se estimula
esta se perder el sentido, y la circulacin quedar en una especie de limbo.
Por tal razn la comunicacin implica desarrollar un conjunto de acciones y
procedimientos mediante los cuales se desplieguen una variedad de recursos
de comunicacin para apoyar la labor de las organizaciones.
Para esto es pertinente tener en cuenta que la finalidad de desarrollar un plan
de comunicacin en una empresa es mejorar el posicionamiento y la imagen de
la organizacin antes sus diferentes pblicos objetivos, tanto internos como
externos.
El xito se logra llegando a estos de una manera sencilla, rpida y eficaz en un
momento oportuno. Y de esta forma un plan de comunicacin le permite a la
organizacin liderar o distanciarse de la competencia y motivar e implicar a
todo su pblico interno para as lograr fortalecer la empresa en general.
Es pertinente unificar los componentes de los profesionales en comunicacin y
publicidad ya que se deben trazar los ejes fundamentales de un plan que van
encaminados hacia su pblico tanto interno como externo y lograr liderar
acciones y estrategias acordes con los objetivos.
Otro de los factores relevantes a la hora de desarrollar el trabajo es tener claro
el comportamiento organizacional, ya que este tiene la tarea de descubrir y
analizar a fondo la forma como los integrantes de una organizacin tienen el
poder de direccionar la conducta de esta. Para esto es importante estudiar la
estructura organizacional, el compromiso organizacional, el clima, la
comunicacin, el equipo en trabajo, el liderazgo y todos estos componentes
que hacen parte permanente de los procesos de una organizacin, tanto

23

Hill & Jones. Cultura organizacional. [En lnea] Disponible en:


http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional . Consultada el da 9 de abril de 2010.

39

individual, como grupal. Para lograr esto es pertinente reconocer algunos de


los Objetivos del comportamiento organizacional:

El primer objetivo es describir sistemticamente cmo se


comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite
que los administradores se comuniquen con un lenguaje comn
respecto del comportamiento humano en el trabajo.
Un segundo objetivo es entender por qu las personas se
comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarn
mucho si slo pudieran hablar acerca del comportamiento de
sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende,
los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de
explicaciones.
Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro
objetivo del comportamiento organizacional. En teora, los
administradores tendran la capacidad de predecir cules
empleados sern dedicados y productivos, y cules se
caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta perturbadora
en determinado momento (de modo que sea posible emprender
acciones preventivas).
El objetivo ltimo del comportamiento organizacional
es controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad
humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los
resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital
tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el
trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan
mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus
trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles
a lograr dicho propsito24.
Anclado a esto se puede plantear la participacin de la Comunicacin Publicitaria
como actor fundamental en la formulacin del proyecto, pues esta trabaja de la
mano con la comunicacin Social, debido a que existe un factor determinante
entre estas dos carreras: la Comunicacin.
En el texto Manual de Relaciones pblicas, Publicidad y Comunicacin de Jos
Daniel Barquero y Mario Barquero, se habla sobre los efectos de la publicidad y
las relaciones pblicas sobre la competencia, El efecto de la publicidad depende
24

ROBBINS, Stephen P. (2004). Comportamiento Organizacional. (10 ed.). Mxico: Pearson


Educacin. [En lnea]. Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Estudios_organizacionales.
Consultado el 11 de Abril de 2010.

40

del tipo de informacin que se facilite y en especial de su influencia sobre el


conocimiento de los consumidores acerca de la calidad de los productos. No basta
con indicar que la publicidad transmite informacin al consumidor, es necesario
considerar cmo responden los consumidores a la informacin que se les ha
transmitido. 25
Tambin de los efectos de las Relaciones Pblicas en las variables internas:
Efecto sobre los productos: nivel de calidad, de diferenciacin y creacin de
nuevos productos.
Efecto sobre los precios: depende de tres factores, la curva de demanda, el
corte del producto y precios aplicados por la competencia.
Efectos sobre la distribucin: al reforzar la imagen de la empresa y de la marca
se facilita la tarea de los distribuidores, los clientes acceden a los canales de
distribucin existentes o a ampliarlos.
Efecto sobre la comunicacin: no debe confundirse con los objetivos
comerciales, como las ventas, ya que los de comunicacin estn recogidos en
el Plan de marketing.
En UMACO, dentro de la comunicacin publicitaria se trabaj con el pblico
externo, a travs de la reestructuracin de la pgina web, se trabaj en el
fortalecimiento de la imagen y la identidad corporativa con la creacin de
diferentes pendones expuestos en importantes eventos y por ltimo, con el ingreso
de la empresa a CEDECOPE26 Centro de desarrollo y Cooperacin Colombo
Europea, a travs del registro del nmero de visitas en la internet, as mismo de
los asistentes a los diferentes eventos y del posicionamiento actual de la marca en
el Suroccidente Colombiano se aplica el efecto de la Publicidad en todos los
campos.
En el libro Polticas y estrategias de comunicacin y publicidad: cmo gestionar la
comunicacin global de la empresa y disear una campaa de publicidad de Jos
Mara Ferre Trenzano, definen el Marketing as: significa mercadear, tener los
pies en el mercado. Es tener una conciencia permanente de que solo se pueden
25

BARQUERO, Jos Daniel y BARQUERO, Mario. Manual de Relaciones Pblicas, Publicidad y


Comunicacin 2005_ p. 394
26
GRUPO DE ACCIN LOCAL (GAL) que tiene como finalidad brindar una plataforma estratgica
para organizaciones gubernamentales y no gubernamentales nacionales y extranjeras que desean
impulsar el desarrollo sostenible y multisectorial en la regin del suroccidente colombiano en
general y del Valle del Cauca en particular. Para las entidades nacionales y extranjeras
CEDECOPE sera un mediador y garante del cumplimiento de las metas trazadas, basndose en
los principios de integridad, sostenibilidad, innovacin y cooperacin a travs de redes
multisectoriales. http://www.cedecope.org/

41

hacer beneficios si se satisfacen las necesidades del mercado. Es crear productos


adecuados para quien los necesita y los puede comprar en las condiciones en que
se les ofrece. Es una filosofa de gestin, una ptica que adopta la empresa, una
manera de gestionar los negocios. Pero si bien el marketing es ante todo una
filosofa para pasar a poder practicarlo se necesitan unas pautas, unos caminos,
unas sendas, unas herramientas.27
Para el desarrollo de la propuesta dentro del marco de la publicidad era pertinente
tener claro cada uno de los conceptos que enmarcaran este proceso y as aclarar
todas esas dudas en relacin a estas temticas y poder as apostarle al
mejoramiento de la comunicacin externa dentro de la organizacin.
Por eso se desarrollan conceptos de comunicacin que se deben abordar en este
proyecto como lo es branding o comunicacin de marca, la cual a travs de una
serie de estrategias tiene como fin comunicar los beneficios de la marca con el
objetivo de que el consumidor o destinatario la elija. La marca abarca as una
dimensin comercial es decir generar ventas y contribuir a crear y transmitir una
imagen favorable de la empresa.
Esta herramienta se desarrolla en este proyecto ya que lo que se quiso con el
pblico externo era posicionamiento de UMACO como marca. Definir muy bien
qu es, qu hace y cmo lo hace para transmitirlo al consumidor.
El branding define todo lo que influye a la marca, y es un proceso desde fuera,
pensado desde el punto de vista del consumidor, pues es a l al que se dirige la
marca. Todo lo que deber definirse en relacin a la marca son: las relaciones
pblicas, publicidad, comportamiento, nombre, identidad/logo, personas que la
consumirn, productos y servicio que ofrece, presencia en la web, relacin con
inversores, comunicacin corporativa, entorno/contexto y material promocional28.
Lobbying es un proceso planificado de comunicacin persuasiva cuyo fin es influir
y predisponer al receptor del mensaje. A travs del lobbying se aspira a que el
destinatario describa los argumentos de la organizacin que los promueve y as
sus decisiones favorezcan a la organizacin generadora de estos29.
El lobby se centra en la relacin con centros de poder, especialmente pblicos. Su
base es principalmente informativa, en el sentido de que se hace llegar
informacin necesaria para la toma de decisiones. No obstante a menudo se
27

TRENZANO FERRE, J.M. Polticas y estrategias de comunicacin y publicidad Ed Daz de


Santos
28
Galicia. Cmo elaborar planes de comunicacin. Manuales prcticos de la pyme. Disponible en:
http://www.bicgalicia.es/dotnetbic/Portals/0/banner/ARCHIVOS/Manuales%20Pymes/10_planComu
nicacion_cast.pdf. consultado el da 2 de junio de 2011.
29
Ibd.

42

encuentran otro tipo de mensajes como el publicitario, con el fin de adquirir


protagonismo e intereses comerciales.
Finalmente se indago en la teora de la contingencia que determina todo aquello
incierto o eventual, que puede suceder o no, dependiendo de las circunstancias.
Es un enfoque que se enfatiza en que no se alcanza la eficacia organizacional
siguiendo un nico modelo organizacional.
Skinner Frederick, precursor de la filosofa conductista, plantea:
La conducta aprendida opera sobre el ambiente externo para en l provocar
algn cambio.
Si la conducta causa un cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental
ser contingente en relacin con aquella conducta.
Es decir que la teora que Skinner propone involucra tres elementos esenciales: el
estado ambiental, la conducta y la consecuencia. Por esto la contingencia se
observa enfocada a los esquemas enfocados a lo organizacional y como tal
enfocados a diferentes situaciones. Este enfoque tiene una fuerte relacin entre
las ya nombradas condiciones ambientales y las tcnicas administrativas
coherentes con los objetivos propuestos por la organizacin.
Despus de analizar a cada uno de los autores y sus planteamientos para este
trabajo se llev a cabo la anterior ruta terica, que mezcl planteamientos de
Publicidad y de Comunicacin Social.
6.3 MARCO CONCEPTUAL
6.3.1. Comunicacin interna. La comunicacin dirigida al cliente interno, es decir,
al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas
de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial
donde el cambio es cada vez ms rpido30.
6.3.2. Comunicacin externa. Es el conjunto de actividades generadoras de
mensajes dirigidos a crear, mantener o mejorar la relacin con los diferentes
pblicos objetivo del negocio, as como a proyectar una imagen favorable de la
compaa o promover actividades, productos y servicios.

30

MUIZ GONZALES, Rafael. Comunicacin integral y marketing: la comunicacin interna [en


lnea]. [consultado 08 de Abril de 2010]. Disponible en Internet: http://www.marketing-xxi.com/lacomunicacion-interna-119.htm

43

6.3.3. Flujos de comunicacin. Son la transmisin de datos entre los pblicos de


la organizacin (internos y externos) y son el fomento de la comunicacin para el
desarrollo.
6.3.4. Comunicacin descendente. Se realiza directamente desde los superiores
y altos mandos de la organizacin, permitiendo evaluar desempeo, envo de
informacin a colaboradores al tiempo que sirve para la coordinacin y
seguimiento de actividades.
6.3.5. Comunicacin ascendente. Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la
anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza
para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los
progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin,
para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la
organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e
imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas,
pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por
lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los
empleados pasan inadvertidas ya que consideran que esto no influir en el
rendimiento laboral.
6.3.6. Comunicacin empresarial. Cuenta con: todas las actividades
comunicativas de las empresas, como la comunicacin interna, habitualmente
ubicada en departamentos de recursos humanos; la publicidad y las diferentes
manifestaciones del marketing; el patrocinio; las relaciones con los medios de
comunicacin y las relaciones pblicas en general; la comunicacin institucional o
<<lobbying>>; la comunicacin con accionistas, sector clientes o proveedores en
general lo que se ha denominado ya comunicacin intermedia, para identificarla
como una comunicacin de mbito diferente del externo y el interno; en definitiva
cada uno de los instrumentos, desarrollos tcnicos o prcticos, o actividades
relacionadas con procesos de comunicacin comienzan a unirse bajo un mismo
rtulo, comunicacin empresarial, un mismo departamento, comunicacin y un
solo responsable, el director de comunicacin (DIRCOM)" 31. Para hablar del
director de comunicaciones debemos considerar la comunicacin como un tarea
de direccin, que hace referencia a la necesidad de cimentar un sistema de
gestin eficaz y eficiente, y esto se canaliza a travs de una figura que tenga la
responsabilidad de todas las comunicaciones de la empresa, en este caso se hace
referencia a un profesional de comunicaciones que sea al mismo tiempo y en el
mismo proceso un gestor y estratega de la comunicacin, y adems, responsable
de la empresa.

31

FERNANDEZ DEL MORAL, Javier. Gestin de la comunicacin interna en las organizaciones:


casos de empresa. Prologo, p. 11. Espaa: Eunsa, 2000.

44

6.3.7. Clima organizacional. Es el ambiente generado por las emociones de los


miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con
la motivacin de los empleados. Muestra un cierto nivel positivo o negativo en las
interacciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar
sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicacin entre
los miembros de la organizacin.
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional.
Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre
su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una
gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo,
productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
6.3.8. Cultura organizacional. Se ha definido como una suma determinada de
valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin
y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno
de la organizacin, los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el
tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores
de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los
comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el
control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con
otros32.
6.3.9. Relaciones pblicas. Se encargan de la imagen y reputacin, manejo de
conflictos y crisis, mercadeo y marketing, manejo de los medios, sponsoring,
anlisis de la opinin pblica y lobby33.
6.3.10. Pblico interno. Son todos los empleados que pertenecen a la empresa,
sin importar su estatus jerrquico, funcin o lo permanente o temporal de su
contrato o relacin; cada pblico interno tiene sus propias necesidades de
informacin y responsabilidades de comunicar a otros niveles. Dependiendo de la
estructura de la organizacin, cada nivel se encarga de comunicar diferentes
cosas, por ejemplo, la alta direccin tiene la responsabilidad de firmar la mayora
de los mensajes que se dirigen a los diferentes pblicos, la direccin comunica las
directrices de cada rea, etc. En la mayora de las organizaciones se rompe la
comunicacin entre los niveles, por varias razones como es la confidencialidad, se
32

VILLANUEVA, Alberto. Cul es la cultura empresarial de tu negocio? Es un elemento


importante para ganar dinero? Octubre 2008. Disponible en: http://haganegocios.com/cual-es-lacultura-empresarial-de-tu-negocio-es-un-elmento-importante-para-ganar-dinero.html Consultado
el 16 de mayo de 2010.
33
Notas de clase de relaciones pblicas, profesora Mara Fernanda Navarro, Universidad
Autnoma de Occidente. Santiago de Cali, 2010.

45

creca, centralizacin en la toma de decisiones, actitudes autocrticas y vicios en


la delegacin de responsabilidades.
6.3.11. Pblicos externos. Estn constituidos por diferentes grupos de receptores
que buscan distintos tipos de informacin de la organizacin, como son: clientes,
proveedores, asociados de negocios, bancos, agencias gubernamentales, la
comunidad y competencia. Con excepcin de la competencia, la empresa debe
cumplir con todos los dems pblicos proporcionndoles informacin oportuna,
suficiente, confiable y veraz, entre otras caractersticas. Cuanta mejor y ms
informacin les d, mejor ser la relacin entre la organizacin y tales pblicos.
6.3.12. Los pblicos especiales. Son grupos de receptores que sin estar
contratados por la organizacin tienen un inters especial por su buen
funcionamiento, como son los accionistas, sindicatos, jubilados y discapacitados y
las familias de los trabajadores. Estos grupos estn interesados en el bienestar de
las organizaciones con las que estn ligadas, pues repercute directamente en su
situacin como grupo de inters o particular.
6.3.13. No pblico. No existen consecuencias para la organizacin.
6.3.14. Pblico latente. Los miembros de un grupo se enfrentan a un problema
similar creado por las consecuencias de una organizacin, pero no detecta el
problema.
6.3.15. Pblico activo. El pblico se organiza para discutir y hacer algo con
respecto al problema.
6.3.16. Pblico intermedio. Aquellas que tienen una relacin indirecta con la
organizacin. (Familia, proveedores, outsourcing).
6.3.17. Misin corporativa. Los valores y las creencias que sustenten el ser y el
quehacer de una organizacin anteceden a una formulacin de lo que es la visin
y la misin institucional, entendiendo que la misin corporativa debe estar en
consonancia con los valores compartidos, ser consistente con ellos. Establecida
esa misin que no debe ser sujeta a cambios constantes, pero si sujeta a
evaluaciones peridicas; se considera as que la misin tiene una doble funcin:
proporciona sentido y propsito a la organizacin al definir su funcin social, define
tambin los objetos externos y funciones individuales de cara a la funcin
institucional establecida.
6.3.18. Imagen corporativa. Es la forma como es percibida una compaa. Es el
resultado neto de la interaccin de todas las experiencias, impresiones, creencias,
sentimientos y conocimientos que la gente alberga respecto de una empresa. Es
la idea global que tienen todos los pblicos de la organizacin sobre sus
productos, sus actividades y sus servicios. Generalmente la imagen corporativa es
diseada por un equipo de publicistas los cuales por medio de campaas web,
46

campaas BTL, web o tradicional logran influir en la mente de los receptores del
mensaje.
6.3.19. Identidad corporativa. La identidad es lo que es esencial en todo lo que
es o existe y lo define como siendo a su vez diferente. Es presencia en el entorno
y la memoria, de todo existente que posee una entidad perceptible [...] un cierto
corpus cultural.34
Es decir, que es un instrumento fundamental de la estrategia que aplica una
empresa para resaltar el nombre o la identidad verbal, logotipo, simbologa grfica,
identidad cromtica, identidad cultural, la arquitectura corporativa.
Identidad implica una nocin del ser que es perceptible o imaginable por otros.
Implica, pues, conocer y despus recordar y reconocer, esto es, identificar. Es la
accin activa de percibir y reconocer.35
6.3.20. Logosmbolo corporativo. Las imgenes representan y los smbolos
sustituyen a las nociones complejas o las realidades que solo son representables
gracias a su naturaleza convencional.36
El smbolo visual de identidad pone el acento en determinados aspectos que
pertenecen a la personalidad de la empresa, actividad o valores [] A veces
corresponde sobre todo al imperativo de diferenciacin.37
En UMACO es evidente que el logosmbolo genera una sensacin de fortaleza y
rigidez como marca, al estar encasillado en las dos lneas del logotipo (lnea
superior e inferior), adems de la tipografa utilizada en su identidad corporativa es
de palo seco reflejando su estabilidad econmica.

34

COSTA, Joan (1992). Imagen pblica. Barcelona: Fundesco. Captulo 8. p. 209-210.


Ibd.
36
Costa, Joan (2003) Gnesis de los lenguajes grficos. Disear para los ojos. La Paz, Bolivia:
grupo Design. p. 220.
37
Ibd.
35

47

7. DISEO METODOLGICO

Identificando la necesidad de comunicacin de la empresa, es pertinente el


fortalecimiento de esta, por lo tanto se requiere la vinculacin de directivos y
empleados, para que estos como parte del proceso con sus aportes, sugerencias
e inquietudes, permitan el buen desarrollo de la propuesta planteada y as sea
garantizado su xito, con la aplicacin de un enfoque cuantitativo, con mtodos de
recoleccin de informacin como datos agregados y sondeo, fuentes como bases
de datos, libros y encuestas, a travs de tcnicas como anlisis de datos y con el
cuestionario de preguntas cerradas como instrumento principal.
7.1 METODOLOGA
7.1.1. Comunicacin organizacional. La comunicacin organizacional en las
empresas permite que todos los colaboradores se articulen de manera que
puedan lograr alcanzar los objetivos institucionales y una coherencia interna entre
los procesos y cada dependencia de la organizacin.
FASES:
Diseo del diagnstico
Realizacin del diagnstico
Anlisis de los resultados
Diseo del Plan Estratgico de Comunicacin
Implementacin
Resultados
7.1.2. Visita a la empresa. La finalidad que se busc con la primera visita fue
hacer un reconocimiento del espacio y crear un entendimiento mutuo con la
organizacin sobre el proceso que se realizara, siendo flexibles y escuchando
atentamente todas las sugerencias y propuestas por el grupo de reunin, para
lograr recolectar la informacin que llevar a sacar las pautas para la realizacin
del trabajo, como tambin hacer un reconocimiento de la empresa como tal con el
organigrama, las polticas, conocimiento de su visin y su misin, su equipo de
trabajo entre otros.
7.1.3. Esquema del caso y la problemtica. Despus de realizada la visita de
trabajo, se elabor un esquema detallado del problema. Donde se especific
cules seran las soluciones, las estrategias y las prcticas que se aplicaron. Lo
anterior permiti determinar quines seran los actores principales del trabajo, a
quin estara dirigido, qu informacin se requera recolectar en el diagnstico,
etctera.

48

7.1.4. Entrevistas, cuestionarios, sondeos de opinin. Se realiz un


diagnstico de la cultura organizacional de la empresa, con el cual se obtuvo una
informacin detalla de la organizacin por parte del personal. Se utiliz
herramientas como encuestas, cuestionarios, sondeos de opinin, observaciones
que fueron tiles. Con esto se hizo un anlisis cuantitativo con el fin de determinar
la percepcin que tienen los empleados de la imagen de la empresa.
Todos estos formatos fueron presentados a la gerencia de la empresa, quien
coordin el trabajo, y la aceptacin de est.
Tambin se realizaron encuestas personalizadas a varios de los integrantes de la
organizacin, contando con la colaboracin de la representante del rea de
recursos humanos de la empresa, quin tiene un conocimiento ms detallado del
personal de trabajo.
7.1.5. Anlisis de la informacin recolectada. Despus de la recopilacin de la
informacin, se procedi a hacer un anlisis exhaustivo de la informacin, para
generar una breve visin general del caso y desarrollar los objetivos que se
presentaron para la realizacin del plan estratgico.
7.1.6. Creacin de un plan estratgico. Con toda la informacin recopilada, se
empezaron a crear y ejecutar las estrategias de comunicacin, que dieron pie al
desarrollo de la propuesta, con el fin de dar solucin a las problemticas
detectadas en un comienzo.
7.1.7. Presentacin de los resultados y trabajo final. Se realiz un trabajo final
donde se sustent ante la junta directiva de la organizacin, todo el trabajo
desarrollado dentro de sta y se muestrearon los resultados obtenidos con el plan
estratgico que se plante.
7.2 INSTRUMENTOS
Se tuvo en cuenta el uso de fuentes que llevaron a realizar un estudio minucioso
de las estrategias de comunicacin, utilizadas en el proceso de realizacin de este
plan de comunicacin en la empresa.
7.2.1. Fuentes primarias. La empresa cuenta con un equipo de trabajo de 24
personas, a las cuales se les aplic un diagnstico detallado, que incluye
encuestas, cuestionarios, testimonios, una metodologa de trabajo propuesta,
basada en un conjunto de procedimientos y tcnicas, para dar solucin al
problema de una forma eficaz y efectiva.
7.2.2. Secundarias. Se recurri a informacin recopilada en libros, internet,
documentos impresos, visitas a diferentes bibliotecas, que sirvieron para

49

solucionar algunos vacos que se tienen, en cuanto a conceptos y definiciones


para el buen desarrollo del proyecto.
7.3 TCNICAS
Cuadro 2. Tcnicas de recoleccin de informacin
TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
TCNICA

HERRAMIENTA

CONTENIDO

Encuesta

Se elabor un formulario donde


se
incluyeron
temticas
relacionadas con la propuesta
planteada, para realizar as un
diagnstico
que
arroj
la
informacin cualitativa que se
necesitaba recopilar.
Se
realizaron
entrevistas
personales, con el quipo de
trabajo de la empresa, sacando
una muestra representativa de
los empleados y poder realizar
un sondeo de opinin y de
observacin intensa. Se cont
con algunos elementos de
registro para realizar un trabajo
sistemtico y ordenado que
apunt a la creacin del plan.

Preguntas
cerradas.

Entrevista semi
estructurada

Observacin

Anlisis de
documentos

abiertas

Las entrevistas aunque


tuvieron las preguntas
establecidas previamente,
fueron semi estructuradas
de tal forma que las
respuestas abriran paso a
ms
preguntas
para
complementar
la
informacin.
Directa.
Registro
sonoro
audiovisual.

La informacin recolectada se Medios impresos, internet.


tabul para analizarla tanto
cualitativa
como
cuantitativamente. A esto se le
realiz un anlisis detallado que
llev a la realizacin de
estrategias.

50

7.4 PROCEDIMIENTOS
7.4.1. Momento No. 1. Para este momento se hizo la visita a la empresa para
hacer la recoleccin de la informacin pertinente y as, diagnosticar las debilidades
que esta tena en el campo de la comunicacin.
Se utilizaron las fuentes primarias, como los directivos de la organizacin quienes
dieron un breve registro de la informacin de la empresa y los empleados, que
proporcionaron informacin contextual para la aproximacin al tema de estudio.
7.4.2. Momento No. 2. Recopilada la informacin se prosigui con la realizacin
del anlisis y la interpretacin de este, para as, darle ms cuerpo al rea de
trabajo objeto.
Se realiz una presentacin ante la junta directiva de la empresa para darles a
conocer la propuesta de trabajo, recibiendo aprobacin por parte de todos los
integrantes de la junta y del mismo modo, la presentacin de la propuesta y la
aprobacin del consejo acadmico de la universidad, para iniciar a desarrollar el
proyecto.
7.4.3. Momento No. 3. En esto momento se dio la ejecucin al proyecto, iniciando
con el anlisis de comunicacin interna y la aplicacin del modelo de
autoevaluacin de la cultura organizacional, para la primera fase denominada
Diagnstico que permiti constatar y aterrizar las hiptesis en cuanto a los
problemas y/o falencias en el rea de comunicacin tanto a nivel interno como
externo.
Posteriormente se inici el anlisis a los resultados del Diagnstico y por supuesto
al diseo del Plan Estratgico de Comunicacin.
7.4.4 Momento No. 4. Con la formulacin del Plan Estratgico de Comunicacin,
se dio paso a su implementacin y desarrollo, con la circulacin de las piezas
comunicativas y la realizacin de las actividades.

51

8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

La propuesta de investigacin estuvo basada en el rea de la comunicacin


organizacional, donde ha sido pertinente que se le d un enfoque y anlisis a las
diferentes problemticas de comunicacin interna y externa, que presentaban en
la organizacin, siendo la comunicacin un proceso indispensable que ayuda en el
crecimiento y desarrollo humano, haciendo que el personal al sentirse parte
fundamental de la organizacin, aportara con su trabajo dando resultados
satisfactorios a la empresa tanto interna como externamente.
Esta propuesta se desarroll en dos etapas, la primera consisti en un diagnstico
de comunicacin, sobre la situacin de la empresa en cuanto su cultura
organizacional, la segunda etapa es la formulacin de un Plan Estratgico de
Comunicacin que sea consecuente y responda las necesidades de comunicacin
de acuerdo con los resultados del diagnstico; que sern ejecutables para el
mejoramiento de la comunicacin interna y el fortalecimiento de la comunicacin
externa, enfocado a redisear y fortalecer la imagen y la identidad corporativa de
UMACO.
En una primera fase se postul la realizacin de un diagnstico organizacional,
que visibiliz un primer estudio de la situacin, en funcin de la eficiencia y
produccin de los servicios de la organizacin. Tambin un anlisis que involucr
de forma integral, tanto lo interno como externo. Este diagnstico fue de vital
importancia para poder realizar algunas estrategias que se plantearon con las
respuestas encontradas.
Despus de analizadas las falencias o debilidades que presenta la organizacin se
logr observar cmo los directivos hacan nfasis en la optimizacin de las nuevas
tecnologas como herramienta para el mejoramiento de la comunicacin interna y
externa.
Abordado el diagnstico se pas a una segunda fase, el diseo de un Plan
Estratgico de Comunicacin que inici con la planeacin, donde se decidi y se
propuso ante el equipo de colaboradores una serie de alternativas que seran
utilizadas para aportar a la solucin o mejoramiento de los diferentes problemas.
Con lo anterior, se continu el proyecto con la redaccin de las estrategias,
teniendo como base los objetivos e incluyendo en est todos los elementos
necesarios para su completo desarrollo; aprobada la planeacin se dio paso a la
implementacin del Plan Estratgico de Comunicacin para la empresa UMACO.
Este plan estratgico propuso un sistema de seguimiento, evaluacin y control de
los objetivos, a travs de un esquema bsico de indicadores y el establecimiento
de mecanismos de informacin acordes con la necesidad de rendir cuentas de
52

maneras oportunas y transparentes. Fue oportuno para la creacin de este plan


estratgico pensar en las oportunidades que tiene la empresa para competir en el
mercado, y generar diferentes estrategias que le permitirn desarrollar nuevas
formas para apostarle a un mejor negocio.
Como parte del proceso que se realiz en la organizacin, estuvo claro que el rea
de comunicacin estaba siendo abordada desde un campo muy sutil, y que con
las acciones desarrolladas se convirti en parte fundamental de la realizacin de
muchas actividades dentro y fuera de la empresa.
A la Comunicacin Organizacional dentro de UMACO, se le otorg un enfoque
ms claro y ms til convirtindose en el vnculo entre los clientes internos y los
externos, siendo los ltimos, un punto de gran importancia para la organizacin, a
los cuales hay que dedicarles un espacio especial, para crear estrategias
constantemente que apunten a priorizar este cliente y satisfacer sus necesidades.
Actualmente, la empresa ha logrado fidelizar un gran nmero de clientes, gracias a
su antigedad y su excelente comportamiento como proveedor de productos y
servicios; ahora bien existe un gran volumen de clientes no fieles, lo cual significa
para la empresa un target poco explorado y con grandes proyecciones y es por
esta razn que parte del proyecto estuvo encaminado a aquellos clientes que an
no tienen conocimiento especfico sobre esta organizacin.
Para esto se plante la realizacin, coordinacin y reestructuracin de algunos
medios de comunicacin que le aportarn a la organizacin, la mejora progresiva
de su identidad corporativa.
8.1. DIAGNSTICO
En todas las empresas por pequeas que sean, llevan a cabo procesos de
comunicacin para su propio desarrollo. Muchas veces, los directivos y los mismos
colaboradores no son conscientes de la importancia de estos procesos y su reflejo
en el mejoramiento de todos los departamentos de la empresa.
El diagnstico que se realiz en UMACO, sirvi para revisar y analizar diferentes
aspectos que impiden el flujo de la comunicacin en la organizacin y por
supuesto, establecer como primera medida un acercamiento con sus
colaboradores.
Arroj como resultado el estado de todos los procesos de produccin y
comercializacin, relaciones interpersonales, etc., con el fin de detectar las
debilidades y fortalezas institucionales. El primer paso fue realizar una lnea de
base en la que se hizo la caracterizacin de todo el personal que labora en la
empresa, indagando aspectos personales, familiares, sociales y laborales, con el
fin de conocerlos y tener el primer acercamiento.
53

Cuadro 3. Variables
Variables (temas de inters)
1. Lugares de
residencia de los
colaboradores de
la empresa

2. Particularidades
de los
colaboradores de
la empresa

3. Gnero
4. Edades

5. Caractersticas
educativas (nivel
logrado)

6. Situacin socio
econmica de los
colaboradores de
la empresa

7. Composicin
familiar

Zona rural
Barrios urbanos marginales
Zona urbana popular
Zona urbana (clase media)
Zona Urbana clase alta
Otras
Dpto. de procedencia Valle del Cauca
de los colaboradores
Cauca
Antioquia
Nario
Otros (Cules)
Estado Civil de los
Casados
colaboradores
Solteros
Unin Libre
Divorciados
Viudos
Actividades
Ftbol
recreativas y de ocio
Paseos
frecuentes en
Fiestas
empresa
Otras
Varones
Mujeres
< 15 aos
15-25 aos
25-35 aos
35-55 aos
Prximo a jubilarse
Analfabeto o semi-analfabeto
Escuela primaria completa
Secundaria incompleta
Secundaria completa
Tcnicos
Tecnlogos
Profesionales
Estudios posgrados
Clase social
Total de personas
Clase baja
2
Clase media baja
6
Clase media
10
Clase media alta
2
Alta
4
Familia compuesta por padre, madre e hijos
Hogares con jefatura femenina
Hogares con jefatura masculina
Unipersonal
Familias extensas (abuelos, tos, suegros, primos, etc.)

% de
personal
vinculado
13%
0%
29%
42%
17%
100%
92%
0%
0%
4%
4%
46%
38%
8%
4%
4%
78%
2%
20%

100%

100%

100%
50%
50%
0%
17%
8%
62%
13%

100%

100%

4%
8%
8%
13%
12%
54%
100%
8%
25%
42%
8%
17%
67%
17%

100%

12%
4%
100%

Fuente: Tomado del material del curso Comunicacin organizacional y pymes, formato anlisis
de la comunicacin interna. Adaptado del material Rumbo pymes por Jorge Mauricio Escobar.

54

Figura 2. Lugar de residencia de los colaboradores

ZONA RURAL

17%

13%

ZONA URBANA POPULAR

29%

41%
ZONA URBANA CLASE
MEDIA

ZONA URBANA CLASE


ALTA

Casi la mitad de los colaboradores viven en la zona urbana de Cali y son de clase
media, asimismo el 13% de ellos vive en zona rural. Casi el 30% son de zona
urbana pero de barrios populares y tan slo el 17 % reside en barrios de clase
alta.

Figura 3. Departamento de procedencia de los colaboradores

La gran mayora de los colaboradores de UMACO, provienen del Valle del Cauca,
slo el 4 % son del departamento de Nario y el otro 4% restante de otros
departamentos del pas. Es decir que en UMACO gran parte del personal son
vallecaucanos.

55

Figura 4. Estado civil de los colaboradores

El 45% de los colaboradores estn casados y el 32% solteros. Por otra parte el 8%
vive en unin libre.
Figura 5. Actividades recreativas y de ocio ms frecuentes en la empresa

El ftbol predomina como la actividad ms frecuente y que tiene mayor


participacin, un segundo lugar y con slo el 20% lo ocupan las fiestas y los
paseos, casi invisibles en esta organizacin.
Figura 6. Gnero

56

UMACO es una empresa muy equilibrada en cuanto a la contratacin de personal


con equidad de gnero, representado de manera exacta con mitad de su personal
de gnero femenino y la otra mitad masculino.
Figura 7. Edades

Ms de la mitad del personal de UMACO est representado por personas adultas


entre los 35 y los 55 aos de edad. Por otra parte los ms jvenes tan slo
corresponden al 17% de todo el personal menor de 25 aos. Actualmente el 13%
de los trabajadores est prximo a jubilarse.
Figura 8. Caractersticas educativas de los colaboradores

Ms de la mitad del personal de UMACO est representado por personas


profesionales. El otro 50 % est repartido entre tcnicos, tecnlogos, secundaria
completa, incompleta y solo el 4% de los trabajadores alcanz la primaria como
mximo nivel educativo.

57

Figura 9. Situacin socioeconmica

Casi la mitad del personal de UMACO tiene una situacin socioeconmica en nivel
medio. El 25% est en un nivel medio-bajo, el 8% medio-alto, el 8% pertenece a
la clase baja y el 17% restante pertenece a la clase alta.
Figura 10. Composicin familiar

El 67% de los trabajadores de la empresa tienen una familia compuesta por padremadre e hijos, siendo est la ms tradicional, slo el 4% tienen familias extensas.
Por otra parte, el 17% de los trabajadores tiene familias con jefatura femenina y el
12% pertenece a las familias unipersonales.

58

8.2. ANLISIS DE LA COMUNICACIN INTERNA


Por otro lado, se realiz un anlisis de Comunicacin Interna en el cual se
evaluaron diferentes aspectos divididos en cuatro componentes:

Canales de comunicacin
Espacios Informales de comunicacin
Espacios Formales de comunicacin
Espacios de retroalimentacin.

Este formato pretendi en un principio conocer la percepcin de todos los


colaboradores sobre estos temas dentro de la organizacin, el primer componente
consta de seis preguntas y los otros tres de cinco cada uno.
Cada colaborador tuvo la opcin de calificar con un nmero del uno al diez su
percepcin del tema indagado, siendo 1 el ms bajo y 10 el ms alto.
Cuadro 4. Anlisis de comunicacin interna.

En Inicio
Calificacin

Zonas de desarrollo organizacional


En
En Desarrollo Fortalecimiento
4

Duradera
8

10

Asimismo para saber el resultado de la evaluacin stos se dividieron en cuatro


zonas de desarrollo organizacional, En Inicio, En desarrollo, En fortalecimiento y
Duradera. Si la calificacin est entre 1 y 3, se encuentra en la zona En Inicio, si
la calificacin corresponde de 4 a 5, est en la zona En Desarrollo, asimismo si
se encuentra entre 6 y 7, est en zona de Fortalecimiento y por ltimo si el
nmero asignado es de 8 a 10 se encuentra en la zona Duradera.
Este formato de Comunicacin organizacional y pymes (*), es muy amplio y
permite conocer a cabalidad la situacin real de cada empresa, con la numeracin
y los resultados se determina si la calificacin representa que la empresa est en
proceso de enfermedad, de tratamiento, de mejoras o los aspectos han sido
superados.
Con el conocimiento de la situacin real se establece en qu componente hay
mayores debilidades y fortalezas, lo que permite la creacin de un Plan
Estratgico de Comunicacin que est enfocado en la superacin de aquellas
debilidades especficas y en el mantenimiento o mejora de las fortalezas. En el
Tomado del material del curso Comunicacin organizacional y pymes, formato anlisis de la
comunicacin interna. Adaptado del material Rumbo pymes por Jorge Mauricio Escobar.
(*)

59

caso de UMACO S.A.S., se aplic la encuesta a 15 de los colaboradores de los


diferentes departamentos, desde bodega hasta ventas, pasando por el
representante legal, recursos humanos, sistemas, logstica, contabilidad y
administracin, obteniendo los siguientes resultados:

Cuadro 5. Resultados zona de desarrollo organizacional

1. CANALES DE COMUNICACIN
Calificacin
1.1. La organizacin informa a sus
colaboradores sobre la misin, visin
y objetivos estratgicos?
1.2. Los colaboradores de la
organizacin se sienten bien
informados?
1.3. Estn determinados el/los
responsables del manejo de la
informacin interna?
1.4. Los colaboradores saben a
quin se deben reportar las
situaciones relacionadas con sus
actividades especficas?
1.5. Los colaboradores estn
enterados de la situacin de la
organizacin?
1.6. Se utilizan diversos medios y
canales de comunicacin para
mantener informado a los
colaboradores?
TOTAL (Resultados de canales de
comunicacin)

En inicio
1
4

Zonas de desarrollo organizacional


En
En
desarrollo
fortalecimiento

3
1

4
4

5
2

6
1

7
1

Duradera
8
1

10
1

4,733

5,2

15

4,267

10

5,6

3,133

5,489

60

Cuadro 5. Resultados zona de desarrollo organizacional (Continuacin).

Zonas de desarrollo organizacional

2. ESPACIOS INFORMALES DE
COMUNICACIN
Calificacin
2.1. La organizacin acostumbra
a celebrar con sus colaboradores
fechas especiales: aniversarios,
cumpleaos, etc.?
2.2. Las reuniones favorecen la
comunicacin e integracin de los
colaboradores?
2.3. Los colaboradores de la
organizacin tienen diversos
espacios para compartir
informalmente?
2.4. Los procesos de
comunicacin informal son
respetuosos y generan cercanas
entre el grupo de colaboradores?
2.5. Existen diversos espacios
de comunicacin informal entre
los directivos y colaboradores?
TOTAL (Resultados de
espacios de comunicacin
informal)

En inicio

3
1

En
desarrollo
4

5
1

En
fortalecimiento
6

7
1

8
5

10
7

Duradera

8,667

9,6

4,867

5,6

5,733

6,893

61

Cuadro 5. Resultados zona de desarrollo organizacional. (Continuacin)

Zonas de desarrollo organizacional

3. ESPACIOS FORMALES DE
COMUNICACIN
Calificacin
3.1. Se realizan reuniones de
coordinacin entre quienes tienen
las responsabilidades de las
reas y el resto de los
colaboradores?
3.2. Se realizan reuniones de
coordinacin interna entre las
diversas reas de la
organizacin?
3.3. Se evidencian relaciones de
complementariedad y trabajo
articulado entre los diversos
miembros de la organizacin?
3.4. Las reuniones y espacios de
trabajo formal son productivas y
se sienten que el tiempo invertido
es provechoso?
3.5. Cuando ingresa un nuevo
colaborador a la organizacin
hay un proceso completo de
induccin?
TOTAL (Resultados de
espacios de comunicacin
formal)

En inicio

En
desarrollo

1
6

3
2

4
3

En
fortalecimiento
6

7
1

8
3

Duradera

4,667

5,133

5,8

10

5,333

4
4,667

5,12

62

Cuadro 5. Resultados zona de desarrollo organizacional Continuacin.

Zonas de desarrollo organizacional

4. MECANISMOS DE
RETROALIMENTACIN
Calificacin
4.1. Existe en la organizacin
mecanismo de retroalimentacin
claramente establecidos, que
facilite la auto evaluacin de los
colaboradores?
4.2. A los colaboradores se les
informa claramente sobre sus
metas, logros e indicadores de
desempeo?
4.3. Existen mecanismo
claramente establecidos para
evaluar el desempeo de los
colaboradores?
4.4. Cundo en la organizacin
alguien se destaca por su
desempeo, se le reconoce?
4.5. Los colaboradores de la
organizacin se sienten
reconocidos como personas y no
slo como factor productivo?
TOTAL (Resultados de
mecanismos de
retroalimentacin)

En inicio

1
6

En
desarrollo
4
2

5
3

11

En
fortalecimiento
6

Duradera
8
4

10
4,067

2,6

1,933

3,667

7,533

4,95

63

Cuadro 5. Resultados zona de desarrollo organizacional (Continuacin)


Zonas de desarrollo organizacional en:

SISTEMA DE TABULACIN Y
RESULTADOS

Inicio

Desarrollo

1. Canales de comunicacin

Fortalecimiento
6

Duradera
8

10

XX

2. Comunicacin informal

XX

3. Comunicacin formal
4. Mecanismo de
retroalimentacin

XX
XX

Zonas graficadas

Enfermed
ad

Tratamiento

Mejoras

Superada

Fuente: Tomado del material del curso Comunicacin organizacional y pymes, formato anlisis
de la comunicacin interna. Adaptado del material Rumbo pymes por Jorge Mauricio Escobar.

Seguido de este diagnstico de canales de comunicacin, se procedi con la


implementacin del modelo de autoevaluacin de la cultura organizacional dentro
de la organizacin UMACO. Este modelo identifica cuatro momentos de la cultura
organizacional, las cuales son Cultura Organizacional que Inicia, Cultura
organizacional en Desarrollo, Cultura Organizacional en Fortalecimiento y
Cultura Organizacional en Duradero. Estas cuatro etapas nos muestran el
proceso de mejoramiento, cambio y transformacin que la empresa afronta.
8.2.1. Momento 1. Cultura Organizacional que Inicia (1.25 2.5) significa cultura
de arranque, muy incipiente, en proceso muy intuitivo y poco elaborado.
8.2.2. Momento 2. Cultura organizacional en Desarrollo (3.75 5) es una cultura
en proceso de mejoramiento, tratamiento, consciente de las dificultades en
mejorar.

64

8.2.3. Momento 3. Cultura Organizacional en Fortalecimiento (6.25 7.5) est


realizando procesos de cambio significativos y mejoramiento continuo que apoyan
ampliamente el desarrollo organizacional.
8.2.4. Momento 4. Cultura Organizacional en Duradero (8.75 10) estn
adelantados procesos consensuados, participativos y armnicos con las
necesidades organizacionales.
Adems este modelo cuenta con nueve componentes para que ayuden a
profundizar en diferentes campos de la empresa.

Gobernabilidad
Gestin administrativa
Gestin financiera
Gestin de mercadeo
Gestin humana
Produccin
Alianza y Relaciones pblicas
Diversidad
Procesos culturales

Para poder trabajar en el modelo se tuvo que contar con la participacin activa de
15 colaboradores de la empresa de diferentes reas de la empresa como:
logstica, ventas, contabilidad, oficios varios, facturacin. Estas 15 personas a
travs de encuestas, arrojaron el resultado del estado inicial de cada componente,
marcndolo el estado inicial de color (Amarillo) con una x y al obtener el estado
inicial, se tuvo que trabajar con el rea de gerencia para obtener el estado
deseado de la compaa. Marcndolo en el estado deseado de color (Azul oscuro)
con una x.

65

Componentes /
Recursos

1 Gobernabilidad :
Gobierno
corporativo

N de Referencia

Cuadro 6. Elementos clave

Descripcin de las etapas del progreso de la cultura organizacional


Elementos clave
Momento 1.
Cultura organizacional
que inicia

1a Reconocimiento
legal

Cuantificacin (ndice)

La organizacin no
cumple con los
requerimientos mnimos
de ley.

1.25

Momento 2.
Cultura organizacional
en desarrollo
La organizacin est en
proceso de cumplimiento
de los requerimientos
legales exigidos.

2.5

3.75

Momento 3.
Cultura Organizacional
en fortalecimiento
La organizacin cumple
parcialmente con los
requerimientos legales.

6.25

7.5

Calificacin
Estado Final deseado
1b Misin y Visin

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado

Momento 4.
Cultura Organizacional
duradera
La organizacin cumple
con todos los
requerimientos legales.

8.75

10

x
Se tiene un concepto
impreciso de la misin y
visin de la organizacin.
Se tienen pensadas, pero
no redactadas.

1.25

Se tienen misin y visin


formuladas, pero no hay
coherencia con las
actividades de la
organizacin.

2.5

3.75
x

Se tienen una misin y


visin concertada y
formuladas. Son claras y
coherentes con las
actividades estratgicas
de los colaboradores.

6.25

7.5

X
Los conceptos de misin y
visin estn claros dentro y
fuera de la organizacin.
Son parte clave de sus
objetivos y opciones
estratgicas. Han sido
construidos de manera
participativa. Las
actividades y nuevas
iniciativas son coherentes
con estas opciones.
8.75
10
X

66

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)


1c rgano directivo

Las responsabilidades del


nivel gerencial estn
definidas de manera
imprecisa. El gerente es
responsable del
funcionamiento diario,
pero tiene poca
autonoma en cuestiones
operativas. La mayor
parte de las decisiones
relacionadas con recursos
econmicos y humanos se
toman a nivel superior.

Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
1d Estilo de liderazgo La direccin controla
y comunicacin
todas las funciones de los
colaboradores. El
personal ejecuta
instrucciones y
actividades tcnicas
dadas por la direccin.

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado

1.25

El papel y las
responsabilidades del
nivel gerencial estn
definidos de manera
precisa. El gerente tiene
autonoma en cuestiones
operativas. Las decisiones
de impacto se determinan
por la gerencia
directamente.

3.75

Las decisiones se toman


por los directivos. En
ocasiones algunos
colaboradores hacen
aportes especficamente
en procedimientos y
mtodos de trabajo.

2.5

3.75

5
x

El papel y las
responsabilidades del
nivel gerencial y la junta
directiva estn claramente
definidos. El director y la
junta directiva tienen unos
lineamientos claros para
la gestin de la
organizacin, con alto
grado de autonoma.
Algunos de los
colaboradores se
involucran en la gestin y
en el desarrollo
institucional.
6.25
7.5
x
Las relaciones entre el
personal y la direccin es
de tipo consultativo.
Algunas decisiones de
gestin se transfieren
progresivamente desde el
nivel medio al ms bajo.

6.25

7.5

El papel y las
responsabilidades del nivel
gerencial y la junta
directiva estn claramente
definidos. El director y la
junta directiva, tienen unos
lineamientos claros para la
gestin de la organizacin,
con alto grado de
autonoma. La
participacin de todos los
colaboradores es activa en
el nivel decisorio para la
gestin y el desarrollo
institucional.
8.75
10
X
Los colaboradores se
involucran apropiadamente
con la direccin, pues, las
consultas se dan en cada
situacin y no
espordicamente. Las
responsabilidades se
comparten y las decisiones
de los directivos son
transparentes y se dan a
conocer.
8.75
10
X

67

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)


1e Gestin de
relaciones:
Relaciones con
instancias
pblicas.

La organizacin no realiza
ninguna actividad de
gestin de relaciones en
su beneficio y a ninguna
otra organizacin.

Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
x
Estado Final deseado
2 Sistema de Gestin 2a Gestin
La planeacin en la
estratgica
administrativa
organizacin es a corto
plazo, centralizada, sin
conexin con visin o
misin, con escasa
participacin del personal
de la organizacin.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
2b Sistema de
La organizacin no cuenta
informacin
con un sistema de
gerencial
informacin gerencial
estructurado; en cuanto a
las registros de
operaciones es de forma
espordica, lo cual no
incide en la toma de
decisiones.

La organizacin de
manera puntual,
espontnea y/o
espordica realiza gestin
de relaciones. De igual
manera realiza estas
mismas actividades para
otras organizaciones y/o
comunidades entorno si lo
solicitan.
3.75
5

La organizacin realiza
actividades con frecuencia
de gestin de relaciones
en su favor. De igual
manera apoya a otras
organizaciones y
comunidades entorno
para gestionar relaciones
y recursos con las
instancias pblicas.
6.25
7.5

La direccin establece
planeamiento anual, pero
falta coherencia entre
misin y visin.

La direccin establece
planeamiento a corto y a
largo plazo con
coherencia entre la misin
y la visin.

3.75

Se cuenta con un sistema


bsico de gestin de
datos, utilizado para
redactar informes. Los
datos no se asumen
desde el potencial de
anlisis interno que puede
orientar las decisiones en
gestin.

68

6.25
x

7.5

Aunque se cuenta con un


sistema de gestin de
datos, no es operativo; se
utiliza espordicamente.
Faltan mecanismos para
integrar sistemticamente
a la gestin gerencial las
conclusiones que salen
del sistema.

La organizacin disea y
ejecuta planes
permanentes de gestin de
relaciones en su favor y de
otros. Es una actividad
importante con asignacin
presupuestal y
seguimiento.

8.75

10

X
Planeacin estratgica
estructurada en misin y
visin, con indicadores
cuantitativos y cualitativos.
La evaluacin anual
permite realizar
correcciones.
8.75
10
X
Se cuenta con un sistema
de gestin de datos
operativo que permite
disponer de informacin
inmediata en cualquier
momento. El sistema tiene
la capacidad de almacenar
un gran nmero de datos y
producir informes de
sntesis.

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)


2c Seguimiento y
evaluacin de la
gestin

La organizacin no tiene
mecanismos para realizar
el seguimiento y
evaluacin de la gestin
administrativa.
1.25
2.5

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
2d Desarrollo de
En la organizacin los
procesos
procedimientos se
establecen segn las
necesidades y suelen
cambiar rpidamente.

Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
2e Responsabilidad
En la organizacin, la
social
temtica de
Responsabilidad Social es
poco importante.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
2f Sistemas de
En los sistemas de
comunicacin
comunicacin de la
organizacin no se tiene
en cuenta para nada el
grupo de colaboradores
de la organizacin. No es

Se realiza la evaluacin
de resultados, pero no los
integra la gestin
administrativa.
3.75

5
x

Se realiza seguimiento y
evaluacin permanente de
los resultados que inciden
en la gestin
administrativa.
6.25
7.5

Se han diseado
indicadores estratgicos
que permiten medir y
tomar decisiones sobre la
gestin administrativa
8.75
10
X

Existen procedimientos
definidos por la direccin
en ciertas reas, pero en
otras reas son
imprecisos o inexistentes.

3.75

Existen procedimientos
formales en casi todas las
reas operativas de la
organizacin. El personal
conoce los procedimientos
y algunos estn
documentados.
6.25
x

7.5

Se tiene consciencia de la Existe el programa y se


importancia del tema y se aplica parcialmente en la
adelantan algunos
organizacin.
procesos internos.
3.75

5
x

Con alguna frecuencia se


realizan reuniones con el
grupo de colaboradores y
de conformidad con los
procedimientos. Algunos
miembros aportan

69

6.25

7.5

Existen y se aplican
procedimientos
documentados de manera
eficaz y simple. El personal
conoce y maneja los
procedimientos, buscando
mejorar u optimizar los
existentes.
8.75
10
X
Existe y se aplica un
programa permanente
para desarrollar esta
filosofa corporativa de la
RSE.
8.75
10

X
Hay reuniones muy
Se da un incremento en la
frecuentes, se ejecutan
participacin y gestin por
procedimientos con
parte de los miembros del
claridad y en los que se
grupo. Las
est de acuerdo. La
comunicaciones se
comunicacin es abierta e transmiten en todas las

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)

3 Gestin Financiera

3a Gestin Contable

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
3b Gestin
Presupuestal

4 Gestin de
mercadeo

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
4a Estructura de
Mercadeo

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado

No se cuenta con un
sistema de recopilacin de
datos e informes, y por lo
tanto no existe un sistema
que permita determinar la
situacin financiera.

1.25

Los datos e informes


financieros presentan
claridad y se elaboran a
tiempo. Sin embargo a
veces faltan documentos y
comprobantes soportes.

2.5

3.75

No se cuenta con un
Se realizan presupuestos
sistema para presupuestar de los departamentos de
actividades dentro de la
manera centralizada.
organizacin.

1.25

2.5
x

No existe una estructura


de mercadeo.

1.25

2.5

3.75

La organizacin cuenta
con un sistema de
recopilacin de datos e
informes financieros los
cuales arrojan como
resultado la situacin
financiera de la
organizacin. Sin
embargo, no se tienen en
cuenta para tomar
decisiones de carcter
financiero.
6.25
7.5

Para la realizacin del


presupuesto se consulta
con las reas, pero la
gestin y las
responsabilidades de los
presupuestos siguen
siendo centralizadas.
6.25
7.5

Hay un incipiente dpto. de Hay un plan estratgico


mercadeo. Sus funciones estructurado y coherente
no estn definidas.
con la Misin. Sin
embargo, los datos o
informes no son claros
para una toma de
decisiones.
3.75
5
6.25
7.5
x

La organizacin cuenta
con un sistema de
recopilacin de datos e
informes financieros los
cuales arrojan como
resultado la situacin
financiera de la
organizacin. Y estos
informes se tienen en
cuenta para tomar
decisiones de carcter
financiero.
8.75
10
x
X
El procedimiento
presupuestario y su
respectiva apropiacin se
efecta de manera integral
para toda la organizacin.

8.75

X
Existe un departamento de
mercadeo con planes bien
definidos y coherentes
con la misin y la
estructura organizacional.

8.75
X

70

10

10

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)

4b Estructura de
Ventas

La organizacin no tiene
una estructura de ventas.

Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
5 Sistema de gestin 5a Contratacin de
No existe un proceso
personal
humana
formal de contratacin.

La organizacin tiene
ideas sobre el
cumplimiento de metas,
pero le falta un plan de
presupuesto e incentivos.
3.75
5

Se tiene establecido un
Existe un dpto. de ventas
presupuesto, pero no con coherente con el plan de
polticas que permitan su Mercadeo.
cumplimiento.
6.25

7.5

8.75
x

10

X
Se buscan candidatos por Los candidatos son
La organizacin cuenta
fuente externa; algunas
buscados mediante fuente con un proceso de
veces presentan examen, interna y externa, deben seleccin de personal
o entrevista.
presentar entrevista y
formalmente establecido.
algn examen.
Se incluye presentacin de
pruebas, entrevistas y est
planeado el seguimiento al
periodo de prueba.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
3.75
5
6.25
7.5
8.75
10
Calificacin
x
Estado Final deseado
X
5b Competencias
No es prioritario, los
Existen cargos
La estructura jerrquica
Existe relacin directa
laborales y diseo cargos se crean acordes formalmente establecidos determina los cargos, las entre la estructura
de cargos
con las necesidades de la con funciones generales. funciones y sus
jerrquica formal y las
organizacin.
responsabilidades.
competencias laborales
para determinar el diseo
de cargos.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
3.75
5
6.25
7.5
8.75
10
Calificacin
x
Estado Final deseado

X
71

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)

5c Evaluacin de
desempeo

Cuantificacin (ndice)

La organizacin no ha
contemplado la posibilidad
de evaluar al personal.
Solamente se cancela el
contrato a aquellos
empleados de bajo
rendimiento.

1.25

Se ha pensado evaluar el
desempeo de los
colaboradores, pero no se
ha iniciado. Se hacen
llamadas de atencin
orales cuando hay
errores.

2.5

3.75

Calificacin
Estado Final deseado
5d Desarrollo
Humano:
capacitacin y
formacin

6.25

7.5

Existen polticas formales


de evaluacin de
desempeo basadas en
competencias tanto
generales como
especficas; las cuales
inciden en el incremento
salarial, las promociones,
las transferencias y/o los
despidos.
8.75
10

x
La organizacin no est
interesada en capacitar al
personal por el costo que
implica.

Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
5e Desarrollo
En la organizacin no se
humano: plan de
tienen contempladas
carrera
acciones de desarrollo de
carrera.

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado

La evaluacin de
desempeo se centra en
el cumplimiento de metas
del cargo o del rea de
trabajo.

1.25

2.5
x

Se acepta la necesidad de
capacitar a los
colaboradores de algunas
reas, pero es un plan a
mediano plazo.
3.75
5

Brinda la oportunidad para


que los colaboradores
realicen su capacitacin
acordes a las
necesidades del rea.
6.25
7.5
x

Los colaboradores
manifiestan sus intereses
laborales, pero en la
organizacin no existe un
plan de desarrollo de
carrera.
3.75
5

La organizacin establece
un programa a mediano
plazo en algunas reas
para el desarrollo de
carrera de los
colaboradores.
6.25
7.5
X

72

X
Se tienen polticas
formales de capacitacin a
partir de las competencias
laborales.
8.75

10

X
Existe una politica formal
para el cumplimiento del
plan de desarrollo de
carrera organizacional.

8.75

10

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)

5f Relaciones
laborales

La organizacin no tiene
definido un programa
formal de relaciones
laborales.

Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
5g Salud ocupacional La organizacin cumple
con los requerimientos
legales en cuanto a salud
ocupacional.

Las relaciones laborales


dependen de las acciones
que ejecuta cada jefe de
rea.

3.75

5
x

La organizacin contempla
programas de relaciones
laborales en algunas
reas.

6.25

7.5

Existen polticas formales


de relaciones laborales,
traducidas en programas
comunicacionales, de
asociacin, cooperacin,
proteccin, asistencia y
ocio para los
colaboradores.
8.75
10

X
En algunas reas de la
Se tiene consciencia de la Existe y se efecta
organizacin es importante importancia del tema y se seguimiento al programa
y se adelantan acciones
adelantan programas con de salud ocupacional. Se
preventivas.
las ARP y EPS.
desarrollan campaas
epidemiolgicas.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
3.75
5
6.25
7.5
8.75
10
Calificacin
x
Estado Final deseado
X
5h Sistema de
En la organizacin solo se Se tiene conciencia de la Existe la valoracin de
Se efecta un seguimiento
compensacin y
cumplen los lineamientos importancia del tema y se cargos y su compensacin permanente a la retribucin
beneficios
legales en materia de
han propuesto algunos
para determinar la
equitativa de los
compensacin y beneficio programas en beneficio de estructura de
colaboradores.
de los colaboradores.
los colaboradores.
compensacin de la
organizacin.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
3.75
5
6.25
7.5
8.75
10
Calificacin
x
Estado Final deseado
X
73

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)


6 Sistema de
produccin

6a Aseguramiento de
calidad

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
6b Desarrollo
tecnolgico

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
6c Capacidad de
Produccin

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado

El aseguramiento de
calidad se realiza de
manera incipiente.

1.25

2.5

La tecnologa existente
es incipiente y es la
necesaria para realizar el
proceso.

1.25

2.5

Existen normas y
Existen normas que
procedimientos estables y aseguran la calidad de los
bien definidos que
procesos, procedimientos
garantizan la seguridad
y productos en todo el
del producto.
sistema de produccin,
pero no est certificada.
3.75
5
6.25
7.5

La planta es mecanizada,
cuenta con tecnologa
adecuada para el
proceso; pero el producto
no cumple con la calidad
esperada por el cliente.
3.75
5

Tiene tecnologa
adecuada y cuenta con
proyeccin en inversiones
para ir adecundose a los
cambios tecnolgicos.
6.25
x

7.5

Se manejan normas
tcnicas internacionales y
la organizacin est
certificada con normas
tcnicas.
8.75
x

10

X
Maneja tecnologa de
punta acorde con el
proceso productivo y
posee una capacidad
instalada grande para el
volumen de produccin.
8.75
10
X

La capacidad de
produccin es mnima,
pues, apunta a un
mercado especfico, no
se cumple con los pedidos
a tiempo, se realiza
mantenimiento correctivo.

1.25

Se planea la produccin
basada en los pedidos del
cliente, se monitorean las
ventas, cumple
parcialmente con los
tiempos de entrega. Se
realiza mantenimiento
correctivo.

2.5

3.75

74

Se realiza un adecuado
proceso de planeacin de
la produccin
considerando los pedidos
actuales de los clientes y
con pronsticos de
ventas. Se cumple con
los tiempos de entrega de
los pedidos. Se realiza
Mantenimiento preventivo.

6.25

7.5

La capacidad de
produccin es alta, cuenta
con un proceso productivo
estandarizado, se cuenta
con un sistema de
planeacin de la
produccin con base en la
demanda futura, por lo que
la capacidad de la planta
para desarrollarla es bien
estudiada. Se maneja
tecnologa de punta, se
realiza mantenimiento
productivo total (TPM) en
la planta.
8.75
10
x
X

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)


6d Logstica

La organizacin no tiene
parmetros definidos para
seleccionar los
proveedores.
Se
manejan pequeos
volmenes de materia
prima y producto
terminado.
1.25
2.5

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
6e Investigacin y
El desarrollo e innovacin
desarrollo
de nuevos productos no
es prioritario en la
organizacin.

Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
6f Gestin ambiental La organizacin no tiene
claridad sobre el manejo y
cumplimiento de las
regulaciones ambientales.

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado

1.25

2.5

La organizacin ha
seleccionado sus
proveedores por la
tradicin. Los inventarios
se ven restringidos por la
capacidad de los
proveedores.
3.75

La organizacin est en
vas de instaurar la
innovacin y desarrollo
para nuevos productos.

3.75

La organizacin conoce
las normas ambientales
que la controlan,
establece los procesos y
procedimientos para
cumplirlas.
3.75
5

75

La organizacin utiliza
criterios de seleccin de
proveedores previamente
establecidos.
Tiene un sistema
adecuado de inventarios.

6.25

7.5
x

Se estn implementando
proyectos que conduzcan
al desarrollo de nuevos
productos.

6.25

7.5

La organizacin cumple
con las regulaciones
ambientales estipuladas
para el sector, tanto
interna como
externamente.
6.25
7.5

La organizacin tiene
proveedores con
certificaciones de calidad.
Los productos manejan
cdigo de barras.

8.75

10

X
La organizacin cuenta
con un departamento de
Investigacin y Desarrollo
constituido que realiza una
constante investigacin
sobre las necesidades del
mercado y de novedosos
productos. Se monitorea
permanentemente la
competencia.
8.75
10
x
X
La organizacin mide su
desempeo ambiental de
acuerdo con sus objetivos
organizacionales.

8.75

10
x
X

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)


7 Alianzas /
7a Relaciones
pblicas
relaciones pblicas

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
7b Colaboracin con
el Gobierno (local
o nacional)
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
7c Colaboracin con
ONGs

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado
7d Agremiaciones

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado

La organizacin no
Se relaciona con algunos
presenta estrategias para que considera
relacionarse con sus
importantes.
pblicos de inters y no le
interesa relacionarse.

1.25

2.5
x

Las relaciones que se


establece la organizacin
con el gobierno son slo
las de carcter obligatorio.
1.25
2.5
x

3.75

6.25

7.5

Mantiene permanente
contacto con los diferentes
pblicos mediante diversas
actividades con cada uno
de ellos que estn
debidamente soportados
por estrategias.
8.75

10

X
Considera importante las Se han realizado
Se han realizado algunas
alianzas con el sector
contactos, pero no se han alianzas de manera
pblico, pero no ha tocado consolidado las alianzas. permanente.
puertas.
3.75
5
6.25
7.5
8.75
10

A la organizacin no le
interesa relacionarse en
actividades conjuntas con
ONGS.
1.25
2.5
x

Ocasionalmente realiza
actividades con ONG.

A la organizacin no le
interesa relacionarse con
el sector privado.

En algunas ocasiones
resulta importante.

1.25

Le interesa relacionarse
con todos los pblicos,
pero no tiene estrategia.

3.75

2.5
x

3.75

Se estn desarrollando
actividades en conjunto.

6.25

7.5

Se han realizado algunas


actividades y se piensa
estrechar un poco ms la
relacin.
6.25
7.5

X
El apoyo y colaboracin es
permanente dada su
importancia.
8.75

10

X
La relacin es permanente
y estrecha, llevando
proyectos a cabo.
8.75

10
X

76

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)


8 Diversidad

8a Perspectiva de
gnero

En la organizacin la
temtica de perspectiva
de gnero es poco
importante.

Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
8b Enfermedades
En la organizacin la
infectocontagiosas temtica de
enfermedades
infectocontagiosas es
poco importante.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
x
Estado Final deseado
8c Derechos
En la organizacin la
humanos
temtica de derechos
humanos es poco
importante.
Cuantificacin (ndice)
1.25
2.5
Calificacin
Estado Final deseado
8d Religin
En la organizacin es
totalmente obligatorio la
prctica y opcin de una
fe religiosa.
Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado

1.25

Es importante en algunas
reas de la organizacin.

3.75

5
x

En algunas reas de la
organizacin es
importante.

3.75

En algunas reas de la
organizacin es
importante.
3.75

Se inicia un proceso de
concientizacin sobre la
importancia de las
libertades religiosas.

2.5

3.75

77

Existe y se aplica un
programa de perspectiva
de gnero en la
organizacin.
6.25

7.5

Existe una serie de


actividades de prevencin
de enfermedades
infectocontagiosas.

6.25

7.5

Existe y se aplica un
programa de derechos
humanos en la
organizacin.
6.25
7.5
x
Existen en la organizacin
ciertas libertades de
religin, pero idealmente
se espera que tengan una
opcin de fe definida.
6.25
7.5

Existe y se desarrolla un
programa permanente de
perspectiva de gnero
(feminidad y
masculinidad).
8.75
10
X
Existe y se desarrolla un
programa permanente en
la temtica de
enfermedades
infectocontagiosas
(preventivas y curativas).
8.75
10
X
Existe y se desarrolla un
programa permanente que
promueve los derechos
humanos.
8.75
10

Hay total y plena garanta


de libertad religiosa. La
organizacin no tiene en
cuenta las opciones de fe
de sus colaboradores.
8.75
10
x
X

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)

9 Procesos culturales 9a Ideologas, valores La organizacin no


y creencias
identifica con claridad la
ideologa, los valores y las
creencias.

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado

1.25

En el discurso informal se
manifiestan algunos
valores y creencias que
pueden cambiar
dependiendo de la
situacin que se presente.
Los directivos consideran
y divulgan algunos
valores, pero ellos no los
ejemplifican.

2.5

3.75

5
x

La ideologa, los valores y


creencias estn escritos,
claramente definidos, pero
no hay formas claras para
que los colaboradores se
apropien de ellos. Hay
rituales y ritos
espontneos o informales.
Cada colaborador los vive
a su manera.

6.25

7.5

Se sigue una ideologa


clara y los valores se
identifican en el discurso
informal y formal, se
organizan ceremonias de
refuerzo para stos. Se
tiene un sistema
organizado de rituales y
ritos culturales o
ceremoniales corporativos.
Los colaboradores tienen
apropiado en su lenguaje y
comportamiento los
valores y creencias las que
transcienden la
organizacin. La ideologa
es conocida e inspiradora
para todos los
colaboradores.
8.75
10
X

78

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)

9b Sistema de
smbolos

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado

La organizacin no tiene
claro el significado de
tener una filosofa, misin,
estrategias bsicas de
accin sustentadas en
smbolos y leyendas o
historias.

1.25

Se conoce de la
importancia de construir
sentidos o significados a
la organizacin ms all
de ser un lugar de trabajo.
Los empleados
identifican la filosofa,
misin, estrategias,
smbolos o historias que
representan a su
organizacin.

2.5

3.75

Se est trabajando en
conformar un sistema de
smbolos que marque
diferencias con los dems
empresas de su sector.
Se hace un esfuerzo
organizado por construir
significados que
representen los intereses
de los colaboradores de la
organizacin. La
organizacin ya tiene
algunos elementos
concretos que la
representan, como
celebraciones informales
de reconocimiento y
premiacin de
comportamientos.

6.25
x

7.5

Se han conformado unos


rasgos o caractersticas
(identidad) que se
distinguen claramente de
las dems organizaciones
de su mismo sector. Se
construyen significados
conjuntos, se crean
imaginarios que fomentan
relaciones duraderas de
confianza y compromisos
con la organizacin.
Existen formas ordenadas
de reconocer y resaltar el
trabajo, los
comportamientos y
conductas. (Quinquenios,
placas, medallas,
diplomas, acciones de la
empresa, el empleado del
mes, espacios o tiempos
preferenciales,
bonificaciones o bonos
para compras,
premiaciones).
8.75
10
X

79

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)


9c Ceremonias
corporativas

Cuantificacin (ndice)
Calificacin
Estado Final deseado

La organizacin realiza
ceremonias corporativas
como ritos, rituales,
construye leyendas o
mitos de manera informal.
En muchos casos
motivado por los
empleados, quienes se
organizan en fiestas o
celebraciones como
cumpleaos, aos de
servicio, despedidas,
inducciones, torneos
deportivos, concursos de
conocimiento de la
organizacin. Poco
sentido de pertenencia.

1.25

En ocasiones facilita o
valida ceremonias
corporativas como ritos,
rituales informales
motivados por sus
empleados. El sentido de
pertenencia flucta
dependiendo de los
reconocimientos.

2.5
x

3.75

Se est trabajando en
desarrollar ceremonias
corporativas, considera
importante y dedica en
ocasiones recursos para
facilitarlas. Se escriben
historias, reconocen
hroes motivadores de
conductas ideales. En
ocasiones es informal
pero la mayora de las
acciones tienen respaldo
institucional. Se facilitan
actividades de solidaridad
interna entre empleados y
se apoyan las externas
de proyeccin social.
Sentido de pertenencia
fuerte.

6.25

7.5

Se tienen ordenado todos


los ceremoniales
corporativos, promueve y
facilita los ritos y rituales,
maneja normas y
protocolos claros para
llevarlos a cabo. Tiene por
escrito las leyendas,
historias de hroes,
(hroe: colaboradores que
ejemplifican los valores)
archivo histrico y
fotogrfico. Las actividades
que refuerzan los valores
como induccin,
reinduccin o
responsabilidad social,
proyeccin social, o
ayudas asistenciales y/o
donaciones estn sujetas a
programaciones. Sentido
de pertenencia duradero y
trasciende la organizacin.
8.75
10
X

80

Cuadro 6. Elementos clave. (Continuacin)


9d Sistema de orden y
jerarquas

Cuantificacin (ndice)
Calificacin

La forma de gobierno que


prima es la autocracia y el
orden se mantiene desde
premios y castigos. La toma
de decisiones, los conflictos
se resuelven en la instancia
de la autoridad formal. Est
claramente definido el
sistema de poder y de
cargos, posiciones
jerrquicas.

1.25

La forma de gobierno que


rige la organizacin es
burocrtica donde el poder
se centra en los manuales
de funciones, normas
escritas, reglamentos y
cdigos. Se da participacin
espordica en la toma de
decisiones a los
colaboradores. El conflicto
se soluciona desde un
mediador externo que
representa la legalidad.

3.75

2.5

La forma de gobierno que


sobresale es la meritocracia,
donde el poder privilegia a
las personas que estudian y
sus meritos. La competencia
es abierta y promovida por la
organizacin. La jerarqua de
los cargos depende de la
capacidad de gestin y los
logros obtenidos por medio
de la superacin personal y
educacin formal. El
conflicto se soluciona con un
mediador interno y buscando
acuerdos o compromisos.

6.25
x

Cuantificacin (ndice)

8.75

10

Estado Final deseado


9e Lenguaje

7.5

La forma de gobierno que rige


la organizacin se acerca a la
democracia participativa,
donde la mayora de los
cargos se suplen desde
elecciones y es clara las
normas para participar. La
toma de decisiones es
sistemtica, ordenada y
participativa. La jerarqua de
la organizacin no est regida
por la importancia de los
cargos sino que prima la
responsabilidad y logros de
cada colaborador. Los
conflictos se solucionan de
buscando que las partes
ganen sin mediador.

El lenguaje utilizado en la
organizacin es informal,
directo, la comunicacin
privilegia lo oral, los
colaboradores utilizan jergas,
dichos y apodos en todos los
niveles, los subalternos
llaman por su profesin o
cargo a sus superiores.

1.25

Es principalmente informal,
indirecto aunque en
ocasiones es directo. La
comunicacin privilegia lo
oral en la mayor parte del
tiempo, los aspectos ms
importantes se tratan de
manera escrita. Los
colaboradores utilizan jergas,
dichos o apodos de manera
informal. Los subalternos
solo llaman por su profesin
o cargo a sus superiores
frente a clientes o pblicos
externos.

3.75

2.5

Calificacin

Es formal, directo, la
comunicacin privilegia lo
oral y lo escrito dependiendo
de la prioridad. Los
colaboradores utilizan jergas,
dichos o apodos de manera
informal y solo entre el nivel
de operarios. Los
subalternos llaman a sus
directivos por su profesin o
cargo motivado por sus
superiores o solo frente a
clientes o pblicos externos.

6.25

7.5

Es formal, directo, la
comunicacin privilegia lo
escrito (cartas, memos,
formatos, solicitudes o
correos electrnicos, informes
o actas), los colaboradores no
utilizan jergas, dichos o
apodos, cada uno es llamado
por su nombre y no por su
profesin o cargo.

8.75

10

Estado Final deseado

Este modelo de autoevaluacin de la cultura organizacional, arroja las debilidades y fortalezas que tiene UMACO y
asimismo da la posibilidad de indagar la situacin o el estado deseado al que se quiere llegar. Esto ayud a
generar y disear diferentes estrategias que se implementaron para superar las falencias que tiene la organizacin y
as llegar al estado deseado por el rea de gerencia.
81

Cuadro 7. Resultados
Componente /
Recursos
1 Gobernabilidad :
Gobierno
corporativo

ndice promedio
2 Sistema de Gestin
administrativa

Situacin antes del arranque (= lnea de


base)
FUERZAS
DEBILIDADES
Reconocimiento
legal
Misin y Visin
rgano directivo
Estilo de liderazgo y
comunicacin
Gestin de
relaciones:
Relaciones con
instancias pblicas.
55%
Gestin estratgica
Sistema de
informacin
gerencial

ndice promedio

Reconocimiento legal
Misin y Visin
rgano directivo
Estilo de liderazgo y comunicacin
Gestin de relaciones: Relaciones con
instancias pblicas.
80%

Seguimiento y evaluacin de la gestin


Desarrollo de procesos

Responsabilidad
social
Sistemas de
comunicacin
50%
Gestin Contable

DEBILIDADES

Sistema de informacin gerencial

Desarrollo de
procesos

3 Gestin Financiera

FUERZAS

Gestin estratgica

Seguimiento y
evaluacin de la
gestin

ndice promedio

Situacin deseada al trmino de la accin

Responsabilidad social
Sistemas de comunicacin
100%

Gestin Contable
Gestin Presupuestal Gestin Presupuestal
56%

82

100%

Cuadro 7. Resultados. (Continuacin)


4 Gestin de
mercadeo
ndice promedio
5 Sistema de gestin
humana

Estructura de
Mercadeo

Estructura de Mercadeo
Estructura de ventas

Estructura de ventas
63%

94%

Contratacin de
personal

Desarrollo Humano:
capacitacin y
formacin

Contratacin de personal
Competencias
Competencias laborales y diseo de
laborales y diseo de cargos
cargos
Evaluacin de
Evaluacin de desempeo
desempeo
Desarrollo Humano: capacitacin y
formacin
Desarrollo humano:
plan de carrera
Relaciones laborales

Salud ocupacional
Sistema de
compensacin y
beneficios
ndice promedio
6 Sistema de
produccin

ndice promedio

Desarrollo humano: plan de carrera


Relaciones laborales
Salud ocupacional
Sistema de compensacin y beneficios

52%

94%

Aseguramiento de
calidad
Desarrollo
tecnolgico
Capacidad de
Produccin
Logstica
Investigacin y
desarrollo
Gestin ambiental

Aseguramiento de calidad
Desarrollo tecnolgico
Capacidad de Produccin
Logstica
Investigacin y desarrollo
Gestin ambiental
85%

100%
83

Cuadro 7. Resultados. (Continuacin)


7 Alianzas / relaciones
pblicas

Relaciones pblicas
Colaboracin con el
Gobierno (local o
nacional)
Colaboracin con
ONGs
Agremiaciones
22%

ndice promedio
8 Diversidad

Relaciones Pblicas
Colaboracin con el Gobierno (local o
nacional)
Colaboracin con ONGs
Agremiaciones
97%

Perspectiva de
gnero
Enfermedades
infectocontagiosas

Perspectiva de gnero
Enfermedades infectocontagiosas
(Derechos humanos )
Religin
75%

Derechos humanos
Religin
ndice promedio

59%

9 Procesos culturales

Ideologas, valores y
creencias
Sistema de smbolos
Ceremonias
corporativas

Ceremonias corporativas

Sistema de orden y
jerarquas
Lenguaje
ndice promedio
ndice promedio
global

Ideologas, valores y creencias


Sistema de smbolos

55%

Sistema de orden y jerarquas


Lenguaje
95%

56%

93%

84

(Derechos humanos )

Adems el rea de gerencia trabajo en el nivel de prioridad las debilidades que


tiene UMACO, dando al nmero 4 la prioridad ms alta y el 1 con la de menor
importancia. Para as poder trabajar sobre las ms urgentes.
Cuadro 8. Nivel de prioridad
Componentes /
Recursos
1 Gobernabilidad :
Gobierno corporativo

Ref.

8.75

10.00

1.25

1b

Misin y Visin

3.75

10.00

6.25

1c

rgano directivo

7.50

10.00

2.50

5.00

20

15.00

2.50

10.00

7.50

6.25

10.00

3.75

6.25

10.00

3.75

5.00

10.00

5.00

2a
2b
2c

Gestin Financiera

Gestin de mercadeo

5 Sistema de gestin
humana

Nivel de
prioridad

Reconocimiento legal

1e

ndice ndice
Diferencia
inicial deseado

1a

1d

2 Sistema de Gestin
administrativa

Elementos clave

Estilo de liderazgo y
comunicacin
Gestin de relaciones:
Relaciones con instancias
pblicas.
Gestin estratgica
Sistema de informacin
gerencial
Seguimiento y evaluacin
de la gestin

2d

Desarrollo de procesos

6.25

10.00

3.75

2e

Responsabilidad social

5.00

10.00

5.00

2f

Sistemas de comunicacin

1.25

10.00

8.75

3a

Gestin Contable

8.75

10.00

1.25

3b

Gestin Presupuestal

2.50

10.00

7.50

4a

Estructura de Mercadeo

3.75

8.75

5.00

4b

Estructura de ventas

8.75

10.00

1.25

5a

Contratacin de personal

6.25

10.00

3.75

3.75

10.00

6.25

3.75

10.00

6.25

6.25

10.00

3.75

2.50

7.50

5.00

5.00
6.25

8.75
8.75

3.75
2.50

4
2

8.75

10.00

1.25

5b
5c
5d
5e
5f
5g
5h

Competencias laborales y
diseo de cargos
Evaluacin de desempeo
Desarrollo Humano:
capacitacin y formacin
Desarrollo humano: plan de
carrera
Relaciones laborales
Salud ocupacional
Sistema de compensacin y
beneficios

85

Cuadro 8. Nivel de prioridad. (Continuacin)

Componentes /
Ref. Elementos clave
Recursos
Sistema de produccin 6a Aseguramiento de calidad
6b Desarrollo tecnolgico
6c Capacidad de Produccin
6d Logstica
6e Investigacin y desarrollo
6f Gestin ambiental
Alianzas / relaciones
pblicas

Diversidad

Procesos culturales

ndice ndice
Diferencia
inicial deseado
6.25
10.00
3.75
10.00
10.00
0.00
7.50
10.00
2.50
8.75
10.00
1.25
10.00
10.00
0.00
2.50
10.00
7.50

Nivel de
prioridad
1
0
0
1
0
2

7a

Relaciones pblicas

2.50

8.75

6.25

7b

Colaboracin con el
Gobierno (local o nacional)

1.25

10.00

8.75

7c

Colaboracin con ONGs

2.50

10.00

7.50

7d

Agremiaciones

5.00

10.00

5.00

8a

Perspectiva de gnero

2.50

10.00

7.50

8b

Enfermedades
infectocontagiosas

6.25

NA

NA

8c

Derechos humanos

10.00

10.00

0.00

8d

Religin

5.00

10.00

5.00

9a

Ideologas, valores y
creencias

6.25

10.00

3.75

9b

Sistema de smbolos

2.50

10.00

7.50

9c

Ceremonias corporativas

6.25

7.50

1.25

9d

Sistema de orden y
jerarquas

7.50

10.00

2.50

9e

Lenguaje

0.00

0.00

0.00

Fuente: tomado del material del curso Comunicacin organizacional y pymes formato Modelo de
autoevaluacin de la cultura organizacional para las organizaciones. Con la autorizacin del equipo
multidisciplinario de profesores investigadores de la Universidad Autnoma de Occidente.

8.3. CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO


En el sistema de tabulacin y resultados se puede concluir que el personal de
UMACO calific que tres de los componentes (Canales de comunicacin,
Comunicacin formal y Mecanismos de retroalimentacin) se encuentran en la
zona de Desarrollo, en la cual se considera que las debilidades estn en
tratamiento.
Por otro lado, el componente de Comunicacin Informal se encuentra en la zona
de Fortalecimiento, por lo cual se crear un Plan Estratgico de Comunicacin
enfocado a superar o mejorar los tres componentes anteriores y por supuesto,
mantener la calificacin de la Comunicacin Informal.

86

El diagnstico determin que se deben realizar de manera urgente los ajustes


requeridos con el diseo o rediseo de piezas comunicativas que lleguen a travs
de diferentes canales y refuercen la imagen y la identidad corporativa de UMACO,
a travs de diferentes espacios formales e informales de comunicacin.
Con base en ello, se definieron los criterios de implementacin para la entidad, los
procesos, sus colaboradores y crear un trabajo conjunto que arroje como resultado
la superacin a cabalidad con los objetivos del Plan Estratgico de Comunicacin.

8.4 PLAN ESTRATGICO COMUNICACIN


Con base en los planteamientos de Gabriela Omalendi38, postula ocho fases en un
Plan Estratgico de Comunicacin, para este trabajo se plantearon unas nuevas
fases que son:

Objetivo general
Objetivos Especficos
Actividades
Fuentes de verificacin
Mix de Comunicacin
Destinatarios
Calendario
Presupuesto
Piezas

8.4.1. Cultura organizacional


8.4.1.1 Objetivo general. Aportar al mejoramiento del clima organizacional y la
actitud de los colaboradores
8.4.1.2. Objetivos especficos
Promover la interlocucin y la comunicacin entre reas.
Generar espacios de retroalimentacin y participacin entre todos los
colaboradores.
Generar sentido de pertenencia y amor hacia la organizacin.
8.4.1.3. Actividades

Novenas Navideas.

38

OMALENDI, Gabriela. Cmo realizar un plan de comunicacin? Ed. Dick Bigh. Argentina 2003.
Pg. 85.

87

Partidos de ftbol semanales.


Celebracin de cumpleaos.
Reuniones entre departamentos.

8.4.2. Medios de comunicacin


8.4.2.1. Objetivo general. Crear instrumentos con los cuales se transmite los
procesos comunicacionales de UMACO.
8.4.2.2. Objetivos especficos
Realizar retroalimentacin de las herramientas de comunicacin para el buen
uso por parte del personal.
Promover la participacin mediante la interaccin del personal con los medios
implementados.
Redisear la pgina web para fortalecer la imagen de la empresa a nivel
internacional.
Crear una serie de piezas comunicativas que contribuyan a reforzar los canales
y espacios de comunicacin a nivel interno y externo.
8.4.2.3. Actividades

Pgina web
Cartelera
Folletos
Boletn
Correo electrnico

8.4.3. Identidad corporativa


8.4.3.1. Objetivo general. Crear herramientas corporativas que refuercen la
imagen de la marca.
8.4.3.2 Objetivos especficos
Desarrollar identidad fsica y visual con la que se referencie la empresa y lograr
que el impacto se cree en el pblico externo.
8.4.3.3 Actividades

Tarjetas de presentacin
Calendarios
Suvenir
88

Uniformes
8.4.4. Fuentes de verificacin
1. Fotografas
2. Actas de reuniones
3. Carteleras
4. Carns
8.4.5. Mix de comunicacin y destinatarios.
Cuadro 9. Mix de comunicacin y destinatarios
PRODUCTOS

CARACTERSTICAS

CARN
Plastificados

MENSAJES /
CONTENIDO
Nombre, documento
de identificacin y
dependencia.

PBLICO
Todos los
empleados de
UMACO y CIA
S.A.S

AGENDAS
Material
reciclado, Identidad corporativa.
adicional un lapicero.
BOLETN
MENSUAL

Propalcote 120 gr 4x4

BOTONES
Plastificados metlicos

CARTELERA

EVENTO
NAVIDAD

Material
adicional
impresin.

Informacin general
de
los
proyectos
realizados
por
el
departamento
de
comunicaciones
e
informacin de inters
general.
Botones
enfocados
en el proceso de
certificacin ISO 9001

reciclado, A
diario
es
una actualizada
con
informacin de inters
general, noticias y
comunicados internos
para
los
colaboradores.
Duracin: 5 das
Compartir
un
Lugar:
UMACO
momento
de
Recursos:
Cada integracin entre el
empleado destina una personal
de
la
cantidad de dinero empresa.
para desarrollar en
cada dependencia el
evento.
89

Pblico externo.

Todos los
empleados de
UMACO y CIA
S.A.S
Todos los
empleados de
UMACO y CIA
S.A.S
Todos los
empleados de
UMACO y CIA
S.A.S

Todos los
empleados de
UMACO y CIA
S.A.S

Cuadro 9. Mix de comunicacin y destinatarios. (Continuacin)

PGINA WEB

13
diferentes.

pantallas Informacin
corporativa, portafolio,
informacin sobre la
certificacin
ISO,
servicios
prestados
por la compaa.
REDISEO LOGO 9
Propuestas Se
realiz
la
diferentes
propuesta de 9 logos
diferentes.
DISEO MANUAL
Se dise un manual
CONTENEDORES 1 Manual de carteleras de carteleras con la
intencin de darle
continuidad
al
proceso
de
comunicacin interna
SISTEMA
DE Documento en Excel
Se desarrolla una
AGENDAR
base de datos en la
que se agenda todas
las tareas pendientes
a realizar por el
personal de UMACO,
con
caracteres
numricos
universales (lo cual
est planeado para
generar una matriz de
evolucin en cuanto a
actividades generales
y especficas.

90

Pblico externo.

Pblico externo.
Todos los
empleados de
UMACO y CIA
S.A.S

Todos los
empleados de
UMACO y CIA
S.A.S

Cuadro 10. Presupuesto

PRESUPUESTO
PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN
UMACO Y CIA S.A.S

DETALLE

VR. UNITARIO

CANT

DIAS

VR. TOTAL

1. EVENTOS

4.638.600

NOVENA NAVIDEA

C$

70.000

PARTIDOS DE FTBOL

C$

75.000

CELEBRACIN DE CUMPLEAOS

C$

35.000

UNIFORMES

C$

01.700

EVENTO DE INTEGRACIN

C$

23.000

18

5 C$

350.000

4 C$

300.000

C$

35.000

C$

3.630.600

1 C$

323.000

2. IMPRESOS

3.289.280

BOTONES de 6,5 cm

C$

800

25

C$

20.000

CAMISETAS + estampado

C$

32.000

15

C$

480.000

C$

120.000

C$

200.000

CARTELERAS

C$

180.000

SELLOS

C$

212.280

C$

2.000.000

C$

77.000

IMPRESIONES
CARNES

C$

8.000

27

MATERIAL PUBLICITARIO
BOLETINES

GR. TOTAL

C$

3.080

25

3. HONORARIOS

2.235.600

Comunicador social

C$

7.452

150 C$

1.117.800

Comunicador publicitario

C$

7.452

150 C$

1.117.800

4. PROMOCIN Y DIVULGACIN

11.440.320

CORREO (promedio)

C$

06.720

180 C$

640.320

TELEFONO FIJO Y CELULAR (promedio)

C$

1.800.000

180 C$

10.800.000

TOTAL

21.603.800

91

8.5. ELEMENTO INNOVADOR


El proyecto que se formul en la compaa es innovador puesto que en UMACO
no se haba contado antes con un plan estratgico de comunicacin que tuviese
como principales actores al pblico interno de la organizacin. Tambin, porque
con l se brindan herramientas eficientes y eficaces para un mejor
direccionamiento estratgico de la comunicacin.
Por lo anterior, uno de los productos innovadores de esta propuesta, fue la
implementacin y mejoramiento de los canales de comunicacin existentes y
asimismo, la adecuacin a nuevas tecnologas que permitan el involucramiento de
todo el personal y la evolucin estratgica de la compaa.
A su vez, parte del elemento innovador de esta propuesta fue la aplicacin de
cada uno de los conceptos utilizados a lo largo del trabajo para darle un nfasis
ms terico y prctico, con la finalidad de hacer que UMACO sea algo ms que
una empresa representante de lubricantes Shell, y sea una marca que representa
un excelente clima laboral.

92

9. CONCLUSIONES GENERALES

No realizar una buena gestin de comunicacin puede ocasionar riegos a la


organizacin ya que nos encontramos frente a una sociedad que todo lo
comunica.
La organizacin UMACO con el ingreso de dos profesionales que proponen un
nuevo escenario de comunicacin, que surge a partir de la evolucin del mercado,
la competencia laboral y las nuevas tecnologas integradas a nuestra sociedad,
hace que la intervencin en sta rea fuera ms participativa, global y activa.
La comunicacin se convierte entonces en una herramienta de persuasin frente a
los diferentes pblicos, siendo evidente en los resultados obtenidos y la recepcin
del mensaje emitido, por medio de todas las herramientas utilizadas en el proceso.
Inicialmente con la implementacin del diagnostico se logr obtener informacin
sobre las prcticas de comunicacin interna y externas de UMACO, lo que
permiti poder analizarlo y comprenderlas para as poder realizar estrategias que
permitieron mejorar procesos y alcanzar metas y objetivos.
Se utiliz la comunicacin como herramienta que unifica y entrelaza el personal de
la organizacin en procesos en los que se transmite informaciones y se modifican
actitudes de personas inculcando la participacin y generando sentido de
pertenencia; haciendo una aplicacin de instrumentos de investigacin y canales
de comunicacin adecuados a los recursos disponibles por UMACO. Dando estos
un respaldo a nuestros argumentos planteados y permitindonos el desarrollo de
nuestro diagnostico.
Dentro de la planificacin estratgica se encontraba el diagnstico organizacional
que permiti medir la comunicacin interna, externa y la cultura organizacional de
UMACO; arrojando fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y con estas
se crearon medidas correctivas que generaron cambios que traan logros positivos
en la compaa.
Por medio de la publicidad se logra ampliar el nmero de medios que se estaban
utilizando al inicio de este proceso en la organizacin. Dentro del plan estratgico
de comunicacin se suponen unas acciones coherentes con la poltica de
comunicacin e imagen de la organizacin. Se incrementa la participacin en el
mercado con el refrescamiento que se hizo de la marca.

93

10. CRONOGRAMA

Cuadro 11. Cronograma

MESES
MES 1
MES 2
SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8
actividades
Visita
de X X
reconocimiento
y diagnstico de
la organizacin.
Desarrollo
del
X X
diagnstico de
comunicacin
con la aplicacin
de las diferentes
tcnicas
(entrevistas,
cuestionarios,
sondeos
de
opinin, etc.)
Anlisis
y
diagramacin de
la
informacin
recolectada,
desarrollo
del
anteproyecto.
Planeacin de
estrategias
de
comunicacin
internas.
Diseo del plan
estratgico
de
comunicacin,
con estrategias
y acciones.
Ajuste de la
propuesta
Elaboracin de
informe final

94

MES 3
MES 4
9 10 11 12 13 14 15 16

X X

11. RECURSOS

11.1 TALENTO HUMANO


11.1.1. Directos
Ralf Hross (Sub. Gerente y Representante Legal de la empresa)
Oscar Ochoa (Gerente de Ventas)
Luz Marina Cedeo (Recursos Humanos)
Fabin Dvalos (Gestin de Calidad)
Personal de trabajo (25 empleados)
11.1.2. Indirectos
Laura Flrez Giraldo Comunicacin Social y Periodismo (Pasante de la
Universidad Autnoma de Occidente)
Guillermo Pea Belalcazar Comunicacin Publicitaria (Pasante de la Universidad
Autnoma de Occidente)
11.2. RECURSOS FSICOS
La propuesta cont con los siguientes recursos fsicos:
Computadores
Paquete Office
Lapiceros
Resma de papel carta
Impresiones a color
Sobres
Lpices
Borradores
Sacapuntas
Video beam
Paquete Adobe para disear.
Elementos de video y fotografa.
Marcadores.
Transporte

95

BIBLIOGRAFA
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DAWE, Jessamon y JACKSON, William. La comunicacin funcional en los
negocios, Diana. p. 5. 1973.
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FLORES MIO, Laura Miluska y TAFUR SANTA CRUZ, Luis Miguel. Propuesta de
un modelo de plan estratgico para el desarrollo organizacional y humano, de la
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dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2710489&orden=0 -. Consultada
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HILL & JONES. Cultura organizacional. [En lnea] Disponible en:
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96

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Estrategia
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de
lubricantes,
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http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=1298&IdTab=1. Consultado
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REVISTA DINERO. Estrategia empresas de lubricantes, negocio. Disponible en:
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gua paso a paso. Pg. 52 53. Editorial Continental S.A. DE C.V.
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VILLANUEVA, Alberto. Cul es la cultura empresarial de tu negocio?Es un
elemento importante para ganar dinero?. Octubre 2008. Disponible en:
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97

ANEXOS
Anexo A. PIEZAS
BOLETN

98

Anexo B. PENDN

99

100

Anexo C. PLEGABLE

101

102

Anexo D. PROPUESTA DE REDISEO DEL LOGO

103

Anexo E. PERSONAJE DE UMACO UMAQUITO

104

Anexo F. PRIMERA VERSIN DEL LOGO PARA EL BOLETN

Anexo G. CARN

105

Anexo H. OTRAS PRODUCCIONES

106

107

108

Anexo I. CARTA NAVIDEA

NIT: 890.316.439 - 6

Cali, Octubre 26 de 2010

COMPAEROS DE UMACO
Se acerca diciembre poca de navidad; hagamos que en nuestra empresa se
sienta el espritu de la alegra y felicidad celebrando la novena del nio Dios y
ofreciendo un compartir navideo que nos una ms.
El horario para las novenas ser a las 12:30 pm despus de almuerzo, y las
fechas estimadas para cada dependencia son las que a continuacin se detallan:
Viernes 3 de
Diciembre

Tesorera

Amalia, Jorge M., Guillermo,


Marco A, Laura.

Martes 7

Contabilidad

Luz M., Carmen E., Adriana


y Fabin.

Viernes 10

Gerencia

Doa Lore, Ralf, Aura, Pilar


y Sandra.

Martes 14

Bodega

Gustavo, lvaro, Jaime,


Ramiro y Mara.

Viernes 17

Ventas

Oscar Ochoa, Julia, Patricia,


Esperanza, Jorge, Luis
Felipe

Igualmente los invitamos a participar en un concurso dedicado a la decoracin


navidea del departamento al cual pertenecemos, el premio LOS
SORPRENDER!
Gracias por su atencin
DPTO. DE COMUNICACIONES
UMACO Y CIA. S.A.S

109

Anexo J. CARTA DE INVITACIN

NIT: 890.316.439 - 6

Cali, Diciembre 14 de 2010

DE
: UMACO Y CIA S.A.S
PARA: PERSONAL UMACO Y CIA. S.A.S

CIRCULAR

Se le informa a todo el personal de UMACO Y CIA S.A.S., que el da sbado 18 de


diciembre de 2010, a partir de la 12 m., nuestro encuentro ser en el
RESTAURANTE VENTOLINI ubicado en la Avenida 4b N # 47N -10 Barrio La
Flora, telfono 6641525.

Nuestro propsito es reunirnos Directivos y Empleados para compartir un delicioso


almuerzo.

NO FALTES!

LORE HROSS
Gerente.

110

Anexo K. CARTELERA INFORMATIVA


SU OPININ TAMBIN CUENTA
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta. La informacin que nos proporcione
ser utilizada para evaluar el nivel de efectividad de la cartelera informativa.
Sus respuestas sern tratadas de forma confidencial y solo sern utilizadas para ayudarnos a
mejorar.
Departamento
Cargo
1) Est usted de acuerdo con la cartelera que se encuentra al lado de las gradas?
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Medianamente en desacuerdo
En desacuerdo
2)

Considera que la cartelera informativa se encuentra en un lugar indicado?


Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Medianamente en desacuerdo
En desacuerdo

Otro Cul?
3)

La informacin que usted encuentra en la cartelera es de su inters?


Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Medianamente en desacuerdo
En desacuerdo

4)

Las actualizaciones que se le realizan a la informacin expuesta en la cartelera son


pertinentes?
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Medianamente en desacuerdo
En desacuerdo

111

5)

El tamao de la cartelera es suficiente para ubicar la informacin?


Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Medianamente en desacuerdo
En desacuerdo

Aumentara el tamao ______ cm aproximadamente.


6)

De los siguientes temas, cual o cuales es de su preferencia, y cul cree usted que
debera incluirse en la cartelera?

DEPORTES
CULTURA
SALUD OCUPACIONAL
PENSIN Y CESANTAS
FECHAS ESPECIALES
SALUD
NORMA ISO
COCINA
UMACO
VISITAS
OTROS
7)

Cual?

Conoce usted el responsable de la actualizacin de la cartelera?


NOMBRE (S) _____________________________

8)

Cada cunto le gustara a usted que fuese actualizada la informacin de la cartelera?


SEMANAL
QUINCENAL
MENSUAL
TRIMESTRAL
MUCHAS GRACIAS
Queremos hacer de UMACO un excelente lugar de trabajo.

Atentamente,
DPTO. COMUNICACIONES

112

Anexo L. UMANOTAS

NIT: 890.316.439 - 6
Santiago de Cali, septiembre 2010.
SEORES UMACO Y CIA S.A.S

El departamento de comunicaciones se complace en presentarles UMANOTAS,


un espacio dedicado a la exposicin de informacin que involucra a todos y cada
uno de los trabajadores de esta compaa.
Porque queremos hacer de este espacio un lugar donde te sientas identificado,
gracias a tus aportes en las diferentes encuestas, UMANOTAS ha sido rediseada
como una herramienta clara de comunicacin, donde esperamos que t participes,
de la forma en que lo desees, con cada idea tuya hacemos que nuestra propuesta
mejore y evolucione.
La actualizacin permanente de la cartelera har que cada uno de los temas de su
inters y de inters para Umaco sea expuesto y estn al alcance de todos, porque
mantener informados es importante.
Porque todos somos UMACO contamos con tu opinin.

Gracias por su valiosa colaboracin

Departamento de comunicaciones
Umaco y Ca. S.A.S.

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