-La esencia de una estrategia competitiva es la relacin empresa-medioambiente/entorno.

-Es decir, el sector o sectores industriales en donde compite.

-La clave son las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a las fuerzas de esos sectores.
-La situacin de competencia en un sector industrial depende de 5 fuerzas competitivas, la accin conjunta determina la
rentabilidad potencial.
-El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda
defenderse contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
-Se logra tambin marcar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, til para considerar las reas para diversificacin.
-El anlisis estructural es el soporte para formular la estrategia competitiva. Este anlisis se aplica igualmente a empresas
industriales y de servicios.
DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE LA COMPETENCIA
-Sector industrial: Grupo de empresas que producen productos q son sustitutos cercanos entre si.
-La competencia es continua, hace bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin.
-Los inversionistas no toleran rendimientos muy bajos debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las empresas
con rendimientos por debajo del mnimo al final quedaran fuera del mercado.
-Tasas de rendimiento mayores estimulan la inversin de capital y la reinversin.
-Las 5 fuerzas competitivas: Nuevos ingresos, amenaza de sustitucin, poder negociador de los compradores, poder
negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores.
-Competencia: Rivalidad amplificada.
-Caso extremo de intensidad competitiva: Representado por la competencia perfecta, ingreso es libre, empresas existentes
no tienen poder negociador y rivalidad desenfrenada.
-Las fuerzas competitivas deben diferenciarse de los factores acorto plazo, aunque estos factores tengan importancia
tctica, el Anlisis estructural de dicho sector industrial es el elemento clave en el cual debe fijarse la estrategia
competitiva.
AMENAZA DE INGRESO
-ingreso de nuevas empresas con el deseo de obtener una participacin en el mercado puede obligar a bajar precios o
inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
-La amenaza de ingreso depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los
competidores existentes que debe esperar el que ingresa.
-Barreras para el ingreso:
Economas de escala: Reduccin en los costos por unidad de un producto, mientras que aumenta el volumen
absoluto por periodo. Este factor puede estar presente en cada funcin de un negocio, reas funcionales.
El que pretende entrar debe producir en gran escala o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una
desventaja en costos.
Si una empresa est en sectores mltiples y comparten las operaciones o funciones de varias producciones,
obligan al nuevo competidor a diversificarse en todas esas Px o enfrentare a una desventaja en costos.
Si existen costos conjuntos (cuando una empresa que elabora un producto inherentemente puede elaborar otro
producto) al igual que al compartir activos intangibles, la empresa participa en mas mercados que el que compite
en uno solo.
Diferenciacin del producto: Por una marca ya establecida y lealtad entre los clientes que derivan de la publicidad
pasada, servicio al cliente o diferencias del producto. Para el ingreso se requiere de grandes gastos y un largo
periodo de tiempo para superar esa lealtad.
Requisitos de capital: Necesidad de invertir grandes recursos financieros crea una barrera de ingreso.
Costos cambiantes: Los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro, si estos
costos del cambio son elevados, el nuevo proveedor que quiere ingresar tendr que ofrecer mejoras en el costo o
desempeo, para que el comprador lo prefiera.
Acceso a los canales de distribucin: La nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto
mediante reducc. de precios, lo cual reduce las utilidades. Los competidores pueden tener lazos o incluso
relaciones exclusivas con los canales, lo que limita el ingreso hasta obliga a crear un canal de distrib.
Completamente nuevo.

Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a varios sectores con controles (requisitos
de licencia, normas sobre la contaminacin del aire y agua, reglamentos de eficacia, etc.)

DESVENTAJAS EN COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ECONOMIA DE ESCALA

-Tecnologa de producto patentado
-Acceso favorable a materias primas
-Ubicaciones favorables
-Subsidios gubernamentales
-Curva de aprendizaje o de experiencia
REACCIN ESPERADA
-La reaccin de los competidores ser una amenaza al ingreso, las condiciones para represalias son:
Histricamente ya ha existido represalias a los que ingresan.
Empresas con sustanciales recursos para defenderse.
Empresas con activos de poca liquidez inmovilizados en ella.
Crecimiento lento del sector industrial, limitando el ingreso.
PRECIO DISUASIVO AL INGRESO
Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrn pronosticar utilidades
superiores al promedio al momento de entrar.
CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO
-estas pueden cambiar cuando varan las condiciones anteriores.
-Las decisiones estratgicas de la empresa tienen gran impacto en los cambios de barreras de ingreso.
-Empresas que poseen recursos o habilidades que le permitan superar una barrera de ingreso en forma ms barata que a
otras.
LA EXPERIENCIA COMO BARRERA DE INGRESO
La presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera, para que si lo sea debe ser factible patentar la
experiencia y que no est disponible a los competidores existentes o potenciales, mediante: copiado, contratacin de
empleados, compra de maquinaria ms avanzada, adquisicin de conocimientos a travs de otros medios.
Cuando no puede ser patentada, los competidores que quieran ingresar pueden realmente tener una ventaja si adquieren lo
ltimo en equipo o se adaptan a nuevos mtodos.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
-Se utilizan tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, intro. De nuevos productos, en el servicio al
cliente o de la garanta. Las empresas son mutuamente dependientes.
-La competencia en precios es inestable y propensa a dejar a todo el sector industrial peor, disminuye los ingresos para
todas las empresas a menos que la elasticidad de la demanda sea elevada. La rivalidad es el resultado de dif. factores que
interactan:
Gran N de competidores o igualmente equilibrados
Crecimiento lento en el sector industrial
Costos fijos elevados o de almacenamiento
Falta de diferenciacin o costos cambiantes
Competidores diversos
Incrementos importantes de la capacidad
Intereses estratgicos elevados
Fuertes barreras de salida(activos especializados y costos fijos de salida, barreras emocionales, restricciones
sociales y gubernamentales)
RIVALIDAD CAMBIANTE

-Los factores que determinan la intensidad cambian, un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, la
rivalidad y declinan las utilidades. Los cambios de estrategia otorgan cierta libertad para vivir con esos factores.
BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO

PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

-Estos limitan los rendimientos potenciales colocando un tope sobre los precios.
-Productos sustitutos son otros productos que desempean la misma funcin que el producto en el sector industrial.
-Contra estos, las acciones colectivas son una alternativa.
-Los productos que merecen max. Atencin son aquellos sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra
el producto del sector industrial.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
-fuerza la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios.
-Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor.
Las materias primas que compra el sector industrial representan una parte importante de las compras del
comprador.
Los productos comprados son estndar/no diferenciados, encontrndose proveedores alternativos.
Si enfrenta costos bajos para cambiar de proveedor, y si son altos amarran al comprador a proveedores.
Devenga bajas utilidades
Compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs (auto fabricacin como ventaja negociadora)
El comprador tiene informacin total
ALTERACION DEL PODER DE COMPRA
-La empresa elige a los grupos de compra a quienes vender, mediante seleccin de compradores, encontrando a aquellos
que tengan un poder mnimo para influirla de forma adversa.
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
-Amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
-Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los
compradores:
Proveedores que venden a clientes ms fragmentados, podrn ejercer influencia en considerable en precios.
No estn obligador a competir con otros productos sustitutos para la venta
Si los proveedores venden a dif. sectores industriales y un solo sector no representa una parte importante de las
ventas, los proveedores estn ms inclinados a ejercer poder.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor.
Que el proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante, freno contra la habilidad del sector
industrial para mejorar las condiciones con las cuales compra.
EL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL

En muchos sectores, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las
polticas que adopta.
Tambin puede afectar con sustitutos a travs de reglamentos.
El gobierno tambin puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento industrial, los costos, etc.
ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
Conociendo las fuerzas competitivas, la empresa puede identificar sus fuerzas y debilidades en ese sector industrial.
Estrategia competitiva: Comprende una accin ofensiva o defensiva para crear una posicin DEFENSIBLE contra las 5
fuerzas competitivas, comprendiendo estos enfoques:
Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en
funcin de las fuerzas competitivas existentes.
Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la posicin relativa de la
empresa.
Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez,
aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los
competidores lo reconozcan.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN
Analizar la competencia en un sector industrial permite fijar la estrategia de diversificacin. Pero 1ro. Habr que
responder Cul es el potencial de este negocio?
DEFINICION DEL SECTOR INDUSTRIAL
Cualquier def. de sector industrial es esencialmnt la eleccin de donde trazar la lnea entre los competidores establecidos
y los productos sustitutos, entre empresas existentes y los que desean ingresar etc.
La definicin de un sector industrial no es lo mismo que la def. de donde desea competir la empresa(definicin de su
negocio).
USO DEL ANALISIS ESTRUCTURAL
Se pueden utilizar el gran nmero de factores que pueden tener impacto en la competencia industrial, para identificar con
rapidez cuales son las caract. Estructurales cruciales que determinan la naturaleza de la competencia en un sector en
particular.