920 2006 UPIICSA MAESTRIA Cassiodoro Dominguez Crisanto

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIN
DE
ESTUDIOS
DE
POSTGRADO
E
INVESTIGACIN
SITUACIN ACTUAL DE LOS SISTEMAS

DE GESTIN DE LA CALIDAD EN LAS
PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE
LA ZONA INDUSTRIAL DE XALOSTOC
Q U E
P R E S E N T A :
CASSIODORO DOMINGUEZ CRISANTO
PARA OBTENER EL GRADO DE :
MAESTRO
E N
CIENCIAS
EN
INGENIERIA
INDUSTRIAL.
DIRECTOR: DR. JUAN IGNACIO REYES GARCA
JUNIO 2006
- ii -
CARTA CESION DE DERECHOS
En la Cuidad de Mxico, D.F. el da 30 del mes de Agosto del ao 2006, el que suscribe
Cassiodoro Domnguez Crisanto, alumno del Programa de Maestra en Ciencias con
especialidad en Ingeniera Industrial con nmero de registro BO20838, adscrito a la Seccin
de Estudios de Postgrado de la UPIICSA-IPN, manifiesta que es la autor intelectual del
presente trabajo de Tesis bajo la direccin del Dr. Juan Ignacio Reyes Garca y cede los
derechos del trabajo intitulado Situacin actual de los sistemas de gestin de la calidad en las
pequeas y medianas empresas de la zona industrial de Xalostoc, al Instituto Politcnico
Nacional para su difusin, con fines acadmicos y de investigacin.
Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o datos del
trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente direccin guvamar@hotmail.com. Si el permiso se otorga, el usuario
deber dar el seguimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Cassiodoro Domnguez Crisanto

Nombre y firma
- iii -
AGRADESZCO:
A mi esposa Mara Olga su amor y apoyo incondicional para lograr este

proyecto, una de mis mas grandes autorrealizaciones.
A mis hijos Mara Olga y Vicente Manuel que con su amor y apoyo
fueron el impulso para lograr esta meta.
Al Dr. Juan Ignacio Reyes Garca, por que sin su valiosa ayuda y
asesora este trabajo no hubiera sido posible.
A mis profesores por sus valiosas enseanzas y sabios consejos.
A Jorge Arce por su apoyo en la redaccin y revisin de todo el documento.
Al M. en I. Jacinto Corts por su apoyo en la redaccin y estructura del
documento
- iv -
NDICE
INTRODUCCIN____________________________________________________________10
CAPTULO I ________________________________________________________________13
LA CALIDAD TOTAL: ORGENES Y SITUACIN ACTUAL DE LOS SISTEMAS
INTEGRALES DE CALIDAD. _________________________________________________13
I.1 Origen y evolucin de la calidad. ________________________________________________ 13
I.1.1 La produccin artesanal. ______________________________________________________________ 13
I.1.2 La Revolucin Industrial. _____________________________________________________________ 14
I.1.3 La Ingeniera Industrial en la calidad. ____________________________________________________ 14
I.1.4 Otras aportaciones a la calidad desde principios del siglo XX._________________________________ 15
I.1.5 El periodo de la segunda guerra mundial. _________________________________________________ 15
I.2 Filsofos de la calidad. _________________________________________________________ 16

I.2.1 La filosofa de Deming._______________________________________________________________ 16
I.2.2 Joseph M. Juran. ____________________________________________________________________ 17
I.2.3 Philip B. Crosby. ____________________________________________________________________ 18
I.2.4 Armand V. Feigenbaum. ______________________________________________________________ 19
I.2.5 Kaoru Ishikawa. ____________________________________________________________________ 20
I.3 La calidad total. ______________________________________________________________ 21

I.3.1 Propsito. _________________________________________________________________________ 21
I.3.2 Alcance.___________________________________________________________________________ 21
I.3.3 Impacto en la empresa. _______________________________________________________________ 22
I.3.4 Bases del sistema de calidad total _______________________________________________________ 22
I.3.5 Evolucin de la calidad total ___________________________________________________________ 23
I.3.6 Experiencia Japonesa. ________________________________________________________________ 23
I.4 Normas de calidad ISO. ________________________________________________________ 24

I.4.1 La familia ISO 9000._________________________________________________________________ 24
I.4.2 ISO 14000 Las normas de administracin ecolgica. ________________________________________ 28
I.4.3 La norma OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series) Sistema de Gestin de
Seguridad y Salud Ocupacional. ____________________________________________________________ 30
I.5 Normas de calidad QS 9000_____________________________________________________ 31

I.6 Sistema Seis Sigma ____________________________________________________________ 32
I.6.1 Origen de Seis Sigma. ________________________________________________________________ 32
I.6.2 Qu es Seis Sigma? _________________________________________________________________ 32
I.6.3 Metodologa Seis Sigma.______________________________________________________________ 33
I.6.4 Modelado del Proceso ________________________________________________________________ 34
I.6.5 Mapeado del Proceso. ________________________________________________________________ 36
I.6.6 Beneficios._________________________________________________________________________ 36
I.6.7 Dnde se aplica? ___________________________________________________________________ 37
I.7 Revisin del trabajo realizado sobre sistemas de calidad en empresas mexicanas. ________ 37
I.8 Las bondades de los sistemas integrales de calidad en las pequeas y medianas empresas. _ 42
CAPTULO II _______________________________________________________________45
LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS METAL MECNICAS, EN MXICO. __45
II.1 Su origen y Evolucin. _________________________________________________________ 45
II.1.1 Antecedentes ______________________________________________________________________ 45
II.1.2 Factores importantes en la localizacin y concentracin de la industria en Mxico________________ 47
-v-
II.1.3 La Industrializacin de la Ciudad de Mxico. _____________________________________________ 48

II.1.4 Las PYMES en Mxico. _____________________________________________________________ 50
II.2 Caractersticas de las PYMES metal-mecnicas. __________________________________ 56

II.2.1 Diversas acepciones y aplicaciones del concepto industria._________________________________ 56
II.2.2 Clasificacin de las industrias _________________________________________________________ 56
II.2.3 Caractersticas de las PYMES._________________________________________________________ 57
II.3 Problemas internos y externos de las PYMES _____________________________________ 61

II.3.1 Problemas o desventajas de las PYMES _________________________________________________ 62
II.3.1.1.- Problemas o desventajas de la pequea empresa ______________________________________ 62
II.3.1.2.- Problemas o desventajas de la mediana empresa ______________________________________ 62
II.3.2 Problemas de cierre y muerte de las micro y pequeas empresas.______________________________ 63
CAPTULO III ______________________________________________________________65

METODOLOGA DE ESTUDIO._______________________________________________65
III.1. Planteamiento del problema. __________________________________________________ 65
III.2. Definicin del objetivo de la investigacin. _______________________________________ 66
III.3. Delimitacin del alcance de la investigacin. _____________________________________ 66
III.4. Determinacin de la poblacin a estudiar. _______________________________________ 66
III.5. Definicin del tamao de la muestra. ___________________________________________ 70
III.6. Diseo del instrumento de recopilacin de informacin.____________________________ 71
III.6.1 Cuestionario de Investigacin_________________________________________________________ 71
rea 1: De los datos generales.___________________________________________________________ 72
rea 2: Del conocimiento del entrevistado sobre los sistemas de calidad. __________________________ 72
rea 3: De la existencia y caractersticas del sistema de calidad._________________________________ 72
rea 4: De los resultados alcanzados y de su operacin. _______________________________________ 73
rea 5: Del seguimiento de la operacin del sistema de calidad. _________________________________ 73
rea 6: Del manual de calidad y su estructura documental. _____________________________________ 73
rea 7: De la importancia de la calidad para el personal._______________________________________ 73
rea 8: De los procedimientos del sistema de calidad._________________________________________ 73
rea 9: De las instrucciones de trabajo. ____________________________________________________ 74
rea 10: De las auditoras del sistema. _____________________________________________________ 74
rea 11: De los organismos certificadores. _________________________________________________ 75
III.7. Prueba Piloto. ______________________________________________________________ 76
CAPTULO IV ______________________________________________________________78
RESULTADOS DEL ESTUDIO.________________________________________________78
IV.1 Aplicacin del instrumento de recopilacin de la informacin _______________________ 78
IV.1.1 Plan de trabajo ____________________________________________________________________ 78
IV.1.1.1 Estratificacin en reas de la zona industrial de Xalostoc. ______________________________ 78
IV.1.1.2 Identificacin de las empresas. ___________________________________________________ 79
IV.1.1.3 Contacto inicial y concertacin de visitas ___________________________________________ 79
IV.1.1.4 Realizacin de las entrevistas y recopilacin de la informacin.__________________________ 79
IV.1.2 Registro y seguimiento de las entrevistas. _______________________________________________ 80
IV.2 Anlisis de la informacin e interpretacin de los resultados. _______________________ 80

IV.2.1 Elaboracin de cdigos. ____________________________________________________________ 80
IV.2.2 Elaboracin de las categoras ________________________________________________________ 81
IV.2.3 Anlisis e interpretacin de los resultados ______________________________________________ 81
Interpretacin del rea 2: Del conocimiento del entrevistado sobre los sistemas de calidad. ___________ 83
- vi -
Interpretacin del rea 3: De la existencia y caractersticas del sistema de calidad. __________________ 85

Interpretacin del rea 4: De los resultados alcanzados y de su operacin._________________________ 87
Interpretacin del rea 5: Del seguimiento de la operacin del sistema de calidad. __________________ 90
Interpretacin del rea 6: Del manual de calidad y su estructura documental. ______________________ 91
Interpretacin del rea 7: De la importancia de la calidad para el personal. ________________________ 93
Interpretacin del rea 8: De los procedimientos del sistema de calidad. __________________________ 95
Interpretacin del rea 9: De las instrucciones de trabajo.______________________________________ 99
Interpretacin del rea 10: De las auditoras del sistema______________________________________ 103
Interpretacin del rea 11: De los Organismos Certificadores. _________________________________ 110
IV.3 Propuestas y acciones con base en los resultados del estudio. ______________________ 117
CONCLUSIONES___________________________________________________________124
BIBLIOGRAFA____________________________________________________________126
APNDICE ________________________________________________________________128
- vii -
RESUMEN
Se presenta un trabajo de investigacin de campo que tuvo como fin evaluar el grado en
que se aplican los sistemas de gestin de la calidad en las pequeas y medianas empresas del rea
metal mecnica en la zona industrial de Xalostoc y hacer propuestas y acciones con base en los
resultados obtenidos. Para llegar al objetivo se diseo un cuestionario de 49 preguntas que
comprenden 11 reas esenciales de exploracin. Dichas reas cubren diversos aspectos que van
desde la identificacin clara de la empresa, el tipo de sistema de gestin de calidad que emplea,
hasta el impacto que este tiene en los resultados de su operacin. El anlisis de los resultados
obtenidos mostr que aproximadamente un 32% de las empresas encuestadas cuentan con
certificacin de sus sistema de calidad, un 32% se encuentra en proceso de certificacin mientras
que el resto de las empresas no contempla la posibilidad de implementar y certificar un sistema
de calidad por no considerarlo indispensable o accesible a su capacidad financiera.
- viii -
ABSTRACT
A field research work about of the implementation of quality systems management in

metal mechanics medium and small factories from the Xalostoc industrial zone is presented and
to make proposal and actions based at result achieved is presented. For this purpose it was design
a 49 questions test that cover it essential search areas. The search areas cover from the clear
identification of the business the management of quality system employed until the effect get in
their operation results the main results shows the 32% of the factories count with a certificate
quality system, 32% are in process of certification while the rest dont show wish to the
implementation a quality system because they dont consider it as necessary or accessible to its
financial capability.
- ix -
INTRODUCCIN
Las empresas de nivel mundial como General Motors, Toyota Motors, Xerox, Texas
Instrument, Mitsubishi, Nestl, entre muchas otras, tienen su origen en pases fuertemente
industrializados, y por razones de estrategia y competitividad en una economa y mercado cada
vez ms globalizados, han tenido que localizar sus nuevas plantas en otros pases del mundo,
donde pueden lograr grandes mejoras en el servicio a sus clientes, para mantener sus mercados
cautivos y penetrar otros nuevos.
Estas empresas invierten fuertes cantidades de dinero y de recursos en general en
investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas y metodologas de fabricacin de productos, as
como de nuevos sistemas de administracin de sus negocios. En el devenir de sus actividades, es
importante resaltar la investigacin que canalizan al desarrollo de tecnologas, metodologas y
sistemas modernos de administracin, integrados con adecuados sistemas de informacin y de
gestin total de la calidad, que les permitan realizar en forma ptima y efectiva las actividades
operativas y administrativas a lo largo y ancho de sus empresas; sistemas que al ser aplicados se
convierten en insuperables e imprescindibles aliados para mantenerse a la vanguardia de sus
competidores.
Dada la globalizacin econmica y el TLC esto hace que las empresas mexicanas tengan
que competir no solo de manera local sino internacional por lo cual se requiere que sus productos
sean de calidad para poder ser competitivos, por esta razn en este trabajo se propone hacer una
investigacin que permita tener un conocimiento sobre la forma en que las empresas metal
mecnicas ubicadas en la zona de Xalostoc llevan acabo la prctica de la gestin de la calidad.
Pero estas actitudes no son privativas de las empresas de nivel mundial; el problema en
el mundo y particularmente en Mxico es que an en condiciones econmicas y financieras
deprimidas, los pequeos y medianos empresarios comprometidos e interesados con una
administracin integral eficiente y efectiva de sus empresas, pueden acceder de manera sencilla y
confiable a la teora y prctica de tecnologas, mtodos y sistemas de gestin total de la calidad,
conocer plenamente su esencia, naturaleza, caractersticas bsicas y las bondades y ventajas de su
aplicacin a fin de que puedan disear e implantar el sistema de gestin total de la calidad que
mejor aplique a las necesidades de sus empresas, hacindolas competitivas tanto en un mercado
domestico como de exportacin.
Es por esto que en este trabajo se propone como objetivo: Conocer el estado que guardan
los Sistemas de Gestin de la Calidad en las pequeas y medianas empresas localizadas en la
Zona industrial de Xalostoc y hacer propuestas y acciones con base en los resultados obtenidos.
El trabajo de investigacin se realizar solamente en aquellas pequeas y medianas
empresas que estn relacionadas con la industria Metal Mecnica, aunque podra ampliarse a
otras empresas de la misma clase, pero todas ellas localizadas en Xalostoc Edo. de Mxico;
dependiendo de la informacin que a este respecto proporcione la Cmara Nacional de la
Industria de la Transformacin.
- 10 -
Los resultados del estudio permitirn conocer el estado que guarda la prctica de la
implantacin de los Sistemas de Gestin de la Calidad en las pequeas y medianas empresas
Metal Mecnicas, ubicadas en la Zona industrial mencionada.
El trabajo se desarrolla en cuatro captulos como se resume a continuacin:
En el primer captulo de este trabajo, se estudia y analiza el origen y la evolucin que ha
tenido la calidad hasta el da de hoy, las aportaciones que han hecho pioneros y gures a la
calidad, las diferentes normativas que actualmente se utilizan en la prctica de la administracin
de la calidad y las caractersticas con que debe disearse un sistema integral de calidad para que
sea efectivo.
El segundo captulo trata sobre el origen y evolucin que han tenido las PYMES en
Mxico, sus caractersticas principales y los problemas internos que ellas presentan en sus
operaciones.
En el tercer captulo se analizan y establecen los pasos de la metodologa, que se
emplear para plantear el problema objeto del proyecto de investigacin, para definir la poblacin
en que se va a realizar y el tamao de la muestra que ser objeto de estudio; as mismo, se disea
y elabora el instrumento de recopilacin de la informacin para realizar la investigacin de
campo.
El cuarto y ltimo Captulo trata sobre la aplicacin del instrumento de recopilacin de la
informacin, del anlisis e interpretacin de los resultados y de las propuestas y acciones que se
recomiendan a los industriales en base a los resultados del estudio.
- 11 -
CAPTULO I
LA CALIDAD TOTAL:
ORGENES Y SITUACIN
ACTUAL DE LOS
SISTEMAS INTEGRALES
DE CALIDAD
SITUACIN ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD EN LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE LA
ZONA INDUSTRIAL DE XALOSTOC.
CAPTULO I
LA CALIDAD TOTAL: ORGENES Y SITUACIN ACTUAL DE LOS SISTEMAS
INTEGRALES DE CALIDAD.
En el presente captulo se describe la evolucin histrica que ha tenido la calidad desde la
produccin artesanal, donde el artesano era responsable de la produccin y de la calidad, pasando
por el control estricto de la calidad con patrones estandarizados en la produccin de partes
intercambiables durante la Revolucin Industrial, hasta llegar el siglo pasado al desarrollo de
tcnicas de aseguramiento de calidad y de control estadstico del proceso, que han sido
complementadas con teoras y tcnicas relativas a la calidad total muy utilizadas actualmente.
Se estudian en este captulo, la influencia y contribuciones importantes que han tenido en
la teora y prctica de la gestin de calidad algunos expertos a los que se les ha llamado gures de
la calidad.
En otros puntos, se estudian y describen las caractersticas de diferentes sistemas de
calidad ampliamente utilizados en la industria moderna, como es el caso de la calidad total, las
normas ISO, las normas QS9000 y el sistema Seis Sigma. Tambin se hace una revisin breve del
trabajo realizado sobre sistemas de calidad en empresas mexicanas, por consultoras e
instituciones acadmicas publicas y privadas de nivel superior, con el fin de determinar el estado
que guardan los sistemas de gestin de calidad en las pequeas y medianas empresas mexicanas.
I.1 Origen y evolucin de la calidad.
Aunque en el presente apartado todava no se llegue a definir el termino Calidad, se
considera de suma importancia hacer un resumen histrico para recordar los diferentes enfoques
que ha tenido el concepto de calidad a travs del tiempo. En los siguientes incisos se hace una
breve resea de cada una de las etapas por las que ha pasado la calidad y las mejoras y
contribuciones que ha trado consigo a los costos, a la productividad y en general al sistema de
administracin de las actividades productivas y operativas de las empresas productoras de bienes
o de servicios.
I.1.1 La produccin artesanal.
Evans y Lindsay1 dicen que Toda accin encaminada a garantizarles a los consumidores
la entrega de un bien o de un servicio que satisfaga sus requerimientos, necesidades y
expectativas, se le ha llamado aseguramiento de la calidad. Piensan que el aseguramiento de la
calidad, que por lo general se asocia con alguna forma de actividad de medicin e inspeccin, ha
sido un aspecto importante en las operaciones de produccin durante toda la historia del hombre.
As, durante la edad media en Europa, el artesano funga tanto de fabricante como de inspector,
ya que l mismo verificaba la calidad de los productos que elaboraba, trataba directamente con el
cliente y se esforzaba en hacer el producto lo mejor que poda, pero el aseguramiento de la
1
Evans James R. y Lindsay William M., La administracin y el control de la calidad, Thomson Editores, Mxico 2000, pg. 5.
- 13 -
CAPTULO I LA CALIDAD TOTAL: ORGENES Y SITUACIN ACTUAL DE LOS SISTEMAS INTEGRALES DE CALIDAD.
calidad era informal; sin embargo, todo el esfuerzo necesario era para asegurar que la calidad
quedaba incorporada en el producto final.
En el mismo sentido, Evans y Lindsay2 establecen que para mediados del siglo XVIII,
Honor Le Blanc desarroll un sistema para la fabricacin de mosquetes segn un patrn
estndar, utilizando piezas intercambiables; es decir, se inici la estandarizacin de los productos
para poderlos fabricar industrialmente.
I.1.2 La Revolucin Industrial.
En 1798 el gobierno de EUA solicit a Eli Whitney la fabricacin de 10 000 mosquetes,
esta produccin se realiz utilizando el sistema de piezas intercambiables, lo que haca necesario
un control de calidad estricto. Porque las piezas intercambiables deberan producirse de acuerdo
con una norma cuidadosamente diseada. Durante la produccin el diseo fijo se meda y
comparaba con un modelo; as se fortaleci el concepto de piezas intercambiables (piezas
estandarizadas), lo que finalmente desemboc en la revolucin industrial, haciendo que el
aseguramiento de la calidad se convirtiera en un componente crtico del proceso de produccin.
I.1.3 La Ingeniera Industrial en la calidad.
A principios de 1900 la administracin cientfica de F. W. Taylor, que posteriormente dio
lugar a ingeniera industrial; result en una nueva filosofa de administracin de la produccin,
dividiendo el trabajo en tareas especificas y enfocndose en incrementar la eficiencia. Separaba la
funcin de planeacin de la funcin de ejecucin, dando la primera a los administradores y a los
ingenieros y dejando la segunda bajo la responsabilidad de los supervisores y obreros; con este
enfoque el aseguramiento de la calidad qued en manos de los inspectores; es decir se liber a los
supervisores y a los obreros de inspeccionar la calidad con calibradores fijos (gajes), fabricndose
productos de buena calidad pero a un costo elevado, haba defectos pero se eliminaban con la
inspeccin, que fue el medio principal para el control de la calidad durante la primera mitad del
siglo XX3.
Las empresas crearon departamentos de calidad independientes y se lleg a la conclusin
de que esta funcin era responsabilidad del departamento de control de calidad, provocando la
indiferencia de obreros y administradores en relacin con ella. En muchos casos, la alta direccin
puso su atencin en los volmenes de produccin y la eficiencia, adquiriendo pocos
conocimientos sobre la calidad y cuando se desat la crisis de calidad se encontraban mal
preparados para enfrentarse al problema.4
Sin embargo puede considerarse que, el papel de la ingeniera industrial no termin con la
divisin de las tareas de la administracin cientfica; despus de la segunda guerra mundial y a la
fecha, ha tenido un papel destacado en el diseo e implantacin de sistemas formales de gestin
Idem pg 5.
Winslow Taylor Frederick. Administracin cientfica, Herrero Hermanos SUCS, Mxico 1969, pg. 157.
4
Hicks Philip E. Introduccin a la Ingeniera Industrial y Ciencia de la Administracin, CECSA , Mxico 1990, pg. 43-49.
3
- 14 -
de calidad, tanto en pequeas, como en medianas y grandes empresas, particularmente en lo que

se refiere al diseo de la estructura documental de estos sistemas.
I.1.4 Otras aportaciones a la calidad desde principios del siglo XX.
Se sabe que Henry Ford desarroll a principios del siglo XX, muchos de los fundamentos
de lo que ahora se conoce como administracin de la calidad total lo cual pudieron constatar
ejecutivos de Ford Motor Company cuando visitaron Japn muchos aos despus, dndose
cuenta de que su empresa se haba apartado de aquellos fundamentos y tuvieron que regresar
sobre sus pasos para volverlos a poner en prctica.
Evans y Lindsay5 agregan en su obra que Bell System, a principios del siglo XX, cre un
departamento de inspeccin en la Western Electric Company para apoyar a sus empresas
operadoras. Aunque consigui un notable nivel de servicio, a travs de esfuerzos masivos de
inspeccin, la importancia de dar cada vez un mejor servicio telefnico la llev a investigar y
desarrollar nuevos procedimientos y tcnicas para mejorar la calidad; misin que en 1920
encomend al grupo del departamento de inspeccin de Western Electric, formado entre otros
por: Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards y W. Edwards Deming, ellos acuaron el
termino aseguramiento de la calidad, que la ISO 9000:20006 define actualmente como: Parte
de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos
de la calidad.
Se percibe que el grupo del departamento de inspeccin de Western Electric desarroll
muchas tcnicas tiles e inici la era del control estadstico de la calidad (SQC), yendo ms all
de la inspeccin pues se enfocaban en la identificacin y eliminacin de los problemas que
causaban los defectos. Tambin se percibe que Shewhart es el creador de las grficas de control,
utilizadas como herramientas para identificar problemas de calidad en los procesos de produccin
y de asegurar la consistencia en los resultados.
I.1.5 El periodo de la segunda guerra mundial.
De la misma obra de Evans y Lindsay7 se considera que durante la segunda guerra
mundial, las fuerzas armadas estadounidenses empezaron a utilizar procedimientos estadsticos
de muestreo e impusieron a sus proveedores normas muy severas de calidad; Ofrecan cursos
gratuitos de capacitacin sobre mtodos estadsticos, esfuerzo que form especialistas en calidad
que empezaron a utilizar y ampliar estas herramientas y el control estadstico se adopt
gradualmente en todas las industrias de manufactura. As mismo en ese tiempo, se desarrollaron
las tablas de muestreo llamadas MIL-STD, por la military standar, que aun son muy utilizadas;
pero que fueron publicadas en 1944 como Industrial Quality Control. Posteriormente se fundaron
sociedades profesionales como la American Society for Quality Control.
Op. cit. pg. 6.

Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, A.C. y el Comit Tcnico Nacional de Normalizacin de Sistemas de Calidad, Sistemas
de Gestin de la calidad fundamentos y vocabulario, Norma Mexicana ISO 9000:2000, Direccin General de Normas de la Secretara de
Economa, Mxico 2001, pg. 14.
7
Op. cit. pg. 6.
6
- 15 -
I.2 Filsofos de la calidad.

De acuerdo con Evans8 Muchas personas han hecho contribuciones sustanciales a la teora
y prctica de la gestin de calidad y aunque W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip B.
Crosby, por sus contribuciones individuales son considerados los verdaderos gures de la gestin
en la revolucin de la calidad, otros filsofos como Armand V. Feigenbaum y Kaoru Ishikawa
han tenido tambin contribuciones muy importantes. Todos ellos han tenido un profundo impacto
en gerentes y empresas de todo el mundo, y han conformado el pensamiento actual sobre la
gestin de la calidad.
I.2.1 La filosofa de Deming.
Nadie ha tenido tanta influencia en la administracin de la calidad como el doctor W.
Edwards Deming. Predic la importancia del liderazgo de la gerencia superior, la asociacin
cliente-proveedor y la mejora continua en el desarrollo de productos y procesos de manufactura.
Jams defini o describi con precisin la calidad; sin embargo, dijo, un producto o servicio
tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido9.
La filosofa Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos y
servicios, en reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseo y proceso de manufactura.
Para disminuir la variabilidad, causa principal de la mala calidad, propuso un ciclo sin fin sobre
el diseo, manufactura, prueba y venta de productos, seguido por investigaciones de mercado y a
continuacin, rediseo y as sucesivamente. Enfatiz que la alta direccin tiene la responsabilidad
de la mejora de la calidad, y de establecer una serie de principios que le sirvan de gua para que
los resultados obtenidos sean iguales o queden cerca de lo planeado y no haya desperdicios de
esfuerzos y recursos.
Deming propuso 14 principios para transformar la industria americana en 1980; la
adopcin y la actuacin sobre estos principios es una seal de que la alta direccin tiene la
intencin de permanecer en el negocio, proteger a los inversionistas y mantener los puestos de
trabajo.
Los 14 principios se pueden aplicar a pequeas, medianas o grandes empresas, sean de
produccin de bienes o de servicios y fueron propuestos por Deming como sigue.
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de
llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.
Op. cit. pg. 71.

Deming Edwards W., The new Economics for Industry, Government, Education, MIT Center for Advanced Engineering Study, USA
1993. pg. 10.
- 16 -
2. Adoptar la nueva filosofa. En esta nueva era econmica. Los directivos occidentales deben
ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo
para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la
inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar
el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artculo, con una relacin a
largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la
calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente.
6. Implantar la formacin en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las
personas, mquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin supervisora de la
direccin necesita una revisin, as como la supervisin de los operarios.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigacin, diseo, ventas y
produccin deben trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin y durante el
uso del producto que pudieran surgir, con el producto o el servicio.
10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y
nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean unas relaciones adversas, ya
que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por
tanto caen ms all de las posibilidades de la mano de obra.
11. a) Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
b) Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos
numricos. Sustituir por el liderazgo.
12. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo.
La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros nmeros a la calidad.
b) Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su derecho de
estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, Inter. Alia, la abolicin de calificacin
anual o por mrito y de la gestin por objetivos.
13. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto-mejora.
14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacin. La
transformacin es tarea de todos. 10
I.2.2 Joseph M. Juran.

Juran concluy que haba que crear una nueva manera de pensar sobre la calidad que
incluyera a toda la organizacin, capacitando a la alta direccin para administrar con base en la
calidad; sin embargo, no propuso ningn cambio cultural de importancia en la organizacin,
prefiri mejorar la calidad trabajando dentro del sistema muy ampliamente conocido por los
administradores estadounidenses, adecuando el diseo de los programas para operar dentro de la
10
Deming Edwards W., Quality, Productivity, and Competitive Position Cambridge, United States of America 1982, pg. 15 y 17.
- 17 -
planeacin estratgica contempornea, de los negocios con un mnimo de cambios. Sostuvo que
los empleados hablan sus propios lenguajes, pero los problemas de calidad deben hablarse en un
lenguaje que todos comprendan. Abog por la contabilidad del costo de la calidad y de su
anlisis. En lo operativo, se enfoc en el cumplimiento estricto de las especificaciones
eliminando los defectos y se apoy de manera importante en el uso de herramientas estadsticas,
de aqu que su filosofa encaja en los sistemas de administracin existentes.11
Juran defini la calidad como: 1.Rendimiento del producto que da como resultado la
satisfaccin del cliente, 2.Libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de
satisfaccin del cliente; es decir adecuabilidad para el uso. 12
Juran dirige su enfoque a tres procesos principales: 1.El proceso de planeacin de la
calidad; 2. El proceso de control de calidad; 3.El proceso de mejora de la calidad.13
Juran sostuvo que el control de calidad debe determinar lo que se debe controlar,
establecer parmetros para evaluar de manera objetiva, fijar estndares de rendimiento, medir el
rendimiento real, interpretar las diferencias entre lo real y el estndar y tomar accin sobre las
diferencias. Incorpor la mejora continua en la calidad.14
I.2.3 Philip B. Crosby.
La esencia de la filosofa de calidad de Crosby est incluida en sus absolutos de la
administracin de la calidad y en los elementos fundamentales de la mejora. Los absolutos
hacen hincapi en: la importancia de definir y cumplir los requisitos de la calidad, la prevencin
de los errores o defectos, la fijacin de un estndar y la medida de la calidad; mientras que los
elementos fundamentales de la mejora, estn relacionados con: la decisin, la educacin y la
implantacin.15
Para Crosby calidad significa cumplir con los requisitos, considera que los
requerimientos deben de estar claramente enunciados, de manera que no puedan ser motivo de
confusin y para que acten como dispositivos de comunicacin. Dice que una vez establecidos
los requerimientos por la administracin, se pueden tomar mediciones para determinar su
cumplimiento, porque la falta de cumplimiento de ellos es la ausencia de calidad y la causa de
variacin en el resultado; as mismo, considera que los problemas que originan tales variaciones
deben ser identificados por aquellos individuos o departamentos que los causan.16
11
12
Juran J. M., Juranss Quality Control Handbook, McGraw-Hill, USA 1976, pgs. 7.1 - 7.33.
Idem. pg. 2.2.
13
Idem. pg. 2.6.

Idem. pg. 2.6.
15
Crosby Philip B., Calidad sin lgrimas, CECSA, Mxico 1994, pg. 69-70 y 99-116.
16
Idem. pg. 71-76.
14
- 18 -
Crosby establece que Siempre es ms econmico hacer el trabajo bien desde la primera
vez. La calidad no cuesta no es un regalo pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son todas
aquellas acciones que involucran no hacer los trabajos bien desde la primera vez. La calidad no
slo no cuesta, sino que es una autentica generadora de utilidades, cada peso que se deja de gastar
en hacer las cosas mal o hacerlas de nuevo, se convierte en medio peso directamente en las
utilidades.17
Si una empresa se concentra en asegurar la calidad, Crosby supone que podr incrementar
sus utilidades en un 5 % a un 10 % sobre sus ventas. Por que asegurar la calidad significa hacer
que la gente (desde la alta direccin hasta los niveles ms bajos) haga mejor todas las cosas
importantes que de cualquier forma tiene que hacer.18
Crosby menciona que la nica medicin de desempeo es el costo de la calidad, es decir
el desembolso por falta de cumplimiento y, afirma que la mayora de las empresas desembolsan
del 15 al 20% de los ingresos por venta, en costos de calidad, pero que un programa bien operado
de administracin de la calidad puede conseguir un costo de calidad inferior a 2.5% de las ventas,
sobre todo en prevencin y evaluacin. Estos datos de costo de la calidad son tiles para llamar
la atencin de la gerencia a dichos problemas, para seleccionar oportunidades de accin
correctiva y para llevar control de las mejoras a la calidad a travs del tiempo.19
Se entiende que para Crosby el nico estndar de desempeo es cero defectos, norma
que propone hacerlo bien desde la primera vez, concentrndose en evitar defectos, en lugar de
arreglarlos y corregirlos. Piensa que los errores humanos se cometen por falta de atencin y no de
conocimientos y la falta de atencin ocurre al suponer que el error es inevitable.20
Los elementos bsicos de Crosby incluyen la decisin, la educacin y la implantacin. La
decisin indica que la administracin superior debe tomar con seriedad la mejora de la calidad. El
programa de Crosby es principalmente de comportamiento; enfatiza el uso de los procesos de la
administracin y de la organizacin, para modificar culturas y actitudes corporativas.21
I.2.4 Armand V. Feigenbaum.
Para Feigenbaum la calidad es una herramienta estratgica empresarial donde toda la
organizacin debe participar. Por eso afirma que: El control total de la calidad es un sistema
efectivo de los esfuerzos de varios grupos de una empresa para la integracin del desarrollo, del
mantenimiento y de la superacin de la calidad con el fin de hacer posibles
mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y servicio, a satisfaccin total del consumidor y al costo
ms econmico 22.
17
Crosby Philip B., La calidad no cuesta, CECSA, Mxico 1987, pg. 9-24.
Idem. pg. 9.
19
Op. Cit. pg. 97-98
20
Idem. pg. 85-95.
21
Idem. pg. 65-71 y 99-116.
22
Feigenbaum Armand V., Control Total de la Calidad, CECSA, Mxico 1994, pg. 6.
18
- 19 -
Una de las principales aportaciones de Feigenbaum son los 3 pasos hacia la calidad, los
cuales pueden describirse brevemente como sigue:
1.
Liderazgo de calidad. Viene a ser una obligacin con la ingeniera, la fabricacin y

venta de productos que tendrn un comportamiento adecuado para los clientes en la
primera adquisicin, y a travs de un mantenimiento razonable, continuarn
desempendose con una confiabilidad y seguridad muy altas durante la vida del
producto; lo cual se logra con una buena planeacin en lugar de una reaccin a las fallas.
2.
Tecnologa de ingeniera de calidad. Es un grupo de disciplinas necesarias en cada

etapa del ciclo industrial, que incluyen tcnicas y enfoques operativos y administrativos
fundamentales, muy tiles a: operarios, tcnicos, ingenieros y a todo el personal clave en
la organizacin, que influyen con sus acciones y decisiones, en la calidad del producto o
servicio.
3.
Compromiso total con la calidad. La calidad de productos y servicios, puede

considerase, como el resultado de las contribuciones a la calidad de todos los individuos
de la organizacin con muchas y diversas habilidades. La participacin, apoyo entusiasta
y compromiso de todos ellos, son fundamentales para el cumplimiento de los programas
de control total de la calidad y el logro de la calidad.23
I.2.5 Kaoru Ishikawa.

Desarroll los lineamientos principales de la estrategia de la calidad japonesa, de la idea
del Control de calidad en toda la compaa (CWQC, por sus siglas en ingles), del proceso de
auditora utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el premio Deming, la
solucin de problemas con base en equipos, y una diversidad de herramientas de solucin de
problemas que supone puede emplear cualquier trabajador.
Influy en una visin participativa de la calidad de abajo hacia arriba, que se convirti en
el proceso japons para la administracin de la calidad. Llam la atencin de la alta direccin y la
convenci de que un procedimiento de control de calidad en toda la empresa era indispensable
para un xito total.
Los elementos claves de su filosofa se resumen a continuacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
23
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

El primer paso de la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin.
Elimina la causa raz y no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad en todas las reas.
No confunda los medios con los objetivos.
Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
Idem. pg. 18, 249 y 213.
- 20 -
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus trabajadores les muestren
hechos.
10. El 95 % de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
anlisis y de solucin de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son falsos. 24
I.3 La calidad total.
I.3.1 Propsito.
Del trabajo de Feigenbaum y segn el propsito del sistema de calidad, se interpreta, que
la calidad total es el sistema que abarca a toda la compaa, integra los esfuerzos de varios
grupos en el desarrollo, del mantenimiento y de la superacin de la calidad con el fin de hacer
posibles mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y servicio, a satisfaccin total del consumidor y al
menor costo posible. Su amplitud y esencia para el logro de los resultados de la organizacin,
hacen de la calidad total un nuevo e importante aspecto de la administracin. Su liderazgo
administrativo y tcnico, ha producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del
producto para muchas empresas en todo el mundo, reduciendo de manera importante los costos
de calidad, capacitando a las gerencias para aprovechar la fuerza y confianza de la calidad de sus
productos y servicios, adelantarse en la penetracin del mercado, ampliar la mezcla de productos
con un alto grado de aceptabilidad del cliente y estabilidad en utilidades y crecimiento. Por ello
se entiende que la calidad total es la base fundamental de la motivacin por la calidad, de los
altos ejecutivos, trabajadores de ensamble, de oficina, agentes y personal de servicio, para lograr
una productividad total significativamente mejorada; ella debe incluir sistemas de especificacin
de tolerancias claras para el usuario, mtodos giles para la evaluacin de componentes y
sistemas de confiabilidad, clasificacin de caractersticas de la calidad, mtodos de clasificacin
de proveedores, tcnicas de inspeccin por muestreo, en los controles de proceso, diseo de
equipo para medicin en el control de la calidad, sistemas de calibracin, establecimiento de
normas, evaluacin de la calidad de un producto, clasificaciones promedio y la aplicacin de
tcnicas estadsticas en experimentos diseados por medio de grficas de control. 25
I.3.2 Alcance.
Se est de acuerdo con Feigenbaum, en que el control debe iniciar con la determinacin
de los requisitos de calidad que exige el cliente y terminar hasta que un producto satisfactorio ha
sido colocado en sus manos. La calidad total gua las acciones coordinadas de personas,
mquinas e informacin para lograr este objetivo. Para Feigenbaum, la calidad del producto es
consecuencia de los pasos del ciclo industrial, en el que:
1. La mercadotecnia evala el grado de calidad que desea el consumidor y por el cual est
dispuesto a pagar.
2. La ingeniera traduce la evaluacin de mercadotecnia a especificaciones exactas.
3. Compras escoge, contrata y retiene a los proveedores de piezas y materiales.
24
25
Ishikawa Kaoru, La calidad total, Norma, Mxico 1986, pg. 184 186.
Op. Cit. pg 6.
- 21 -
4. La ingeniera de manufactura selecciona mquinas, herramientas y procesos de produccin.

5. La supervisin de manufactura y el personal de la planta ejercen una influencia decisiva
durante la fabricacin, en los subensambles y ensambles finales.
6. La inspeccin mecnica y pruebas funcionales comprueban la conformidad con las
especificaciones.
7. Los embarques determinan las necesidades de empaque y transporte.
8. El funcionamiento correcto del producto se lograr instalndolo de acuerdo con las
instrucciones y mediante mantenimiento y servicio. 26
Se entiende que las actividades de la calidad total se deben aplicar en todas las
operaciones: mercadotecnia, ingeniera de diseo, compras, produccin, relaciones industriales,
servicio y reas clave, donde se considera a la persona prototipo del control de calidad no como
inspector, sino como ingeniero y administrador de la calidad.
I.3.3 Impacto en la empresa.
Feigenbaum dice que El impacto en la empresa de la calidad total, implica la
implementacin administrativa y tcnica de las actividades de calidad orientadas hacia el cliente
como responsabilidad primordial de la alta direccin y de las operaciones principales de
mercadotecnia, ingeniera, compras, produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios, as
como la funcin de control de calidad en si misma. La importancia de este impacto es que
muchas de las necesidades de mejora en la calidad, quedan fuera de la funcin del control de
calidad orientado a la inspeccin y pruebas27.
En este sentido se aprecia que una contribucin esencial de los programas modernos de
calidad total es el establecimiento de disciplinas de calidad orientadas hacia el cliente tanto en las
funciones de mercadotecnia e ingeniera como en produccin. As, cada trabajador desde la
gerencia general hasta el operario de la lnea estn inmersos en el control de la calidad.
I.3.4 Bases del sistema de calidad total
Para tener un control eficaz de la calidad, con base en las recomendaciones de
Feigenbaum, se requiere una fuerte coordinacin de todo el papeleo relacionado con las
actividades de software, hardware y manuales, de la integracin de las acciones de calidad de las
personas, las mquinas y la informacin en sistemas slidos de calidad total, en el que dicho
sistema representa la estructura de trabajo aceptada en toda la compaa, documentada mediante
procedimientos tcnicos y administrativos eficaces para guiar las acciones coordinadas de
personas, mquinas e informacin de la compaa, para asegurar la satisfaccin del cliente con la
calidad, as el sistema claramente definido e instalado es una base poderosa para el control y la
administracin total de la calidad28.
26
Idem. pg. 11.

Idem. pg. 13 y 14.
28
Idem. pg. 15.
27
- 22 -
I.3.5 Evolucin de la calidad total

Al desarrollar un breve resumen en lo relativo a la evolucin de la calidad total, y
tomando como base el trabajo de Feigenbaum, se hace evidente que desde fines del siglo XIX,
donde un trabajador o un pequeo grupo de ellos tena la responsabilidad de la manufactura
completa del producto y el control total de la calidad de su trabajo, y hasta 1980, cuando las
empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad
del producto, que fuera lo suficientemente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los
descubrimientos del control de calidad, pudieron obtenerse resultados tangibles como mejor
calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones
regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la
accin de control en la fuente de manufactura o de abastecimiento y finalmente, detener la
produccin cuando fuera necesario. Esta estructura permiti que las herramientas del control
estadstico de calidad pudieran reunirse con otras tcnicas tales como, medicin, confiabilidad,
equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras relacionadas con el
campo del control moderno de calidad y con el marco funcional de calidad de la empresa29.
I.3.6 Experiencia Japonesa.
De acuerdo con Mario Gutirrez se establece que el enfoque hacia la calidad del sistema
administrativo japons ha madurado hasta convertirse en un nuevo modelo administrativo con
una filosofa muy especial. En su inicio se utilizaron mtodos estadsticos para mejorar el proceso
de manufactura; actualmente es un sistema estratgico que ofrece bienes y servicios competitivos
que satisfacen a los clientes. Su implementacin se logra con la participacin de todos los
trabajadores de la empresa, incluye entre otras funciones: mercadotecnia, investigacin y
desarrollo, manufactura y servicio al cliente, as como a todas las organizaciones relacionadas
con la empresa: a los proveedores, distribuidores del producto y a los que ofrecen servicio de
posventa. Este sistema administrativo se conoce como control total de la calidad y esta basado en
4 elementos principales a saber:
1. El involucramiento de todas las funciones en las actividades de calidad.
2. La participacin de los trabajadores de todos los niveles en las actividades de la calidad,
vinculando a los crculos y con los esfuerzos para difundir los conceptos de control de
calidad a travs de una educacin y entrenamiento masivos.
3. El propsito de mejorar continuamente, mejoramiento que produce resultados
incalculables a largo plazo.
4. La atencin cuidadosa de la definicin de calidad vista desde el consumidor, es decir
orientada hacia el consumidor.30
29
30
Idem. pg. 16-18.

Gutirrez Mario, Administrar para la calidad, Limusa Noriega, Mxico 1995, pg. 47-48.
- 23 -
I.4 Normas de calidad ISO.

La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO) es un organismo creado por las
naciones europeas para generar las normas y estndares de cualquier actividad productiva de
bienes o de servicios, integrada por diferentes comits de especialistas para cada actividad, que se
renen peridicamente (cada seis meses) en Ginebra Suiza para estudiar, analizar y proponer las
normas y estndares que sean necesarias para las actividades ya mencionadas. Estas normas
inicialmente se elaboran por los comits, como borradores y en las siguientes sesiones peridicas
se van perfeccionando hasta que se convierten formalmente en una buena normativa de
observancia internacional por todos los pases miembros de la ISO.
De esta manera la ISO logra uniformizar conceptos, terminologas, parmetros,
indicadores y otros elementos que de manera indistinta aunque relacionados con el mismo tema
o con la misma materia, se utilizan de diferentes maneras y con diferentes enfoques en diferentes
naciones o pases que pertenecen a la ISO, pero una vez analizada y fijada por la ISO la norma
correspondiente, todos los pases del mundo la interpretan y la aplican bajo los mismos enfoques
y criterios.
En los apartados siguientes se analizan y estudian brevemente las normativas ISO
relacionadas con la calidad de los bienes o servicios que se comercializan en todo el mundo y que
en sus versiones ms recientes son conocidas como las normas ISO 9000-2000 para la gestin de
las empresas y su mejora continua; las normas ISO 14000 para el medio ambiente y las normas
ISO 18000 para la seguridad e higiene en el trabajo.
I.4.1 La familia ISO 9000.
En la obra de Brian Rothery se observa que en 1987 la ISO public por primera vez desde
Ginebra Suiza las primeras normas conocidas como la familia ISO 9000 para administrar todo lo
relativo a los sistemas de calidad en la produccin de bienes o servicios.31 Esta familia de normas
estaba integrada fundamentalmente por:
La ISO 8402, era una norma vocabulario, la cual defina conceptos y trminos relativos a
la calidad de productos y servicios, con el fin de que quienes la aceptaran tuvieran un lenguaje y
un criterio uniformizado en todo lo que se refiere a la calidad.
La ISO 9000, que orientaba a los usuarios en la forma en que podan disear un sistema
de calidad con un modelo de aseguramiento de la calidad ad hoc a sus necesidades.
La ISO 9004, era una norma que asesoraba a los usuarios en la preparacin del sistema
para el cumplimiento de los requisitos o elementos integrantes del sistema de calidad y modelo de
aseguramiento de la calidad a elegir.
La ISO 9001, sistemas de calidad modelo para el aseguramiento de la calidad. Era una
norma contractual que aplicaba a todas las empresas que tenan relacin con el diseo, el
31
Rothery Brian, ISO 9000, Panorama, Mxico 1994, pg. 45-54.
- 24 -
desarrollo, la fabricacin, la instalacin y el servicio de los bienes o productos que fabricaban,

es decir era la ms exigente para el usuario porque aplicaba los 20 requisitos que contiene la
norma.
La ISO 9002, sistemas de calidad-modelo para el aseguramiento de la calidad. Era una
norma contractual que aplicaba a las empresas que no desarrollaban ni diseaban, pero si tuvieran
relacin con la fabricacin y la instalacin de los bienes fabricados y vendidos, es decir,
solamente no exiga el cumplimiento del requisito relacionado con el control del diseo.
La ISO 9003, sistemas de calidad-modelo para el aseguramiento de la calidad. Era una
norma contractual que aplicaba a las empresas dedicadas a realizar inspecciones y pruebas
finales; es decir, era la menos exigente porque liberaba a estas empresas del cumplimiento de
varios requisitos.
Se coincide con la opinin de Rothery, en el sentido de que a pesar de que la ISO 9000 y
la ISO 9004, fueron normas guas para el usuario que quera determinar los requisitos de su
sistema de calidad e implementarlo, no aportaban informacin muy clara y en muchos casos
confundan al usuario si no dispona de un asesor, lo que traa consigo la desmoralizacin de la
alta direccin, en la implementacin de sistemas de calidad basados en las normas ISO 9000. Por
esta razn la ISO le fue realizando revisiones peridicas (semestrales), para llevarlas a un buen
nivel de implementacin, objetivo que logr en 1994, periodo en que empez su mayor auge de
implementacin. Esta familia de normas ISO originales quedaban interrelacionadas como se
muestra en la figura 1.1propuesta por Rothery.
ISO
8402
ISO
9004
ISO
9000
ISO
9001
Modelo para el desarrollo del
producto y su
produccin/instalacin y servicio
ISO
9002
Vocabulario.
Gestin de calidad
Elementos del sistema de calidad
Guas para la seleccin y uso de

las normas
ISO
9003
Modelo para
produccin e
instalacin
Modelo para la
inspeccin y pruebas
finales
Figura 1.1 Panormica de las normas ISO 900032

32
Idem. pg. 46.
- 25 -
ISO
9004
PART 2
La norma de
Servicios
En la publicacin realizada por el Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin

(IMNC) y el COTENNSISCAL se puede ver, que a principios del ao 2000, la ISO convoc al
comit responsable para que analizara y actualizara las normas ISO 9000, publicando en ese
periodo una nueva versin conocida como las normas ISO 9000-2000, para asistir a las
organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de
gestin de la calidad eficaces33
La norma ISO 9000, describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y
especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad.
La norma ISO 9001, especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad
aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan con los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean
de aplicacin y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente.
La norma ISO 9004, proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestin de la calidad, su objetivo es la mejora del desempeo de
la organizacin y la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.
La norma ISO 19011, proporciona orientacin relativa a las auditoras de sistemas de
gestin de la calidad y de gestin ambiental.
En la misma publicacin del IMNC y el COTENNSISCAL se puede apreciar, que sta

nueva versin de las normas ISO 9000 2000 estn interrelacionadas como se muestra en la
figura 1.2.
ISO
9000
ISO
9001
Requisitos para los
sistemas de gestin
de la calidad.
Fundamentos y terminologa para

los sistemas de gestin de la calidad
ISO
9004
ISO
19011
Directrices para la
mejora del desempeo.
Auditoria de los
Sistemas.
Fig.1.2 Interrelacin de las normas ISO 9000-200034
Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa, debe dirigirse y controlarse en
forma sistemtica y transparente, lo cual se puede lograr implementando y manteniendo un
sistema de gestin diseado para mejorar continuamente su desempeo mediante la consideracin
33
Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, A.C. y el Comit Tcnico Nacional de Normalizacin de Sistemas de Calidad, Sistemas
de Gestin de la calidad fundamentos y vocabulario, Norma Mexicana ISO 9000:2000, Direccin General de Normas de la Secretara de
Economa, Mxico 2001, pg. 1-3.
34
Idem. pg. 47.
- 26 -
de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestin de una organizacin incluye la
gestin de la calidad.
En otra seccin del trabajo del IMNC y el COTENNSISCAL, se identifican ocho
principios de gestin de la calidad propuestos por la ISO, para conducir a la organizacin hacia
una mejora en el desempeo. Estos principios son:
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y deberan comprender

sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus
necesidades y expectativas.
Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrase totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organizacin y su total compromiso hace posible que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organizacin.
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debe ser
su objetivo permanente.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se
basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus
proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor. 35
Los 8 principios anteriores constituyen la base de los sistemas de gestin de la calidad de

la familia de normas ISO 9000-2000.
La norma ISO 9000-2000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la
calidad, su objetivo principal. Tambin define los trminos relacionados con dichos sistemas.
Esta norma es aplicable a:
35
Organizaciones que buscan ventajas con la implementacin de un sistema de gestin de

la calidad.
Organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores, en que sus requisitos sern
satisfechos.
Usuarios de los productos.
Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminologa utilizada en la gestin
de la calidad.
Idem. pg. 1-3.
- 27 -
Aquellos que perteneciendo o no a la organizacin, evalan o auditan el sistema de

gestin de la calidad, para determinar su conformidad con la norma ISO 9001-2000, o
asesoran o dan formacin sobre el sistema de gestin de la calidad adecuado para la
organizacin.
Quienes desarrollan normas relacionadas. 36
I.4.2 ISO 14000 Las normas de administracin ecolgica.

En otra de las obras de Rothery, se observa que el 6 de abril de 1992, el BSI (Instituto
Britnico de Estandarizacin), revel su segunda norma revolucionaria de administracin, BS
7750 Sistemas de administracin ecolgica.37 La primera norma del mundo en ese terreno, desde
entonces, en Inglaterra, Irlanda y en todo el mundo comenzaron a implementar BS 7750 como
una norma que dara credibilidad a la integridad ecolgica de sus actividades y adems permitira
una certificacin por una tercera persona cuando el esquema de certificacin estuviera disponible.
En 1995 SGS Yarsley UK, subsidiaria en Inglaterra de la empresa Suiza SGS comenz a
certificar empresas al emitir sus propios certificados Paloma Verde, que atestiguaban que las
empresas calificadas operaban de acuerdo con los requerimientos de BS 7750.
Todava en 1995 la norma estaba basada principalmente en una serie de elementos
tradicionales del medio ambiente tales como: Emisiones al aire, descargas a los recursos
freticos, abastecimiento de aguas y tratamientos de drenajes, desperdicios, molestias, ruido,
olores, radiacin, paisaje, rboles y vida silvestre, renovacin urbana, plantacin fsica,
evaluacin del impacto ecolgico, empaque, uso de materiales y uso de energa.
Como lo indica Rothery en su obra, en 1996 la norma BS 7750 fue llevada al pleno del
comit tcnico 207 de la ISO, para que fuera revisada y adoptada como una norma de
observancia internacional, que adems de obligar al cumplimiento de los elementos tradicionales
del medio ambiente, obligara tambin al cumplimiento de otros elementos de este medio,
relativos a: uso del producto, eliminacin del producto, seguridad del proceso y del pblico,
salud y seguridad del personal; Concretndose finalmente en las nuevas normas adoptadas por la
ISO con el nombre de ISO 14000 para sistemas de calidad ambiental.38
Las normas ISO 14000 dirigen su accin hacia una produccin ms limpia, al
cumplimiento de las leyes y reglamentos ambientales locales y nacionales y al mejoramiento
continuo. Las mismas empresas y sociedades diagnostican, priorizan y construyen un plan con el
propsito de prevenir la contaminacin y trabajar en la mejora continua, tambin deben
identificar los aspectos ambientales generados directamente por sus actividades, productos o
servicios y determinar cuales tienen o pueden tener impactos significativos en el medio ambiente.
36
Idem. pg. 4.
Rothery Brian, ISO 14000 y ISO 9000, Panorama, Mxico 1996. pg. 44 47.
38
Idem. pg. 47 50.
37
- 28 -
Carrin, Jabaloyes y Santofimio hacen notar que en la familia de normas ISO 14000, slo
existe una norma para certificacin:
ISO 14001, Sistemas de gestin medioambiental. Especificaciones con gua para su

uso. 39
Las siguientes son normas directrices para sistemas de gestin medioambiental:
ISO 14004, Sistemas de gestin medioambiental. Guas y principios generales. Sistemas

y tcnicas de soporte.
ISO 14010, Guas para la auditoria medioambiental. Principios generales.
ISO 14011, Guas para la auditoria medioambiental. Procedimientos de auditoria.
Auditorias de sistemas de gestin ambiental.
ISO 14012, Guas para la auditoria medioambiental. Criterios de calificacin para
auditores ambientales.
ISO 14015, Evaluacin medioambiental de emplazamientos.
ISO 14020, Etiquetado ecolgico. Principios generales.
ISO 14021, Trminos y definiciones para las declaraciones de carcter medioambiental.
ISO 14022, Etiquetado ecolgico. Smbolos.
ISO 14023, Etiquetado ecolgico. Metodologa de ensayo y verificacin.
ISO 14024, Etiquetado ecolgico. Principios operativos, prcticas y criterios para los
programas amparados de criterios mltiples. Guas para los procedimientos de
certificacin.
ISO 14031, Evaluacin del funcionamiento ambiental.
ISO 14040, Gestin medioambiental. Evaluacin del ciclo de vida. Principios y
directrices.
ISO 14041, Gestin medioambiental. Evaluacin del ciclo de vida para distintos sectores.
ISO 14042, Gestin medioambiental. Evaluacin del ciclo de vida. Evaluacin del
impacto del ciclo de vida.
ISO 14043, Gestin medioambiental. Evaluacin del ciclo de vida. Interpretacin.
ISO 14050, Trminos y definiciones. Evaluacin del ciclo de vida. Principios y
directrices.
Las normas ISO 14000 son aplicables a cualquier organizacin que desee:
Implantar y mantener un sistema de gestin ambiental.

Asegurar la conformidad de la poltica ambiental declarada por la empresa.
Demostrar dicha conformidad ante terceros.
Procurar la certificacin del sistema por una organizacin externa.
Llevar a cabo un auto evaluacin y declaracin de conformidad con la norma. 40
39
Carrin Garca Andrs, Jabaloyes Vivas Jos, Santofimio Varon Teresa, Auditoras de calidad y medioambientales, Universidad Politcnica
de Valencia, Espaa 1999, pg.113.
40
Idem. pg. 114.
- 29 -
I.4.3 La norma OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series) Sistema
de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional.
Por la necesidad de llevar a cabo una estandarizacin de los sistemas de gestin de salud
y seguridad ocupacional, en todos los pases miembros, de la Organizacin Internacional de
Estandarizacin (ISO). En 1997, el comit 176 responsable de la ISO 9000 versin 2000 y el 207
responsable de las normas ISO 14000 de esta organizacin, creyeron conveniente proponer a la
ISO, la creacin de una norma de observancia internacional, que regulara el sistema para
administrar las actividades relacionadas con la salud, la higiene y la seguridad de los trabajadores
durante el desempeo de sus ocupaciones o tareas en las diversas empresas de produccin de
bienes y servicios en todo el mundo.41 As, ambos comits concluyeron en una nueva norma que
denominaron, OHSAS 18001 Sistema de gestin de la salud y seguridad ocupacional.
Al presentar la nueva norma anterior a los pases miembros de la ISO, se presentaron
diversas preguntas controvertidas: Qu ventajas o desventajas podra tener esta medida?,
Debera ISO involucrarse en el desarrollo de estos estndares?, Es el organismo adecuado para
ello?, etc., preguntas que siguen siendo debatidas en los crculos de agentes, empresas y
organizaciones dedicadas a la prevencin de riesgos laborales de todo el mundo.
Ante esta situacin, la ISO, organiz jornadas para recoger informacin de empresarios,
trabajadores, gobiernos y otros agentes implicados en las supuestas nuevas normas de seguridad y
salud laboral y tomar una decisin basada en las necesidades del mercado.
Algunos opinaron que la ISO no era el organismo adecuado para entrar en cuestiones
como la prevencin, por su carencia social, otros creyeron que la estandarizacin de estas normas
podra cambiar la situacin de los puestos de trabajo, con implicaciones favorables para
empresarios y trabajadores en todo el mundo, un tercer grupo de representantes considero que la
normalizacin permitira crear estndares compatibles con la familia ISO 9000 de calidad y con
la serie ISO 14000 correspondiente a la gestin medioambiental.
Terminado el plazo que la ISO propuso a todas las entidades relacionadas con la revisin
de la OHSAS 18001, los convoc a una convencin plenaria para escuchar sus opiniones y
fundamentaciones. La negativa a la aprobacin de la norma fue generalizada.
Los empresarios e industriales opinaban que mientras que los beneficios de la calidad y
de los sistemas de gestin medio ambiental eran bien conocidos, no se perciba por los
consumidores una demanda en la nueva norma. En el terreno de las exportaciones simplificaba el
comercio internacional. Se tema que la nueva ISO pudiera emplearse en un sistema de
certificacin.
41
http://www.mail-archive.com/dtoambiental@pegasus.com.br/msg01675.html 10/11/04
http://www.ecofield.com.ar/archivo/a-012.htm 10/11/04
- 30 -
Otros miembros participantes consideraron que la legislacin sobre prevencin de riesgos

laborales en cada pas es diferente y cuenta, con complejos desarrollos legislativos, por lo que no
pueden confrontarse.
Los trabajadores llegaron a la conclusin de que no era el momento adecuado para estas
nuevas normas y destacaron la importancia de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) en
el desarrollo de cualquier norma que afecte a la prevencin de riesgos laborales, por encima de la
ISO.
A la fecha las normas OHSAS 18001 no han sido ratificadas por pases miembros
importantes de la ISO, tal es el caso de Estados Unidos y Japn entre otros.
I.5 Normas de calidad QS 9000
El sector automotriz se ha caracterizado por presentar exigencias de calidad superiores a
la media del sector industrial y exigir requisitos propios segn el fabricante. El cumplimiento de
estos requisitos impona una carga importante a sus proveedores tanto en los costos como en
tiempo. Por otra parte como los proveedores suministraban productos a distintas compaas, se
sometan a muchas auditoras de todo tipo. Para poner solucin a esta situacin los grandes
grupos automotrices crearon sus propias normas relativas a los sistemas de calidad con las que
deberan guiarse sus proveedores. Las ms importantes son: EAQF/94 (valuation Aptitude
Qualit Fournisseurs) Evaluacin de la Capacidad de la Calidad del Proveedor, del grupo PSA
(Peugoet, Citroen y Renault), VDA 6.1 (Verband der Automobilindustrie) Sistema
Administrativo de Calidad Alemn para la industria automotriz (Volkswagen, Seat, BMW y
Mercedes), AVSQ 94 ( l'associazione nazionale dei valutatori di sistemi qualit) Asociacin
nacional de la evaluacin de sistemas de calidad, del grupo automotriz italiano y QS 9000
(Quality System) Sistema de Calidad de los grupos automotrices Chrysler, Ford y GM.
Carrin y coautores consideran que el objetivo de estos sistemas es:
1.
2.
3.
4.
Referencial comn
Certificacin/evaluacin nica
Mejora continua: reduccin de defectos y costos
Valor aadido/mayor competitividad. 42
La QS 9000 es una de las ms importantes ya que afecta a ms de 13000 empresas en EU

y a un nmero muy importante en nuestro pas.
Los requisitos de los sistemas de calidad QS 9000 fueron desarrollados por el grupo de
trabajo (que sobre requisitos de calidad de los proveedores), que constituyeron Chrysler, Ford y
GM.
Inicialmente, cada una de estas empresas fij sus propios niveles de exigencia en cuanto a
los sistemas de calidad de los proveedores y con sus correspondientes documentos de evaluacin.
42
Op. Cit. pg. 92.
- 31 -
En 1988 los vicepresidentes de aprovisionamiento y compras de estas empresas encargaron al

grupo de trabajo que homogeneizaran los manuales de referencia, los formatos de los informes y
la nomenclatura tcnica y, en 1992 impulsaron a dicho grupo para que armonizara el contenido
bsico de los manuales de los sistemas de calidad y los instrumentos de evaluacin, sobre la base
de que seguiran existiendo requisitos especficos a nivel de empresa, de divisin y de
componentes, manejados por cada compaa.
Interpretando el trabajo ya referido de Carrin y otros autores se considera que el objetivo
del sistema de aseguramiento de la calidad QS 9000 es el desarrollo de sistemas de calidad
fundamentales que busquen la mejora continua, enfatizando en la prevencin de defectos y
en la reduccin de variacin y gastos intiles en la cadena de produccin. Su propsito es
definir las expectativas fundamentales del sistema de calidad de las compaas que
suscriben el documento Requisitos del Sistema de Calidad, respecto de los proveedores
internos y externos de piezas para produccin y servicio
posventa as como de
materiales. 43
I.6 Sistema Seis Sigma
I.6.1 Origen de Seis Sigma.
En la obra de El-Haik y Roy se aprecia que Seis Sigma evolucion desde los primeros
esfuerzos de TQM. Fue Motorota la que inici el movimiento y lo extendi a Asea Brown
Boveri, Texas Instruments Missile Division, y Allied Signal. Continuando con el movimiento de
Seis Sigma, General Electric tendi el espacio entre un proceso exacto de manufactura y el
enfoque de producto y fue la primera en llamarlos procesos transaccionales y ms tarde procesos
comerciales. Se persive tambin que entre otros objetivos, Seis Sigma entr en accin para ser la
metodologa que completara la meta cero defectos de Crosby.44
I.6.2 Qu es Seis Sigma?
Desde el punto de vista de El-Haik y Roy, Seis Sigma es una filosofa, una medida, y una
metodologa que provee a los negocios con la perspectiva y herramientas, para lograr nuevos
niveles de rendimiento en servicios y productos. Ambos autores hacen notar que Seis Sigma
enfatiza su enfoque en la mejora del proceso, para incrementar la capacidad y reducir la
variacin. Los pocos vitales introducidos son seleccionados del sistema completo, de variables
controlables y ruidosas, y el enfoque de la mejora es en el control de estos pocos vitales
introducidos.45
Se observa que los procesos clave son las variables de entrada y que pueden ocurrir
variaciones y cambios, por lo tanto se pueden crear controles que sostengan Seis Sigma, o Seis
Sigma a corto plazo, por ser un desempeo muy factible en cualquier producto o servicio y en
cualquier proceso.
43
Idem. pg. 93.

El-Haik Basem y Roy David M, Service Design for Six Sigma, Wiley-Interscience, USA, 2005, pg 19-20.
45
Idem. pg. 19.
44
- 32 -
Es sabido que la letra griega es usada por estadsticos para indicar la desviacin
estndar de una serie de valores, y representa un parmetro estadstico de inters popular.
Para Pande, Neuman y Cavanagh, Seis Sigma es: un sistema completo y flexible para
conseguir, mantener y maximizar el xito de los negocios que funciona especialmente gracias a
una comprensin total de las necesidades del cliente, del uso disciplinado del anlisis de los
hechos y datos, y de la atencin constante a la gestin, mejora y reinvencin de los procesos
empresariales.46
Una tercera definicin propuesta en el portal de Seis-Sigma.com dice que, Seis Sigma es
una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente,
en un manejo eficiente de los datos y metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la
variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por
milln.47
El-Haik y Roy opinan que Seis Sigma como una filosofa, ayuda a las compaas que
creen en las posibilidades de muy pocos defectos por milln a largo plazo, lo cual es realizable.
As mismo Seis Sigma les proporciona una escala estadstica para medir el progreso y
compararse con otras compaas, procesos o productos. Donde la escala de medida de las
posibilidades de defectos por milln se extiende en un rango de cero a un milln, mientras que la
escala de Sigma est en un rango de cero a seis.48
I.6.3 Metodologa Seis Sigma.
Durante el desarrollo de este apartado se podr apreciar que la metodologa usada en Seis
Sigma, est construida sobre todas las herramientas que se han desarrollado a la fecha pero
colocadas en una estructura de datos gua. Esta estructura de herramientas permite a las
compaas lograr las oportunidades posibles en la disminucin de los defectos por milln.
El-Haik y Roy hacen dos propuestas para lograr niveles de desempeo Seis Sigma.
1. Cuando se trata con un proceso existente, el proceso es mejorado usando el mtodo
conocido como DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control).
2. Si hay la necesidad de disear un nuevo proceso, se usar el mtodo DFSS (Design for Six
Sigma).49
Por su parte, Pande, Neuman y Cavanagh proponen el mtodo DMAMC (Definir-MedirAnalizar-Mejorar-Controlar) para realizar la mejora de cualquier proceso, sea nuevo o ya
existente.50
46
Pande Peter S, Neuman Robert P y Cavanagh Roland R, Las Claves de Seis Sigma, McGraw-Hill, Espaa, 2002, pg xxiii.
http://www.seis-sigma.com/ 08/08/ 06
48
Op.Cit. pg. 19.
49
Idem. pg. 27-28.
50
Op.Cit. pg. 33.
47
- 33 -
De las propuestas anteriores se observa que el mtodo DMAIC (Define-MeasureAnalyze-Improve-Control) es exactamente equivalente a DMAMC (Definir-Medir-AnalizarMejorar-Controlar).
En su obra Pande y coautores, describen brevemente los pasos del mtodo DMAMC
como sigue:
Definir. Identificar el problema, definir los requisitos y establecer el objetivo.
Medir. Validar el problema/proceso, redefinir el problema/objetivo y medir los pasos/entradas
clave.
Analizar. Desarrollar hiptesis sobre las causas, identificar las causas raz y validar las
hiptesis.
Mejorar. Desarrollar ideas para eliminar las causas raz, probar las soluciones y estandarizar
la solucin/ medir los resultados.
Controlar. Establecer medidas estndar para mantener el rendimiento y corregir los
problemas segn sea necesario.51
En el trabajo de El-Haik y Roy, se describe brevemente el mtodo DFSS (Diseo-porSeis-Sigma) para los servicios como sigue:
Identificar. Clientes y requisitos de diseo. Prescribir los requisitos crticos de satisfaccin,
parmetros de diseo y las variables correspondientes del proceso.
Caracterizar. Los conceptos, especificaciones, tcnicas y riesgos del proyecto.
Optimizar. Las funciones de la transferencia del diseo y atenuar los riesgos.
Verificar. Que el diseo optimizado satisface el propsito (el cliente, el regulador, y las funcin
del servicio que despliega).52
I.6.4 Modelado del Proceso
Antes de que se puedan comprender claramente las entradas y salidas del proceso,
primero se debe comprender su modelado.
En 1986, la corporacin Motorola gan el premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige,
basando sus xitos de calidad en su programa Seis Sigma. El objetivo del programa fue reducir
la variacin en cada proceso.
51
52
Idem. pg. 33.

Op.Cit. pg. 34.
- 34 -
El modelado empleado por Motorola y descrito por El-Haik y Roy, fue tal que un
despliegue de 12 con 6 de cada lado (99.9997% de nivel de calidad), se coloc entre los
lmites de especificacin del proceso. (Ver figura 1.3)
Motorola inform el cambio del promedio del proceso, de lado a lado, en cierto plazo. En
esta situacin, un lado redujo el espacio a 4.5 y el otro lado creci a 7.5. (Ver figura 1.4)
Este cambio report 3.4 partes por milln en el espacio pequeo y una fraccin de partes por
billn en el espacio grande. De este modo sobre un largo plazo un proceso 6 generar
solamente 3.4 partes por milln de defectos.
Fig. 1.3 Seis Sigma capacidad del proceso a corto plazo.53
Fig. 1.4 Seis Sigma capacidad del proceso a corto plazo.54
Para conseguir la capacidad Seis Sigma, es deseable tener el promedio del proceso
centrado entre la ventanilla de especificaciones y tener desplegado el proceso sobre
aproximadamente una mitad de la ventanilla de especificaciones.
53
54
Idem. pg. 28.

Idem. pg. 28.
- 35 -
I.6.5 Mapeado del Proceso.

Es importante hacer notar que Seis Sigma, se basa en gran medida en la creacin de
sistemas empresariales en bucle cerrado, que son suficientemente sensibles para reducir la
inseguridad de la empresa y mantenerla a salvo en el difcil camino del rendimiento y del xito.
Para el mapeado del sistema en bucle cerrado de una compaa, tomando como base el
flujo del proceso, segn Pande y coautores puede procederse como sigue:
Definido el proceso y utilizando algunos conceptos de lgebra para representar el
modelo, en el extremo izquierdo se hallan las entradas al proceso (o sistema); en el centro est la
organizacin o proceso en s (representado como un diagrama de flujo). Finalmente, en el
extremo derecho, estn todos los clientes importantes, productos acabados y beneficios. (Ver
figura 1.5)
Fig. 1.5 Organizacin - Proceso
En dicha figura las X que aparecen en entradas y procesos son indicadores de cambio o
rendimiento en las partes. Las Y de la derecha representan medidas del rendimiento de la
empresa.
As los cambios o variables de las entradas y procesos del sistema determinarn que valor
tendr el rendimiento final.55
Se hace evidente que el mapeado anterior, facilita a la alta direccin averiguar cul de las
X (variables) y entradas del proceso, tienen la mayor influencia en las Y (resultados) y
utilizar los cambios en el rendimiento general del proceso para hacer los ajustes y mantenerse en
un camino rentable.
I.6.6 Beneficios.
Algunos beneficios del sistema Seis Siga, visualizados en las obras consultadas para el
desarrollo del inciso 1.6 podran enlistarse como sigue:
55
Op.Cit. pg. 19-20.
- 36 -
Reduccin de defectos.
Reduccin del tiempo de ciclo.
Reduccin de costos.
Cambio de cultura.
Mejora de la productividad.
Desarrollo de productos y servicios
Aumento de la cuota de mercado.
Alta satisfaccin de los clientes
Fidelizacin de clientes.
Efectos dramticos en el desempeo financiero de la organizacin.
I.6.7 Dnde se aplica?

De lo analizadazo hasta este inciso, se concluye que el sistema Seis Sigma puede aplicarse
tanto a empresas de produccin de bienes como de servicios, que estn comprometidas con la
satisfaccin del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a
costos razonables. Entre las empresas que ya estn aplicando Seis Sigma, se encuentran:
Motorola, Allied Signal, General Electric, Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker,
Bombardier, Dupont, Toshiba, entre otras; se aplica lo mismo a Marketing, Servicios, Recursos
Humanos, Finanzas y Ventas que a Fabricacin e Ingeniera.
I.7 Revisin del trabajo realizado sobre sistemas de calidad en empresas mexicanas.
Es muy incipiente la informacin documental que a la fecha se tiene, sobre trabajos de
sistemas de calidad en empresas mexicanas, particularmente en lo que se refiere a trabajos de
campo para determinar el estado que guardan los sistemas de gestin de calidad en las pequeas y
medianas empresas mexicanas. Sin embargo, algunas consultoras e Instituciones acadmicas
publicas y privadas de nivel superior, han trabajado con este fin en micro, pequeas, medianas y
grandes empresas, y aunque en su conjunto forman un grupo muy pequeo, y poco representativo
de los cientos de miles que de ellas existen en el pas, es conveniente analizarlos brevemente
para conocer tendencias, estrategias y caractersticas de los sistemas de gestin de calidad que
han implementado o, las razones por las que no han querido o tenido la oportunidad de
implementarlos en sus organizaciones.
En marzo de 1994, la Seccin de Estudio de Posgrado e Investigacin (SEPI) de la
UPIICSA del Instituto Politcnico Nacional, invitada por el Instituto de Empresa de Madrid
Espaa, a colaborar, en el proyecto conjunto de investigacin, para la Deteccin de las
estrategias de gestin de la calidad en la gran empresa en Mxico.56 Inici en Mxico un
estudio relacionado con la aplicacin y gestin de tcnicas de calidad, ya realizado en algunos
otros pases con economas similares a la mexicana.
56
Armendriz Armendriz Clara Irene, Ayala Reyes Hugo, Prez Vzquez Guillermo, Reyes Garca Juan Ignacio. Principales resultados del
proyecto de investigacin: Deteccin de las estrategias de gestin de la calidad en la gran empresa en Mxico.UPIICSA IPN, Seccin de Estudios
de Posgrado e investigacin, Mxico 1995. Pg. 1.
- 37 -
Para realizar el trabajo los investigadores de UPIICSA,57 adaptaron a la terminologa

empresarial mexicana, el cuestionario utilizado en Espaa para el mismo fin, y tomando como
base el padrn empresarial manejado por la Fundacin Mexicana para la Calidad Total
(FUNDAMECA) que por convenio con la SEPI colabor en el proyecto, lo enviaron a 485
grandes empresas, de las cuales solo respondieron 36 (7.4%), y de ellos 3 no fue posible
procesarlos por errores en su llenado; Por lo que los investigadores argumentaron que el
cuestionario era muy exhaustivo, las condiciones econmicas del pas eran criticas y el inters de
los empresarios probablemente estaba fijo en otros aspectos mas importantes y prioritarios para
sus organizaciones entre muchas otras razones por las que no hubo la respuesta suficiente para
elaborar datos estadsticos que permitieran hacer aseveraciones y recomendaciones ms slidas,
tanto los empresarios como a las instituciones educativas que se encargan de desarrollar y
preparar cuadros relacionados con la gestin de la calidad.
Los resultados del estado que guarda la prctica de la gestin de la calidad en la gran
empresa mexicana obtenidos por la SEPI en la investigacin se resumen a continuacin:
1. Todas las empresas dijeron tener ms de 300 empleados y el 50% ms de 1000.
2.
Dentro de la gestin de la calidad, una de las estrategias del 70% de las empresas
estudiadas, es la ubicacin a nivel gerencial y de direccin del rea especficamente
encargada de dicha gestin, colocndola inmediatamente despus de la direccin general
y estrechamente relacionada con ella, el 20% no posee un rea con esa funcin especifica,
y la encargan a otra con mayores responsabilidades, y el 10% asigna esta funcin a una
oficina de bajo nivel. Todas ellas tienen una concepcin amplia de la calidad
extendindola a todo el mbito empresarial. tienen clara la idea de que la calidad debe
verse en relacin con la satisfaccin del cliente, y el producto fabricado o servicio
prestado deben cumplir los requerimientos de calidad necesarios. Consideran a la
productividad, la disponibilidad, al costo de los materiales y de la mano de obra, como
estrategias de supervivencia y crecimiento. Otorgan importancia a los factores en los que
pueden influir directa o indirectamente y no a los de origen externo. Reconocen la
necesidad de preocuparse estratgicamente cada vez ms por la calidad, en razn de las
exigencias de productos y servicios de clientes inmersos en un mercado globalizado.
3. La prctica en la gestin de la calidad y los obstculos a los que se han enfrentado, estn
relacionados con el empleo de programas y tcnicas de gestin y con el nivel en el que se
han aplicado. Las herramientas tcnicas de apoyo a la alta direccin se conocen y estn en
marcha en un nmero importante de ellas y la frecuencia de uso es definida como anual.
La formacin directiva y la participacin activa de la direccin aparecen con mucha
frecuencia como acciones existentes. Los sistemas de compensacin son muy empleados
para obtener resultados favorables a corto plazo. No se usan con frecuencia tcnicas
novedosas que requieren cambios en la cultura organizacional por considerarlos difciles
en su aplicacin. Obtienen resultados en la calidad aplicando tcnicas aisladas y no
57
Ayala Reyes Hugo, Pacheco Espejel Arturo, Reyes Garca Juan Ignacio La gestin de la calidad en la gran empresa en Mxico publicado en
UPIICSA Tecnologa ciencia y cultura, Nueva poca, Ao III Vol. I # 8. Mxico 1995.
- 38 -
paquetes de herramientas integradas, por los obstculos y dificultades de carcter tcnico

que presenta. 18 de 30 empresas nunca han empleado programas de cero defectos, 7 de 32
nunca han empleado crculos de calidad, etc. Las dificultades que enfrentan para aplicar
esos programas y tcnicas, estn relacionados con la falta de: tiempo, organizacin,
procedimientos y recursos humanos capacitados.
Con base en los resultados, los investigadores hicieron algunas recomendaciones a las
empresas con el fin de que mejoren sus prcticas en relacin con la gestin de la calidad y a los
centros educativos que preparan profesionistas cuya materia de trabajo es la gestin de la calidad.
Para implantar en sus organizaciones el sistema de gestin ambiental ISO 14000 un grupo
de micros, pequeas, medianas y grandes empresas, localizadas en la ciudad de Guadalajara,
dise e implement un proyecto piloto, formalizado en noviembre 199658, firmando un
convenio con el Instituto Nacional de Ecologa (INE), la Procuradura de Proteccin al Medio
Ambiente (Profepa) y Lexington group una firma de consultara de Boston especializada en
temas ambientales. Con financiamiento de $50 000 dlares por el Banco Mundial (BM). Al
proyecto se sumaron el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM)
campus Guadalajara y la Universidad de Guadalajara (U de G). El grupo de empresas lo
integraban 17 micro, pequeas y medianas empresas y 11 grandes empresas.
Los trabajos iniciaron en febrero de 1997 con la capacitacin de las grandes firmas por
Lexington group y en Mayo del mismo ao le toc turno a las pequeas compaas, estando
presentes en ambos casos el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM)
y la Universidad de Guadalajara (U de G), para asesorar a las empresas participantes.
Paralelamente el grupo fue desarrollando sus propias herramientas de trabajo, adecuando el
estndar de la norma ISO 14000 a la realidad mexicana, de modo que el sistema de gerencia
ambiental se pudo implantar en Agosto de 1997, tanto a las micro empresas de poco personal,
como en las gigantes de ms de 7000 trabajadores. En febrero de 1998 concluy la intervencin
en el proyecto del BM y de Lexington group y se continu trabajando bajo la direccin de un
consejo coordinador integrado por los representantes de tres grandes empresas, una pequea y las
Instituciones ya mencionadas.
Antes de continuar con el proyecto contemplado a dos aos, el grupo quiso conocer los
avances y resultados obtenidos por cada una de las compaas construyendo una matriz de
cumplimiento de compromisos internos para tres etapas distintas: Octubre de 1997, Febrero de
1998 y Abril de 1998, incluyendo cumplimientos de la normatividad de leyes ambientales,
seguridad y salud laboral.
La matriz elaborada contena una carta de ratificacin de continuidad al proyecto y los
beneficios percibidos durante los primeros meses de implantacin del sistema.
En la matriz se observa que las 17 pequeas y medianas empresas (Ver figura 1.6.a)
tuvieron un cumplimiento global de 70.98 % mientras que las grandes alcanzaron un nivel de
63.64% .La razn de un menor rendimiento en las grandes empresas (Ver figura 1.6.b) es que en
58
Rico Tavera Guadalupe ,ISO 14000 a la Mexicana, Manufactura, ao 5, #37, Mxico 1998, pg. 21.
- 39 -
realidad tuvieron cambios en su razn social de personas y de organizacin, pero todas trabajaron
en la misma direccin.
En cuanto al avance de la implantacin de la norma 14001 del sistema de administracin
ambiental, se tomaron en cuenta las 5 fases del estndar de dicho sistema: Polticas, planeacin,
implantacin, verificacin y revisin de la gerencia, as como los 17 elementos que integran estas
fases. La primera evaluacin en Octubre de 1997 mostr que las pequeas y medianas empresas
reportaron un promedio de 5 de los 20 a alcanzar, en la segunda revisin en febrero de 1998 fue
claro el avance del equipo sobre todo en las primeras fases de la norma, en planeacin el
promedio alcanz los 15 puntos. En la tercera evaluacin de Abril de 1998 los avances en
poltica y planeacin fueron en promedio cerca de los 20 puntos.
Aunque el grupo estaba alcanzando la meta en las fases de poltica y planeacin, no
consideraba que el grado de ejecucin era excelente, sin embargo haban desarrollado un sistema
que asegurara ese grado excelente de desempeo ambiental.
- 40 -
Empresas pequeas y medianas.
Empresa
Evaluacin Evaluacin Evaluacin SSYMA

1
2
3
1
X
9
10
X
11
X
12
X
13
14
X
X
15
X
16
X
X
X
17
X
X
Cumplimiento
88.24
73.33
82.35
58.82
Carta
Beneficios
100.0
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
11.76
83.33
100.0
83.33
83.33
100.0
83.33
83.33
60.0
80.0
66.67
66.67
50.0
83.33
50.0
66.67
50.0
16.67
70.98
Carta
Beneficios
(a)
Empresas grandes.
Empresa
Evaluacin Evaluacin Evaluacin SSYMA

1
2
3
18
X
19
X
20
X
21
X
22
X
X
X
23
X
24
X
X
25
X
X
X
26
X
X
X
27
X
28
X
X
X
Cumplimiento
0.00
54.55
63.64
(b)
X
X
X
72.73
100.0
100.0
100.0
100.0
33.33
100.0
66.67
0.00
0.00
100.0
0.00
63.64
Fig. 1.6 Matriz de cumplimiento de compromisos pequeas, medianas (a) y grandes empresas (b). Abril de 1998.59
SSYMA: Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Satisfactorio
X No satisfactorio
59
Idem. pg. 22-24.
- 41 -
NMERO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
TAMAO
Pequea
Mediana.
Mediana.
Pequea
Pequea
Mediana.
Pequea
Mediana.
Mediana.
Mediana.
Pequea
Pequea
Mediana.
Pequea
Mediana.
Pequea
Pequea
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
Grande
NOMBRE
Apoyo Tcnico Industrial.
Concretos y precolados.
Construval.
Estral.
Industrias Frar.
Jet Pac.
LAAIF Gomco.
Movicreto.
Nacional Qumica Industrial.
Plastikrom.
Productos Qumicos Guadalajara
Productos Sane de Chapala.
Rpido Print.
SIMIQB.
Tacata.
Tegrafik.
Ureblock.
Aceitera la junta.
Aralmex.
Casa Cuervo.
Cementos Guadalajara.
Compaa Siderurgia de Guadalajara.
CYDSA/CRISEL.
Honda de Mxico.
IBM de Mxico.
Philips Consumer Communications.
QuimiKao.
SCI SYSTEMS.
Figura 1.7. Lista de empresas.60
I.8 Las bondades de los sistemas integrales de calidad en las pequeas y medianas
empresas.
El trabajo realizado en el proyecto Guadalajara referido en el inciso 1.7 de este capitulo,
as como algunas opiniones de expertos analizadas en el artculo de Dino Rozenberg 61, ponen en
evidencia las bondades y beneficios de los sistemas integrales de calidad en las pequeas y
medianas empresas, el proyecto Guadalajara descrito por Rico Tavera 62 al evaluar el impacto
60
Idem. pg. 21
Rozenberg Dino, Calidad: definir, controlar y mejorar, publicado en Manufactura ao 5, #37, Mxico 1998, pg. 16-17.
62
Op. Cit. pg. 25.
61
- 42 -
cultural, se observ que el grupo fue ms all de una simple conciencia porque realiz nuevos
procesos, reorganiz el trabajo en reas con aspectos ambientales significativos.
La nueva cultura se empez a expandir en crculos ms amplios dentro de las
organizaciones del grupo hasta llegar a la planta laboral; el cambio cultural fue suficientemente
solid para integrarlo a las estrategias de las empresas y as consolidar el sistema de
administracin ambiental.
Los entrevistados del grupo reportan muchos beneficios, como es el caso de: Ahorro de
consumo de papel (Philips), menor utilizacin de agua en los procesos industriales (Casa
Cuervo), eliminacin de residuos lquidos contaminantes arrojados al drenaje ( Productos Sane de
Chapala), reduccin en la generacin de residuos peligrosos (Apoyo Tcnico Industrial y
QuimiKao), eliminacin de fuentes contaminantes evitando la instalacin de una planta de
tratamientos de aguas residuales (Aceitera la Junta) y reduccin de ruido y de generacin de
slidos en suspensin (Ureblock).
La nueva cultura ambiental que se est generando, est perneando hacia el exterior de las
empresas, traducindose en una mejor calidad de vida.
Rozenberg63 hace notar que las opiniones de los expertos consideran que La certificacin
para ISO 9000 es una garanta de xito comercial, por eso los 120 miembros de la ISO estn
solicitando su simplificacin, para que las micro, pequeas y medianas empresas puedan
implantar este sistema y acceder a los mercados internacionales con sus exportaciones.
Actualmente, una de las mejores inversiones es implantar un sistema para el
aseguramiento y la gestin de la calidad, aunque no se certifique, ya que el certificado no debe
ser un fin en si mismo; el fin debe ser que la uniformidad y consistencia en la produccin se
impulsen a travs de sistemas de administracin. De esta manera se pueden reducir las mermas y
desperdicios, bajar los costos y aumentar la productividad y competitividad de la empresa.
Finalmente, se establece que: Cuando una empresa define su calidad, pasa de un modelo
en el que todos son responsables de todo, pero cuando hay un problema nadie es responsable de
nada, a otro en el que todos son responsables de todo, pero cada quien es responsable de algo, es
decir, se definen las responsabilidades y la forma de trabajar de cada quien. As la organizacin
trabaja como un equipo, produciendo rentabilidad para los accionistas y convirtindose en un
proveedor confiable para los clientes.
63
Op Cit. pg. 16-17.
- 43 -
CAPTULO II
LAS PEQUEAS Y
MEDIANAS EMPRESAS
METAL MECNICAS,
EN MXICO
CAPTULO II
LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS METAL MECNICAS, EN MXICO.
En este capitulo se estudiarn y analizarn los diferentes factores que dieron origen a la
industrializacin y a la ubicacin de las industrias de todo tamao y genero, en la Repblica
Mexicana. Tambin se estudiarn y analizarn las caractersticas principales que identifican a las
pequeas y medianas empresas (PYMES) metal mecnicas establecidas en Mxico, as como los
problemas internos y externos que en ellas se presentan.
II.1 Su origen y Evolucin.
II.1.1 Antecedentes
De la interpretacin y recopilacin que se hace del trabajo de Lpez Malo64 se tiene que:
los modernos pases industriales fueron en un tiempo agrcolas y hay pases agrcolas, como
Mxico, que van dejando de serlo para convertirse en industriales. Los pueblos ms vigorosos se
transforman conservando y desenvolviendo sus caractersticas particulares- por lneas
esencialmente idnticas, dentro de lmites de divergencia que se deben, en cada caso, a las
caractersticas propias de cada pueblo, as como de: el territorio que habita, la sociedad, su
tradicin, cultura, y el cambio de las circunstancias mundiales y, con ello, de las relaciones entre
los pases.
Los pueblos siguen el mismo proceso de evolucin y cambio, por ello la aparicin
primero y luego la importancia de la industria moderna dentro de la estructura econmica de
cualquier pas, corresponden a una determinada etapa del desarrollo histrico alcanzado por el
pas de que se trate.
Por la ocupacin del hombre en las actividades econmicas, la significacin relativa de la
industria representa la absorcin por ella de una determinada parte de la fuerza de trabajo. El
proceso de la industria repercute impulsando las dems formas y fuerzas de produccin, siendo la
causa del nivel que alcance el producto nacional. La magnitud del ingreso de un pas y en cierta
forma la distribucin del mismo, dependen en parte importante del crecimiento y adelanto
industrial.
Todos los actos de produccin, servicio, distribucin e intercambio y los otros fenmenos
econmicos que de ellos se derivan, se encuentran relacionados con el proceso de
industrializacin, que en cierta medida, tambin los condiciona.
Lpez Malo en su Ensayo sobre la localizacin de la industria en Mxico afirma que, en
Mxico el valor de bienes y servicios producidos y la posicin de la industria de transformacin
en el proceso econmico, han tenido las variaciones que se aprecian en el Cuadro 2.1 y Grfica
64
Lpez Malo Ernesto, Ensayo sobre localizacin de la Industria en Mxico, UNAM Direccin General de Publicaciones,
pg. 27-28.
- 45 -
Mxico 1960,
CAPITULO II LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS METAL MECANICAS, EN MXICO.
2.1, por lo que toca a la generacin del ingreso nacional, considerando los aos de 1939, 1950 y
1954. 65
Composicin del ingreso nacional por actividades en trminos monetarios
TOTAL
Agricultura
Minera
Petrleo
Energa elctrica
Edificacin y construccin
INDUSTRIA DE TRANSFORMACIN
Comercio
Instituciones de crdito, Seguros y Finanzas
Transportes y comunicaciones
Otros
Millones de pesos
1950
%
41,500
100.0
8,134
19.6
1,203
2.9
664
1.6
207
0.5
747
1.8
1939
5,900
1,184
283
106
41
100
%
100.0
20.1
4.8
1.8
0.7
1.7
926
15.7
7,594
1,398
78
342
1,442
23.7
1.3
5.8
24.4
12,823
622
1,784
7,722
1954
59,180
10,320
1,775
947
296
1,065
%
100.0
17.4
3.0
1.6
0.5
1.8
18.3
10,830
18.3
30.9
1.5
4.3
18.6
18,286
15,661
30.9
0.0
0.0
26.5
Cuadro 2.1
Fuente: tomados de la revista Comercio Exterior del B. N. de C. E., artculo de Rodrigo V. Vidal Diciembre de 1995, pg. 494.
Generacin del ingreso nacional.
Grfica 2.1
Fuente: Banco de Mxico S. A.
65
Idem. pg. 28-29.
- 46 -
II.1.2 Factores importantes en la localizacin y concentracin de la industria en Mxico

Lpez Malo considera que los factores de localizacin industrial, y los fenmenos que
determinan la distribucin de las industrias en un pas, son diferentes segn sea el rgimen
econmico y segn ste se vaya desarrollando. Establece que la localizacin de la industria
dentro de un pas socialista no obedece a las mismas razones que prevalecen en un capitalismo
altamente desarrollado, o en un capitalismo incipiente, o en un sistema feudal, etc. Para el primer
caso, es el inters colectivo; para el segundo, es el lucro; para el tercero es el lucro y la escasez de
recursos econmicos y tcnicos; y para el ltimo es el predominio de formas precapitalistas. 66
Tambin Lpez Malo opina que en Mxico la distribucin geogrfica de sus recursos
naturales es uno de los motivos clave de la localizacin de un gran nmero de industrias 67.
Por ello se entiende que los campos agrcolas, los centros ganaderos, las ensenadas y sus
puertos martimos, los centros mineros, y en general, las regiones y zonas en donde se
desenvuelven las actividades primarias explican la ubicacin actual de muchas industrias. Como
fue el caso de la produccin artesana primero, despus la manufactura y ms tarde la capitalista,
que nacieron ligadas a la explotacin de recursos naturales.
Por su parte Garza Villarreal, dice que no es fcil explicar los factores que determinan el
establecimiento de la industria en ciertas ciudades, pero es resultado de un complejo proceso
dialctico en que intervienen elementos de ndole histrica, poltica, social y econmica 68.
El comentario que se hace a lo expresado en este inciso es que, a pesar de todo, se puede
generalizar que rota la estricta atadura original que obligaba a establecer la industria cerca de los
recursos naturales y energticos, sta tendi a asentarse en ciertas localidades preindustriales que
contaban con un conjunto de elementos (comunicaciones terrestres y martimas, disponibilidad de
agua, mercado de trabajo desarrollado, mercado de consumidores, cierto mnimo de
infraestructura, etc.) necesarios para la produccin y realizacin de los productos.
La accin del Estado en la dotacin de las condiciones infraestructurales
(aprovisionamiento de agua, energticos, comunicaciones, etc.) se constituy en otro aspecto
fundamental para explicar la localizacin de las empresas.
Entre muchos factores de localizacin muy comunes de encontrar en Mxico y otros
pases, slo se enlistan los siguientes:
La poblacin
Mercado de trabajo
Mercado de consumo
Desarrollo econmico
66
Idem. pg. 70.

Idem. pg. 71.
68
Garza Villarreal Gustavo, El proceso de industrializacin en la cuidad de Mxico (1821-1970), Talleres de programas educativos en colab.
del Depto. De pub. del Colegio de Mxico. Mxico 1985. pg. 37-38.
67
- 47 -
Disponibilidad de capital de trabajo

La distribucin de los recursos
Relaciones con el exterior
Modo de produccin
Nuevas leyes y requerimientos tcnicos de interconexin
II.1.3 La Industrializacin de la Ciudad de Mxico.

En una interpretacin y recopilacin ms amplia de la obra de Garza Villarreal, se
considera que, el surgimiento del capitalismo es el resultado final de varios siglos de evolucin
durante los cuales se va construyendo un vasto conjunto de condiciones generales de la
produccin, paralelamente al desarrollo de sus determinantes directos.
As mismo, con base en dicha obra, se establece, que en Mxico, el capitalismo industrial
como modo de produccin dominante se consolid a partir de 1876, dando origen a los diferentes
factores histricos que hicieron posible el inicio incontenible de la tendencia hacia la
concentracin de la industria en la ciudad de Mxico, pues Puebla reuna, igualmente, las
condiciones necesarias para fungir como el centro industrial del pas. Fue en el periodo de 18761910 cuando se establecieron los factores definitivos que inclinaron la balaza a favor de la ciudad
de Mxico 69.
Sin embargo, en esa poca la industria textil era el grupo que generaba la mayor
aportacin al producto interno bruto y a la generacin de empleos, aunque haba otros grupos de
menor importancia cuyos indicadores mostraban claramente que todava para ese tiempo Mxico
era un pas eminentemente agrcola y poco industrializado. La certeza de tales aseveraciones se
ponen de manifiesto en el anlisis presentado en los siguientes puntos que estn complementados
con datos estadsticos presentados grficamente en cada caso.
II.1.3.1 La industria textil y otros grupos.
En 1879 exista una mejor distribucin territorial de la industria textil que en 1845: de las
29 entidades, 23 posean al menos un establecimiento. Puebla segua siendo la localidad con
mayor nmero de empresas, sumando 21 de un total de 99, esto es 21.2% del total nacional.
Vase el cuadro 2.2.
69
Idem. pg. 97-103.
- 48 -
Repblica Mexicana: distribucin de la industria textil por principales caractersticas y

entidades federativas, 1879
Produccin mensual
Fuerza motriz
Numero de
Hilaza
Manta
Capital
Vapor y
Solo agua
establecimientos
Entidades
(Kg.)
(piezas)
invertido Vapor
agua
Total
99
Aguascalientes
Baja California
Campeche
Coahuila
Colima
Chiapas
Chihuahua
Distrito Federal
Durango
Guanajuato
Guerrero
Hidalgo
Jalisco
Mxico
Michoacn
Morelos
Nuevo Len
Oaxaca
Puebla
Quertaro
San Lus Potos
Sinaloa
Sonora
Tabasco
Tamaulipas
Tlaxcala
Veracruz
Yucatn
Zacatecas
243 785
271 284
9 571 775
1 000
28 000
54
11 300
278 000
28 000
4 000
107 000
7 500
122 000
6 858
42 400
1 271 000
20 000
12 500
233 000
8 000
22 700
296 000
2 000
35 000
2
3
2
2
3
1
2 614
6 900
200 000
18 500
907 000
8 292
18 900
677 775
9 500
196 000
4 500
146 000
6 900
6 000
405 000
64 750
2 392 000
12 000
550 000
3
1
2 784
600 000
1 500
11 800
205 000
1 000
42 000
2 200
70 000
7 250
712 000
1 300
27 000
500
18 000
8 750
4
1
118 536
34 355
10
21
36
6
6
2
3
13
3
1
2
1
1
2
5
1
1
Cuadro 2.2
Fuente: Emiliano Busto, Estadstica de la Repblica Mexicana, Tomo I, Imprenta de Ignacio Cumplido, Mxico, 1880
Electricidad y concentracin espacial de la industria, pg. 98-99.
El anlisis de la estructura industrial de la ciudad de Mxico en 1879 indica, en primer lugar,

un predominio de industrias con caractersticas de pequea produccin mercantil. Ramas tales
como la produccin alimentara, la fabricacin de prendas de vestir, las industrias de cuero, etc.,
estaban en esa poca constituidas por talleres de corte semimanufacturero que se dedicaban a
satisfacer las necesidades de consumo de la poblacin capitalina. Segn la clasificacin utilizada,
este tipo de pequeas empresas representaba un elevado nmero constituyendo 665 del total de
728, esto es, 91.3 %. Las restantes 63 (8.7% del total), presentaban claramente formas de
produccin capitalista fabril. Vase cuadro 2.3.
- 49 -
En esta obra ya referida Garza Villarreal indica que la distribucin de gran parte de las
fbricas del siglo XIX se regulaba por la disponibilidad de la fuerza hidrulica, lo que favoreca
un patrn de dispersin territorial relativa. Este tipo de distribucin se mantuvo en Mxico hasta
1880, cuando las mquinas de vapor empezaron a desplazar a las corrientes de agua como fuerza
motriz70.
En esa poca se introdujo a Mxico la energa elctrica que sustituy a la fuerza motriz
hidrulica y, adems de representar un avance decisivo en el desarrollo de las fuerzas
productivas, sent las bases fundamentales para que pudiera emerger un nuevo patrn de
localizacin geogrfica de las actividades econmicas.
Ciudad de Mxico: principales caractersticas de la industria por grupos, 1879.
(En pesos corrientes)a
Capital
Grupos
Nmero de
Personal
Fijo
Industriales
establecimientos
ocupado
total
Valor anual
de la
Sueldos
Total
728
12 550
4 011 694
2 843 225
20. Alimentos
128
produccin
forma de
Produccin
15 503 719
1 657
425 240
417 954
21. Bebidas
63
28 082
14 216
108 526 f.
22. Tabaco
20
2 710
132 386
281 479
1 007 742 f.
23. Textiles
5 519 323 p.p.m.
1 456
910 655
565 479
1 643 394 f.
24. Calzado y vestuario
214
3 413
954 782
696 589
3 224 774 p.p.m
25. Madera y corcho
129
703
244 713
190 496
713 171 p.p.m
27. Papel
10
326
457 333
147 848
496 119 f.
28. Imprentas
58
477
136 398
125 102
403 097 p.p.m
29. Cuero y piel
16
640
8 023
56 865
387 593 p.p.m
31. Qumica
117
452
369 076
153 534
1 302 312 p.p.m
33. Minerales no metlicos
100
32 094
22 746
34. Metlicos bsicos
151
44 129
36 962
170 541 f.
35. Productos metlicos
13
402
268 783
133 632
465 112 f.
62 015 p.p.m
Cuadro 2.3
a
Excepto el nmero de establecimientos y el personal ocupado, que estn en unidades fsicas

p.p.m. significa pequea produccin mercantil y f., fabril. Esta clasificacin es muy aproximada pues se estim segn la naturaleza general de las
caractersticas tcnicas de cada tipo de fbricas o taller considerado en los grupos industriales
Electricidad y concentracin espacial de la industria
Fuente: Emiliano Busto, Estadstica de la Repblica Mexicana, Tomo I, Imprenta de Ignacio Cumplido, Mxico, 1880, Pg. 103
b
II.1.4 Las PYMES en Mxico.

En este apartado se estudian y analizan los diferentes aspectos y factores, que han influido
en el desarrollo y evolucin de las pequeas y medianas empresas (PYMES) localizadas en la
Republica Mexicana, desde el ao de 1929 hasta el da de hoy, tomando como base el primer
censo industrial realizado por el gobierno federal en 1930, as como otros estudios y ensayos
realizados por expertos en esta materia.
70
Idem. pg. 117.
- 50 -
II.1.4.1 La industria en el ao 1929.

En el ensayo de Lpez Malo se aprecia que a fines de la tercera dcada del siglo pasado la
industria de transformacin en Mxico era muy modesta tanto en importancia como en
diversificacin. Se ejerca un mayor control en la situacin poltica y era posible organizar la
administracin pblica, la agricultura, en materia ferroviaria, la hacienda, el sistema de crdito,
las relaciones con Estados Unidos, el comercio exterior, y conducir su accin haca el
cumplimiento de los objetivos econmicos, sociales y polticos. De 1924 a 1928 se reorganiz la
hacienda pblica, se control la depreciacin monetaria, se organiz el sistema de crdito y se
impuls la construccin de caminos, presas, servicios municipales y otras obras pblicas71.
De la obra de Lpez Malo se desprende que, el hervor de revolucin y desorden hacan
imposibles el desarrollo de las industrias en esos aos. Por el contrario, es razonable suponer que
muchas de las existentes fueron destruidas o afectadas seriamente por los acontecimientos. Los
diez aos siguientes, fueron insuficientes e inestables para impulsar un vigoroso desarrollo
industrial, y slo permitieron asentar algunas de las bases que ms tarde lo propiciaran; por eso
en 1929 la industria mexicana no difera mucho de lo que exista en 1910, la de transformacin
permaneca en el ms completo atraso y, estaba formada en gran parte por pequeas plantas
manufactureras y gran nmero de talleres artesanos e industrias familiares que se concentraban en
los principales centros urbanos como el Distrito Federal y las ciudades de Puebla, Tlaxcala,
Guadalajara y Monterrey72.
II.1.4.2 El censo industrial de 1930.
Aprovechando el censo industrial que se levant en 1930, Lpez Malo realiz un somero
examen de los datos que aport esa investigacin, el cual revela claramente la pobreza de la
industria, ya que comprenda nicamente dieciocho clases industriales, ciento veintiocho ramas y
48,850 establecimientos. El censo consider establecimientos con produccin anual desde
$500.00; incluy toda clase de talleres artesanos, pequeas industrias familiares,
semimanufactureras y manufactureras. Ver cuadro 2.4 Lpez Malo ponder estos datos
excluyendo establecimientos con produccin de $500.00 a $5,000.00 al ao, para darse una idea
un poco aproximada de la importancia de la industria mecanizada, semimecanizada y
manufacturera para el ao de 1929. Encontr que el nmero de establecimientos se redujo a
9,806, el de obreros ocupados a 197,247 y el valor de la produccin a 873.7millones de pesos73.
En el mismo censo Lpez Malo tambin encontr que para 1929 las industrias
principales, segn el valor de la produccin anual, eran, en orden de importancia: azcar con 52.9
millones de pesos, molinos de trigo 52.9, molinos de nixtamal 43.8, cerveza 43.1, mecnicos
30.4, imprentas, litografas y publicaciones 26.6, calzado 24.0, jabn 22.2, fundiciones de fierro y
acero 22.1, beneficiadoras de arroz 18.8, hilados y tejidos de algodn 16.5 y otras varias
industrias con producciones de menor importancia74.
71
Op.Cit. pg. 73-74.

Idem. pg. 76-79.
73
Idem. pg. 76-79.
74
Idem. pg. 79.
72
- 51 -
Resumen de las caractersticas fundamentales de los establecimientos censados en 1929 por clases de
industrias (valor en miles de pesos)
CLASES
TOTAL EN LA REPBLICA
Textiles
Metalurgia y prod. met.
manufacturados
Fabricacin de mat. de const.
Construccin de vehculos
Indumentaria y tocador
Productos alimenticios
Madera y muebles
Cermica
Cuero y pieles
Luz, fuerza y calef, elctrica
Qumica
CLASES
Refinacin y destilacin de
petrleo.
Papel
Artes grficas, fotografa y
cinemat.
Tabaco.
Vidrio
Joyas,
objetos
de
arte,
instrumentos musicales y de
precisin
Otras industrias
Productos alimenticios
Madera y muebles
Cermica
Cuero y pieles
Luz, fuerza y calef, elctrica
Qumica
Refinacin y destilacin de
petrleo.
Papel
Artes grficas, fotografa y
cinemat.
Tabaco.
Vidrio
Joyas,
objetos
de
arte,
instrumentos musicales y de
precisin
Otras industrias
48 850
7 838
4 616
100
16.0
9.4
979 530
195 246
41 269
100
19.9
4.2
318 763
77 544
29 126
100
24.3
9.1
Horas
trabajadas por los
establecimie
ntos
63891 240
5 868 466
4 026 779
1 149
272
5 944
14 530
5 411
2 485
2 228
735
1 098
Capacidad
del equipo
de fuerza
motriz
C. de F
3
2.4
0.6
12.2
29.7
11.1
5.1
4.6
1.5
2.2
15 663
742
23 047
229 966
16 601
3 404
10 047
295 980
37 716
1.6
0.1
2.4
23.5
1.7
0.3
1.0
30.2
3.9
7 879
712
25 699
99 222
16 135
4 105
6 235
13 361
8 235
2.5
0.2
8.1
31.1
5.1
1.3
2.0
4.2
2.6
1 351 884
449 288
10520 883
19157 992
7 773 012
3 494 240
3 434 224
2 515 551
1 121 766
0.0
19 786
2.0
2 770
0.9
22 004
0.0
3 629
2.0
81
575
0.2
1.2
17 344
16 698
1.8
1.7
3 757
7 135
1.2
2.2
220 986
1 301 039
0.3
2.0
3 400
9 298
1.9
5.1
138
34
818
0.3
0.0
1.7
34 756
3 992
577
3.5
0.4
0.1
4 698
1 401
1 481
1.5
0.4
0.4
224 894
75 758
1 464 011
0.3
0.1
2.3
4 257
1 198
443
2.4
0.7
0.2
895
157 599
14 479
749
3 753
686 219
14 584
8 006
1.8
14.1
1.3
0.1
0.3
61.4
1.3
0.7
16 697
9 625
430
292
295
7 987
1 213
1 170
1.7
26.1
1.2
0.8
0.8
21.6
3.3
3.2
9 277
121 792
8 284
586
9 641
50
27 332
1 842
2.9
38.8
2.6
0.2
3.1
0.0
8.7
0.6
868 463
289 762
24 166
2 585
15 579
68 030
48 163
12 478
1.4
32.2
2.7
0.3
1.7
7.6
5.3
1.4
2 959
6 087
4 621
--3
---
1.6
41.7
31.6
--0.0
---
20 218
2 900
1.8
0.3
1 468
331
4.0
0.9
7 632
8 498
2.4
2.7
17 330
27 165
1.9
3.0
---
---
2 797
1 798
106
0.3
0.2
0.0
140
448
29
0.4
1.2
0.0
11 625
1 002
495
3.7
0.3
0.2
35 396
3 495
933
3.9
0.4
0.1
--
9 910
0.9
305
0.8
5 019
1.6
29 101
3.2
--
Nmero
de
estableci
mientos
Inversiones
al 31/XII/
1929
Valor del
comb. y
elec.
consumidos
Personal
ocupado
Valor de
las
materias
primas
Valor de la
produccin
durante el
ao
Sueldos y
jornales
pagados
100
9.2
6.3
181 062
47 596
25 772
100
26.3
14.2
2.1
0.7
16.5
30.0
12.2
5.5
5.4
3.9
1.8
3 998
260
11 717
33 550
8 484
813
2 717
14 958
6 013
2.2
0.1
6.5
18.5
4.7
0.5
1.5
8.3
3.3
Productos
de
maquilas y
otros
30
804
-0.2
5.5
--
Cuadro 2.4
Fuente: Direccin General de Estadstica. Censo Industrial de 1930
Del anlisis anterior se puede concluir que en el ao de 1930 la industria de

transformacin capitalista apenas se iniciaba, se compona de ramas cuyos procesos en su mayor
parte eran muy sencillos y se encontraban en las etapas iniciales de fabricacin. El grado de
mecanizacin y de produccin en serie apenas principiaba. Del cuadro anterior tambin se
concluye que el citado censo no presenta datos por industrias ni por entidades federativas, pero s
la de la industria en su conjunto, dificultando la localizacin de las diversas ramas. Sin embargo,
- 52 -
al saber de que industria se trataba, fcilmente se deduce en que lugar se encontraba localizada:
por ejemplo los talleres mecnicos estaban distribuidos en las localidades de cierto desarrollo
demogrfico y econmico, fundiciones de fierro y acero en Monterrey, etc.
II.1.4.3 El desarrollo industrial de 1934 a 1950.

En la obra de Lpez Malo ya citada75, se resaltan en el periodo que se indica, aspectos que
fueron determinantes en la industrializacin y el desarrollo del pas, como se describe a
continuacin.
En el periodo presidencial del general Lzaro Crdenas, es cuando se establecen en forma
decisiva las bases modificadoras de la estructura econmica, las cuales han hecho posible la
creciente industrializacin del pas y el ritmo acelerado de su progreso: la realizacin efectiva de
la Reforma Agraria, la nacionalizacin de los ferrocarriles y la nacionalizacin del petrleo. En
aos anteriores se inaugur una poltica de obras y servicios pblicos que ha cambiado el
panorama econmico del pas: obras de riego, energa elctrica, ferrocarriles, carreteras y
caminos, etc., adems de la inversin pblica en actividades clave como siderurgia y fertilizantes.
La poltica econmica de los sucesivos gobiernos en materia industrial se manifest en: la
promulgacin de la Ley de Trabajo en 1931, la creacin de la Nacional Financiera, S. A. en 1934,
como organismo de financiamiento industrial; la proteccin arancelaria a industrias, y la
promocin y fomento de industrias nuevas y necesarias; la creacin de la Comisin Federal de
Electricidad en 1937 y de organismos de consulta, planeacin y regulacin de actividades
industriales.
De 1940 a 1946 durante el gobierno del general vila Camacho, el aumento de los precios
interiores y exteriores estimul y ampli la oferta incrementando la produccin; las inversiones
crecieron por el ingreso de capitales y la disminucin en la salida de dividendos, amortizaciones e
intereses; las exportaciones aumentaron ingresando muchas divisas, y todo ello dio un gran
impulso a la industria nacional. Pero en la pos-guerra la creciente inflacin, el mal uso de las
divisas y el no haber creado muchas empresas sobre bases slidas, redujeron el desarrollo que
podra haberse logrado.
Desde el principio del periodo de 1947 a 1952, la fuerte inflacin provocada por los
enormes e injustificados gastos del gobierno y, el incremento en la entrada de capitales, aceler la
industrializacin, pero incremento el dficit de la balanza comercial.
75
Idem. pg. 80-82.
- 53 -
II.1.4.4 Las PYMES y el fortalecimiento industrial del pas.

De la obra de Rodrguez Valencia, a continuacin se resaltan algunos aspectos y cambios
en la estructura econmica del pas, que fueron determinantes y son clave para comprender, como
se continu la industrializacin en Mxico desde la dcada de los 50s hasta 199276.
En Mxico la industrializacin se continu de manera firme en la dcada de los 50s, en la
que se fortaleci la actividad industrial con muchas empresas pequeas y medianas, gracias a la
accin del gobierno para integrar una infraestructura bsica y promover inversiones industriales,
a fin de disminuir importaciones de artculos manufacturados y mantener un nivel de empleo
adecuado a las necesidades de una poblacin creciente.
En 1955 se promulg la Ley para el Fomento de las Industrias Nuevas y Necesarias, cuyo
ordenamiento permiti que se estableciera un importante nmero de empresas industriales
medianas, pequeas, y que un gran nmero de talleres y artesanas se transformaran en pequeas
empresas.
Para sostener el desarrollo tanto de las nuevas PYMES como el de las ya establecidas, el
gobierno federal instituy mecanismos financieros para atender las necesidades de crdito de las
pequeas y medianas empresas industriales que estaban al margen de la banca.
El proceso de industrializacin desde la dcada de los 50s hasta 1992 trajo cambios
importantes en la estructura del comercio exterior, influyendo no slo en la modificacin de la
composicin de las exportaciones entre productos primarios y manufacturas a favor de estas
ltimas, sino tambin en relacin al comercio exterior de productos manufacturados. Estos
cambios pusieron de manifiesto la existencia de relaciones entre produccin, mercado interno y
comercio exterior.
La importancia colectiva de las PYMES es muy considerable ya que representan la
mayora de las empresas y su impacto en la economa de Mxico est fuera de discusin y ha sido
reconocida aun por los dirigentes de las grandes empresas. Histricamente, las PYMES han
ofrecido una alternativa para el proceso de industrializacin. Tambin se reconoce que ofrecen
una oportunidad para la continua expansin del sistema econmico del pas.
De acuerdo con Banamex e INEGI Rodrguez Valencia hace notar que (ver cuadro 2.5),
en Junio de 1988 la distribucin de empresas y trabajadores regulares era de la manera siguiente:
en el sector industrial existan 137,206 establecimientos. De estos, 119,182 pertenecan a la
pequea y mediana industria. La micro industria ocupaba a 364,205 trabajadores; la pequea y
mediana industria ocupaban a 888,978 obreros y empleados; la gran industria dio ocupacin a
1219,643 personas.
76
Rodrguez Valencia Joaqun, Como administrar pequeas y medianas empresas, ECASA, Mxico 1993, pg. 19-26.
- 54 -
Sector Industria Manufacturera

Magnitud de la empresa
Establecimientos Personal ocupado
Micro
119,182
364,205
Mediana y pequea
16,270
888,978
Grande
1,754
1219,643
Cuadro 2.5
Fuente: INEGI
En 1990 muchas PYMES desaparecieron debido a la apertura de la economa y a los

incrementos en los costos; sin embargo, las que permanecieron, registraron un alto desempeo y
mejoraron su situacin financiera en trminos globales.
En Mxico, en 1992 participaban en el sector productivo 1.3 millones de empresas de
diversas magnitudes. En el cuadro 2.6 se muestra la distribucin de esas empresas por tamao.
Como se puede observar: 1274,000 pertenecan a la micro, pequea y mediana empresa, que en
su conjunto representaban el 98%. De este segmento 1235,000 eran micros, 34,500 eran
pequeas y 30,500 eran medianas y grandes empresas.
Distribucin de empresas por tamao
Empresas
Numero de empresas
Empresas en Mxico
Total
1300,000
Micro Empresa
1235,000
Pequea Empresa
34,500
Mediana Empresa
4,500
Grande Empresa
26,000
Cuadro 2.6
Fuente: INEGI y La Banca de Fomento
El comentario final que se hace en este apartado, esta basado en la experiencia y vivencias
de quien escribe el presente trabajo de tesis, con la intencin de hacer notar que, el
comportamiento mostrado por las PYMES en 1992 se mantuvo hasta 1994 cuando el error de
diciembre provoc el cierre de muchas de ellas, agudizndose en la parte correspondiente a las
micros y pequeas empresas, con una perdida de empleos tan grave que no ha podido recuperarse
hasta el da de hoy, debido en gran parte a la apertura comercial, a la perdida del poder
adquisitivo y a la recesin econmica, a pesar de que en el presente sexenio (2000-2006) se ha
mantenido una estabilidad macroeconmica con una inflacin menor al 5%, y con un incipiente
crecimiento econmico que apenas ha generado la tercera parte de los empleos necesarios para la
poblacin econmicamente activa, con algunas nuevas micros y pequeas empresas creadas a lo
largo y ancho del territorio nacional, y con el incremento en el uso de la capacidad instalada de
pequeas, medianas y grandes empresas que han podido mantenerse en la actividad productiva.
- 55 -
II.2 Caractersticas de las PYMES metal-mecnicas.

Antes de identificar y establecer las caractersticas de las PYMES metal-mecnicas, se
har un anlisis de las diferentes acepciones que se dan al concepto de industria y de los diversos
criterios utilizados para su clasificacin.
II.2.1 Diversas acepciones y aplicaciones del concepto industria.
Segn Lpez Malo existen varias acepciones y aplicaciones del concepto industria, sin
que haya un comn acuerdo acerca de los diversos sentidos en que se utiliza el trmino. A veces
se hace referencia a la industria como uno de los principales renglones de la actividad econmica,
al mismo tiempo que se consideran separadamente como industrias otras actividades, por
ejemplo: minera, energa elctrica, petrleo, etc. A veces se habla indistintamente de industria
manufacturera y de industria de transformacin; sin diferenciar, en ocasiones se aplica el trmino
a un taller industrial y a una industria familiar, o bien a la industria en pequea escala y en gran
escala. 77
Sin embargo, algunas veces la expresin industria, identifica una rama industrial de
actividad o a sus divisiones o subdivisiones, otras veces a empresas que producen mercancas
similares o con una caracterstica comn. Tambin se aplica el concepto industria a las
actividades econmicas.
De lo anterior se infiere que actividad industrial es sinnimo de actividad empresarial, por
ello se usa indistintamente el trmino industria por el de empresa y viceversa, de suerte que si se
quiere definir el concepto de industria slo es necesario definir el de empresa.
Se est de acuerdo que la definicin de empresa es igual en cualquier parte del mundo,
porque siempre gozar de los mismos componentes necesarios para que pueda reconocerse como
tal. Por esta razn se define a la empresa como: Una unidad econmica de produccin y
decisin que, mediante la organizacin y coordinacin de una serie de factores (capital y
trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o prestando
servicios en el mercado 78
II.2.2 Clasificacin de las industrias
La oficina de estadstica de la Organizacin Mundial de las Naciones Unidas ha
establecido una clasificacin de industrias que es til internacionalmente, por el crdito del
organismo que la ha formulado; no obstante, aun con las connotaciones especficas que se
agregan al trmino industria no son suficientes para evitar la confusin en su uso.
77
Op. Cit. pg. 31.

Zorrilla Salgador, Juan Pablo La importancia de las PYMES en Mxico y para el mundo
http://www.gestiopolis.com/canales2/economia/pymmex.htm. Mxico. 18-08-2005
78
- 56 -
Se han formulado varias clasificaciones de la industria moderna desde diversos puntos de

vista. Zorrilla Salgador de acuerdo a la clasificacin general de John D. Black, dice que si se
atiende a los procedimientos que se utilizan en las industrias y en cierto modo al origen de los
productos que se obtienen, las industrias se dividen en los tres grupos siguientes: 1) Industrias
extractivas, comprendiendo explotacin forestal, pesca, caza, minera y utilizacin de energa
hidrulica; 2) Industrias genticas, incluyendo agricultura, silvicultura y piscicultura; 3)
industrias manufactureras y mecnicas, inclusive construccin y artes manuales. A estos tres
grupos los denomin produccin primaria, estableciendo como produccin secundaria la
relacionada con el transporte, el comercio, el almacenamiento, la Banca y los servicios
profesionales. 79
Zorrilla Salgador citando ahora a Colin Clark, dice que implicando un proceso
progresivo, clasific todas las actividades econmicas como industrias, distribuyndolas tambin
en tres grupos: 1) industrias primarias, comprendiendo agricultura, silvicultura y pesca; 2)
industrias secundarias, comprendiendo manufactura, minera y construccin; y 3) industrias
terciarias, incluyendo comercio, transporte, servicios y otras actividades econmicas. 80
Finalmente Zorrilla Salgador dice que Wassily W. Leontief consider tambin todas las
actividades econmicas como industrias y las dividi en diez grupos, como sigue: agricultura y
alimentacin; minerales, metales y sus productos; energa y combustible; textiles y cuero;
ferrocarriles de vapor; comercio internacional; industrias no especificadas; servicios comerciales;
servicios profesionales; y unidades familiares de consumo. 81
Otros autores hablan de industrias bsicas y no bsicas, o bien de industria pesada y
ligera, o de aquellas que producen bienes de capital o bienes de consumo. Otros ms se refieren a
las sucesivas etapas de produccin a que se sujetan los bienes hasta su consumo final,
agrupndolas en cuanto a tres divisiones: 1) etapas primarias de la produccin; 2) etapas
intermedias; y 3) etapas finales.
II.2.3 Caractersticas de las PYMES.
Las caractersticas de las PYMES son iguales para todas ellas sin importar su giro o el
grupo o clase a que pertenecen; en pases desarrollados, en la Comisin Econmica para Amrica
Latina (CEPAL), en publicaciones para ejecutivos de finanzas y en las secretarias del estado
mexicano relacionadas con la economa, se toman aproximadamente los mismos factores y
elementos para caracterizarlas; por esta razn esas caractersticas se pueden hacer extensivas de
manera especfica a las PYMES metal-mecnicas.
79
Idem.
Idem.
81
Idem.
80
- 57 -
II.2.3.1.- Cualquier empresa pequea o mediana tendr las siguientes caractersticas:
Cuentan con recursos humanos, de capital, tcnicos y financieros.

Realizan actividades econmicas referentes a la produccin, distribucin de bienes y
servicios que satisfacen necesidades humanas.
Combinan factores de produccin a travs de los procesos de trabajo, de las relaciones
tcnicas y sociales de la produccin.
Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar.
Son organizaciones sociales muy importantes que forman parte del ambiente econmico y
social de un pas.
Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo econmico y
social.
Para sobrevivir deben de competir con otras empresas, lo que exige: modernizacin,
racionalizacin y programacin.
El modelo de desarrollo empresarial descansa sobre las nociones de riesgo, beneficio y
mercado.
Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la
organizacin, coordinacin e integracin que son funciones de la administracin.
La competencia y la evolucin industrial promueven el funcionamiento eficiente de la
empresa.
Se encuentran influenciadas por todo lo que suceda en el medio ambiente natural, social,
econmico y poltico, al mismo tiempo que su actividad repercute en la propia dinmica
social. 82
II.2.3.2.- Caracterizacin por el tamao de las empresas.

En este punto se comparar las diferencias que hay en la definicin del tamao de la
empresa, segn el nmero de trabajadores que laboran en ellas, aprovechando el trabajo de
Zorrilla Salgador y usando los criterios de: el Instituto Nacional De Estadstica y Estudios
Econmicos en Francia (INSEE), la Small Business Administrations de Estados Unidos (SBA),
la Comisin Econmica Para Amrica Latina (CEPAL), la revista mexicana de Ejecutivos de
Finanzas (EDF), y la Secretara De Economa de Mxico (SE); instituciones que estn dedicadas
al fomento y desarrollo de las empresas en cada uno de sus pases. 83 (Ver cuadro 2.7)
82
83
Idem.
Idem.
- 58 -
Diversas clasificaciones del tamao de las empresas

Tamao de la
Nmero de
Institucin
empresa
trabajadores
Pequea
De 50 a 250
INSEE
Mediana
De 250 a 1000
Pequea
Hasta 250
SBA
Mediana
De 250 a 500
Pequea
Entre 5 y 49
Comisin Econmica
para Amrica Latina
Mediana
De 50 a 250
Pequea
Menos de 25
EDF
Mediana
Entre 50 y 250
Pequea
De 16 a 100
Secretara de
Economa
Mediana
De 101 a 250
Cuadro 2.7
Fuente: Zorrilla Salgador, Juan Pablo, La importancia de las PYMES en Mxico y para el mundo.
En el cuadro anterior se observa que: el nmero de trabajadores en pases desarrollados

como Francia y EE.UU., es mucho mayor en comparacin con el nmero de trabajadores
propuesto por organismos latinoamericanos y particularmente por aquellos localizados en
Mxico, al clasificar las empresas en pequeas y medianas. Por esta razn se concluye que los
parmetros utilizados por Francia y Estados Unidos de Amrica, no son convenientes para hacer
este tipo de clasificacin, ya que estn fuera del contexto de la realidad econmica de las
empresas localizadas en el mbito de los pases Latinoamericanos y concretamente de Mxico.
La SE presenta tambin, un criterio ms particular, donde estratifica a las empresas segn
sea su actividad productiva. (Ver cuadro 2.8)
En el cuadro 2.8 se observa que: las empresas dedicadas al comercio son las que poseen
menor nmero de trabajadores segn sea su tamao, seguida por las empresas dedicadas a brindar
cualquier tipo de servicio, mientras que las industriales, absorben mayor nmero de trabajadores,
para llevar a cabo sus procesos productivos, probablemente por tener estos, tcnicamente, un
grado de complejidad mayor.
Criterio estratificado del tamao de las empresas
Actividad
Productiva
Industriales
Comerciales
Servicios
De 25 o menos
empleados
De 21 a 50
empleados
De 21 a 100
empleados
De 51 a 100
empleados
Tamao de la
empresa
Pequea
Mediana
De 25 o menos,
hasta 100
empleados
De 101 a 500
empleados
Cuadro 2.8
Fuente: Zorrilla Salgador, Juan Pablo La importancia de las PYMES en Mxico y para el mundo.
- 59 -
II.2.3.3.- Algunas caractersticas comunes de las PYMES

Las PYMES comparten algunas caractersticas que les son comunes; entre estas Zorrilla
Salgador considera las siguientes:
El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad.
Los propios dueos dirigen la marcha de la empresa; su administracin es emprica.
El nmero de trabajadores que emplean oscila en un rango entre 16 y 250, segn el
criterio de la Secretara de Economa de Mxico.
Aunque utilizan maquinaria y equipo en sus procesos, se apoyan ms en el trabajo que en
el capital.
Participan y abastecen un mercado ms amplio, que puede ser local, regional o
nacional, aunque tambin pueden participar en el mercado internacional.
En condiciones de un desarrollo econmico normal, continuamente estn en estado de
crecimiento, por eso la pequea tiende a ser mediana y la mediana aspira a ser grande.
Tienen ciertas ventajas fiscales, por que el Estado, generalmente las considera causantes
menores en relacin con las ventas y utilidades que declaran. 84
II.2.3.4.- Caractersticas particulares de las pequeas empresas

En este apartado, se muestran las caractersticas particulares de la pequea empresa, con
el objeto de visualizar las fuerzas y debilidades que regulan en forma determinante su desarrollo
econmico. Como se puede apreciar en el cuadro 2.9.
Caractersticas particulares de la pequea empresa

Tiene capacidad de generacin de empleos (absorben una parte importante de
la PEA).
Asimila y adapta tecnologa.
Su produccin es local y de consumo bsico.
Contribuye al desarrollo regional.
Es flexible al tamao de mercado (aumenta o disminuye su oferta cuando es
necesario).
La comunicacin es estrecha y directa entre empleados y trabajadores,
facilitando la solucin de problemas.
Su planeacin y organizacin no requiere de mucho capital.
Posee una unidad de mando que permite una adecuada vinculacin entre las
funciones administrativas y operativas.
Produce y vende artculos a precios competitivos, sus costos y gastos son
bajos y sus utilidades no son excesivas
Cuadro 2.9
84
Idem.
- 60 -
II.2.3.5.- Caractersticas particulares de la mediana empresa.

El cuadro 2.10 muestra las caractersticas particulares de la mediana empresa
Caractersticas particulares de la mediana empresa

Tiene una organizacin que le permite ampliarse y adaptarse a las condiciones del
mercado.
Tiene una gran movilidad, que le permite ampliar o disminuir el tamao de la planta y
cambiar los procesos tcnicos, segn sea necesario.
Su dinamismo le permite crecer y llegar a convertirse en una empresa grande.
Absorbe una porcin importante de la poblacin econmicamente activa, debido a su
gran capacidad de generar empleos.
Asimila y adapta nuevas tecnologas con relativa facilidad.
Se establece en diversas regiones del pas y contribuye al desarrollo local y regional
por sus efectos multiplicadores.
Tiene una buena administracin, pero influenciada por la opinin personal de los
dueos.
Cuadro 2.10
II.3 Problemas internos y externos de las PYMES

La importancia de las PYMES es fundamental en el desarrollo econmico de cualquier
pas emergente o fuertemente industrializado y Mxico no es la excepcin, porque generan una
gran cantidad de empleos para la poblacin econmicamente activa, a veces equiparable o
superior a los empleos que proporcionan las empresas de gran tamao. Por eso es importante que
se tomen acciones tanto por los dueos o propietarios de estas empresas, como por las Secretaras
de Estado y las Cmaras y Asociaciones que los representan y que regulan, organizan y
coordinan sus operaciones en la produccin de bienes o servicios, a fin de tomar las acciones que
ms convengan, orientndolos y apoyndolos, para que mantengan una actividad eficiente,
segura, sana y rentable, evitando en todo lo posible, el cierre y la desaparicin de ellas, as como
de las fuentes de empleo que proporcionan a la poblacin econmicamente activa.
La importancia de las PYMES ha sido manifiesta desde que Mxico se empez a
industrializar en la dcada de los treintas, y con mayor auge en la dcada de los cincuentas, como
ya se hizo evidente en el punto II.1 Su origen y evolucin del presente capitulo.
Por todo lo anterior, la pequea y mediana empresa representa un mbito al que es
necesario prestar ayuda y estmulo, con el objeto de reducir la gran cantidad de problemas
internos y externos que en ellas se presentan y que son las causas determinantes de fracasos
innecesarios.
- 61 -
II.3.1 Problemas o desventajas de las PYMES

En los siguientes apartados se mencionan y describen los problemas ms comunes que de
manera general se presentan en las PYMES, y que estn estructurados segn los puntos de vista y
opiniones de dos autores que han realizado investigaciones y ensayos en este campo.
Continuando con el anlisis e interpretacin de la obra de Zorrilla Salgador,85 se observa
que las pequeas y medianas empresas presentan una serie de desventajas que al analizarlas
separadamente se convierten en los problemas ms comunes que ocurren en ellas durante sus
actividades operativas y administrativas, estas desventajas o problemas se enlistan y describen a
continuacin.
II.3.1.1.- Problemas o desventajas de la pequea empresa
Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno econmico
como la inflacin y la devaluacin.
Viven al da y no pueden soportar perodos largos de crisis en los cuales disminuyen
las ventas.
Son ms vulnerables a la fiscalizacin y control gubernamental, siempre se encuentran
temerosos de las visitas de los inspectores.
La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fcil acceso a las fuentes
de financiamiento.
Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras empresas; es muy
difcil que pasen al rango de medianas empresas.
Mantienen una gran tensin poltica ya que los grandes empresarios tratan por todos
los medios de eliminar a estas empresas, por lo que la libre competencia se limita o de
plano desaparece.
Su administracin no es especializada, es emprica y por lo general la llevan a cabo
los propios dueos.
Por la propia inexperiencia administrativa del dueo, ste dedica un nmero mayor de
horas al trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto.
II.3.1.2.- Problemas o desventajas de la mediana empresa
85
Mantienen altos costos de operacin.

No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las tcnicas de produccin.
Sus ganancias no son elevadas; por lo cual, muchas veces se mantienen en el margen
de operacin y con muchas posibilidades de abandonar el mercado.
No contratarn personal especializado y capacitado por no poder pagar altos salarios.
La calidad de la produccin no siempre es la mejor, muchas veces es deficiente
porque los controles de calidad son mnimos o no existen.
No pueden absorber los gastos de capacitacin y actualizacin del personal, pero
cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.
Idem.
- 62 -
Sus posibilidades de fusin y absorcin de empresas son reducidas o nulas.

Algunos otros problemas como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal
servicio, mala atencin al pblico, precios altos o calidad mala, activos fijos
excesivos, mala ubicacin, descontrol de inventarios, problemas de impuestos, y falta
de financiamiento adecuado y oportuno.
II.3.2 Problemas de cierre y muerte de las micro y pequeas empresas.

Una amplia interpretacin y recopilacin del trabajo de Antonio Maza Pereda86, permiti
desarrollar una relacin de los problemas ms importantes que son la causa de cierre y muerte de
las micro y pequeas empresas mexicanas. Del trabajo de Maza Pereda, se establece que los
aspectos de dinero, no son el nico factor en la muerte de las micro y pequeas empresas, ni
tienen el lugar preponderante que con frecuencia se les asigna. Aunque no hay un total consenso
acerca de las causas ms frecuentes de desaparicin de estas empresas, s se pueden ubicar
algunas razones ms frecuentes de fallas de las mismas. Algunas tienen que ver con su estructura;
de estas unas dependen de su propia naturaleza, sobre todo de la pequea escala en que opera, y
otras dependen de una administracin deficiente en varios aspectos, aunque se ubican causas en
el entorno, que ocurren ya sea por cambios coyunturales o en la estructura econmica del pas.
En el cuadro 2.11 se muestra un resumen de los principales problemas que son causas de
cierre y muerte de las micro y pequeas empresas. Describir la naturaleza y caractersticas de
cada uno de los problemas que se resumen en la tabla anterior, sera un ejercicio que se considera
pesado e innecesario, ya que la denominacin que se le asigna a cada uno de ellos hace evidente
su propia naturaleza.
Problemas de cierre y muerte de las micro y pequeas empresas
Ausencia de un sistema
Crecimiento por encima de lo sostenible
DIRECCIN Y
Control de costos
ADMINISTRACIN
Mercadotecnia
ESTRUCTURALES
Falta de mentalidad empresarial
Inversiones no productivas
Falta de especializacin
PROBLEMAS DE ESCALA Abastecimientos costoso
Mercadotecnia deficiente
Cambios de las cadenas productivas
MERCADO
Requerimientos crecientes
Plazos de cobranza
Escasez de crdito
DEL ENTORNO
FINANCIAMIENTO
Costo de crdito
Requisitos y actitud de los bancos
Impuestos
OTROS
Falta de organizacin y liderazgo
Cuadro 2.11
Fuente: Maza Pereda Antonio Causas de mortandad de la micro y pequea empresa. IPE/COPAREMX/FUNDES. Mxico
2003, pg 11.
86
Maza Pereda Antonio Causas de mortandad de la micro y pequea empresa. IPE/COPAREMX/FUNDES. Mxico 2003, pg. 10-23.
- 63 -
CAPTULO III
METODOLOGA DE
ESTUDIO
CAPTULO III
METODOLOGA DE ESTUDIO.
La metodologa de estudio de cualquier proyecto de investigacin establece la estructura
de los puntos clave que debern tratarse al llevar a cabo su realizacin; en forma concreta indica
las etapas que cronolgicamente debern seguirse y cubrirse para que el estudio sea completo y
los resultados obtenidos al final sean ptimos y compensen de alguna manera los esfuerzos de los
involucrados y los recursos insumidos en la investigacin.
La metodologa propuesta para realizar el proyecto de investigacin del presente trabajo
de tesis contempla los pasos que a continuacin se mencionan:
Planteamiento del problema.

Definicin del objetivo de la investigacin.
Delimitacin del alcance de la investigacin.
Determinacin de la poblacin a estudiar.
Definicin del tamao de la muestra.
Diseo del instrumento de recopilacin de informacin.
Prueba piloto.
III.1. Planteamiento del problema.

Para el caso de estudio de esta tesis, el planteamiento del problema ha quedado
establecido de antemano, pues el problema fundamental consiste en: Conocer cul es el estado
que guarda la prctica de los Sistemas Integrales de Gestin de la Calidad en las pequeas y
medianas empresas de la zona industrial de Xalostoc; estado de la prctica que es importante
conocer, porque se presume que en las empresas de este nivel la implementacin de los Sistemas
Integrales de Gestin de la Calidad es incipiente, deficiente y en muchos casos inexistente,
presuncin que deber comprobarse al poder dar respuesta a la pregunta que representa el
problema de la investigacin.
La intencin al plantear el problema se basa en la necesidad sentida de tener un
conocimiento adicional para apreciar mejor la realidad que guarda dicha prctica y para
modificarla segn los deseos del investigador si as fuera necesario, segn lo muestren los
resultados obtenidos.
Se parte de una definicin relativamente vaga, es un mero sealamiento de un tema de
inters, del cual existe poca informacin publicada, salvo investigaciones relativas a los sistemas
de calidad de grandes empresas, realizadas y publicadas por instituciones educativas de nivel
superior, particularmente las que se han hecho por investigadores de UPIICSA del IPN. A
medida que se desarrollen los pasos propuestos en la metodologa de estudio, se intentar
explicitar las definiciones descriptivas que permitan definir el problema planteado con mayor
claridad.
- 65 -
CAPITULO III METODOLOGA DE ESTUDIO.
El problema en cuestin no fue planteado por ninguna institucin o empresa sino que fue
una inquietud del responsable de este trabajo. De cualquier modo aunque se tenga una idea vaga
de lo que se quiere investigar y sin una adecuada explicitacin, el planteamiento inicial es un
importante punto de partida que orientar y motivar la investigacin.
Esta etapa permitir saber, qu se investiga y conectar adecuadamente el interrogante de
base con las observaciones apropiadas y otras variables y conceptos.
III.2. Definicin del objetivo de la investigacin.
El objetivo de toda investigacin, es realizar una serie de actividades que permitan dar
una respuesta confiable a la pregunta que se hace en el planteamiento del problema, para
comprender mejor su realidad en todos los contextos y para modificarla de acuerdo a las
necesidades y conveniencias de los industriales del sector seleccionado; en el caso concreto de
este trabajo el objetivo es responder a la pregunta Cul es el estado que guarda la aplicacin,
implementacin y puesta en operacin de los sistemas de gestin de la calidad en las PYMES
metal mecnicas de la zona industrial de Xalostoc? para ello es indispensable presentar el
conjunto de componentes que requiere un proceso fecundo y equilibrado de investigacin,
conviene as mismo presentar esos componentes en el orden en que deben ir encadenados a los
fines de optimizar el proceso. Este orden no es rgido; as, si durante el proceso concreto de
investigacin del presente trabajo fuera necesario, los pasos se repetiran varias veces en
sucesivos ciclos de aproximaciones hasta definir con mayor claridad el problema y el objetivo
que se persigue. Durante las distintas etapas se realizan esfuerzos de anlisis e interpretacin de
datos para una mejor conceptualizacin de la definicin de variables, la formulacin y
reformulacin de tcnicas de recoleccin de informacin, la categorizacin y elaboracin de
datos, etc., pero todo ello siempre dentro del marco de referencia establecido por el objetivo de la
investigacin.
III.3. Delimitacin del alcance de la investigacin.
El trabajo de investigacin se limitar a investigar los Sistemas Integrales de la Gestin de
la calidad de las PYMES metal mecnicas localizadas en la zona industrial de Xalostoc, ya que se
considera que esta zona tiene un corredor industrial integrado con diversas colonias en las que se
encuentran localizadas muchas empresas de este gnero y cuyas caractersticas y perfil de sus
propietarios son iguales o muy similares al de otras empresas del mismo gnero localizadas en la
zona metropolitana y conurbada del Distrito Federal, lo que hara posible extrapolar las
conclusiones y resultados obtenidos a toda esta regin.
III.4. Determinacin de la poblacin a estudiar.
Para el caso del presente trabajo de tesis, la poblacin que se toma como base es la que
corresponde a las PYMES metal mecnicas de la zona industrial de Xalostoc, poblacin que
aunque est bien definida su ubicacin, ha presentado serios problemas para determinar con
precisin el nmero exacto de empresas que la integran, ya que el padrn industrial de 17
empresas proporcionado por la Cmara Nacional de la Industria de Transformacin
- 66 -
(CANACINTRA) es incompleto, debido a que el registro de los miembros es voluntario, y tiene

un costo y muchos industriales ya no han querido afiliarse a ella.
Por otra parte, se recurri al municipio de Ecatepec para que proporcionara su padrn
industrial; en su lugar este municipio recomend utilizar y proporcion la direccin de Internet
del Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (SIEM) www.siem.gob.mx. Donde se pudo
acceder a dicho padrn y de manera particular a la poblacin muy aproximada de la zona
industrial de Xalostoc.
Navegando en el padrn industrial del municipio de Ecatepec, particularmente en el que
corresponde a la zona de Xalostoc, y empleando diversos criterios de clasificacin (por ejemplo:
fbricas de resortes, fbricas de envases metlicos, fbricas de forjas, etc.), en la bsqueda, se
logr elaborar un listado de 63 PYMES metal mecnicas, el cual se muestra en el cuadro 3.1.,
listado que se utiliza para establecer la poblacin que sirve de base para realizar la investigacin
de campo del presente proyecto.
- 67 -
Poblacin de pymes metl-mecnicas en xalostoc

No
EMPRESA
DIRECCIN
ACEROS MAQUILAS Y
CONSTRUCCIONES AMACO, S.A.
DE C.V.
ACEROS OLMOS, S.A. DE C.V.
ALUSUIZA S.A. DE C.V.
COBRE NO 69 ESQ CON HIERRO
ANODIZADOS ECATEPEC, S.A. DE

C.V.
ESFUERZO NACIONAL XALOSTOC
TELFONO
TRABAJADORES
(55) 5669-2319
VILLA DE GUADALUPE XALOSTOC
11
55694652
40
AVENIDA PRIVADA DEL MEZQUITE 1

COL.
COLONIA
COL.
COLONIA
CUAUHTEMOC XALOSTOC CP. 55310
(55)5882 2097
10
BOTEMEX S.A. DE C.V.
AV. Km. 12,5 ANT. CARRETERA

MEXICO PACHUCA s/n CP 55340
(55) 6991999
czamacona@jumex.com.mx
1050
CABALAM, S.C. DE R.L.
CUAUHTEMOC XALOSTOC
5691120
37
CABERI, S.A. DE C.V.
CALLE NICOLAS BRAVO 67 COL.

COLONIA TEPEOLULCO CP. 55510
(55)5715 5611
5715 5378
juanjoseguerrero@caberi.com.mx
10
CAMAS CATUSA S.A. de C.V.
Av. ELECTRICIDAD 9 CP 55540

FRACC INDUSTRIAL XALOSTOC
57140032
CARBEL DE MEXICO, S.A. DE C.V.
AVENIDA SAN VALLE DE SANTIAGO

135 COL. COLONIA GRANJAS VALLE
DE GUADALUPE SECC A CP. 55270
(55)5710 5095
ventas.carbel@hotmail.com.mx
10
10
CARPENTEX, S.A. DE C.V.
CALLE OCHO 20 LOCAL 3 COL.

COLONIA RUSTICA XALOSTOC CP.
55340
(55)5569 1502
11
CASA GOLDBER, S.A. DE C.V.
AVENIDA
HIDALGO
128
COL.
COLONIA SANTA CLARA COATITLA
CP. 55540
(55)5715 4706
5715 6335
adir@adir.com.mx
25
12
CFF RECYCLING MEXICO, S.A. DE

C.V.
ZONA INDUSTRIAL CERRO GORDO
(55) 5776 4691
20
13
CIMA INGENIEROS, S.A. DE C.V.
VIVEROS DE XALOSTOC Petroquimica

No 23
55692728
18
14
COMBUSTION INGENIERIA Y
SERVICIOS, S.A. DE C.V.
LAS VEGAS XALOSTOC
15
CONDELMEX, S.A. DE C.V.
CARRETERA ANTIGUA CARRETERA

A PACHUCA 148 COL. COLONIA
CUAUHTEMOC XALOSTOC CP. 55310
(55)5699 1210 55691120

55695978
kevin@mail.internet.com.mx
130
16
CONDUIT, S.A. de C.V.
AV. MEXICO ORIENTE 36 CP 55400

COL. SANTA MARA TULTEPEC
(55) 57798200
conduit@conduit.com.mx
413
17
CONSTRUCTORA DAHP, S.A. DE

C.V.
SAN ISIDRO ATLAUTENCO
(55) 5839 8504
15
18
CONSTRUCTORA SEREL, S.A. DE

C.V.
SANTA MARIA TULPETLAC
19
CUBETAS Y BAOS, S.A. DE C.V.
CALLE NEZAHUALCOYOTL 100 COL.

COLONIA CUAUHTEMOC XALOSTOC
CP. 55310
(55)5569 1222
5669 1440
ventas@cubasa.net
150
20
DECAMETALES, S.A. DE C.V.
CALLE 16 No 68 COL. COLONIA

RUSTICA XALOSTOC CP. 55340
(55 )5755 1991
16
21
DETROIT INDUSTRIA TEC
ERNESTO PUGIBET NO 11 FRACC

IND XALOSTOC
57146625
22
22
DIPC, S.A.
SANTA MARIA TULPETLAC
(55) 57700740
22
23
DISTRIBUIDORA DE METALES
XALOSTOC, S.A DE C.V.
ECATEPEC DE MORELOS CENTRO
(55) 8389370
102
14
- 68 -
15
24
ELECTRIC CABLES DE MEXICO,

S.A. DE C.V.
CUAUHTEMOC XALOSTOC
(55) 55691120
102
25
ELEVADORES ATLAS, S.A DE C.V.
OLIMPICA 2
(55) 57494444
34
26
ENVASES CUEVAS, S.A. DE C.V.
CALLE CARLOS B. ZETINA MZ. 5 3

COL. PARQUE INDUSTRIAL /ZONA
INDUSTRIAL INDUSTRIAL XALOSTOC
CP. 55348
27
ENVASES XALOSTOC S.A. DE C.V.
VIA MORELOS S/No KM

FRACC IND XALOSTOC
28
FERRER RODRIGUEZ ENRIQUE
29
11
(55)5769 5577
M-1
8714 9048
172
57144597
70
LA FLORIDA
(55) 5710 9471
21
FLOWSERVER, S.A. DE C.V.
CALLE VIA MORELOS 37 COL.

CP. 55540
(55)5590 1020
125
30
FORJAS METALICAS S.A. DE C.V.
CALLE DE PLASTICO NO 95 COLONIA

SANTA CLARA
55690198
180
31
FULDAX, S.A. DE C.V.
CALLE (SUR 42) CORAL MZ. 117 LTE.6

COL. COLONIA LA JOYA CP. 55016
(55)5569 6692
5788 6974
nancy_nova@yahoo.com
32
GRUPO CATUSA S.A. de C.V.
AV. ELECTRICIDAD 9 ESQ. SN.

CARLOS
B
ZETINA
FRACC.
INDUSTRIAL XALOSTOC CP 55540
57141516
55
33
GRUPO ELECTRICO AZTECA, S.A.

DE C.V
PUEBLO JARDINES DE CASA NUEVA
34
INDUSTRIAL SANTA CLARA, S.A.

DE C.V.
35
57140032
(019999) 825164
22
SANTA CLARA COATITLA
(55) 7558777
303
INDUSTRIAS FERYSAN, S.A. DE

C.V.
CALLE UNO 7 COL. COLONIA

RUSTICA XALOSTOC CP. 55340
(55)5569 3455
36
INDUSTRIAS JJ JELCO, S.A. DE

C.V.
CALLE RIO FRIO 36 COL. COLONIA

MEXICALCO CP. 55418
(55)5519 7534 jjjelco@yahoo.com
37
INDUSTRIAS PLASTICAS
INTERNACIONALES
32 s/n CP. 55340
57 88 95 43
160
38
INDUSTRIAS PLASTICAS MARTIN,

S.A. DE C.V.
CALLE PASCUAL MORALES MZA. 62

LTE. 25 COL. COLONIA GRANJAS
VALLE DE GUADALUPE SECC A CP.
55270
(55)5755 2796
39
INGENIERIA APLICADA EN
DISPOSITIVOS AUTOMOTRICES
S.A. de C.V
Av ADOLFO LOPEZ MATEOS CP

55490 MZA 7 LOTE 11 COL. FAJA DE
ORO
(55) 5569 9382
15
40
KELVINATOR DE MEXICO, S.A. DE

C.V.
CALLE GUANAJUATO 2 BIS COL.

COLONIA
CONJUNTO
TEPEYAC
HIDALGO CP. 55500
(0155)50527723 57751911
salvador-lopez@webtelmex.net.mx
247
41
LAMINAS ACANALADAS INFINITA,

S.A. DE C.V.
(55) 5699 2430
206
42
LEO PLASTICO, S.A. DE C.V.
CIUDAD CUAUHTEMOC
(55) 5937 2050
10
43
LIBERTY MEXICANA, S.A. DE C.V.
PRIVADA CARRETERA MEXLAREDO

KM.15 COL. COLONIA SANTA CLARA
COATITLA CP. 55540
(55)5569 2333
5755 0069
imextmorales@prodigy.net.mx
183
44
MANUFACTURA SONOCO S.A. de

C.V.
CALLE HIDALGO CP 55540 COLONIA

(1) 555693288
javiergarcia.@sonoco.com
363
45
MANUFACTURERA METLICA
AV MIGUEL HIDALGO 67
46
MAQUINORTE, S.A. DE C.V.
CALLE CHOPO 6 B COL. COLONIA

VIVEROS DE XALOSTOC CP. 55340
- 69 -
57551100
(55)5569 4942
5755 7611
maquinorte@prodigy.net.mx
47
MICRO ABRASIVOS, S.A. DE C.V.
RUSTICA XALOSTOC Calle 4 No 23
(55) 5755 4895
68
48
PERAFAN LOZADA FLORENCIA
TEPIC 115, SAN PABLO XAOLSTOC

CP 553110
58294180, 58294012
florencia1v@aol.com
10
49
PLASTICOS MARNIE SA DE CV
PUEBLO
SANTA
CHICONAUTLA
59315098
68
50
PROCESADORA DE HIERRO Y
METALES ALAMO, S.A. DE C.V.
CALLE FRANCISCO MURGIA MZ. 87

LTE. 24 COL. COLONIA GRANJAS
VALLE DE GUADALUPE SECC A CP.
55270
(55)5830 1239
10
51
PROMOTORA INDUSTRIAL Y
COMERCIAL, S.A. DE C.V.
CALLE ZINC 37 COL. COLONIA

ESFUERZO NACIONAL CP. 55320
(55)5569 9817
12
52
PYTSA INDUSTRIAL, S.A. DE C.V.
BENITO JUAREZ XALOSTOC
(55) 57559344
270
53
RADIADORES CONTINENTAL, S.A.

DE C.V.
CALLE EBANO 103 COL. COLONIA

VIVEROS DE XALOSTOC CP. 55340
(55)5788 4980
80
54
RESORTES Y ELECTRONICA
GADIM S.A. DE C.V.
SUR 3 NO 35 COL NUEVO LAREDO
57877253
10
55
RICARDO GARCIA FRAGOSO
ANDADOR XACOPINCA 12 COL.

CP. 55540
(55)5788 7728
35
56
SNOP POLYFIL, S.A.
(55) 203 87 87
62
SURCOMEX, S.A. DE C.V.
BENITO JUAREZ XALOSTOC CALLE

20
(55) 5569 2863
35
58
TERMPROCES S.A. DE C.V.
COBRE 71 COL RUSTICA XALOSTOC
59
TROQUELES HERRAMIENTAS Y
REPRESENTACIONES S.A de C.V.
ANDADOR XACOPINCA 18 CP 55540

COL. SANTA CLARA COATITLA
60
TUBOS CATUSA S.A. de C.V.
AV. ELECTRICIDAD 9 CP 55540

FRACC. INDUSTRIAL XALOSTOC
61
UNION DE RESORTES I S. A.
CALLE CUAUHTEMOC 77A
57 88 62 14
25
62
UNION DE RESORTES II S. A.
CALLE IXHUATEPEC COL. URBANA

XALOSTOC
57 88 72 91
25
63
VULCAMEX, S.A. DE C.V.
ESFUERZO NACIONAL AV CENTRAL

No 184
(55) 5791 6243
15
57
MARIA
17
(55) 57887928
57140032
57141516
3
15
Cuadro 3.1.
Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (SIEM), CANACINTRA, www.siem.gob.mx
III.5. Definicin del tamao de la muestra.

Para conocer el estado que guarda la prctica de los sistemas integrales de gestin de la
calidad en las PYMES metal mecnicas de la zona industrial de Xalostoc, se va a emplear el
muestreo no aleatorio al seleccionar el tamao y las unidades o elementos que integrarn la
muestra, para realizar el estudio de investigacin, ya que las caractersticas (tamao, potencial
financiero y econmico, liquidez, capital humano, estrategias de operacin, etc.) de las PYMES
metal mecnicas que se localizan en la zona de Xalostoc y los perfiles (actitud empresarial,
aptitudes, nivel de estudios, cultura general, etc.) de sus propietarios o ejecutivos son iguales o
muy similares, mostrndose una naturaleza muy homognea en todas ellas, lo cual hace muy
aceptable y confiable el empleo del muestreo no aleatorio, pues los sesgos introducidos en los
resultados sern mnimos y podrn ser despreciables al tomar las decisiones para hacer las
recomendaciones finales.
- 70 -
La muestra que se selecciona en este proyecto permitir ser evaluada para obtener
informacin de la cual hacer deducciones sobre la poblacin total en estudio; y medida para
contar y formular preguntas que lleven al conocimiento objeto de la presente investigacin;
adems de no ser aleatoria tampoco es probabilstica pues sus rasgos caractersticos son los de
una muestra seleccionada por juicio de expertos; es decir, sus elementos fueron elegidos por el
criterio de quin realizar la investigacin de campo; otro rasgo caracterstico es el de una
muestra de cuotas porque sus elementos fueron extrados de las categoras que integran la
poblacin de PYMES metal mecnicas de Xalostoc.
Cabe aclarar que la poblacin representada por 63 PYMES metal mecnicas de la zona de
Xalostoc fue estimada, integrando 17 empresas del padrn de CANACINTRA y 46 empresas
encontradas al navegar en la pgina de Internet del SIEM, y especficamente en el padrn
industrial de dicha zona; desconocindose la cifra real de empresas que representa el padrn de
esta zona. 63 PYMES metal mecnicas son realmente una poblacin considerable para los fines
de esta investigacin y para obtener resultados muy satisfactorios sobre el estado que guarda la
prctica de sus sistemas de la gestin de la calidad; en tales condiciones se consider por criterio
del investigador que una muestra no aleatoria de 30 empresas sera suficiente, tomando en
consideracin las limitaciones de tiempo y que solamente el investigador con un ayudante
realizara las entrevistas, aprovechando que la proximidad entre las empresas proporciona
ventajas para agruparlas por sectores o colonias dentro de la misma zona industrial.
III.6. Diseo del instrumento de recopilacin de informacin.
III.6.1 Cuestionario de Investigacin
En el diseo del cuestionario de la presente investigacin se trata de asegurar su
aplicabilidad empleando la nocin bastante clara que se tiene sobre el tipo exacto de informacin
que requiere el estudio, donde cada pregunta del cuestionario tiene una base lgica que explica la
razn por la que se hace, as como la de saber qu se har con la informacin. El diseo del
cuestionario propuesto es cuidadoso al plantear las preguntas, ya que se busca en las que tienen
diferentes alternativas de respuesta que stas no sean tan absolutas o tengan detalles innecesarios.
Para intensificar la precisin de la informacin, se usan trminos y una secuencia de preguntas
que motiven al entrevistado y lo ayuden a recordar para que responda fcilmente; as mismo se
pretende que el cuestionario sea interesante, evitando usar preguntas difciles de contestar y que
consumen mucho tiempo, que son confusas que impliquen una amenaza personal, para lograr
la mayor cooperacin del entrevistado y minimizar la distorsin. El cuestionario propuesto
respeta la privacidad y los derechos del entrevistado y asegura tanto a l como a la organizacin a
la que pertenece, que toda la informacin que proporcione ser manejada con carcter
estrictamente confidencial.
Para simplificar y hacer muy comprensible el contenido total del cuestionario definitivo,
se estratifica en 11 reas perfectamente diferenciadas cuyas preguntas especficas muestran con
claridad la intencin de llevarlas a cabo por la informacin que van a proporcionar para el
anlisis de los datos finales y la toma de decisiones.
- 71 -
rea 1: De los datos generales.

En la parte superior del formato del cuestionario se disponen los espacios para registrar
los datos que identifican a la empresa: nombre, direccin, telfono, nmero de trabajadores,
incluyendo la fecha en que se realiza la encuesta.
All mismo se disponen los espacios para los datos que identifican al entrevistado:
nombre, puesto que ocupa, edad, y profesin.
El nmero de trabajadores pone de manifiesto el tamao de la empresa en que se llena la
encuesta y sus posibilidades econmicas y financieras. El puesto que ocupa el entrevistado y la
profesin que ejerce permiten conocer el dominio que tiene del proceso general de la empresa y
de su capacidad y preparacin para la toma de decisiones relacionadas con la calidad.
rea 2: Del conocimiento del entrevistado sobre los sistemas de calidad.
El rea 2 representa propiamente la primera rea de estratificacin del total de las
preguntas que integran el cuestionario, exceptuando los datos generales.
En esta rea las respuestas a las preguntas: 1. Ha odo hablar de los sistemas de calidad?,
2. Qu piensa usted de ellos? y 3. La empresa que usted dirige ha pensado en implementar un
sistema formal de calidad?, permitirn estar al corriente de los conocimientos y opinin personal
que tiene el entrevistado acerca de los sistemas de calidad as como de las posibilidades de
implementacin de un sistema formal de calidad, en su empresa.
Las respuestas tambin manifestarn el inters que el entrevistado tenga por la calidad y la
conciencia del impacto que sta tiene sobre los bienes o productos que su empresa fabrica.
rea 3: De la existencia y caractersticas del sistema de calidad.
Se integra con las preguntas:
4. Cuenta la empresa con un sistema de calidad?
5. Por qu?
6. Cuntas personas lo integran?
7. Qu puestos ocupan?
Las respuestas a estas preguntas harn evidente si la empresa tiene o no implementado un
sistema de calidad; como las preguntas estn en batera tambin se harn evidentes las
caractersticas del personal que lo administra, en caso de no tenerlo ser posible conocer las
razones.
Esta tercera rea es clave en el llenado del cuestionario pues si el entrevistado es honesto,
no continuar contestando el cuestionario si su empresa no tiene implementado un sistema de
calidad, porque las preguntas restantes no aplicaran en su caso.
- 72 -
rea 4: De los resultados alcanzados y de su operacin.

Contiene las preguntas:
8. Qu resultados se han obtenido con el sistema?
9. Qu dificultades ha tenido para implementarlo?
10. Ha tenido dificultades para mantenerlo en operacin?
11. Cul o cules?
Con las respuestas a estas preguntas se podr conocer los resultados obtenidos y las
dificultades que se han o no presentado al implementar o mantener en operacin el sistema de
calidad.
rea 5: Del seguimiento de la operacin del sistema de calidad.
Con las respuestas a las preguntas; 12. Cada cundo el representante de la calidad ante la
direccin, informa los avances y problemas de la implementacin y operacin del sistema?, y 13.
El equipo de trabajo del representante de la calidad ante la direccin es?, que conforman sta
rea, se tendr la certeza de que haya o no un responsable de la calidad ante la direccin con un
grupo de personas que le ayuden en el seguimiento de la implementacin y operacin del sistema.
rea 6: Del manual de calidad y su estructura documental.
Esta rea se integra con las preguntas:
14. Cuenta la empresa con un manual de calidad?
15. Todos los documentos contenidos en el manual de calidad de la empresa, estn?
Las respuestas a estas preguntas harn evidente, si la empresa tiene o no un manual para la
administracin de la calidad, con toda la estructura documental referenciada.
rea 7: De la importancia de la calidad para el personal.
Las respuestas a las preguntas: 16. La sensibilidad del personal de la empresa a la
importancia de la calidad ha sido y 17. La capacitacin del personal en cuanto a la calidad ha
sido, pondrn de manifiesto el nivel de importancia que la direccin le ha dado a la
sensibilizacin y capacitacin de los trabajadores, en todo lo relativo a la calidad.
rea 8: De los procedimientos del sistema de calidad.
Contiene una batera integrada por las siguientes preguntas:
18. El nivel de detalle que contienen los procedimientos del sistema de calidad es?
- 73 -
19. Existe confusin en el empleado al interpretar y aplicar los procedimientos?

20. Por qu?
21. Con que frecuencia los procedimientos no dicen lo que realmente se hace?
22. Cules son las causas?
23. La consulta por el trabajador al archivo de procedimientos es.
La estructura de las preguntas anteriores har posible que las respuestas proporcionadas
por el entrevistado, permitan conocer si el nivel de descripcin de los procedimientos es
apropiado o crean confusin en el empleado al aplicarlos; tambin harn evidente si stos estn o
no actualizados, as como las causas por las que se originan los errores en ellos. La respuesta a la
ltima pregunta de esta batera, har evidente si los procedimientos estn o no a la mano del
empleado, disponibles en un archivo de consulta.
rea 9: De las instrucciones de trabajo.
Esta rea tiene una estructura muy similar al rea precedente, pero las preguntas que la
integran son las siguientes:
24. El nivel de detalle de las instrucciones de trabajo es?
25. El operario interpreta las instrucciones de trabajo.
26. Por qu?
27. Con que frecuencia las instrucciones de trabajo no dicen lo que realmente se hace?
29. La consulta del operario al archivo de instrucciones de trabajo es
Tambin la estructura de esta batera de preguntas har posible que las respuestas que se
obtengan con ellas, permitan conocer si el nivel de descripcin de las instrucciones de trabajo es
apropiado o crean confusin en el operario al aplicarlas; tambin harn evidente si stas estn o
no actualizadas, as como las causas por las que se originan los errores en ellas. La respuesta a la
ltima pregunta de esta batera, har evidente si las instrucciones de trabajo estn o no a la mano
del trabajador, disponibles en un archivo de consulta.
rea 10: De las auditoras del sistema.
Contiene una batera abundante conformada por las siguientes preguntas:
30. El equipo de auditores internos que verifica la implementacin y operacin del sistema es:
31. La frecuencia con que se realizan las auditoras internas es:
32. El responsable que organiza y coordina el plan de auditoras, les da un seguimiento
continuo?
33. Por qu?
34. El procedimiento de la persona que organiza y coordina el plan de auditoras es
35. Por qu?
36. El formato usado para levantar las evidencias es:
37. Las acciones correctivas propuestas por las auditoras, para quienes deben realizarlas son:
38. Se verifica el cumplimiento completo de las acciones correctivas?
- 74 -
39. El registro de las evidencias de las auditoras es correcto?

40. Por qu?
41. La consulta al archivo del registro de evidencias es
Un anlisis cuidadoso de las preguntas que conforman esta batera indica que las
respuestas de todas ellas deben estratificarse en grupos que estn claramente identificados, en
este sentido se tiene que:
Las respuestas a las primeras 4 preguntas (30, 31, 32 y 33) de esta batera, harn evidente
si la empresa tiene o no suficientes auditores internos y lderes de auditora, los que a su vez
regularan la frecuencia con que se realicen y el seguimiento que se de al plan de auditoras
internas; as mismo se conocern las causas por las que no se tenga un seguimiento continuo a
dicho plan.
Un segundo grupo de la estratificacin se integra con las respuestas a las preguntas 34, 35
y 36, las cuales permitirn conocer si se emplean o no procedimientos y formatos para organizar
las auditoras y para el levantamiento de evidencias (no conformidades de los documentos); as
como las causas por las que no se emplean.
El tercer grupo de la estratificacin corresponde a las repuestas de las preguntas 37 y 38,
las cuales mostrarn si existen o no formatos para redactar las acciones correctivas a las no
conformidades y si se les da o no seguimiento hasta su completo cumplimiento.
El ltimo grupo de la estratificacin de sta batera, corresponde a las respuestas de las
preguntas 39, 40 y 41; con ellas se podr saber si se llevan o no registros de las auditoras
realizadas al sistema de calidad y si se dispone o no de un archivo donde puedan consultarse
fcilmente por los auditores internos, sus lderes o cualquier otra persona interesada; tambin se
podrn conocer las causas en caso de que no se lleve registro y archivo de las auditorias.
rea 11: De los organismos certificadores.
Esta ltima rea del cuestionario para la encuesta se integra con las 8 preguntas
siguientes:
42. Ha odo hablar de los organismos certificadores de los sistemas de calidad?
43. Qu se dice de ellos?
44. Que piensa usted de los organismos certificadores?
45. La empresa que usted dirige ha pensado certificar su sistema de calidad?
46. Por qu no certificara el sistema de calidad de su empresa?
47. Ha tenido problemas con la certificacin de su sistema de calidad?
48. Puede mencionar algunos?
49. Qu ventajas ha tenido con la certificacin de su sistema de calidad?
La abundancia de esta batera tambin sugiere la conveniencia de una estratificacin para
el anlisis de las respuestas a las 8 preguntas que en ella se consigna; este anlisis estratificado se
realiza como sigue:
- 75 -
Las respuestas a la preguntas 42, 43 y 44, permitirn apreciar el nivel de conocimientos y

la opinin particular que el entrevistado tiene acerca de los organismos certificadores; tambin
har evidente el inters que l tiene sobre su estructura, procedimientos y formas de operacin.
El segundo grupo de la estratificacin corresponde a las respuestas de las preguntas 45 y
46; con ellas se podr conocer si la empresa del entrevistado est o no certificada o si tiene o no
la intencin de certificar su sistema de calidad que a estas alturas ya tiene un alto nivel de
implementacin y operacin; as mismo se conocern las razones que se tienen para no
certificarlo.
El ltimo grupo de la estratificacin de esta batera, corresponde a las respuestas de las
preguntas 47, 48 y 49. Con ellas se podr saber si se tienen o no problemas para conseguir o
mantener la certificacin del sistema de calidad; as como las ventajas que se han tenido con la
certificacin.
Como puede observarse, el cuestionario incluye preguntas abiertas, donde se desea que el
entrevistado conteste libremente y exprese las respuestas con sus propias palabras, y pueda
descubrirse sus creencias, actitudes y la direccin de sus pensamientos; estas preguntas
permitirn interpretar los resultados de la encuesta. Tambin se destaca en el cuestionario que
contiene preguntas dicotmicas cuando se desea que el entrevistado slo conteste las respuestas
si o no, que facilitarn la revisin y tabulacin. Finalmente, tambin se incluyen preguntas
cerradas o de opcin mltiple que permitirn al entrevistado elegir entre varias alternativas de
respuestas cuidadosamente diseadas; estas ltimas simplificarn el proceso de anlisis,
codificacin y tabulacin de las respuestas.
El cuestionario completo para la encuesta se puede apreciar en el apndice localizado
despus de las conclusiones de este trabajo.
III.7. Prueba Piloto.
La prueba piloto es una etapa que debe cumplir el cuestionario para la encuesta antes de
ser aplicado directamente en la investigacin o trabajo de campo, tiene por objeto detectar las
fallas u omisiones y/o las confusiones en la interpretacin, que presente al entrevistador o al
equipo que lo apoyar en las entrevistas.
Para el caso del cuestionario para la encuesta propuesto por el investigador que desarrolla
esta tesis, no fue necesaria la realizacin de la prueba piloto considerndose suficiente la revisin,
anlisis y aprobacin del cuestionario por la comisin revisora.
- 76 -
CAPTULO IV
RESULTADOS DEL
ESTUDIO
SITUACIN ACTUALDE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD EN LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE LA
CAPTULO IV
RESULTADOS DEL ESTUDIO.
En el presente capitulo se describen las diferentes etapas que fueron utilizadas para hacer
evidentes y estructurar, los resultados obtenidos a travs de la investigacin de campo realizada
para conocer el estado que guarda la prctica de la implantacin de los Sistemas de Gestin de la
Calidad en las PYMES empresas metal mecnicas, ubicadas en la zona industrial de Xalostoc.
Estas etapas comprenden desde la aplicacin del cuestionario para realizar las entrevistas a los
funcionarios, previa aplicacin de un plan de trabajo, pasando por el anlisis de la informacin e
interpretacin de los resultados, hasta llegar a las propuestas y acciones recomendadas en base al
estudio realizado a las PYMES que para este fin fueron seleccionadas.
IV.1 Aplicacin del instrumento de recopilacin de la informacin
IV.1.1 Plan de trabajo
Aprobado el cuestionario para la encuesta y habiendo definido una muestra representativa
de la poblacin de estudio de 26 PYMES, se procedi a elaborar un plan de trabajo, para llevar a
cabo las entrevistas y aplicar la encuesta o instrumento de recopilacin de la informacin a las
empresas que fueron seleccionadas.
El plan de trabajo propuesto para la investigacin de campo se integr con los pasos que a
continuacin se describen, los cuales fueron aplicados estrictamente en el orden establecido:
Estratificacin en reas de la zona industrial de Xalostoc.

Identificacin de las empresas.
Contacto inicial y concertacin de visitas
Realizacin de las entrevistas y recopilacin de la informacin.
IV.1.1.1 Estratificacin en reas de la zona industrial de Xalostoc.

Con la ayuda de la Gua Roji de la Ciudad de Mxico y zona Metropolitana y una visita
previa al lugar de la investigacin, se identificaron las diferentes colonias que se encuentran
ubicadas en la zona industrial de Xalostoc, las cuales se utilizaron como reas para la
estratificacin de dicha zona; as se obtuvo un panorama del mbito total en el que se realizara la
investigacin de campo. Por motivos de un presupuesto muy restringido para los viticos de la
investigacin, por las limitaciones de tiempo y de los recursos humanos asignados al proyecto de
investigacin, ya que habra un solo entrevistador para las encuestas, se procedi a seleccionar
aquellas reas o colonias ms cercanas a las rutas que siguen los transportes pblicos que operan
en las vas trazadas dentro de la poblacin de estudio; en este caso, las vas de acceso principal
corresponden a la Av. Va Morelos (antigua carretera federal a Pachuca), la Av. Central y la Av.
La Laguna, complementadas por la Av. Adolfo Lpez Mateos (Av. R1), todas ellas localizadas
en la zona mencionada; en este sentido, las reas seleccionadas para la investigacin de campo
fueron aquellas que corresponden a las Colonias: Rstica, Fracc. Industrial Xalostoc,
- 78 -
CAPTULO IV RESULTADO DEL ESTUDIO.
Cuauhtemoc Xalostoc, Esfuerzo Nacional, Viveros Xalostoc, Santa Clara Coatitla, Benito Jurez
Xalostoc, Urbana Xalostoc y Nuevo Laredo.
Dentro de estas reas seleccionadas, la que corresponde a la colonia Rstica tiene un
corredor industrial con calles muy deterioradas, sin banquetas, con el asfalto completamente
derruido y llenas de hoyos que cuando llueve se llenan de lodo y de profundas charcas que hacen
prcticamente imposible el acceso a dichas plantas. Para contrastar la eleccin de la colonia
Rstica, se seleccionaron otras reas o colonias con mejor infraestructura como el caso de la
colonia Esfuerzo Nacional con calles angostas pero bien pavimentadas y con drenajes, o como
el caso de la colonia Fracc. Industrial Xalostoc donde el corredor industrial cuenta con calles
muy amplias y muy bien acondicionadas. El resto de las colonias seleccionadas que se mencionan
en prrafos anteriores, tienen una infraestructura muy similar pero bastante superior a la de
Rstica Xalostoc.
IV.1.1.2 Identificacin de las empresas.
Usando el criterio personal y tomando como base la fundamentacin descrita en el inciso
anterior, se decidi aplicar las entrevistas a 5 PYMES metal mecnicas que estuvieran ubicadas
en la colonia Rstica, 5 en la colonia Fracc. Industrial Xalostoc, 3 en la colonia Cuauhtmoc
Xalostoc, 3 en Esfuerzo Nacional, 3 en Viveros Xalostoc, 4 en Santa Clara Coatitla, 1 en Benito
Jurez Xalostoc, 1 en Urbana Xalostoc y 1 en Nuevo Laredo, hasta asignar el total de la muestra
seleccionada para el estudio de 26 empresas.
Despus de asignar la muestra de 26 empresas a las colonias seleccionadas, se continu
con la identificacin de las direcciones y los telfonos de las empresas que seran visitadas para
realizar la encuesta y llenar los cuestionarios.
IV.1.1.3 Contacto inicial y concertacin de visitas
Identificadas las empresas a investigar en cada colonia as como sus respectivas
direcciones y telfonos se hizo un plan para establecer contactos preliminares con ellas, tomando
como base los cortes transversales surgidos en las interrelaciones que se dan entre las direcciones
seleccionadas; es decir, utilizando el telfono se hizo un contacto preliminar para solicitar las
entrevistas, aprovechando el orden establecido en el plan concebido con la mejor interrelacin
entre todas las direcciones interesadas.
IV.1.1.4 Realizacin de las entrevistas y recopilacin de la informacin.
En las fechas convenidas el investigador (entrevistador) se present a las empresas,
presentando al entrevistado los documentos que lo acreditaban, y as lograr su plena
identificacin e inspirarle confianza; se entreg el cuestionario y el entrevistado procedi a
llenarlo con la asesora del entrevistador, slo para hacerle aclaraciones, pero nunca para
inducirlo y sesgar las respuestas. Se observ que en las empresas en que el conocimiento sobre
los sistemas de calidad es amplio, los entrevistados contestaron el cuestionario con mucha
seguridad y rapidez, especialmente en aquellas que tienen un sistema formal de calidad y estn
- 79 -
certificadas. Sucedi lo contrario en las empresas en las que su sistema de calidad no es formal o
simplemente no existe, y aunque reconocieron lo anterior aseguraron que realizaban algunas
etapas mnimas de control, para entregar los productos a los clientes dentro de sus
requerimientos; pero al llenar el cuestionario tenan muchas dudas y necesitaron de mayor
asesoramiento.
Debe admitirse que la atencin y el trato al entrevistador fue en general muy bueno y en
algunos casos excelente, actitud que se agradeci durante y al final de la entrevista, quedando una
buena impresin en los entrevistados y dejando las puertas abiertas para futuras investigaciones.
IV.1.2 Registro y seguimiento de las entrevistas.
Despus de realizadas las entrevistas se hacan anotaciones sobre observaciones
particulares del entrevistado o sobre datos que hubiera proporcionado y no estuvieran anotados en
el cuestionario; todo ello con el fin de organizarlos en el expediente y facilitar en todo lo posible
el trabajo posterior de Anlisis de la informacin. Se anot el nmero de cuestionario
correspondiente segn el orden, la hora y la fecha en que fue realizada la entrevista y se orden y
organiz el expediente colocando en l los cuestionarios segn su nmero de registro.
En cuanto a las observaciones particulares, para cada entrevista en las que se hicieron, se
anotaron por ejemplo: las condiciones en que se llev acabo (ruido, limpieza en general, actitud
del entrevistado, etc.), si estuvo solo o en presencia de terceros; es decir, si el entrevistado estuvo
acompaado por otra persona, ya fuera su jefe, subordinado, o de otra rea de la empresa, pero
que pudo o no influir en l para dar las respuestas o querer participar con opiniones o
simplemente como espectador; el grado de inters y de motivacin que mostr al inicio y durante
el llenado del cuestionario, la impresin que le caus el entrevistador cuando lo recibi en el
lugar de la entrevista (esto ltimo a pregunta expresa del entrevistador a su acompaante). Todos
estos detalles serviran para ajustar el juicio del investigador al analizar cada una de las respuestas
a las preguntas del cuestionario aplicado en la encuesta.
IV.2 Anlisis de la informacin e interpretacin de los resultados.
IV.2.1 Elaboracin de cdigos.
La codificacin previa de las preguntas contenidas en el cuestionario empleado para
realizar las encuestas de la investigacin de campo, se consider que debera seguir el mismo
orden (desde el nmero 1 hasta el nmero 49) en que estn registradas en el cuestionario; tambin
se decidi numerar a las empresas que fueron encuestadas, en el mismo orden y fecha en que
fueron realizadas las entrevistas (ver cuadro 4.1).
Por lo que respecta a las respuestas de las preguntas dicotmicas estas se codificaron en si
y no, las de las preguntas de opcin mltiple con las siglas de las opciones o alternativas para
responderlas (ej. P = poco, M = mucho, E = excelente, MB = muy bueno, etc.), y las preguntas
abiertas se codificarn conociendo todas las respuestas de los entrevistados a los que se les
aplicaron, tomando en cuenta las tendencias de respuesta en una muestra de los cuestionarios
aplicados, as se podrn encontrar y darles nombre a los patrones generales de respuesta; un
patrn constituir una categora de respuesta.
- 80 -
Empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Fecha
01 Febrero 2006
01 Febrero 2006
02 Febrero 2006
02 Febrero 2006
02 Febrero 2006
07 Febrero 2006
10 Febrero 2006
10 Febrero 2006
10 Febrero 2006
11 Febrero 2006
15 Febrero 2006
16 Febrero 2006
20 Febrero 2006
20 Febrero 2006
21 Febrero 2006
26 Febrero 2006
28 Febrero 2006
28 Febrero 2006
28 Febrero 2006
02 Marzo 2006
02 Marzo 2006
03 Marzo 2006
Hora
14:00
16:00
14:00
16:00
17:00
14:00
14:00
16:00
17:00
14:00
14:00
14:00
14:00
16:00
14:00
14:00
14:00
16:00
17:00
14:00
16:00
14:00
Cuadro 4.1 Codificacin de las empresas.
IV.2.2 Elaboracin de las categoras

Hernndez, Fernndez y Baptista dicen que87 las categoras son los niveles donde sern
caracterizadas las unidades de anlisis; son las casillas o cajones en las cuales son clasificadas
dichas unidades.
Para categorizar toda la informacin contenida en el llenado de los cuestionarios durante
las entrevistas realizadas, se utiliz el mismo criterio que se emple para disear y estructurar las
preguntas del cuestionario definitivo para la encuesta; es decir, las casillas o cajones de cada
categora se construyeron aprovechando la estratificacin en 11 reas, propuesta en el capitulo 3
para la estructuracin de las preguntas del cuestionario final, complementando estas casillas o
cajones con la codificacin correspondiente a las respuestas y a las preguntas propuestas en el
inciso IV.2.1 precedente.
IV.2.3 Anlisis e interpretacin de los resultados
Las categoras propuestas para el anlisis de toda la informacin contenida en los
cuestionarios, quedan estratificadas en las 11 reas o casillas que se muestran a continuacin. En
forma separada, se har la interpretacin de los resultados de cada casilla o rea, segn convenga
al aprovechamiento de los espacios disponibles en cada cuartilla, siempre que fue posible se
presentaron las casillas completas en una sola hoja, a excepcin en las que se presentan los
cuadros 4.11 y 4.12.
87
Hernndez Sampieri Roberto, Fernndez Collado Carlos, Baptista Lucio Pilar, Metodologa de la Investigacin, McGraw Hill, 1999,
Mxico, pg. 298.
- 81 -
Interpretacin del rea 1: De los datos generales.

En el Cuadro 4.2 rea 1: De los datos generales, tomando las columnas de izquierda a
derecha se observa que:
La segunda columna se refiere al tamao de las empresas. Si se toma en consideracin los
parmetros establecidos por la CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina), 11 de las
empresas encuestadas son pequeas (entre 5 y 49 trabajadores), 10 son medianas (entre 50 y 250
trabajadores) y slo una fue de gran tamao (ms de 250 trabajadores); es decir, 21 de las
empresas que fueron encuestadas estn consideradas dentro de las PYMES, que son el objeto de
estudio del proyecto de tesis.
Empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Total
Tamao
68
12
15
130
18
16
35
25
25
150
55
80
350
172
10
160
17
180
22
40
70
82
1732
Edad
D
C
D
C
B
D
B
B
B
C
C
B
A
C
B
B
B
A
C
D
C
B
Respuestas
Profesin
Ing. Qumico
Ing. Metalrgico
Ing. Qumico Industrial
Bachillerato
Ing. Electrnica
Ing. Qumico
Contador
Ing. Mecnico
Admn. Empresas Tursticas
Ingeniero
Ing. Industrial
Ing. Industrial y Sistemas
Ing. Industrial
Ing. Mecnico Electricista
Fsico
Ingeniero
Ing. Mecnico
Ing. Industrial
L.A.E
Ing. Industrial
Tamao de la empresa = No. Trabajadores

Edad del encuestado:
a) 21 - 30 b) 31 40
Puesto que ocupa

Direccin de planta
Gerente de ventas
Gerente tcnico
Gerente general
Direccin de proyectos
Gerente general
Contador
Ingeniera
Jefa de calidad
Gerente de planta
Coordinador de calidad
Gerente de calidad
Ingeniero de calidad
Ingeniero de planta
Propietario
Gerencia de calidad
Coord. operaciones
Encargado de calidad
Gerente de calidad
Sup. de produccin
Aseg. Calidad
Gerente de calidad
c) 41 50
d) ms de 50
Cuadro 4.2 rea 1: De los datos generales
La tercera columna hace referencia a la edad promedio de los encuestados; observando la

distribucin de las edades se encuentra que la moda de los entrevistados es en promedio de 35
aos, ya que 9 ejecutivos marcaron el rango de edad que va de 31 a 40 aos. 7 marcaron el rango
de entre 41 y 50 aos; slo 2 y 4 marcaron los rangos de 21 a 30 aos y de ms de 50 aos,
respectivamente. Tambin se observa que el promedio general de los encuestados es de 40.9
aos; esta ultima cifra permite inferir que la mayora de ellos son personas maduras.
La cuarta columna que registra la profesin de los entrevistados, hace evidente que 15 de
ellos tienen la profesin de Ingeniero, 3 tienen profesiones diferentes, ya que uno es contador otro
es L.A.E. y otro es Fsico. Tambin se observa que 2 entrevistados tiene nivel de bachiller y 2 no
indicaron ni profesin o nivel de estudios.
- 82 -
18 entrevistados con nivel profesional (15 Ingenieros y 3 de profesiones diversas),

permiten inferir que tienen capacidad y facilidad para estructurar las respuestas del cuestionario
con un nivel muy aceptable de validez, lo cual se podr comprobar cuando se analicen las
respuestas abiertas que aparecen en muchas reas de la estratificacin propuesta para la
interpretacin de los resultados. En el mismo sentido se considera que los 15 Ingenieros
entrevistados, tienen un conocimiento ms especializado que les ayuda a la mejor comprensin
de los aspectos tcnicos que se presenten en lo relativo al sistema de calidad haciendo ms
eficiente su actuacin y la toma de decisiones. De las 2 personas que slo tienen estudios de
bachiller, uno de ellos es el Gerente General de una empresa de su propiedad, de tamao mediano
con 130 trabajadores, donde su carencia de estudios profesionales la compensa con cursos de
especializacin y su amplia experiencia de ms de 30 aos involucrado en los problemas de su
empresa.
Interpretacin del rea 2: Del conocimiento del entrevistado sobre los sistemas de calidad.
En el Cuadro 4.3 rea 2: Del conocimiento del entrevistado sobre los sistemas de calidad,
se observa que:
En la segunda columna todos los encuestados aceptaron haber odo hablar de los
sistemas de calidad, lo cual suena muy razonable porque estando sus trabajos relacionados con
los sistemas de calidad, en cualquier momento pudieron haber escuchado directa o indirectamente
plticas formales o informales relativas a la naturaleza de los sistemas de calidad; sin embargo, el
haber odo hablar de los sistemas de calidad no hace evidente su inters por ellos y por su
implementacin.
rea 2: Del conocimiento del entrevistado sobre los sistemas de calidad.
1. Ha odo hablar de los sistemas de calidad?
2. Qu piensa usted de ellos?
3. La empresa que usted dirige ha pensado en implementar un sistema formal de calidad?
En la tercera columna de dicho cuadro se registran las respuestas a la pregunta

abierta 2. Qu piensa usted de ellos?, las cuales despus de analizar sus tendencias de
respuesta permitieron establecer 5 patrones o 5 categoras de respuesta que se interpretan como
sigue:
3 entrevistados contestaron con la categora: Herramienta importante para competir, lo
que implica que para ellos un sistema de calidad es importante porque les permite participar con
calidad en un mercado de competencia.
4 contestaron: Buenos, pero deben implementarse con la total aceptacin, lo que
implica que ellos consideran que un sistema de calidad es bueno para dar calidad al producto,
pero debe implementarse con el consenso de todos los trabajadores y tomando en cuenta todas las
situaciones del entorno.
- 83 -
Respuestas
Empresa
1
Si
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
14
15
16
x
x
17
18
19
20
21
x
x
x
x
22
Total
22
No
Es una herramienta importante para mantenernos competitivos.

Son buenos pero deben de implementarse con la total aceptacin.
Que son necesarios, confiabilidad para los consumidores.
Herramienta de mejora contina que garantiza, que la organizacin tiene algo que le ayuda a mejorar.
Que son una manera de sistematizar procesos para eficientar actividades.

Que es muy bueno tenerlos.
Se trata de que a travs de estos sistemas se pueda ser ms competitivo y sobre todo tener calidad.
Son indispensables para el mejor desarrollo de los productos o servicios.
Que son de gran ayuda en la mejora general de cualquier producto o servicio.
Que son necesarios aplicarlos para obtener un buen producto.
Ayudan a gestionar la calidad en las empresas y hoy por hoy son necesarios para ser competitivos.
Son de gran ayuda para el desarrollo de las compaas.
Son una herramienta para la administracin de las operaciones.
Son muy buenos, tomando en cuenta las diferentes situaciones del entorno del sistema donde se
piensa aplicar, pues este entorno como puede facilitarlo o dificultarlo.
Es bueno para la calidad del producto.
Que son una herramienta para la mejora.
Adems de beneficiar a la empresa en los controles del proceso y costos, son un filtro que separa a
la empresas de negocios irregulares.
Ayudan a mejorar los procesos, sistemas de fabricacin; de cualquier empresa.
Son herramientas que bien aplicadas engrandecen a las empresas en todos los aspectos.
Son indispensables.
Son indispensables y totalmente requeridos.
Es un sistema que nos ayuda a construir una relacin de confianza cliente proveedor y conocer
nuestras reas de oportunidad y mejora continua.
0
3
Si
No
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
19
Cuadro 4.3 rea 2: Del conocimiento del entrevistado sobre los sistemas de calidad.
5 contestaron: Necesarios y dan confiabilidad a los consumidores. Estos entrevistados

piensan que los sistemas de calidad son necesarios e indispensables para desarrollar productos y
servicios de calidad que inspiren la confianza de los consumidores.
4 contestaron: Herramienta que garantiza la mejora continua. Los entrevistados
agrupados en esta categora piensan que un sistema de calidad es una herramienta que sirve para
identificar reas de oportunidad para la mejora continua y para mejorar la relacin clienteproveedor.
Finalmente, 6 contestaron: Sistematiza procesos y eficienta actividades, lo que implica
que ellos consideran que los sistemas de calidad sistematizan los procesos, haciendo ms
eficiente la administracin y el control de todas las actividades de la empresa, la cual incrementa
su potencial y desarrollo.
La cuarta columna del cuadro 4.3, muestra que 19 encuestados contestaron que su
empresa s ha pensado en implementar un sistema formal de calidad. Quiz algunas de las 19
empresas ya lo tienen implementado y otras tienen un sistema de calidad pero no es formal o est
parcialmente implementado lo que se podr comprobar en el anlisis de las reas posteriores. 3
contestaron que su empresa no ha pensado en implementar un sistema formal de calidad.
- 84 -
Interpretacin del rea 3: De la existencia y caractersticas del sistema de calidad.

En el Cuadro 4.4 rea 3: De la existencia y caractersticas del sistema de calidad, se
observa que:
En la segunda columna 16 entrevistados contestaron que la empresa s cuenta con un
sistema de calidad; sin embargo 3 no son formales y tienen un seguimiento emprico y arbitrario;
los trece sistemas restantes tienen un buen nivel de implementacin y operacin y 8 de ellos estn
certificados.
rea 3: De la existencia y caractersticas del sistema de calidad.

4. Cuenta la empresa con un sistema de calidad? Si (pase a la pregunta 6) y No (pase a la pregunta 5)
5. Justificacin Por qu?
Respuestas
Empresa
1
2
3
4
4
Si
x
x
x
x
5
6
Porque estamos ocupados en las actividades administrativas y

operacionales de la empresa.
La supervisin de la produccin es a travs de los operarios y

supervisores de cada departamento
7
8
9
No
x
x
10
11
12
13
14
5
Justificacin
Por el tipo de producto que se fabrica y que no exige un

estricto control de calidad.
Tal vez debido a que dentro de la empresa no se ha informado
adecuadamente de los beneficios de un sistema de calidad.
x
x
x
15
Es caro y no tenemos los recursos econmicos
6
Personas que
la integran
10
12
6
11
6 gerentes, 3 coordinadores y 1 vacante.

Obreros y empleados.
1 gerente tcnico, 2 analistas y 3 operarios.
9 gerentes, 1 jefe laboratorio y 1 secretara.
No aplica.
Encargado de planta, ayudante y Gte. Gral.
Supervisores.
2
2
Ingeniera de calidad.
1 calidad y 1 ingeniera de calidad.
No aplica.
No aplica.
6
350
0
1 Gte. Cal, 4 Insp. Cal y 1 C.Cal.

Desde operacin hasta administracin.
No aplica.
2 Gte. Produc., 1 empacador y 1 Atn.
Clientes.
3 directores, 4 Gtes. y 4 jefaturas.
1 C. Oper., 1 C. Imp. Tec. y 1 admn.
Gte. Admn.., encargados e inspectores de
calidad.
Obreros, supervisores, jefes y gerentes.
1 director y 2 supervisores
1 Aseg. Cal., 1 conta., 1 troquelador, 1
manto. y 1 litgrafo.
12 empleados y 70 operadores
16
17
x
x
11
3
18
15
19
20
x
x
22
3
21
22
Total
x
16
82
552
7
Puestos que ocupan
Cuadro 4.4 rea 3: De la existencia y caractersticas del sistema de calidad.
- 85 -
5 contestaron que su empresa no cuenta con un sistema de calidad, indicando en la tercera

columna que sus razones son: Porque estamos ocupados en las actividades administrativas y
operacionales de la empresa, la supervisin de la produccin es a travs de los operarios y
supervisores de cada departamento, por el tipo de producto que se fabrica y que no exige un
estricto control de calidad, tal vez debido a que dentro de la empresa no se ha informado
adecuadamente de los beneficios de un sistema de calidad, es caro y no tenemos los recursos
econmicos. Salvo la honestidad de la que contesta que es caro y no tienen dinero para
implementar y mantener en operacin un sistema de calidad y, de la que contesta que los
supervisores y obreros son responsables de dicho sistema, las 3 empresas restantes hacen
evidente un completo desinters por todo lo relativo a la calidad de sus operaciones y de los
productos que fabrican.
Un encuestado no justifica por qu su empresa no cuenta con un sistema de calidad.
La cuarta columna del cuadro 4.4 indica las personas que integran el sistema de calidad;
se observa que:
18 entrevistados contestaron que sus empresas tienen personas o grupos de personas que
se encargan de dar seguimiento y controlar la implementacin y operacin del sistema de calidad;
tambin se observa que la cantidad de personas vara segn si el sistema es formal o informal o
dependiendo del tamao de la empresa, o del inters que sta muestre por todo lo relativo a la
calidad.
4 no contestaron cuantas personas integran su sistema de calidad, lo que confirma como lo
indican los cuestionarios, que no tienen implementado ningn sistema de calidad.
En la quinta columna de dicho cuadro se observa que:
18 entrevistados dan respuestas que hacen posible observar un perfil heterogneo de las
personas que integran y son responsables del sistema de calidad. La heterogeneidad no permite
hacer patrones de respuesta; sin embargo, se puede inferir que las empresas que cuentan con un
sistema de calidad, particularmente las que tienen un alto nivel de implementacin y operacin,
tienen grupos formales que dan seguimiento al sistema, integrados en algunos casos con
directores y gerentes de rea, pero la mayora integrados por responsables directos de la calidad
como ingenieros de calidad, ingenieros de aseguramiento, coordinadores e inspectores de calidad.
En las empresas con sistemas no formales los grupos responsables de la calidad estn integrados
por supervisores y obreros.
4 no contestaron cuantas personas integran su sistema de calidad y por eso tampoco
indicaron los puestos que ocupan porque sus empresas no cuentan con dicho sistema.
A pesar de que 6 entrevistados contestaron que sus empresas no cuentan con un sistema de calidad, como se observa en el
cuadro 4.4 anterior, no sern excluidas en el anlisis sistemtico que se contina desarrollando de las respuestas
complementarias de este cuadro y de los cuadros posteriores formados con las reas en que fue dividido el presente estudio de
anlisis e interpretacin de los resultados, en razn de que pueden proporcionar informacin importante para la elaboracin de
propuestas y acciones con base en los resultados del estudio.
- 86 -
Interpretacin del rea 4: De los resultados alcanzados y de su operacin.

En el Cuadro 4.5 rea 4: De los resultados alcanzados y de su operacin, se observa que:
En la segunda columna se registran los resultados que se han obtenido con el sistema.
Por ser abierta la pregunta, se hace evidente que todos los entrevistados dan respuestas muy
diversas, sobre los resultados que han obtenido con el sistema de calidad, respuestas que para
poder interpretarlas y tomando en cuenta sus tendencias se han agrupado en 7 categoras de
respuesta como sigue:
rea 4: De los resultados alcanzados y de su operacin.
8. Qu resultados se han obtenido con el sistema?
10. Ha tenido dificultades para mantenerlo en operacin? Si (pase a la pregunta 11) y No (pase a la pregunta 12)
11. Cul o cules?
Respuestas
10
8
Resultados
9
Dificultades
Resistencias normales a los cambios pero a travs de
la capacitacin y motivacin se pudo lograr.
Ninguna
Modificar nuestra cultura hacia la mejora de la

calidad.
Buenos, no tenemos problemas de rechazos
Una satisfaccin y confianza de nuestros
clientes.
Certificacin de producto, penetracin rpida
de mercado y utilidades.
No aplica
Buenos, porque tenemos buena aceptacin en
el mercado.
Buenos
Muy buenos
Resistencia al cambio por la direccin
Buenos
Los altos directivos no se prestan al cambio
10
11
14
No aplica
No aplica
Ha mejorado la produccin y la penetracin en
el mercado
Mayor orden y sistematizacin de los mtodos
de trabajo
No aplica
15
Buenos
Resistencia al cambio
Disminucin de fallas en general y mejor

penetracin en el mercado.
Tenemos un mayor control de los materiales y
hemos
documentado
nuestro
manejo
administrativo.
Buenos resultados ya que somos la nica
galvanizadora en Mxico certificada, lo cual
nos otorga prestigio y mayores clientes.
Hemos logrado sobrevivir en estas pocas.
Buenos
Menos rechazo y mayor control
Eficientar los procesos, detectar las reas de
oportunidad para ser una empresa competitiva.
Resistencia al cambio,
tecnologa bsica.
Empresa
1
2
3
4
5
6
12
13
16
17
18
19
20
21
22
Si
No
x
x
Cuesta trabajo con personal operativo.
Cambio y capacitacin
Costos
y
cambio
personal.
No aplica
No aplica
Ninguna
Ninguna
x
Econmicos, culturales
y concientizacin.
Econmicos, culturales
y concientizacin.
No aplica
No aplica
No aplica
No aplica
Al principio resistencia al cambio
Falta de apoyo de la direccin
Apata del personal.
No aplica
No aplica
Malos
hbitos
y
resistencia al cambio.
x
desconocimiento
de
Falta de tiempo
Al principio miedo al cambio.
Resistencia al cambio.
Falta de tiempo
La adaptacin a la implementacin del sistema
La rotacin del personal.
Total
Cuadro 4.5 rea 4: De los resultados alcanzados y de su operacin.
Situacin del mercado.

x
x
- 87 -
11
Cuales
Rotacin y capacitacin.
11
Un entrevistado contest que: el sistema les ha permitido modificar su cultura hacia la

mejora de la calidad; se infiere que ellos consideran que nunca se alcanza el nivel mximo de la
calidad, sino que a travs de una mejora gradual o paulatina, se pueden ir mejorando los
requisitos y parmetros de la calidad del producto que fabrican.
7 contestaron: Haber obtenido buenos resultados y menos problemas de rechazo.
Piensan que los buenos resultados se deben a que el sistema les hace posible llevar un control
ms intenso y eficaz.
2 dijeron: haber logrado la satisfaccin y confianza de sus clientes. En este caso ellos
consideran que la satisfaccin y confianza de los clientes se logra eficientando los procesos y
detectando reas de oportunidad para mejorarlos haciendo una empresa competitiva que entregue
productos que satisfagan las expectativas y necesidades de los clientes.
5 contestaron: haber logrado la certificacin del producto, penetracin rpida de mercado
y utilidades, en general consideran que por estar certificado su sistema les permite producir
artculos de calidad, mayor penetracin en el mercado y mayor productividad, al aprovechar en
forma ptima los recursos asignados a las actividades productivas y operativas.
2 aseguran tener: Mayor orden y sistematizacin de los mtodos de trabajo. Consideran
que la completa documentacin de los procesos y de las instrucciones de trabajo, les ha permitido
un mayor control en los materiales y en todo el proceso operativo y administrativo, as como un
mayor orden y sistematizacin de los mtodos de trabajo.
1 respondi que: Han logrado sobrevivir en estas pocas. Se infiere que de no haber
tenido implementado y en un buen nivel de operacin el sistema de calidad, no habran podido
mantenerse en un mercado de gran competencia; sin embargo pudieron lograrlo con calidad y
precio.
4 no contestaron qu resultados han obtenido con su sistema de calidad.
En la tercera columna del cuadro 4.5 se registran las respuestas a la pregunta 9.- Qu
dificultades ha tenido para implementarlo?. Para analizar las respuestas de esta columna se han
agrupado en 5 categoras de respuesta las cuales junto con su anlisis se describen a continuacin:
12 entrevistados por su tendencia en la respuesta fueron agrupados en la categora:
Resistencia al cambio. Ellos opinan que la resistencia y la adaptacin se acentuaron al principio
de la implementacin y puesta en marcha del sistema, pero con la orientacin y capacitacin se
fue disminuyendo hasta su eliminacin; lo grave que se observa es que la resistencia al cambio no
fue tan slo manifiesta en los trabajadores ya fuera por falta de capacitacin en procesos
convencionales o de alta tecnologa, sino tambin en la alta direccin al no proporcionar los
recursos.
3 se agruparon en la categora: Ninguna dificultad, respuesta que no es representativa ni
confiable puesto que los entrevistados que contestaron, pertenecen a empresas que no tienen
implementado un sistema de calidad.
- 88 -
2 quedaron incluidos en la categora: Falta de tiempo. Lo que evidencia una carga de

trabajo excesiva para los que son responsables de la implementacin y operacin del sistema de
calidad, y tal vez sea necesario contratar personal adicional para este fin.
1 contest: La rotacin del personal. Esta respuesta permite inferir que la excesiva
rotacin del personal dificulta la implementacin y puesta en marcha del sistema pues el
trabajador apenas ingresado, renuncia y se va a otra empresa.
4 no contestaron qu dificultades han tenido para implementar su sistema de calidad.
En la cuarta columna del cuadro 4.5, se encuentran las respuestas de los entrevistados a la
pregunta 10.- Ha tenido dificultades para mantenerlo en operacin? En esta columna se observa
que:
7 entrevistados dijeron que si han tenido dificultades para mantenerlo en operacin, 11
dijeron que no han tenido dificultades y 4 no contestaron la pregunta.
De 11 que contestaron que no han tenido dificultades para mantener su sistema en
operacin, en slo 5 de ellos la respuesta es confiable, ya que su sistema est certificado y opera
en alto nivel de implementacin; los 6 restantes no tienen implementado un sistema formal de
calidad e improvisan cuando se presentan las dificultades relacionadas con la calidad dando
soluciones para salir del paso.
Para la interpretacin de las respuestas de 7 que contestaron que s han tenido problemas
para mantenerlo en operacin, es necesario conocer la respuesta de la quinta columna de este
cuadro, en la que se registra 11.- cul o cuales? dificultades han tenido; estas respuestas por sus
tendencias se pueden agrupar en 2 categoras que se interpretan a continuacin:
6 contestaron que s han tenido dificultades para mantener en operacin el sistema, se
agrupan en el patrn: Econmicas, de rotacin de personal y culturales, lo que implica que los
elevados costos de la implementacin del sistema y los problemas econmicos de la empresa no
permiten disminuir la rotacin del personal, dar una capacitacin apropiada para modificar los
malos hbitos y mejorar sus conocimientos y habilidades para el trabajo y hacerlos ms
conscientes de la importancia de la calidad en todo lo que hacen y del rol que les corresponde
desempear en todo lo relativo a dicha calidad.
1 contest que si ha tenido dificultades para mantener en operacin el sistema, contest
tambin que la dificultad de su empresa es: Situacin del mercado; lo que puede implicar que a
pesar de los esfuerzos de su empresa por mejorar la calidad de sus productos, el bajo consumo o
la excesiva competencia no permiten mayor penetracin de los mercados o al menos mantener los
niveles de demanda de los cliente cautivos.
- 89 -
Interpretacin del rea 5: Del seguimiento de la operacin del sistema de calidad.

En el Cuadro 4.6 rea 5: Del seguimiento de la operacin del sistema de calidad, se
observa que:
En la segunda columna las respuestas a la pregunta 12.- Cada cundo el representante de
la calidad ante la direccin, informa los avances y problemas de la implementacin y operacin
del sistema?. Por ser abierta esta pregunta las respuestas tuvieron que agruparse en categoras de
respuesta definidos por la frecuencia con que el representante de la calidad ante la direccin
informa los avances y problemas de la implementacin y operacin del sistema; en este sentido:
6 entrevistados se agruparon en el patrn de respuesta: Cada mes el representante de la
calidad informa los avances y problemas de la implementacin y operacin del sistema. Esta
respuesta es confiable por que todas las empresas de este grupo estn certificadas y un periodo
mensual para informar avances y problemas del sistema resulta muy razonable.
rea 5: Del seguimiento de la operacin del sistema de calidad.
12. Cada cundo el representante de la calidad ante la direccin, informa los avances y problemas de la implementacin y operacin del
sistema?
13. El equipo de trabajo del representante de la calidad ante la direccin es? Suficiente, Insuficiente.
Respuestas
12
Frecuencias
Empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Total
Cada mes, en nuestras juntas ejecutivas de direccin participativas con las gerencias.
Cada vez que hay algn problema.
Frecuencia mensual
Semestralmente.
No aplica
No se informa.
No tenemos representante de calidad.
13
S
x
x
x
x
x
x
x
x
No aplica
No aplica
Cada 3 meses.
Mensualmente.
x
x
No aplica
No se informa
Mensual.
Cada 3 meses.
Se reporta de manera global, una vez al mes en las juntas gerenciales, aunque el
contacto es diario.
Mensual y semestral.
Constantemente.
Cuando existe o se presentan problemas que requieren de la decisin del gerente de
operacin
Anualmente pero si se requiere antes se puede reunir para exponer puntos.
Cuadro 4.6 rea 5: Del seguimiento de la operacin del sistema de calidad.
- 90 -
x
x
x
x
x
x
x
x
16
1 entrevistado se coloc en el patrn de respuesta: El representante de la calidad informa

de los avances y problemas en la implementacin y operacin del sistema, cada vez que hay
algn problema, esta respuesta hace suponer que el representante informa solamente cuando
hay un problema de calidad en el proceso de fabricacin o montaje pero no en lo referente a la
implementacin de los documentos ni a la operacin del sistema, porque la empresa aun no
termina de implementarlo y ponerlo en operacin.
2 contestaron que sus empresas dan seguimiento al sistema de calidad cada 6 meses, lo
cual parece ser una frecuencia demasiado baja pues como lo muestran los cuestionarios ambas
empresas tienen certificado su sistema de calidad y slo verifican el nivel de implementacin y
operacin cuando se hace la auditoria de seguimiento por el organismo certificador.
6 contestaron que la pregunta no aplica o no contestaron sobre el avance en la
implementacin y operacin del sistema de calidad, en razn de que 4 de ellos no tienen
implementado ningn sistema de calidad y 2 aunque lo tienen implementado no respondieron la
pregunta.
2 contestaron que No se informa; es decir, a nadie le informan los avances y problemas
de implementacin y operacin del sistema.
1 contest que no tienen representante del sistema de calidad, pero la realidad es que esta
empresa tampoco tiene implementado un sistema formal de calidad porque los operarios y
supervisores se encargan de controlar la calidad de los productos que fabrican.
2 contestaron que cada 3 meses dan seguimiento a su sistema de calidad.
1 contest que su empresa da seguimiento al sistema cada ao y se renen antes si es
necesario. Esto no se comprende puesto que parecen tener implementado un sistema formal de
calidad.
En la tercera columna del cuadro 4.6 se registran las respuestas a la pregunta 13.- El
equipo de trabajo del representante de la calidad ante la direccin es?. Se observa que:
16 entrevistados contestaron que el equipo de trabajo del representante de la calidad ante
la direccin es suficiente, mientras que 2 contestaron que es insuficiente, respuestas que en uno
de ellos no es congruente puesto que su empresa es sumamente pequea (10 trabajadores) y slo
tienen un producto. Pero 4 no marcaron ninguna respuesta.
Interpretacin del rea 6: Del manual de calidad y su estructura documental.
En el Cuadro 4.7 rea 6: Del manual de calidad y su estructura documental, se observa
que:
En la segunda columna se encuentran las respuestas a la pregunta 14.- Cuenta la empresa
con un manual de calidad?.
- 91 -
14 entrevistados contestaron que s cuenta su empresa con un manual de calidad. Este

documento es sumamente importante para que la empresa pueda administrar de manera eficiente
y efectiva todas las actividades operativas y administrativas, de modo que si estas 14 empresas lo
tienen implica que poseen un sistema formal de calidad con toda la estructura documental y estn
aptos para tomar rpida y eficientemente cualquier decisin relacionada con el sistema de
calidad.
rea 6: Del manual de calidad y su estructura documental.
15. Todos los documentos contenidos en el manual de calidad de la empresa, estn? Correctamente referenciados, Incorrectamente
referenciados y No estn referenciados.
Respuestas
Empresa
1
14
Si
x
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Total
15
No
Correc. Refer.
x
Incorrec. Ref.
x
x
x
No Ref.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
No aplica
x
x
x
x
x
x
No aplica
x
x
x
x
x
x
x
x
14
x
x
x
x
x
x
x
x
12
Cuadro 4.7 rea 6: Del manual de calidad y su estructura documental.
6 contestaron que sus empresas no cuentan con un manual de calidad, lo que resulta
obvio, puesto que anteriormente (Cuadro 4.4) contestaron que su empresa no cuenta con un
sistema de calidad, sin embargo, realizan algunas operaciones bsicas de seguimiento y control
de los procesos de fabricacin y montaje, para detectar desviaciones en las especificaciones y
requisitos de la calidad del producto.
2 no contestaron la pregunta, lo que implica que adems de que no cuentan con un sistema
de calidad, tampoco tienen un manual de calidad, ni procedimientos ni instrucciones de trabajo, y
el seguimiento de la calidad de los productos es emprico y con un alto grado de improvisacin.
En la tercera columna del cuadro 4.7 se muestran las respuestas a la pregunta 15.- Todos
los documentos contenidos en el manual de calidad de la empresa, estn o no referenciados?. Los
registros en dicha columna indican que:
- 92 -
12 entrevistados contestaron que todos los documentos contenidos en el manual de

calidad estn correctamente referenciados; es decir, cualquier documento relativo a los
procedimientos o a las instrucciones de trabajo, se enuncian brevemente en el manual de calidad
y para consultarlos cuando as se requiera se anota en dicho manual su cdigo o clave
correspondiente.
2 contestaron que todos los documentos contenidos en el manual de calidad estn
incorrectamente referenciados; y su labor es organizar toda la estructura documental
(procedimientos mayores, procedimientos menores e instrucciones de trabajo), a fin de
codificarlos y referenciarlos correctamente en los puntos que as convenga para la buena
administracin y operacin del manual de calidad.
6 contestaron que todos los documentos contenidos en el manual de calidad no estn
referenciados; lo cual es congruente porque todos ellos carecen de un sistema formal de calidad
que gue las acciones y el control de las actividades operativas y administrativas relacionadas con
la calidad de los bienes o productos que fabrican.
2 no contestaron la pregunta, pero en realidad es que tambin no cuentan con un sistema
de calidad y consecuentemente con un manual de calidad, y no se sabe bien a bien si siguen
algunos procedimientos o instrucciones de trabajo para realizar los procesos de fabricacin o
montaje.
Interpretacin del rea 7: De la importancia de la calidad para el personal.
En el Cuadro 4.8 rea 7: De la importancia de la calidad para el personal, se observa que:
En la segunda columna se encuentran registradas las respuestas a la pregunta 16.- La
sensibilidad del personal de la empresa a la importancia de la calidad ha sido? El anlisis de las
respuestas a esa pregunta indican que:
2 entrevistados contestaron que la sensibilidad del personal de la empresa a la importancia
de la calidad ha sido excelente; y aunque se mostraron muy satisfechos, reconocieron que han
tenido que dar al personal mucha capacitacin y una gran difusin de toda las bondades y
beneficios que trae consigo la calidad tanto para ellos como para la propia organizacin,
cambiando actitudes y creando una cultura muy favorable al sistema de calidad.
16 muestran que una mayora importante considera que la sensibilidad del personal de la
empresa a la importancia de la calidad ha sido muy buena; sin embargo slo 5 de estas
empresas encuestadas tienen implementado y en operacin un sistema formal de calidad,
mientras que las 11 restantes no lo tienen implementado y seguramente, la cooperacin y
sensibilidad de los trabajadores a la importancia de la calidad, es algo espontneo o de una gran
solidaridad con la empresa en que trabajan, o los ejecutivos ejercen sobre ellos una gran presin
para que cumplan los requerimientos y especificaciones del producto que venden.
3 contestaron que la sensibilidad del personal de la empresa a la importancia de la calidad
ha sido mala; sin embargo en 2 de esas empresas que no tienen implementado un sistema de
calidad se entiende que la sensibilidad y compromiso de los trabajadores en lo relativo a la
- 93 -
calidad est muy por debajo de lo esperado, lo que no suena congruente en otra de estas 3
empresas, porque adems de ser de un gran tamao (ms de 300 trabajadores) estn certificados
en ISO 9000-2000 y tienen certificado de empresa limpia.
rea 7: De la importancia de la calidad para el personal.
16. La sensibilidad del personal de la empresa a la importancia de la calidad ha sido. Excelente, Muy Buena, Mala, Muy Mala.
17. La capacitacin del personal en cuanto a la calidad ha sido. Excelente, Muy Buena, Mala, Muy Mala.
Respuestas
16
17
Empresa
EX
1
MB
MM
EX
MB
MM
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Total
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
No aplica
x
x
x
x
x
x
x
x
16
x
x
x
x
x
x
x
14
Cuadro 4.8 rea 7: De la importancia de la calidad para el personal.
Finalmente, 1 no contest la pregunta.

La tercera columna del cuadro 4.8 muestra las respuestas a la pregunta 17.- La
capacitacin del personal en cuanto a la calidad ha sido? En esa columna se puede observa que:
1 entrevistado consider que la capacitacin del personal a la calidad ha sido excelente.
El director de la planta que fue el entrevistado se mostraba muy satisfecho de que su empresa
hubiera dado mucha importancia a este aspecto, porque asign todos los recursos necesarios para
la capacitacin del personal a todos los niveles de la organizacin; realmente all se percibe una
cultura empresarial desde la recepcin del visitante (por el personal de vigilancia) hasta dentro de
las oficinas y reas de fabricacin (por los obreros y empleados de la planta).
14 consideraron que la capacitacin del personal a la calidad ha sido muy buena,
respuesta que se considera vlida slo en 11 de las 14 empresas que dieron esta respuesta, por el
hecho de que cuentan con un sistema formal de calidad que les exige mucha capacitacin a todo
el personal de la planta; 3 de ellas no tienen un sistema formal de calidad y durante la entrevista
- 94 -
se percibi en los entrevistados que no se preocupan lo suficiente por el sistema de calidad lo cual
implica una mnima capacitacin particularmente de los obreros.
4 consideraron que la capacitacin del personal a la calidad ha sido mala, lo que slo
resulta aceptable en 2 de esas empresas que no tienen sistema de calidad y donde la preocupacin
de los dueos por la capacitacin del personal ha sido mnima; sin embargo, en 2 de las empresas
que fabrican resortes no es explicable la actitud de la alta direccin en cuanto a la mala
capacitacin del personal puesto que su sistema de calidad est en la fase del 100% de
implementacin y puesta en operacin pues prcticamente estn apunto de certificarse, segn
opinin de los entrevistados.
2 consideraron que la capacitacin del personal a la calidad ha sido muy mala o
inexistente. Ambas no cuentan con un sistema de calidad. Una de ellas es de corte familiar
integrada por 10 trabajadores y la otra a pesar de ser una empresa pequea con 35 trabajadores,
tal vez porque la alta direccin est en manos de extranjeros, no han tenido un conocimiento
pleno de la preparacin y mentalidad del trabajador mexicano y porque apenas tienen 3 aos de
operar en Mxico. De ah se explica la muy mala capacitacin del personal.
1 entrevistado no contest la pregunta.
Interpretacin del rea 8: De los procedimientos del sistema de calidad.
En el Cuadro 4.9 rea 8: De los procedimientos del sistema de calidad, se observa que:
En la segunda columna se encuentran registradas las respuestas a la pregunta 18.- El
nivel de detalle que contienen los procedimientos del sistema de calidad es?. Los datos indican
que:
3 entrevistados contestaron que el nivel de detalle que contienen los procedimientos del
sistema de calidad es excelente. Se observa que las empresas que dieron esta respuesta por estar
certificadas tienen un nivel muy alto de implementacin y operacin y con un seguimiento
regular revisan la actualizacin de sus procedimientos eliminando trminos, palabras o prrafos
muy detallados que los puedan hacer obsoletos o inoperantes.
13 contestaron que el nivel de detalle que contienen los procedimientos del sistema de
calidad es muy bueno; sin embargo, slo 2 de esas 13 empresas encuestadas no cuentan con un
sistema de calidad y tal vez los procedimientos que consideran con un muy buen nivel de detalle
son los pasos que por escrito se dan al empleado para que realice la actividad correspondiente. 11
de esas 13 empresas si cuentan con procedimientos formales codificados y estructurados de
acuerdo con el requerimiento que marca la normativa del sistema de calidad que utilizan para dar
seguimiento a sus procesos, los cuales consideran con un muy buen nivel de detalle que les
permite operar con seguridad y eficacia.
calidad es malo; ambos no cuentan con un sistema formal de calidad, lo que implica que no
tienen procedimientos y como trabajan sobre pedido segn se presenta la necesidad de cumplir
con un cliente con un pedido a la medida, sobre la marcha elaboran algunos procedimientos
- 95 -
escritos que se ajustan a medida de que se le van encontrando fallas o incongruencias durante la
fabricacin y el montaje de los productos.
calidad es muy malo o inexistente y otros 2 no contestaron la pregunta; pero las 4 empresas
encuestadas no cuentan con un sistema de calidad ni tienen documentos referenciados en el
manual de calidad; lo ms probable es que ninguno de los 4 tenga por escrito procedimientos para
darle seguimiento a las actividades administrativas u operativas.
La tercera columna del cuadro 4.9 contiene las respuestas a la pregunta 19.- Existe
confusin en el empleado al interpretar y aplicar los procedimientos?. Al observar la columna se
concluye que:
3 entrevistados contestaron que casi siempre existe confusin en el empleado al
interpretar y aplicar los procedimientos. En una de las empresas resulta lgica la respuesta
anterior pues no cuenta con un sistema de calidad ni con procedimientos formales, y casi todo se
le indica al trabajador o empleado verbalmente y muy pocas veces por escrito; sin embargo en 2
de las 3 empresas que dieron esta respuesta, resulta ilgico, ya que tienen procedimientos
formales por escrito y lo anterior implicara que tendran que revisarlos exhaustiva y
cuidadosamente, retrasando la implementacin y puesta en operacin del sistema de calidad para
poder certificarlo.
15 contestaron que casi nunca existe confusin en el empleado al interpretar y aplicar los
procedimientos, a pesar de que 4 de las empresas no cuentan con un sistema de calidad puede
suponerse que las instrucciones por escrito o verbales son casi siempre muy claras y no provocan
confusin en el empleado; las 11 empresas restantes de ste grupo si cuentan con documentos
escritos muy claros que evitan la confusin del empleado al interpretarlos y ponerlos en prctica
durante el desarrollo de los procesos, aunque muy pocas veces se dan algunas confusiones.
2 contestaron que nunca existe confusin en el empleado al interpretar y aplicar los
procedimientos. Slo en 1 de los entrevistados la respuesta es confiable porque tienen un muy
alto nivel de implementacin y operacin de los procedimientos pero el otro no cuenta con un
sistema de calidad ni con procedimientos escritos.
2 no contestaron la pregunta.
rea 8: De los procedimientos del sistema de calidad.

18. El nivel de detalle que contienen los procedimientos del sistema de calidad es? Excelente, muy bueno, malo, muy malo.
19. Existe confusin en el empleado al interpretar y aplicar los procedimientos? Siempre, casi siempre, casi nunca, nunca.
20. Por qu?
21. Con que frecuencia los procedimientos no dicen lo que realmente se hace? Mucha, poca, ninguna.
23. La consulta por el trabajador al archivo de procedimientos es: Rpida, restringida, difcil, inexistente
- 96 -
Respuestas
18
Empresa
EX
MB
19
M
MM
CS
CN
x
x
11
12
13
14
16
17
18
x
x
Falta de informacin y
capacitacin al personal.
No aplica
Se les da una induccin
antes de empezar a
trabajar y se les da
seguimiento.
Se les da un curso de
capacitacin al ingresar.
El personal nuevo no
recibe una induccin
correcta y se le dificulta
entender
su
documentacin.
No aplica
Se
dificulta
la
comprensin
del
contenido.
No Respondi
Son procedimientos bien
detallados y en los que el
personal ha participado.
Son especficos y detallan
cada actividad para cada
puesto, adems de recibir
capacitacin sobre cada
actividad.
19
20
No Respondi
21
No Respondi
Porque el personal de
nuevo ingreso no lo
capacitan en el momento
indicado.
Total
x
3
13
x
2
Cada
cambio
o
modificacin,
los
empleados participan y
son capacitados.
Porque no existen por
escrito.
No Respondi
Se
preocuparon
en
hacerlos
de
manera
sencilla y simplificada.
Son
rdenes
muy
especficas, sencillas y
claras.
El sistema de calidad es
muy sencillo y claro.
No Respondi
Porque est escrito lo que

realmente hacen y hacen
lo que esta escrito.
22
21
15
22
Causas
x
x
RE
Porque no estn
escritos como tal.
x
x
x
x
No respondi
x
x
Falta de apoyo de la
direccin.
Falta de apoyo por
parte de la direccin
x
x
x
x
Los autores no le dan

mantenimiento a su
documentacin.
El trabajador hace lo
que l crea ms
conveniente.
x
x
x
x
Porque est escrito lo
que realmente hacen
y hacen lo que esta
escrito.
Hay variacin en
materiales
y
temperaturas.
x
Se realizan cambios
en la operacin y no
actualizan
el
procedimiento.
12
En el Cuadro 4.9 rea 8: De los procedimientos del sistema de calidad
- 97 -
23
Falta de capacitacin.
10
15
20
Justificacin
x
10
En la cuarta columna del cuadro 4.9 se dan las razones del porqu se tiene o no un grado
de confusin al interpretar y aplicar los procedimientos; en este anlisis se observa que:
Un grupo de 4 entrevistados contestaron con la categora: Son especficos, detallan cada
actividad y se da capacitacin en cada cambio o modificacin del procedimiento; por eso casi
nunca o nunca tienen confusin al interpretarlos y aplicarlos.
5 contestaron con la categora: Son especficos y escritos en forma clara y sencilla con la
participacin del trabajador, por eso afirman que casi nunca o nunca existe confusin en su
interpretacin o aplicacin.
4 contestaron con el patrn de respuesta: Falta de induccin y capacitacin al personal de
nuevo ingreso. Aunque los 4 entrevistados de ste patrn insisten en la falta de induccin y
capacitacin al personal tanto de base como de nuevo ingreso, slo 2 son congruentes porque
dicen que casi siempre existe confusin al interpretar o aplicar los procedimientos; los otros 2
dicen que casi nunca tienen confusin al hacerlo, ser porque la falta de induccin y capacitacin
es realmente mnima.
2 contestaron con el patrn: No existen por escrito.
6 no respondieron la pregunta
1 contest que no aplica la pregunta a su sistema.
En la quinta columna del cuadro 4.9 se registran las respuestas a la pregunta 21.- Con
que frecuencia los procedimientos no dicen lo que realmente se hace?. Para poder interpretar el
sentido de las respuestas a esta pregunta, debern conjugarse las respuestas de la quinta columna
con las causas que los entrevistados manifiestan en las respuestas de la sexta columna de este
cuadro quedando completa la interpretacin como sigue:
2 entrevistados contestaron que con mucha frecuencia los procedimientos no dicen lo que
realmente se hace, 1 de ellos considera que no se da mantenimiento a la documentacin, es decir,
los procedimientos no se actualizan o no se difunden oportunamente; el otro considera que el
trabajador hace lo que cree ms conveniente al tener que decidir en el proceso.
6 contestaron que con poca frecuencia los procedimientos no dicen lo que realmente se
hace; 1 de ellos no justific su respuesta, 2 contestaron que las causas son la falta de apoyo de la
alta direccin, otro dice que la causa es porque Esta escrito lo que realmente hacen y hacen lo
que esta escrito, lo cual debera implicar ninguna frecuencia si fuera el caso que se indica; otro
dice que la causa es que algunas veces los materiales varan en sus caractersticas y entonces las
temperaturas tienen que modificarse segn correspondan, en tales casos los procedimientos deben
modificarse; un sexto entrevistado ndica que las causas se deben a que las modificaciones que se
hacen al procedimiento no se actualizan y se hacen evidentes cuando se tiene que volver a aplicar
el procedimiento.
- 98 -
12 contestaron que con ninguna frecuencia los procedimientos no dicen lo que realmente
se hace; lo que implica que estn correctamente elaborados.
2 contestaron que la pregunta en su caso no aplica.
En la sptima columna del cuadro 4.9 se registran las respuestas a la pregunta 23.- La
consulta por el trabajador al archivo de procedimientos es. La columna permite observar que:
10 entrevistados contestaron que la consulta por el trabajador al archivo de
procedimientos es rpida; pero 2 de las empresas que dieron esta respuesta no cuentan con
procedimientos escritos lo cual implica que su respuesta es falsa y no tienen archivos de
procedimientos para ser consultados por el empleado en su lugar de trabajo; en las 8 empresas
restantes cuyo sistema de calidad es formal o est certificado, la respuesta es confiable y puede
asegurarse que tienen un archivo de procedimientos en cada lugar de trabajo.
2 contestaron que la consulta por el trabajador al archivo de procedimientos es
restringida, puede ser porque slo existe un archivo centralizado para todos los procedimientos,
o porque solamente los jefes o mandos intermedios pueden consultarlo estando restringido para el
resto de los trabajadores.
2 contestaron que la consulta por el trabajador al archivo de procedimientos es difcil,
desconocindose las causas.
6 contestaron que la consulta por el trabajador al archivo de procedimientos es
inexistente; lo cual confirma que no se tiene un archivo de procedimientos porque no cuentan
con un sistema de calidad o el sistema aunque formal todava est en un nivel muy bajo de
implementacin y operacin.
2 contestaron que no aplica a su sistema de calidad.
Interpretacin del rea 9: De las instrucciones de trabajo.
rea 9: De Las Instrucciones de Trabajo.
24. El nivel de detalle de las instrucciones de trabajo es? Excelente, muy bueno, malo, muy malo.
25. El operario interpreta las instrucciones de trabajo: correctamente, incorrectamente.
26. Por qu?
27. Con que frecuencia las instrucciones de trabajo no dicen lo que realmente se hace? Mucha, poca, ninguna.
29. La consulta del operario al archivo de instrucciones de trabajo es: Rpida, restringida, difcil, inexistente.
- 99 -
Respuestas
24
Empresa
EX
1
2
3
4
5
6
7
8
9
MB
25
M
MM
x
x
x
x
x
x
x
x
x
10
16
17
18
19
20
21
22
Total
x
x
x
x
x
16
Porque no hay un instructivo
x
x
No existen manuales
de aplicacin
Existe cierta ambigedad en las

instrucciones.
No aplica
Porque se le dice que haga algo y
x
hace todo lo contrario.
x
x
x
x
Fallas
en
interpretacin.
x
x
x
la
x
x
x
x
x
x
x
3
x
11
x
x
x
RE
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
18
29
28
Causas
x
x
x
x
x
x
14
15
27
M
x
x
x
x
x
x
x
13
26
Justificacin
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
11
12
x
x
12
x
2
Cuadro 4.10 rea 9: De las instrucciones de trabajo.
En el Cuadro 4.10 rea 9: De las instrucciones de trabajo, se observa que:

En la segunda columna se encuentran registradas las respuestas a la pregunta 24. El nivel
de detalle de las instrucciones de trabajo es?
2 entrevistados contestaron que el nivel de detalle de las instrucciones de trabajo es
excelente, ambos cuentan con un sistema formal de calidad, 1 de ellos esta certificado y el otro
est en proceso de certificacin por eso es confiable su respuesta, ya que a travs de la auditorias
internas al sistema de calidad han ido afinando el detalle de sus instrucciones de trabajo hasta
dejarlo en un nivel ptimo de operacin.
16 contestaron que el nivel de detalle de las instrucciones de trabajo es muy bueno. De
este grupo de empresas, en una de ellas la respuesta definitivamente no es confiable ya que no
tiene ni procedimientos ni instrucciones de trabajo escritas; 4 de dichas empresas tampoco tienen
implementado el sistema de calidad, sin embargo puede ser que tengan instrucciones por escrito
para que el operario realice sin problemas la operacin consignada en el proceso de fabricacin o
montaje; las 11 empresas restantes de este grupo tienen un sistema formal e instrucciones de
trabajo escritas, de aqu que su respuesta sobre el nivel de detalle que puedan tener es valido y
confiable.
3 reconocen que el nivel de detalle de sus instrucciones de trabajo es malo, lo que es
comprensible en 2 de esas empresas porque no cuentan con instrucciones de trabajo escritas, ni
con un sistema de calidad; pero no es aceptable en otra de esas empresas que afirma estar
- 100 -
certificada en sus sistema de calidad y adems es una empresa grande con ms de 350
trabajadores; si ese fuera el caso, la empresa estara a punto de perder su certificado al presentar
muchas no conformidades.
1 no contest la pregunta.
En la tercera columna del cuadro 4.10 se encuentran las respuestas a la pregunta
25.- El operario interpreta las instrucciones de trabajo?
18 entrevistados contestaron que el operario interpreta las instrucciones de trabajo
correctamente; Pero esta respuesta no es confiable especficamente en una de las empresas,
porque no cuenta con un sistema de calidad, no fabrica bienes o productos, slo comercializa
productos o artculos nacionales o importados. Tampoco es confiable la respuesta en otras 4
empresas porque no cuentan con sistemas de calidad, aunque puede darse el caso de que den por
escrito algunas instrucciones de trabajo a los obreros para que realicen las operaciones del
proceso, por eso la opinin personal del investigador es que duda que tengan la habilidad para
redactar instrucciones claras y precisas; las trece empresas restantes si tienen implementado un
sistema formal de calidad y algunas de ellas estn certificadas, por esa razn su respuesta resulta
muy confiable.
3 contestaron que el operario interpreta las instrucciones de trabajo incorrectamente. El
anlisis ntegro de esta respuesta requiere que se interpreten simultneamente las columnas 3
(pregunta 25) y 4 (pregunta 26) del cuadro 4.10; as se puede decir que:
Esta respuesta es confiable en 2 de las empresas porque no cuentan con un sistema de
calidad, ni con instrucciones de trabajo escritas, como lo acepta una de ellas, sin embargo la otra
empresa afirma que al obrero se le dice que haga algo y hace todo lo contrario, habra que
investigar los motivos; la tercera empresa de este grupo explica que su respuesta obedece al
hecho de que existe cierta ambigedad en las instrucciones de trabajo, lo cual suena ilgico
porque se trata de una empresa de gran tamao y potencial que adems esta certificada.
En la quinta columna del cuadro 4.10 se registran las respuestas a la pregunta 27.- Con
que frecuencia las instrucciones de trabajo no dicen lo que realmente se hace?
2 entrevistados contestaron que con mucha frecuencia las instrucciones de trabajo no
dicen lo que realmente se hace. Para interpretar esta respuesta es necesario tomar en cuenta las
causas que los entrevistados responden en la sexta columna del mismo cuadro; as se puede decir
que es confiable la respuesta de ambos entrevistados aunque uno de ellos indica que la causa es la
falta de un manual de instrucciones de trabajo mientras que el otro aduce que hay fallas en la
interpretacin lo cual es incorrecto porque no cuenta su empresa con instrucciones de trabajo.
- 101 -
11 contestaron que con poca frecuencia las instrucciones de trabajo no dicen lo que
realmente se hace. 3 de los 11 entrevistados no dan una respuesta confiable puesto que sus
empresas no cuentan con un sistema de calidad ni tienen instrucciones de trabajo escritas, por ello
no se entiende que den esa respuesta. Los 8 restantes consideran que su respuesta si es aceptable
pues tienen instrucciones de trabajo escritas y su sistema tiene un alto nivel de implementacin y
operacin.
8 contestaron que con ninguna frecuencia las instrucciones de trabajo no dicen lo que
realmente se hace. En este grupo slo una de las empresas no tiene un sistema de calidad, aunque
puede ser que imparta por escrito las instrucciones de trabajo. Las 7 empresas restantes tienen y
est certificado su sistema de calidad con un alto nivel de implementacin y operacin y todas las
instrucciones de trabajo se imparten por escrito lo que induce a pensar que en las auditorias
internas continuamente se estn revisando y actualizando.
1 contest que la pregunta no aplica a su empresa.
En la sptima columna del cuadro 4.10 se registran las respuestas a la pregunta 29.- La
consulta del operario al archivo de instrucciones de trabajo es?
12 entrevistados contestaron que la consulta del operario al archivo de instrucciones de
trabajo es rpida. Slo en una de las empresas esta respuesta no es lgica porque no cuenta con
un sistema de calidad, no tiene instrucciones de trabajo y no fabrica, solamente comercializa
productos nacionales e importados. La respuesta de las 11 empresas restantes es lgica y
confiable porque cuentan con instrucciones de trabajo escritas, tienen un sistema formal de
calidad y en algunas de ellas esta certificado; en tales casos el archivo de instrucciones se
encuentra disponible en el lugar de trabajo del operario.
2 contestaron que la consulta del operario al archivo de instrucciones de trabajo es
restringida. Lo anterior implica que en sus empresas los archivos de instrucciones
probablemente estn en las oficinas de los ejecutivos donde el trabajador difcilmente tiene
acceso, por eso, debe pugnarse que esos archivos estn donde se necesitan es decir, en el lugar de
trabajo del operario.
2 contestaron que la consulta del operario al archivo de instrucciones de trabajo es difcil.
En una de ellas ms que difcil se considera inexistente puesto que no tiene por escrito las
instrucciones de trabajo y al no existir instrucciones escritas, obvio es que no tengan archivos. En
la otra empresa la consulta del operario al archivo de instrucciones de trabajo es difcil
probablemente porque no est organizado adecuadamente y cuando se busca la instruccin
correspondiente se hace muy tardado encontrarla.
5 consideran que la consulta del operario al archivo de instrucciones de trabajo es
inexistente, lo cual resulta lgico y correcto, porque en sus empresas no se tiene un archivo
donde se guarden y puedan consultarse las instrucciones de trabajo.
Finalmente, 1 contest que la pregunta no aplica a su sistema de calidad.
- 102 -
Interpretacin del rea 10: De las auditoras del sistema

El Cuadro 4.11 rea 10: De las auditoras del sistema, contiene una serie de columnas en
las que se registran las respuestas a una batera de preguntas todas ellas relacionadas con las
auditoras internas que se realizan peridicamente para evaluar el nivel de implementacin y
operacin que tiene el sistema de calidad. En este cuadro se puede observar que:
La segunda columna contiene las respuestas de los entrevistados a la pregunta 30.-El
equipo de auditores internos que verifica la implementacin y operacin del sistema es.
15 entrevistados respondieron que el equipo de auditores internos que verifica la
implementacin y operacin del sistema es suficiente; respuesta que se considera no confiable en
3 de 15 de los entrevistados porque sus empresas no cuentan con un sistema de calidad, y al no
tenerlo no pueden auditarlo; quiz las auditoras a las que se refieren se harn a aspectos muy
especficos relacionados con la calidad (requerimientos, especificaciones, atributo, parmetros u
otras cualidades del producto), pero nunca a la estructura documental del sistema. Los 12
restantes dan una respuesta confiable, porque tienen sistemas formales de calidad y algunos de
ellos estn certificados lo que implica que peridicamente realizan auditoras para mantenerlo
actualizado.
6 consideraron que el quipo de auditores internos que verifica la implementacin y
operacin del sistema es insuficiente. De estos entrevistados slo en 2 su respuesta es confiable
pues a pesar de tener un sistema formal de calidad no han podido implementarlo y ponerlo en
operacin totalmente porque carecen de auditores que revisen y detecten las no conformidades de
la estructura documental, para poder corregirlas y pedir la revisin y aprobacin del sistema de
calidad por un organismo certificador; los 4 restantes dan una respuesta falsa pues no cuentan con
un sistema de calidad ni mucho menos con una estructura documental de aqu que no se entiende
lo que estarn auditando.
1 contest que la pregunta no aplica a su sistema de calidad.
rea 10: De Las Auditoras del Sistema.

30. El equipo de auditores internos que verifica la implementacin y operacin del sistema es: suficiente, insuficiente.
31. La frecuencia con que se realizan las auditorias internas es: Mucha, poca, ninguna.
32. El responsable que organiza y coordina el plan de auditorias, les da un seguimiento continuo?
33. Por qu?
34. El procedimiento de la persona que organiza y coordina el plan de auditoras es: Correcto, incorrecto.
35. Por qu?
36. El formato usado para levantar las evidencias es: Completo, incompleto, inexistente.
37. Las acciones correctivas propuestas por las auditoras, para quienes deben realizarlas son: Muy Claras, claras, confusas, inexistentes.
38. Se verifica el cumplimiento completo de las acciones correctivas? Siempre, casi siempre, casi nunca, nunca.
39. El registro de las evidencias de las auditoras es correcto?
40. Por qu?
41. La consulta al archivo del registro de evidencias es: Rpida, restringida difcil, inexistente.
- 103 -
SITUACIN ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD EN LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE LA ZONA INDUSTRIAL DE XALOSTOC.
Respuestas
30
31
33
32
35
34
Justificacin
36
Justificacin
37
38
40
39
41
Justificacin
E
S
5
6
No
No existe un plan
de auditoria.
No existe tal
procedimiento.
x
Porque no lo hay.
IN
No lo hay
No existe.
No
se
ha
implementado el
sistema.
Todava no esta
implementado el
sistema.
10
No existe
- 104 -
CN
CS
No aplica.
CO
X
x
x
x
x
x
x
x
Si
x
x
x
x
RE
No hay
Porque no tenemos
registros.
No existe
No se tiene
No
se
implementado.
No aplica
han
CAPTULO IV RESULTADOS DEL ESTUDIO.
Respuestas
30
31
33
32
35
34
Justificacin
36
Justificacin
37
38
40
39
41
Justificacin
E
S
Si
No
11
12
13
No considera el
estado
e
importancia de
los
procesos
para determinar
la frecuencia de
auditora.
IN
CO
CS
RE
14
CN
No aplica
15
16
17
18
19
20
21
22
15
No se tienen registro
x
x
x
No se tienen
procedimientos
x
x
11
15
15
14
x
x
0
10
Cuadro 4.11 rea 10: De las auditoras del sistema
- 105 -
14
13
No hay archivo
x
x
x
12
La tercera columna del cuadro 4.11 muestra las respuestas a la pregunta 31.- La
frecuencia con que se realizan las auditoras internas es?
5 entrevistados contestaron que es mucha la frecuencia con que se realizan las auditoras
internas. En 2 de los 5, se considera que la respuesta no es confiable porque no tienen escritos, ni
procedimientos, ni instrucciones de trabajo, ni cuentan con un manual de calidad, por lo que las
auditoras a las que hacen referencia son las que realizan para detectar aquellos productos que no
cumplen las especificaciones, no a la estructura de documentos. Los 3 restantes dan una respuesta
confiable porque sus sistemas de calidad estn certificados y a travs de auditoras internas cuya
frecuencia depende de la rapidez y frecuencia de los cambios, mantienen su sistema en un nivel
elevado de implementacin y operacin.
11 consideraron que es poca la frecuencia con que se realizan las auditoras internas del
sistema. Esta repuesta no es confiable en 2 de los entrevistados porque no cuentan con un sistema
formal de calidad ni con procedimientos e instrucciones de trabajo escritos, ni cuentan con un
manual de calidad tal vez lo poco que auditen ser relativo a las especificaciones y
requerimientos del producto. Los 9 restantes si dieron una respuesta confiable porque tienen
certificados sus sistemas de calidad y su nivel de implementacin y operacin es muy bueno.
5 contestaron que con ninguna frecuencia realizan las auditoras internas del sistema de
calidad, lo cual resulta explicable en 3 de las empresas pues no cuentan con un sistema de calidad
y no cuentan con una estructura documental; sin embargo, en 2 de los entrevistados la respuesta
resulta preocupante porque tienen un sistema con una estructura documental en revisin, la cual
no pueden validar porque no realizan auditoras y as nunca podrn implementar y poner en
operacin el sistema ni mucho menos certificarlo. 1 considera que la pregunta no aplica a su
sistema de calidad.
En la cuarta columna del cuadro 4.11 se encuentran las respuestas a la pregunta 32.- El
responsable que organiza y coordina el plan de auditoras, les da un seguimiento continuo?
15 entrevistados contestaron que el responsable que organiza y coordina el plan de
auditoras, s les da un seguimiento continuo. Esta respuesta es confiable y congruente en 12 de
los 15 entrevistados porque su sistema de calidad es formal y en varias de sus empresas est
certificado lo que implica que continuamente deben organizarse y coordinarse auditoras por un
lder de auditoras, para mantener en buen nivel de implementacin y operacin el sistema de
calidad; sin embargo, en 3 restantes la respuesta no es confiable ni congruente, porque no cuentan
con un sistema formal de calidad ni mucho menos con una estructura documental que
continuamente deba auditarse para mantenerla actualizada.
6 contestaron que el responsable que organiza y coordina el plan de auditorias, no les da
un seguimiento continuo. Para interpretar esta respuesta se deben analizar simultneamente las
columnas cuarta y quinta del cuadro 4.11, pues en su quinta columna se indica el porqu, el
responsable no tiene un seguimiento continuo de las auditoras, lo que resulta lgico y congruente
en 4 de las 6 empresas encuestadas, porque no cuentan con un sistema formal de calidad ni con
una estructura documental que deba ser auditada para mantenerla actualizada; pero en 2 de los 6
entrevistados desconcierta la respuesta porque ellos ya tienen un sistema formal con una
- 106 -
estructura documental completa, y si no realizan auditoras para mantenerla actualizada, entonces

su sistema es esttico e inoperante y difcilmente lo van a poder implementar y certificar.
En la sexta columna del cuadro 4.11 se registran las respuestas a la pregunta
34.- El procedimiento de la persona que organiza y coordina el plan de auditoras es.
15 entrevistados contestaron que el procedimiento de la persona que organiza y coordina
el plan de auditoras es correcto. Esta respuesta es congruente y confiable en 11 de los 15
entrevistados porque su sistema est implementado y con un alto nivel de operacin, lo que
implica que la persona que organiza y coordina el plan de auditoras se apoya para hacerlo en un
procedimiento formalmente establecido para ese fin, que a su vez est correctamente referenciado
en el manual de calidad; sin embargo, en 2 entrevistados la respuesta no es congruente ni
confiable porque no cuentan con un sistema formal de calidad ni con una estructura documental;
tambin en otros 2 se observa una respuesta inconsistente puesto que en la cuarta columna de este
cuadro contestaron, no tener implementado un plan de auditoras, de aqu que el procedimiento
para organizarlas y coordinarlas, no existe.
6 contestaron que el procedimiento de la persona que organiza y coordina el plan de
auditoras es incorrecto; respuesta que es necesario analizar considerando simultneamente la
sptima columna en la que se contesta por qu es incorrecto el procedimiento. Bajo esta
consideracin, 5 de los 6 entrevistados respondieron que en sus empresas no se tiene ese
procedimiento para organizar y coordinar las auditoras, lo cual es cierto porque no tienen una
estructura documental ni cuentan con un sistema de calidad; slo en 1 de los 6 la respuesta es
congruente y confiable, porque dice que el procedimiento para organizar y coordinar las
auditoras es incorrecto, porque no considera el estado e importancia de los procesos para
determinar la frecuencia de auditora.
1 considera que la pregunta no aplica a su sistema de calidad.
La octava columna del cuadro 4.11 contiene las respuestas a la pregunta 36.- El formato
usado para levantar las evidencias es.
14 entrevistados consideraron que el formato usado para levantar las evidencias es
completo. Esta respuesta es congruente y confiable en 11 de los 14 entrevistados, porque sus
empresas cuentan con un sistema formal de calidad y en algunas de ellas est certificado, lo que
obliga a tener una estructura documental completa y actualizada; pero en 1 de los 14
entrevistados la respuesta es falsa porque no tiene sistema de calidad ni estructura documental;
finalmente en este grupo, 2 tienen una respuesta incongruente y no confiable, porque sus
procedimientos aunque los tengan no estn implementados ni operando, por esa razn no se ha
podido verificar si son o no conformes.
7 contestaron que el formato usado para levantar las evidencias es inexistente, respuesta
congruente y lgica porque salvo uno de ellos los 6 restantes no cuentan con un sistema de
- 107 -
calidad ni con una estructura de documentos, de aqu que no tienen el formato usado para
levantar las evidencias.
En la novena columna del cuadro 4.11 se registran las respuestas a la pregunta 37.- Las
acciones correctivas propuestas por las auditoras, para quienes deben realizarlas son.
7 entrevistados contestaron que las acciones correctivas propuestas por las auditoras, para
quienes deben realizarlas son muy claras, respuesta congruente y confiable pues salvo una de
estas empresas que slo tiene implementado y en buen nivel de operacin el sistema, las 6
restantes estn certificadas y con toda seguridad las acciones correctivas propuestas por las
auditoras, son muy claras para quienes deben realizarlas.
10 contestaron que las acciones correctivas propuestas por las auditoras, para quienes
deben realizarlas son claras. Salvo una de las empresas que no cuenta con un sistema de calidad
porque slo comercializa productos nacionales y de importacin, los entrevistados de las 9
empresas restantes dieron una respuesta que parece ser congruente y confiable aunque realmente
no todos auditen al sistema de calidad, si no a los requerimientos y especificaciones de
fabricacin y/o montaje del producto.
deben realizarlas son confusas. Aunque la empresa de uno de los entrevistados no cuenta con un
sistema formal de calidad, es posible que las acciones correctivas propuestas por la auditora de
seguimiento del producto sean confusas principalmente porque se transmiten oralmente en la
mayora de los casos. En la otra empresa desconcierta la respuesta puesto que su sistema de
calidad est certificado y supuestamente debe encontrarse en un alto nivel de implementacin y
operacin con documentos y formatos actualizados, por eso, la respuesta parece fuera de lugar.
deben realizarlas son inexistentes, respuesta congruente y confiable porque no cuentan con una
estructura documental completa ni realizan auditoras.
En la dcima columna del cuadro 4.11 se registran las respuestas a la pregunta 38.- Se
verifica el cumplimiento completo de las acciones correctivas? En esta columna se observa que:
14 entrevistados contestaron que siempre se verifica el cumplimiento completo de las
acciones correctivas. Salvo un entrevistado cuya respuesta no es congruente ni confiable porque
su empresa slo comercializa artculos nacionales e importados, en los 13 restantes de este grupo
la respuesta parece confiable y congruente porque sus empresas de alguna manera tienen que dar
un seguimiento para que el cumplimiento de las acciones correctivas sea completo, ya se refiera a
las acciones correctivas del proceso de fabricacin o ensamble del producto, o a las acciones
correctivas propuestas para corregir las no conformidades de los documentos y formatos del
sistema de calidad.
- 108 -
5 contestaron que casi siempre se verifica el cumplimiento completo de las acciones

correctivas. Esta respuesta que parece confiable se justifica porque las empresas de este grupo de
entrevistados no cuentan con un sistema de calidad y solamente una de ellas lo tiene
completamente documentado pero no implementado, de suerte que esta respuesta implica que
algunas veces el producto puede presentar defectos de fabricacin o ensamble tanto en la planta
como estando en las manos del cliente
1 contest que casi nunca se verifica el cumplimiento completo de las acciones
correctivas. Lo cual implica exceso de confianza de quienes deben hacer el seguimiento porque
dejan toda la responsabilidad a quienes deben realizar las acciones correctivas. Preocupa esta
respuesta porque la empresa del entrevistado tiene un sistema de calidad certificado.
1 contest que nunca se verifica el cumplimiento completo de las acciones correctivas.
Lo cual implica que trabajen con una gran desorganizacin y toda la responsabilidad en los
procesos de fabricacin y ensamble la dejan en manos de los obreros y los tcnicos.
Finalmente 1 contest que la pregunta no aplica a su sistema de calidad.
En la onceava columna del cuadro 4.11 se registran las respuestas a la pregunta 39.- El
registro de las evidencias de las auditoras es correcto? En esta columna se observa que:
13 entrevistados contestaron que s es correcto el registro de las evidencias de las
auditoras. Nuevamente en uno de los entrevistados la respuesta no es congruente ni confiable
porque su empresa slo comercializa productos nacionales y de importacin, es decir no realiza
auditoras ni lleva registro de las evidencias surgidas en ellas. En los 12 restantes entrevistados de
este grupo la respuesta puede ser congruente y aceptable porque cuentan con un sistema formal
de calidad completamente documentado y certificado y deben llevar un registro de las
evidencias surgidas en las auditoras para que puedan ser consultadas por los auditores externos o
por los interesados en verificar el proceso de fabricacin o montaje de los productos.
8 contestaron que no es correcto el registro de las evidencias de las auditoras. La
interpretacin de esta respuesta debe hacerse considerando en forma simultnea la doceava
columna, ya que en esta ltima se indica por qu no es correcto el registro de las evidencias de las
auditoras. En este sentido se observa que los 8 entrevistados coinciden en que sus empresas no
tienen registro o archivo de las evidencias de las auditoras.
La treceava columna del cuadro 4.11 contiene las respuestas a la pregunta 41.- La
consulta al archivo del registro de evidencias es? En ella se observa que:
12 contestaron que la consulta al archivo del registro de evidencias es rpida. Esta
respuesta es congruente y confiable en 9 de 12 entrevistados de este grupo, porque sus empresas
cuentan con un sistema formal de calidad y en algunos casos certificado, tienen una estructura
documental completa y actualizada, llevan registros de las evidencias de las auditoras y tienen
- 109 -
archivo en cada uno de los lugares donde son necesarios, para que puedan ser consultados
rpidamente por empleados y operarios. En 3 de los entrevistados la respuesta no es confiable
puesto que uno de ellos no lleva archivo de las evidencias de las auditoras porque slo
comercializa productos nacionales y de importacin; los otros 2 contestaron a la pregunta anterior
que no tienen registro de las evidencias de las auditoras y en tal caso la consulta no puede
realizarse.
2 contestaron que la consulta al archivo del registro de evidencias es restringida, lo que
implica que tienen los registros de las evidencias de las auditoras en lugares donde los
empleados y operarios no tienen acceso.
1 contest que la consulta al archivo del registro de evidencias es difcil, se infiere que el
archivo adems de estar en un lugar inaccesible est desorganizado en los documentos que
registran las evidencias de las auditoras y se hace muy tardado encontrar los documentos.
6 contestaron que la consulta al archivo del registro de evidencias es inexistente, es decir
no llevan registros ni archivo.
Interpretacin del rea 11: De los Organismos Certificadores.
El cuadro 4.12 rea 11: De los Organismos Certificadores, contiene una serie de
columnas en las que se registran las respuestas a una batera de preguntas relacionadas con el
conocimiento que los entrevistados y las empresas tienen sobre los organismos certificadores de
los sistemas de calidad, as como de la certificacin o posibilidades de certificacin de los
sistemas particulares de cada una de las empresas, de los problemas y beneficios que ellas han
tenido con la certificacin de su sistema de calidad. En este cuadro se puede observar que:
En la segunda columna se encuentran registradas las respuestas a la pregunta 42.- Ha
odo hablar de los organismos certificadores de los sistemas de calidad? Al analizar las respuestas
se observa que:
19 entrevistados contestaron que s han odo hablar de los organismos certificadores de
los sistemas de calidad, respuesta que resulta confiable porque aunque algunos no tengan un
inters en implementar un sistema formal de calidad, otros s lo tienen y estn certificados, pero
todos ellos intercambian opiniones al respecto tanto en sus asociaciones de industriales, como en
su contacto directo con sus clientes y proveedores o con empresas que ofrecen este servicio.
- 110 -
rea 11: De los Organismos Certificadores.

44. Qu piensa usted de los organismos certificadores?
45. La empresa que usted dirige ha pensado certificar su sistema de calidad? Si (pase a la pregunta 47) y No (pase a la pregunta 46)
47. Ha tenido problemas con la certificacin de su sistema de calidad? Si (pase a la pregunta 48) y No (pase a la pregunta 49)
Respuestas
42
Empresa
43
Que se dice?
44
Que piensa?
Que hay buenos y de alto

prestigio, as como otros que
no lo son.
Son
necesarios
para
mantenernos competitivos y
actualizados.
Que garantizan una calidad por

tenerlos.
Estn
desvirtuando
el
verdadero objetivo de los
sistemas de calidad.
SI
NO
Son buenos los organismos

extranjeros, pero a la vez es
caro para nuestra empresa.
Que sus sistemas son

necesarios
para
el
mejoramiento de la calidad,
para
validar
los
procedimientos y tener un
lenguaje comn.
Que
hay
especializacin
Les
falta
divulgacin.
5
6
pocos
de
presencia,
X
Que son muy buenos y muy
costosos.
Que son necesarios para

cierto tipo de mercados.
45
SI
Son buenos porque permiten

contribuir a mejorar la calidad
de las empresas.
Son buenos porque nos
permiten tener una visin ms
actual y mejor sobre la
calidad.
NO
48
Algunos son
49
Ventajas
Mejorar la cultura hacia la
calidad en todo nuestro
personal
y
nuestro
compromiso para mejorarla.
No tenemos ni los recursos, ni

el tiempo, los clientes confan
en nuestra calidad por aos de
buen surtimiento.
No respondi
Porque la empresa no soporta

un gasto econmico, debido a
su tamao.
No respondi
Auditores
con
autoritarismo.
Porque no hemos contactado

algn
organismo
auditor
certificador.
Ninguno, no existe.
Falta de financiamiento.
Ninguna.
x
Es muy caro y no es necesario
tenerlo.
excesivo
Competitividad,
confiabilidad, reduccin de
costos y eficiencia.
x
Son ms conscientes para
entender el comportamiento de
las empresas mexicanas.
Ahora son ms conscientes
para
entender
el
comportamiento
de
las
empresas mexicanas.
47
SI
46
Por qu no?
NO
No respondi
Econmicos
Ninguno an no estamos
certificados.
Econmicos
Ninguno an no estamos
certificados.
- 111 -
SITUACIN ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD EN LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE LA ZONA INDUSTRIAL DE XALOSTOC.
.
Respuestas
42
Empresa
SI
10
11
45
43
Que se dice?
44
Que piensa?
Que
nos
ayudan
a
implementarlos.
Tienen credibilidad en la
evaluacin de la certificacin
Que deben de ser muy

buenos.
Tienen credibilidad en la
evaluacin de la certificacin
NO
SI
12
Organismos reconocidos
nivel mundial.
13
Son quines recomiendan a

una empresa para obtener un
certificado.
Algunos hacen mal su trabajo,

slo ven las certificaciones
como mero negocio.
15
Son caros y su vigencia es muy

corta.
16
Caros.
Que deberan de ser ms

accesibles.
tiles y ayudan a identificar
fallas ocultas.
17
Son accesibles,
formales.
18
Ayudan a lograr la meta de la

certificacin ya que tienen
mucha experiencia.
Conocen y manejan
lenguaje muy propio.
un
19
Son diferentes a las empresas y

tienen
un
enfoque
de
experiencias.
Estn requeridas para

reconocimiento externo.
un
20
Son muy buenos
21
Son estrictos y confiables.
22
El costo es excesivo para

empresas pequeas
Total
19
47
46
Por qu no?
NO
SI
NO
48
Algunos son
49
Ventajas
No respondi
Se han tenido intenciones pero

no se ha dirigido formalmente.
Que desarrollar procedimientos.
Falta de apoyo de la direccin y

apata del personal.
Falta de recursos econmicos.
14
Mejor penetracin en el
mercado, exportacin de
equipos, nos ayuda a la
mejora continua.
Principalmente
ms
organizacin hacia el interior
de la empresa.
No aplica
serios
Son accesibles,
formales
serios
x
x
x
x
Necesarios para asistirnos en

lo necesario para lograr la
certificacin de ISO 9000.
Es bueno que existan estos
organismos,
para
que
verifiquen
la
aplicacin
adecuada de la norma.
Implica costo
infraestructura.
x
16
Resistencia al cambio. Y a la
mejora continua.
tiempo
No estamos certificados.
Lo desconozco por ser de nuevo

ingreso.
Por costo.
No respondi
12
Cuadro 4.12 rea 11: De los Organismos Certificadores
- 112 -
No se tiene.
Dan prestigio, sobre todo en
el mercado extranjero.
La implementacin me ha
permitido documentar a
detalle mis procedimientos y
detectar vicios.
Reduccin de costos, una
mejor
imagen
y
posicionamiento
en
el
mercado.
Se puede llegar con ms
facilidad a mercados ms
amplios y clientes.
An no nos certificamos,
estamos en proceso.
2 contestaron que no han odo hablar de los organismos certificadores de los sistemas de
calidad; esta respuesta resulta extraa particularmente en una de las empresas, porque su tamao
(35 trabajadores) induce a suponer que el entrevistado debe tener un contacto continuo con los
industriales de su cmara o con sus clientes y proveedores u otras empresas relacionadas con la
certificacin, donde seguramente se hablar de estos organismos; la otra empresa ciertamente no
ha tenido contacto con personas que hablen de organismos certificadores de los sistemas de
calidad.
La tercera columna del cuadro 4.12 contiene las respuestas a la pregunta 43.-Qu se dice
de ellos?; en esta columna se observa que:
Por ser una pregunta abierta tiene respuestas muy diversas que para poder interpretarlas se
requiere hacer patrones o categoras de respuesta, agrupndolas segn sea conveniente hacerlo.
Despus de un cuidadoso anlisis se encontraron los siguientes patrones:
9 se agruparon en el patrn de respuesta: Buenos, de alto prestigio a nivel mundial, pero
caros para las empresas. Se entiende que ellos han odo decir que en general los organismos
certificadores, particularmente los internacionales, son buenos y tienen prestigio a nivel mundial,
aunque hay algunos nacionales y extranjeros que no son buenos o no tienen el grado de
especializacin para certificar el sistema de calidad de algunas de sus empresas. Tambin hay
consenso en cuanto al costo de la certificacin, ya que todos coinciden en que han odo decir que
este proceso es muy costoso para sus empresas y eso justifica que 5 empresas de este patrn no
estn certificadas.
5 se agruparon en el patrn de respuesta: Que garantizan una calidad por tenerlos y
tienen credibilidad en la evaluacin de la implementacin y certificacin. Se entiende que los
entrevistados han odo decir que estos organismos al certificar un sistema de calidad, as como
garantizar el sistema de calidad de una empresa, de alguna manera validan el producto que
fabrica. Tambin consideran que ellos ayudan a implementarlo y a lograr la meta de la
certificacin porque tienen credibilidad para evaluar su nivel de implementacin y operacin.
2 se agruparon en el patrn de respuesta: Ahora son ms conscientes para entender el
comportamiento de las empresas mexicanas. Puede inferirse que ellos han odo decir que los
organismos certificadores ahora toman ms en consideracin el entorno, la cultura y las
condiciones muy particulares en que se desenvuelven las PYMES mexicanas as como la carencia
de recursos en las que comnmente realizan sus actividades operativas y administrativas.
2 se agruparon en el patrn de respuesta: Son accesibles, estrictos y formales. Se
entiende que los entrevistados han odo decir que los organismos certificadores son accesibles,
por lo que fcilmente se puede tratar con ellos y ponerse de acuerdo en una discrepancia relativa
a la implementacin u operacin del sistema, lo cual no significa necesariamente que estn
dispuestos a ceder o alterar en la aplicacin de la norma, porque tambin han odo decir que en
cuanto a la aplicacin de los requisitos y la normatividad son estrictos, ya que va en juego el
- 113 -
prestigio que su organismo ha ganado internacionalmente; sin embargo, hay consenso en que son
muy formales en sus compromisos e inspiran absoluta confianza.
1 contest que Son diferentes a las empresas y tienen un enfoque de experiencias.
Durante la entrevista no se tuvo la oportunidad de preguntar al entrevistado el significado de su
respuesta, por esta razn se hace difcil interpretarla.
3 no contestaron la pregunta, lo que resulta congruente porque contestaron no a la
pregunta anterior y ambas estn interrelacionadas, un tercero no contest ambas preguntas.
En la cuarta columna del cuadro 4.12 se encuentran las respuestas a la pregunta 44.- Qu
piensa usted de los organismos certificadores?; en esta columna se observa que:
Por ser una pregunta abierta tiene respuestas muy diversas que para poder interpretarlas se
requiere hacer patrones o categoras de respuesta, agrupndolas segn sea conveniente hacerlo.
Despus de un cuidadoso anlisis se encontraron los siguientes patrones:
12 entrevistados se agruparon en el patrn de respuesta: Son necesarios para: tener un
lenguaje comn, validar los procedimientos, mejorar la calidad, lograr la certificacin,
mantenernos actualizados y competitivos. En este caso los entrevistados piensan que los
organismos certificadores son buenos y muy necesarios para mantener un lenguaje comn sobre
la calidad a lo largo y a lo ancho de sus empresas, para validar los procesos, instrucciones de
trabajo y todos los documentos que son la base del sistema de calidad; y por consecuencia lograr
el mejoramiento total de la calidad, de este modo, estando todo en regla se puede lograr la
certificacin del sistema, lo que har posible mantenerlo siempre actualizado y lograr ser y
mantenerse competitivos.
2 se agruparon en el patrn de respuesta Algunos hacen mal su trabajo, slo ven las
certificaciones como mero negocio. Los entrevistados de este grupo piensan textualmente que
los organismos certificadores estn desvirtuando el verdadero objetivo de los sistemas de calidad,
de esto se infiere que el objetivo de un sistema de calidad es garantizar y asegurar la calidad del
producto que se entrega a los clientes, pero respetando el proceso que la empresa tiene
implementado para fabricarlo o ensamblarlo, sin ir ms all de sus capacidades tcnicas y
financieras, siempre y cuando se haga apegado estrictamente a los requisitos de la normativa que
se utiliza como base para certificarlo. Ellos tambin consideran que algunos organismos de
certificacin inclusive internacionales, hacen mal su trabajo porque se salen del contexto de la
certificacin interesndoles ms que el proceso que sta conlleva, el aspecto negocio; es decir, a
como de lugar deben sacar ventaja econmica para su organismo.
1 contest que Les falta presencia y divulgacin. La respuesta sugiere que los
organismos adems de promocionarse en las asociaciones o cmaras industriales que representan
a las PYMES, deberan acercarse ms a stas empresas para que conozcan de su propia voz los
objetivos, los costos y las ventajas de la certificacin de los sistemas de calidad.
5 no respondieron la pregunta; en este caso, 4 de ellos no estn certificados ni tienen un
sistema formal de calidad por ello se entiende que estn al margen de los organismos
- 114 -
certificadores; sin embargo, desconcierta que 1 de los entrevistados no haya contestado la

pregunta porque su empresa esta certificada, probablemente no supo que decir.
2 se agruparon en el patrn de respuesta: Son accesibles, serios y formales. En este
patrn aunque uno de los entrevistados piensa que son poco accesibles, porque su empresa no
tiene el potencial financiero para certificar su sistema de calidad, el otro entrevistado piensa lo
contrario, en razn de que su sistema con un alto nivel de implementacin y operacin ya esta en
tratos con los organismos certificadores aunque no se sabe a ciencia cierta si para obtener por
primera vez el certificado o en las auditorias de seguimiento para verificar si mantienen o ha
mejorado el nivel de implementacin y de operacin de su sistema de calidad; de cualquier modo
este entrevistado considera que tienen un trato muy serio y muy formal que inspira seguridad y
confianza.
En la quinta columna del cuadro 4.12 se encuentran las respuestas a la pregunta 45.- La
empresa que usted dirige ha pensado certificar su sistema de calidad?; en esta columna se observa
que:
16 entrevistados contestaron que la empresa que ellos dirigen s ha pensado certificar su
sistema de calidad; sin embargo, esta respuesta es cierta y confiable en los entrevistados que
pertenecen a las empresas que aparecen ordenadas en las ubicaciones 5, 6, 11, 15 y 21, pues
aunque no tienen un sistema formal de calidad implementado y en operacin, si han expresado su
inters por implementarlo al 100%, ponerlo en operacin, perfeccionarlo y lograr la certificacin,
pues segn sus propias palabras a pesar de que algunos exportan los bienes que fabrican desean
penetrar otros mercados que ahora estn cerrados para ellos por no tener una certificacin de su
sistema. En la empresa localizada en el orden dcimo del cuadro 4.1, se considera que la
respuesta que dio su entrevistado parece falsa y poco confiable, porque l mismo ha dicho que
por el tipo de producto que fabrican no requiere un sistema formal de calidad. Los restantes
entrevistados de este bloque de 16 empresas tienen respuestas congruentes y confiables en razn
de que algunos ya tienen certificado su sistema de calidad y otros estn a punto de lograr la
certificacin.
5 contestaron que la empresa que ellos dirigen no ha pensado certificar su sistema de
calidad. Para interpretar la respuesta anterior se deben analizar simultneamente esta respuesta de
negacin de la quinta columna, combinndola con la respuesta de la sexta columna del mismo
cuadro 4.12 donde se dan las razones del porque no certificaran el sistema de calidad de sus
empresas. En este sentido, los 5 entrevistados de este grupo, contestaron que la empresa que ellos
dirigen no ha pensado certificar su sistema de calidad, y consideran que la certificacin es un
proceso muy costoso, que sus empresas no pueden solventar; adems argumentan, que requieren
tiempo para implementar el sistema y ponerlo en operacin y generalmente estn absorbidos por
la problemtica de producir, vigilar los proceso de fabricacin y/o montaje y entregar al cliente
productos de calidad en tiempo y costo, otros consideran que sus empresas son pequeas y no
necesitan la certificacin.
En la sptima columna del cuadro 4.12 se encuentran las respuestas a la pregunta 47.-Ha
tenido problemas con la certificacin de su sistema de calidad?; en esta columna se observa que:
- 115 -
12 contestaron que si han tenido problemas con la certificacin de su sistema de calidad.

Para interpretar el hecho de que 12 entrevistados contestaron que si han tenido problemas con la
certificacin de su sistema, se debe analizar esta respuesta simultneamente con los problemas
que ellos dicen tener y que describen en la octava columna del mismo cuadro 4.12; en este
sentido, la interpretacin requiere que se integren patrones de respuesta o patrones de problemas
quedando stos como sigue:
4 consideran que el problema que han tenido con la certificacin de su sistema de calidad
es de tipo financiero o econmico; es decir, no cuentan con los recursos financieros para
contactar asesores que ayuden a implementar y poner en operacin el sistema y para acercarse a
organismos certificadores que les vengan a validar su sistema y a entregarles un certificado. 2 de
12 entrevistados consideran que su problema se debe a que no han tenido un contacto formal con
los organismos certificadores, y aunque ambos consideran necesario certificar su sistema,
tambin consideran que an no estn dados los tiempos ni los recursos financieros para realizar el
proceso. 2 de 12 entrevistados consideran que los problemas que han tenido con la certificacin
de su sistema son por la falta de apoyo de la direccin para eliminar o disminuir en lo posible, la
apata y la resistencia al cambio y a la mejora continua del sistema de calidad. Finalmente 4 de 12
entrevistados plantean problemas diversos como es el caso de: auditores con excesivo
autoritarismo, las visitas y auditorias de seguimiento generalmente les detectan carencia o
actualizacin de procedimientos que han tenido que elaborar o actualizar, que no conocen los
problemas que se hayan tenido para certificar el sistema, porque son de reciente ingreso o porque
no estn certificados.
4 contestaron que no han tenido problemas con la certificacin de su sistema de calidad,
porque se encuentra en un alto nivel de implementacin y operacin y han logrado certificarlo
muy satisfactoriamente.
6 no contestaron si han o no tenido problemas con la certificacin de sus sistema de
calidad.
En la novena columna del cuadro 4.12 se encuentran las respuestas a la pregunta
49.- Qu ventajas ha tenido con la certificacin de su sistema de calidad?; en esta columna se
observa que:
Por ser una pregunta abierta, para poder interpretarla, se tienen que agrupar en lo posible
en grupos o patrones de respuesta; de modo que al observar dichas respuestas se integraron los
siguientes patrones:
3 entrevistados quedaron agrupados en el patrn de respuesta: Mejorar la cultura del
personal hacia la calidad y a la mejora continua. Esta actitud de cambio de cultura se pudo
percibir desde la llegada del entrevistador a estas empresas certificadas pues la actitud de todo el
personal refleja el conocimiento de la importancia de la calidad y de su compromiso personal con
ella, tanto en lo relativo a la estructura organizacional como a la mejora continua, por la mejora
de la estructura documental y la deteccin y eliminacin de fallas o no conformidades.
5 se agruparon en el patrn de respuesta: Competitividad, confiabilidad, reduccin de
costos y eficiencia. El consenso de estos entrevistados considera que las ventajas que han tenido
- 116 -
con la certificacin de su sistema de calidad son que: la certificacin de su sistema les ha

permitido el mejoramiento continuo de su calidad, una sensible reduccin de costos, el
mejoramiento de su imagen y una mayor penetracin de los mercados tanto nacionales como
extranjeros as como mayor productividad y un beneficio general a los clientes, a la empresa y a
sus trabajadores.
6 se agrupan en el patrn de respuesta; No tienen o no existe ninguna ventaja. Esta
respuesta obedece al hecho de que todos ellos no tienen un sistema formal de calidad y por
consiguiente no han obtenido su certificacin.
8 no contestaron la pregunta.
IV.3 Propuestas y acciones con base en los resultados del estudio.
De las observaciones que se hicieron al analizar e interpretar todos los cuadros que se
integraron con la estratificacin de 11 reas propuestas en el capitulo 3, para estructurar las
preguntas del cuestionario final para la investigacin, se tienen las siguientes propuestas y
acciones:
1.-Se propone aun en las empresas pequeas la conveniencia de que las personas que sean
responsables de la administracin y el control de la calidad sean ingenieros, porque tienen un
conocimiento ms especializado que les ayuda a la mejor comprensin de los aspectos tcnicos
que se presentan en lo relativo al sistema de calidad haciendo ms eficiente su actuacin y la
toma de decisiones, cuya especialidad deber ser de acuerdo con el producto que la empresa
fabrique; as por ejemplo, si es una empresa electrnica que fabrica tableros, entonces deber ser
un ingeniero electrnico; si fabrica piezas metlicas o no metlicas forjadas, estampadas o
mecanizadas podr ser un ingeniero mecnico o un ingeniero industrial, si realiza procesos
qumicos de sntesis, extraccin o de combinacin de elementos qumicos deber ser un ingeniero
qumico etc.
2.-En lo relativo al representante de la calidad ante la direccin, en las pequeas empresas (de 25
o menos trabajadores), estas funciones las deben cumplir los ingenieros responsables de la
administracin y el control de la calidad, pero en empresas de 50 o ms trabajadores, estas
funciones las deben cumplir empleados cuando menos con nivel gerencial e inclusive ejecutivos
con nivel de director, ya que entre ms grande la empresa, las decisiones relativas a la
implementacin y operacin del sistema deben ser tomadas por un ejecutivo de alto nivel con
imagen y autoridad reconocida por el resto de los ejecutivos y por el mismo director general de la
empresa.
3.-Se recomienda a los gerentes o dueos de las PYMES, que han pensado en implementar un
sistema formal de calidad y que actualmente no cuentan con l, que hagan un esfuerzo y
contraten a consultores para que a travs de plticas y cursos les expliquen los beneficios de tener
implementado un sistema formal de calidad, as como las metodologas y procedimientos
recomendados para disear, implementar y poner en operacin el sistema que mejor convenga a
las necesidades y expectativas de cada uno de ellos. Tambin se sugiere que integren a su
- 117 -
estructura una seccin o un departamento que cubra todas las funciones relativas a la
administracin y el control de la calidad.
No les conviene que sigan pensando que la naturaleza de su producto hace innecesario un
sistema de calidad, o que no pueden implementarlo por que les absorbe su tiempo el trabajo
administrativo y operativo de sus negocios, tampoco es conveniente que dejen completamente la
responsabilidad de la calidad del producto a los operarios y supervisores, pues aunque estn
comprometidos siempre permitirn fallas o errores voluntaria o involuntariamente para cumplir
con sus cuotas de produccin; por eso aunque aparentemente cuesta mucho dinero implementar
un sistema de calidad, se recomienda hacer una evaluacin previa con un buen asesor que podra
calcular entre lo que pierden por no tenerlo y los beneficios que tendran con su implementacin.
Por otro lado si quieren caminar ms seguros y ms rpido hacia la preparacin y puesta en
operacin del sistema, conviene que de ser posible lo dejen todo en manos del especialista.
Estas recomendaciones se hacen extensivas a los gerentes o dueos de las pequeas
empresas cuyo tamao oscila entre 10 y 40 trabajadores y a las medianas empresas con un
tamao entre 70 y 150 trabajadores, que en la investigacin sus entrevistados contestaron que s
han pensado en implementar un sistema formal de calidad y actualmente no cuentan con l.
4.-Se propone a las empresas que se encuentran en un rango entre 10 y 20 trabajadores, que las
funciones relativas a la administracin y el control de la calidad, sean llevadas por un ingeniero
segn la especialidad del producto que fabriquen; a las que se encuentran en un rango entre 21 y
40 trabajadores que estas funciones sean llevadas por un jefe de administracin y control de la
calidad con su equipo de trabajo y a las medianas empresas con un tamao entre 70 y 150
trabajadores, se sugiere que se integre un departamento a nivel gerencial, con su equipo de
trabajo, que apoyados por los responsables de las secciones o departamentos operativos y
administrativos, puedan sensibilizar e informar al personal acerca de las caractersticas que tiene
un sistema formal de calidad, as como los beneficios que trae consigo para los trabajadores y la
empresa, la implementacin de un sistema de esta naturaleza, hacindoles participes y plenos
conocedores de la importancia del papel o rol que ellos juegan en la implementacin y operacin
de dicho sistema. Tambin los gerentes de las secciones o departamentos o personas nombradas
por ellos en sus respectivas reas, les apoyarn en la elaboracin de toda la estructura documental
(procedimientos, procedimientos menores, instrucciones de trabajo, formatos de registro de
evidencias, etc.) y del manual de calidad, los cuales se irn implementando a medida que se
elaboren y sean aprobados para que el sistema pueda ponerse en operacin.
5.-A las PYMES que cuentan con un sistema de calidad y lo tienen certificado, se les recomienda
que mantengan un trabajo de mejora continua, para que el nivel actual de implementacin y
operacin sea cada vez mejor, no tengan problemas para mantener vigente su certificado durante
las visitas de seguimiento de los organismos certificadores, ni tengan inconformidades y pasado
el tiempo de vigencia de sus actuales certificados puedan volverlo a obtener sin ningn problema.
Esta propuesta se hace extensiva a las 8 PYMES cuyos entrevistados contestaron durante la
investigacin, que s han pensado implementar un sistema formal de calidad y cuentan con l.
6.-Se recomienda a los gerentes o propietarios de las PYMES que s cuenta con un sistema de
calidad, pero que an no lo tienen certificado o en un buen nivel de implementacin y operacin,
- 118 -
que dispongan el presupuesto y los recursos necesarios para que sus sistemas de calidad queden
formalmente implementados y operando con la mayor eficacia posible. El presupuesto debe ser
suficiente para sensibilizar, informar y capacitar a todo el personal en la nueva filosofa de la
calidad; el programa de capacitacin y sensibilizacin deber comenzar por el gerente o dueo de
la empresa porque a veces no est muy convencido de las bondades de un sistema de calidad o
desconoce por completo el significado y la naturaleza de los principios y elementos en que est
basado; estando completamente convencido ser el ms interesado en que el sistema se
implemente por completo, se ponga en operacin y asignar todos los recursos que sean
necesarios para lograrlo.
El programa de capacitacin deber extenderse a todos los niveles de la organizacin,
pasando por los mandos intermedios, hasta llegar a las cuadrillas de trabajadores para que se
tenga un conocimiento pleno de la forma en que se prepara y se pone en operacin un sistema de
calidad construido sobre la base de alguna normativa especfica; debe tratarse de cambiar la
cultura de la empresa a un nuevo enfoque de calidad en todas las actividades operativas y
administrativas que se realicen en la empresa, para que todos los trabajadores se comprometan en
este proyecto a poner su mejor esfuerzo, inters y participacin; es decir, se tratar de lograr una
mayor disposicin para el trabajo y una atmsfera muy favorable en todas las reas de la
organizacin, donde los trabajadores se sientan a gusto al realizar sus tareas y tengan menos
tentacin de abandonar la empresa disminuyendo sensiblemente la rotacin de personal.
Esta propuesta se hace extensiva a las PYMES que durante la investigacin, sus
entrevistados contestaron que su empresa s cuenta con un sistema de calidad, que aun no lo
tienen certificado o en un buen nivel de implementacin y operacin, tienen dificultades para
implementarlo y mantenerlo en operacin.
7.-A fin de eliminar o disminuir en lo posible las dificultades que las PYMES tengan al
implementar su sistema de calidad y mantenerlo en operacin, se propone una reestructuracin
de los puestos, principalmente de alta direccin y mandos intermedios, para que no estn
sobrecargados, tengan tiempo y puedan atender adecuadamente todas las actividades para
implementarlo y ponerlo en operacin; en caso necesario hacer un esfuerzo y contratar personal
adicional que de manera especfica se haga cargo de estas actividades.
Aun cuando no tengan dificultades para mantener su sistema en operacin, debern
elaborar toda la estructura documental y el manual de calidad, y ponerlos paulatinamente en
operacin, tomando las acciones correctivas que correspondan para eliminar las dificultades que
se presenten, hasta llevarlo a un buen nivel de operacin donde les pueda ser til para administrar
y controlar la calidad.
Las PYMES cuyos entrevistados contestaron que han tenido dificultades para
implementar su sistema de calidad y tambin aquellas que no han tenido dificultades para
mantener su sistema en operacin, debern tomar en cuenta y hacer cuanto sea necesario para
aprovechar la propuesta anterior.
- 119 -
8.-En aquellas PYMES que ya tienen un representante de la calidad ante la direccin, debe
procurarse que informe mensualmente de dichos avances y problemas, ya que este lapso resulta
muy razonable por la frecuencia con que se dan los cambios en ellas. En las que su sistema no es
formal ni est certificado es necesario que nombren al representante de la calidad, y le
proporcionen un grupo suficiente de personas especialistas en cada departamento que le ayuden a
elaborar y actualizar toda la estructura documental, as como a realizar las auditorias internas que
validen todos los documentos y el nivel de implementacin y operacin del sistema hasta llevarlo
a su certificacin. El representante de la calidad ante la direccin debe informar peridicamente
sobre el avance y los problemas sobre la implementacin y operacin del sistema.
9.-Se recomienda a las PYMES que no cuentan con un manual de calidad, que tan pronto como
les sea posible traten de elaborarlo, por ser el documento ms importante de su estructura
documental ya que en l se registra con toda precisin, las polticas de la empresa, los
procedimientos ms importantes y las instrucciones de trabajo que deben elaborarse y
referenciarse; as mismo el manual es el documento principal para administrar y controlar todo lo
relativo a la implementacin y operacin del sistema de calidad.
A las que cuentan con el manual de calidad, pero sus documentos estn incorrectamente
referenciados, es urgente que corrijan esta falla para que sea realmente un instrumento de
administracin y control de las polticas y del sistema de calidad; mientras no lo hagan, su
manual es obsoleto y no tiene ninguna utilidad.
Esta misma propuesta debern ponerla en prctica aquellas PYMES que durante la
investigacin, sus entrevistados contestaron que no cuentan con un manual de calidad o que s
cuentan con l, pero sus documentos estn incorrectamente referenciados.
10.- Se propone a las PYMES que consideran que el nivel de detalle de sus instrucciones de
trabajo es malo, no tienen por escrito ni instrucciones de trabajo ni procedimientos del sistema de
calidad, y han mostrado inters por implementarlo, que tan pronto como puedan asignen a
especialistas que actualmente integran sus reas operativas y administrativas, para que procedan a
elaborarlos, levantando por escrito y por observacin directa, lo que realmente se est haciendo
en cada uno de los procedimientos empleados para realizar las tareas y tomar las decisiones, o en
cada una de las actividades empleadas para realizar las operaciones. El registro deber hacerse
con claridad, sencillez y con el detalle suficiente para que no se hagan obsoletos al integrar los
cambios que se dan con mucha rapidez en empresas muy dinmicas.
Se propone a las PYMES en las que casi siempre existe confusin en el empleado al
interpretar y aplicar los procedimientos, o en las que las instrucciones de trabajo no se tienen por
escrito, son ambiguas o el operario las interpreta incorrectamente, que involucren a los
empleados en la elaboracin de los procedimientos, que los capaciten en su interpretacin y
aplicacin, ya sean de nuevo ingreso o que tengan tiempo de laborar en sus empresas, sobre todo
cuando se trate de cambios de ingeniera, los mtodos operativos o administrativos, las polticas
de la empresa, etc., para que no tengan problemas al utilizarlos. As mismo se propone, que
involucren a los trabajadores que realizan las operaciones con los especialistas que elaboran las
instrucciones de trabajo, para que aprendan a redactarlas y se capaciten en su interpretacin y
aplicacin.
- 120 -
A las PYMES que con mucha o poca frecuencia los procedimientos no dicen lo que
realmente se hace y que adems aducen diversas causas, se recomienda a las que su sistema est
certificado, que los autores de dichos procedimientos, tomen con seriedad sus funciones y
responsabilidades y los actualicen tan pronto como les sea posible, para que haya congruencia
entre lo que por escrito se dice que se hace y lo que se hace realmente al ejecutar la actividad que
se consigna. En las empresas que no existe personal especfico para la elaboracin de
procedimientos, se propone la creacin de equipos con personal especializado de todas las reas
operativas y administrativas para que los elaboren y si no fuera posible entonces la direccin
general o el dueo deben conseguir y asignar presupuesto para que se adquieran los recursos
necesarios y sean asignados a este objetivo particular.
11.- Se recomienda a las PYMES donde la consulta por el trabajador al archivo de
procedimientos o de instrucciones de trabajo es restringida, difcil o inexistente, que diseen un
archivo apropiado que organice y ordene los procedimientos y las instrucciones de trabajo para
que puedan ser consultados por los empleados o los operarios de manera oportuna y rpida y
estn localizados en los puntos o reas en que sern utilizados.
12.- En las PYMES, en que el equipo de auditores internos que verifica la implementacin y
operacin del sistema de Calidad es insuficiente, se propone que enven a personal especializado
y seleccionado de algunas reas operativas y administrativas, a empresas consultoras que les
impartan cursos y los capaciten en los mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados para realizar
auditoras internas a los sistemas de calidad; este personal podr multiplicar el conocimiento a
otros especialistas seleccionados en cada una de las reas operativas y administrativas, hasta
integrar un equipo slido que sea capaz de realizar y garantizar la validez de la correcta
implementacin y operacin del sistema de calidad. Los auditores internos sern los que
verifiquen que todos los documentos que integran el sistema, estn conformes con la normativa
que se est utilizando como base para disearlo y validarlo. Por eso, tan pronto como tengan
integrado y capacitado el equipo de auditores, debern proceder a realizar las auditorias que
permitan implementar y poner en operacin la estructura documental y el sistema de calidad.
Se recomienda a estas PYMES que designen a la persona, que aplicando el procedimiento
aprobado se haga responsable de elaborar y poner en accin un plan de auditorias internas,
basado en el mismo programa con que se vayan implementando y poniendo en operacin los
documentos del sistema de calidad, dndole un seguimiento continuo. Si no existe el
procedimiento, se recomienda que cuando elaboren todos los procedimientos del sistema,
elaboren tambin el procedimiento que emplearn para preparar el plan de auditorias, as podrn
organizar y programar correctamente todas las auditorias segn la importancia y el estado que
guardan los procesos y determinar con antelacin, la frecuencia con que debern realizarse las
auditorias.
13.- A las PYMES que no tienen el formato usado para levantar las evidencias de las auditorias,
se les propone que cuando elaboren los documentos del sistema y los formatos de registro,
elaboren tambin el formato que se emplear para levantar las evidencias; una vez diseado dicho
formato, debern usarlo al mismo tiempo que se realizan las auditorias, para que se haga evidente
- 121 -
la conformidad o no conformidad de la implementacin de los documentos y de la operacin del

sistema.
Si la consulta al registro de evidencias es restringida, difcil o inexistente, debern crear
un archivo, para guardar los registros de las evidencias que se irn haciendo a medida que se
realicen las auditorias internas a la implementacin y operacin del sistema, registro que har
ms indispensable la necesidad de tenerlo, cuando el sistema tenga un buen nivel de
implementacin y operacin, y est listo para la certificacin.
La propuesta anterior tambin debern ponerla en practica, las PYMES que durante la
encuesta contestaron que el formato usado para levantar las evidencias es inexistente, no hacen
registros de las evidencias de las auditorias y la consulta al archivo del registro de evidencias es
restringida, difcil o inexistente.
14.- En las PYMES donde son confusas o inexistentes las acciones correctivas propuestas por
las auditorias, para quienes deben realizarlas, se recomienda a los auditores o a los lderes de las
auditorias que al redactar las acciones correctivas lo hagan con un lenguaje sencillo y claro, y con
trminos o palabras fciles de comprender por quienes deben realizarlas. En las que casi
siempre, casi nunca o nunca verifican el cumplimiento completo de las acciones correctivas, se
les recomienda que verifiquen que el cumplimiento sea completo, a fin de que se eliminen las no
conformidades y la implementacin y operacin del sistema sea correcta.
15.-Se propone a las PYMES que no han odo hablar ni saben que se dice acerca de los
organismos certificadores de los sistemas de calidad, pero que tienen inters en implementar un
sistema formal de calidad, que se pongan en contacto con proveedores o clientes que ya estn
certificados para que les hagan comentarios acerca de ellos, de la forma en que operan y los
procedimientos y tcnicas que utilizan para certificarlos, pero sobre todo para que les den a
conocer los beneficios y ventajas que se alcanzan con la certificacin. Si quieren obtener
informacin de primera mano, entonces es mejor que se pongan en contacto directo con algn
organismo certificador recomendado por algn proveedor o cliente de mayor confianza.
Si su opinin acerca de los organismos certificadores es muy desfavorable, debern
buscar el contacto con varios de ellos tanto nacionales como extranjeros para que seleccionen al
que les garantice la mayor seguridad y confianza en la certificacin de su sistema de calidad y en
el trato posterior a la certificacin.
Esta propuesta tambin debern ponerla en prctica aquellas PYMES que durante la
encuesta no contestaron o no dieron su opinin acerca de los organismos certificadores, as como
las que contestaron que s han tenido problemas con la certificacin, porque aun no han
contactado a ningn organismo certificador.
16.- A las PYMES que no han pensado certificar su sistema de calidad porque piensan que
hacerlo cuesta mucho dinero, se les propone que hagan un estudio exhaustivo y cuidadoso, del
costo y de los beneficios que trae consigo la certificacin del sistema de calidad; al mismo
tiempo, que hagan otro estudio del costo de los rechazos y desperdicios de materiales y productos
que no cumplen las especificaciones y requerimientos de fabricacin y/o montaje, as como de
- 122 -
otras fugas y desperdicios de recursos en general asignados a las actividades operativas y

administrativas, para que con un plan de reduccin de costos y de mejoras, eliminen o
disminuyan en lo posible los costos por rechazos de productos, desperdicio de materiales, fugas y
desperdicios de recursos en general; as podrn recuperarlos y aprovecharlos en el financiamiento
de la implementacin, operacin y certificacin de sus correspondientes sistemas de calidad.
Esta propuesta deben tambin ponerla en practica aquellas PYMES cuyos entrevistados
contestaron que sus empresas no han pensado certificar su sistema de calidad porque hacerlo
cuesta mucho dinero as como las que han tenido problemas con la certificacin de su sistema de
calidad por la misma causa.
17.- A las PYMES cuyos sistemas ya estn certificados, pero han tenido problemas con su
certificacin, ya sea por la falta de apoyo de la direccin, la apata del personal, o por la
resistencia al cambio y a la mejora continua; se les recomienda que vuelvan a repetir el proceso
de sensibilizacin, informacin y capacitacin en todo lo relativo a la calidad, tanto al personal de
nuevo ingreso, como al personal que ya tiene un largo tiempo laborando en la empresa; tambin
se les recomienda que hagan un esfuerzo para implementar estrategias y polticas que reduzcan
en lo posible la rotacin de sus trabajadores, pues resulta muy desgastante para ellos, estar
continuamente capacitando al nuevo personal que cubre las vacantes de los que se retiran de la
empresa.
Si sus problemas son el excesivo autoritarismo de sus auditores o que exigen el desarrollo
de muchos procedimientos, entonces se les recomienda, que busquen el dialogo y la conciliacin
con sus organismos certificadores, para eliminar las discrepancias en sus puntos de vista y lograr
la validacin de todos sus documentos y formatos del sistema de calidad; no les conviene
enemistarse con ellos porque ponen en riesgo la certificacin de sus sistemas. Mientras pasa el
tiempo, si no hay solucin definitiva, con calma pueden buscar otros organismos que los
certifique.
La propuesta anterior se recomienda a las PYMES que en las encuestas contestaron que su
sistema de calidad ya est certificado, y tienen los mismos problemas descritos en esta propuesta.
18.-A las PYMES que no han podido aprovechar ninguna ventaja de la certificacin de un
sistema de calidad, porque no tienen un sistema formal de calidad certificado, se recomienda a
sus dueos o a la alta direccin que pongan mayor inters en la formalizacin de un sistema de
calidad, financiando (con un presupuesto apropiado) todas las actividades que sean necesarias
para que el sistema sea diseado y desarrollado en base a una normativa de calidad que mejor
convenga a sus intereses, documentndolo, implementndolo y ponindolo en operacin, y a
travs de un plan y programa de auditorias internas, llevarlo hasta el nivel de implementacin y
operacin que haga factible la obtencin del certificado por un organismo autorizado para este
fin.
- 123 -
CONCLUSIONES
La investigacin de campo realizada, permite afirmar lo siguiente:
Se logr el objetivo de conocer el estado que guardan los sistemas de gestin de la calidad
en la pequeas y medianas empresas localizadas en la zona industrial de Xalostoc
Ms del 60% de las empresas encuestadas aceptan los sistemas de gestin de la calidad
como parte indispensable para el buen desempeo de su organizacin.
Aproximadamente el 32% han sido certificadas y otro 32% esta en proceso de
certificacin.
Las empresas restantes no muestran inters en la implementacin y operacin de un
sistema formal de gestin de la calidad y difcilmente llegaran a certificarlo.
Los motivos principales por los que se acepta la certificacin del sistema de gestin de la calidad
son:
Acceso a mercados que exigen la certificacin.

Acceso al mercado internacional.
Mejora la eficiencia del proceso.
Incremento sustancial en las ventas y en las utilidades.
Los motivos por los que no se acepta la certificacin del sistema de gestin de la calidad son:
Falta de financiamiento.
Consideran que el producto no requiere la certificacin del sistema.
La estructura para administrar el sistema de calidad es:
Slida en todas sus reas y funciones.

Muy comprometida desde la alta direccin hasta los obreros.
Conocimiento pleno de todos los roles en todas las actividades relativas a la calidad
El anlisis e interpretacin de los resultados del estudio, arrojo 18 propuestas y acciones que se
resumen como sigue:
Las personas responsables de la administracin y control de la calidad, deben tener

estudios profesionales de ingeniera por ser el conocimiento especializado que les permite
una mejor comprensin de los aspectos tcnicos relativos a la calidad y mayor eficacia en
su actuacin y en la toma de decisiones.
Asignar y mantener el presupuesto necesario, para la capacitacin, sensibilizacin e
informacin de todo el personal en lo relativo a la calidad
Tener un contacto directo con asesores y organismos certificadores de sistemas de gestin
de calidad, para conocer tcnicas, procedimientos, metodologas y beneficios de la
implementacin, operacin y certificacin de los sistemas de gestin de calidad.
- 124 -
Realizar auditoras con la frecuencia apropiada para implementar, mantener en operacin,

mejorar y lograr la certificacin de sus sistemas de gestin de la calidad.
Realizar estudios sobre el clima laboral de sus organizaciones, para que tomen acciones
correctivas que permitan mejorarlo a fin de que todos los proyectos que emprendan
encuentren un terreno propicio para realizarlos.
Recomendar al gobierno que estimule a la banca u otras instituciones de crdito y de
financiamiento, para que apoyen a las PYMES haciendo ms accesibles sus
requerimientos para la obtencin de crditos.
Recomendar a las instituciones educativas pblicas, de nivel superior, que se acerquen a
las PYMES distribuidas a lo largo y a lo ancho del pas para que les ofrezcan asesoras y
consultoras con precios muy accesibles, para que mejoren todas sus actividades
operativas y administrativas, particularmente en aquellas relacionadas con la
implementacin, operacin y certificacin de su sistema de calidad.
- 125 -
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http://www.ecofield.com.ar/archivo/a-012.htm
10 de noviembre de 2004. (Referencia electrnica)
- 127 -
APNDICE
CUESTIONARIO PARA ENCUESTA
DATOS GENERALES
NO. DEL CUESTIONARIO
________________________
FECHA DE LA ENCUESTA
________________________
DIRECCIN_______________C.P.______
NOMBRE___________________________
PUESTO QUE OCUPA________________
EDAD DEL ENTREVISTADO:
A) 21 30 AOS
B) 31 40
C) 41 50
Cul es su profesin? ________________

Le garantizamos de antemano que toda la informacin que usted proporcione ser tratada
en forma estrictamente confidencial
1. Ha odo hablar de los sistemas de calidad?
SI... (pase a la pregunta 2)
NO. (suspenda)
2. Qu piensa usted de ellos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
3. La empresa que usted dirige ha pensado en implementar un sistema formal de calidad?
SI..(pase a la pregunta 4)
NO(suspenda)
4. Cuenta la empresa con un sistema de calidad?
SI(pase a la pregunta 6)
NO:.(pase a la pregunta 5)
5. Por qu?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
(Suspenda)
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
- 128 -
8. Que resultados se han obtenido con el sistema?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
10. Ha tenido dificultades para mantenerlo en operacin?
SI_________(pase a la pregunta 11)
NO________(pase a la pregunta 12)
11. Cual o cuales?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
12. Cada cuando el representante de la calidad ante de la direccin, informa los avances y
problemas de la implementacin y operacin del sistema?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
13. El equipo de trabajo del representante de la calidad ante la direccin es :
SUFICIENTE__________
INSUFICIENTE________
SI_____
NO____
15. Todos los documentos contenidos en el manual de calidad de la empresa, estn?
CORRECTAMENTE REFERENCIADOS________
INCORRECTAMENTE REFERENCIADOS ________
NO ESTN REFERENCIADOS_________
16. La sensibilidad del personal de la empresa a la importancia de la calidad ha sido:
EXCELENTE____
MUY BUENA ____
BUENA____
MALA_____
MUY MALA_______
- 129 -
17. La capacitacin del personal en cuanto a la calidad ha sido:

EXCELENTE____
MUY BUENA ____
BUENA____
MALA_____
MUY MALA_______
18. El nivel de detalle que contienen los procedimientos del sistema de calidad es?
EXCELENTE_____
MUY BUENO______
BUENO________
MALO______
MUY MALO______
19. Existe confusin en el empleado al interpretar y aplicar los procedimientos?
SIEMPRE____
CASI SIEMPRE____
CASI NUNCA______
NUNCA_______
20. Por qu?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
21. Con que frecuencia los procedimientos no dicen lo que realmente se hace?
MUCHA _____ (pase a la pregunta 22)
POCA_____ (pase a la pregunta 22)
NINGUNA______ (pase a la pregunta 23)
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
23. La consulta por el trabajador al archivo de procedimientos es.
RAPIDA_______
RESTRINGIDA_____
DIFICIL________
INEXISTENTE_______
- 130 -
24. El nivel de detalle de las instrucciones de trabajo es?

EXCELENTE__________
MUY BUENO______
BUENO________
MALO_______
MUY MALO_________
25. El operario interpreta las instrucciones de trabajo.
CORRECTAMENTE_______ (pase a la pregunta 27)
INCORRECTAMENTE______ (pase a la pregunta 26)
26. Por qu?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
27. Con que frecuencia las instrucciones de trabajo no dicen lo que realmente se hace?
MUCHA_____ (pase a la pregunta 28)
POCA_____
NINGUNA______
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
29. La consulta del operario al archivo de instrucciones de trabajo es
RPIDA_______
RESTRINGIDA_____
DIFCIL________
INEXISTENTE______
30. El equipo de auditores internos que verifica la implementacin y operacin del sistema es:
SUFICIENTE__________
INSUFICIENTE________
31. La frecuencia con que se realizan las auditorias internas es:
MUCHA _____
POCA_____
NINGUNA______
- 131 -
32. El responsable que organiza y coordina el plan de auditorias, les da un seguimiento

continuo?
SI____ (pase a la pregunta 34)
NO____(pase a la pregunta 33)
33. Por qu?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
34. El procedimiento de la persona que organiza y coordina el plan de auditorias es
CORRECTO______ (pase a la pregunta 36)
INCORRECTO______(pase a la pregunta 35)
35. Por qu?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
36. El formato usado para levantar las evidencias es:
COMPLETO______
INCOMPLETO_____
INEXISTENTE______
37. Las acciones correctivas propuestas por las auditorias, para quienes deben realizarlas son:
MUY CLARAS_____
CLARAS_____
CONFUSAS____
INEXISTENTES_____
38. Se verifica el cumplimiento completo de las acciones correctivas?
SIEMPRE______
CASI SIEMPRE_____
CASI NUNCA______
NUNCA_____
39. El registro de las evidencias de las auditorias es correcto?
SI_____ (pase a la pregunta 41)
NO____ (pase a la pregunta 40)
- 132 -
40. Por qu?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
41. La consulta al archivo del registro de evidencias es.
RPIDA_______
RESTRINGIDA_____
DIFCIL________
INEXISTENTE______
SI______ (Pase a la pregunta 43)
NO______ (Pase a la pregunta 45)
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
44. Que piensa usted de los organismos certificadores?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
45. La empresa que usted dirige ha pensado certificar su sistema de calidad?
SI____ (pase a la pregunta 47)
NO____ (pase a la pregunta 46)
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
47. Ha tenido problemas con la certificacin de su sistema de calidad?
SI______ (pase a la pregunta 48)
NO______ (pase a la pregunta 49)
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
____________________
ENTREVISTADO
- 133 -

920 2006 UPIICSA MAESTRIA Cassiodoro Dominguez Crisanto

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

SITUACIN ACTUAL DE LOS SISTEMAS

DIRECTOR: DR. JUAN IGNACIO REYES GARCA

CARTA CESION DE DERECHOS

Cassiodoro Domnguez Crisanto

A mi esposa Mara Olga su amor y apoyo incondicional para lograr este

I.2 Filsofos de la calidad. _________________________________________________________ 16

I.3 La calidad total. ______________________________________________________________ 21

I.4 Normas de calidad ISO. ________________________________________________________ 24

I.5 Normas de calidad QS 9000_____________________________________________________ 31

II.1.3 La Industrializacin de la Ciudad de Mxico. _____________________________________________ 48

II.2 Caractersticas de las PYMES metal-mecnicas. __________________________________ 56

II.3 Problemas internos y externos de las PYMES _____________________________________ 61

CAPTULO III ______________________________________________________________65

III.7. Prueba Piloto. ______________________________________________________________ 76

IV.2 Anlisis de la informacin e interpretacin de los resultados. _______________________ 80

Interpretacin del rea 3: De la existencia y caractersticas del sistema de calidad. __________________ 85

A field research work about of the implementation of quality systems management in

de calidad, tanto en pequeas, como en medianas y grandes empresas, particularmente en lo que

Op. cit. pg. 6.

I.2 Filsofos de la calidad.

Op. cit. pg. 71.

I.2.2 Joseph M. Juran.

Idem. pg. 2.6.

Liderazgo de calidad. Viene a ser una obligacin con la ingeniera, la fabricacin y

Tecnologa de ingeniera de calidad. Es un grupo de disciplinas necesarias en cada

Compromiso total con la calidad. La calidad de productos y servicios, puede

I.2.5 Kaoru Ishikawa.

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

Idem. pg. 18, 249 y 213.

4. La ingeniera de manufactura selecciona mquinas, herramientas y procesos de produccin.

Idem. pg. 11.

I.3.5 Evolucin de la calidad total

Idem. pg. 16-18.

I.4 Normas de calidad ISO.

Rothery Brian, ISO 9000, Panorama, Mxico 1994, pg. 45-54.

desarrollo, la fabricacin, la instalacin y el servicio de los bienes o productos que fabricaban,

Guas para la seleccin y uso de

Figura 1.1 Panormica de las normas ISO 900032

Idem. pg. 46.

En la publicacin realizada por el Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin

En la misma publicacin del IMNC y el COTENNSISCAL se puede apreciar, que sta

Fundamentos y terminologa para

Fig.1.2 Interrelacin de las normas ISO 9000-200034

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y deberan comprender

Los 8 principios anteriores constituyen la base de los sistemas de gestin de la calidad de

Organizaciones que buscan ventajas con la implementacin de un sistema de gestin de

Idem. pg. 1-3.

Aquellos que perteneciendo o no a la organizacin, evalan o auditan el sistema de

I.4.2 ISO 14000 Las normas de administracin ecolgica.

ISO 14001, Sistemas de gestin medioambiental. Especificaciones con gua para su

ISO 14004, Sistemas de gestin medioambiental. Guas y principios generales. Sistemas

Implantar y mantener un sistema de gestin ambiental.

Otros miembros participantes consideraron que la legislacin sobre prevencin de riesgos

La QS 9000 es una de las ms importantes ya que afecta a ms de 13000 empresas en EU

Op. Cit. pg. 92.

En 1988 los vicepresidentes de aprovisionamiento y compras de estas empresas encargaron al

Idem. pg. 93.

Idem. pg. 33.

Fig. 1.3 Seis Sigma capacidad del proceso a corto plazo.53

Fig. 1.4 Seis Sigma capacidad del proceso a corto plazo.54

Idem. pg. 28.

I.6.5 Mapeado del Proceso.