FOLHA DE ROSTO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
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A EVOLUO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO
NAS ORGANIZAES E OS IMPACTOS CAUSADOS NO SCULO XXI.
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Apresentao

de

monografia

Universidade

Candido Mendes como condio prvia para a

concluso do Curso de Ps-Graduao Lato Sensu
em Gesto de Recursos Humanos

Por: Giselle Rebello

AGRADECIMENTOS

Agradeo em primeiro lugar, A Deus, o

que seria de mim sem a f que eu
tenho nele.
Aos meus pais que, com muito carinho
e apoio, no mediram esforos para
que eu chegasse at esta etapa de
minha vida.
Ao

meu

namorado

Rafael

pelo

incentivo para que eu no desistisse.

As minhas amigas Danielle, Fabiana e
Ktia, que sempre estiveram juntas
comigo nas minhas decises e sempre
me apoiando e me incentivando.
E em geral aos professores do curso
que de alguma forma contriburam para
minha formao.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho aos meus pais,

minha irm, meus sobrinhos e ao meu
namorado Rafael com muito amor e
carinho. Dedico este trabalho aos meus
pais, minha irm, meus sobrinhos e ao
meu namorado Rafael com muito amor
e carinho.

RESUMO
O tema sobre recrutamento e seleo justifica a sua escolha por se
referir utilizao dos processos de recrutamento e de seleo como base de
avaliao de um funcionrio dentro dos Recursos Humanos de uma empresa.
A Administrao de uma empresa lida com pessoas usa o talento destas
pessoas de uma forma que garanta benefcios para a organizao, para o
indivduo e para toda a equipe. O recrutamento um conjunto de atividades
que visa descobrir, atrair, orientar, e reorientar as pessoas qualificadas para um
emprego em uma instituio pblica ou particular. Enquanto que a seleo o
conjunto de atividades da Administrao de Pessoal que visa escolher
candidatos qualificados para aprendizagem ou o exerccio de uma profisso.
Contudo, ambos no trabalham em separado esto interligados como funes
desempenhadas pela gesto de pessoas.

METODOLOGIA
Esta monografia tem como foco estudar a evoluo e os impactos que
causaram no sculo XXI dentro do recrutamento e seleo nas organizaes.
Sero apresentados estudos atuais no Brasil. A pesquisa de carter
exploratrio tendo como fontes de coleta de dados a bibliografia disponvel em
mdias impressas e digitais, como livros, artigos e trabalhos acadmicos
publicados nos ltimos 5 anos.

SUMRIO
INTRODUO

CAPITULO I EVOLUO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E 10

SELEO
CAPITULO II O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO: 24
CONCEITOS E FERRAMENTAS
CAPITULO III A SELEO POR COMPETNCIAS

51

CONCLUSO

63

BIBLIOGRAFIA

66

NDICE

68

FOLHA DE AVALIAO

69

INTRODUO
O propsito do presente estudo tem como objetivo investigar a respeito
sobre os impactos causados no sculo XXI e a evoluo do processo de
recrutamento e seleo nas organizaes. A escolha do tema desta pesquisa
justifica-se pelo interesse de verificar o processo de recrutamento e seleo.

Uma organizao como sistema aberto, interage como um mercado de

recursos humanos e sofre influencias do mercado de trabalho, de acordo com a
oferta e a procura de empregos determinam o potencial deste em cada regio e
como conseqncia s empresas com que fazem parte deste mercado.

Estas empresas sofrem um aumento da rotatividade de pessoal,

levando-as a iniciar um processo de recrutamento, podendo este ser interno,
externo ou misto, conquistando com isso uma renovao de idias,
introduzindo novos talentos, pois a globalizao e a modernizao exigem um
aperfeioamento contnuo no sentido de exigir de seus funcionrios um amplo
conhecimento de seu trabalho.

As organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrios

enquanto que as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar
e aplicar seus esforos. Trata-se de uma escolha recproca que depende de
inmeros fatores e circunstncias. Dentro de uma empresa todos os setores
so fundamentais, principalmente os processos de ingresso e de admisso de
novos funcionrios.

Como a evoluo do processo de Recrutamento e Seleo nas

organizaes contribui para as praticas adotadas no sculo XXI?

8
O profissional de recursos humanos, de recrutamento e seleo, entre
outras diversas nomenclaturas existentes para esse cargo, possui inmeras
ferramentas e instrumentos para que possa adequar a pessoa certa ao lugar
certo. O recrutamento uma atividade que tem por objetivos imediatos atrais
candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da
organizao.

A presente pesquisa prope analisar a respeito sobre os impactos

causados no sculo XXI e a evoluo do processo de recrutamento e seleo
nas organizaes. O processo de recrutamento e seleo nas organizaes
sempre buscou melhoras a cada dia. Antes uma empresa limitava-se a realizar
o processo de recrutamento e seleo de forma externa, colocavam anncios
em jornais, em placas indicando as vagas.

Desta forma,

conseguiam fazer uma pr-seleo,

atravs

de

entrevistas, alguns testes psicotcnicos e raramente dinmicas de grupo.

Indicavam os candidatos e realizavam a contratao rapidamente, sem manter
um acompanhamento. Essa mudana no vem ocorrendo somente nos paises
desenvolvidos, mas tambm nos paises em desenvolvimento como no Brasil.

Atualmente, no mundo globalizado, percebe-se que as organizaes

esto se aperfeioando cada vez mais para suprir as exigncias. Onde o
processo de recrutamento e seleo deixa de ser somente baseado na
experincia e na capacidade tcnica dos candidatos, esto cada vez
valorizando o ser humano, ou seja, esto avaliando tambm seu potencial
emocional e intelectual. A preocupao em encontrar, selecionar pessoas
atualmente capacitadas faz com que as organizaes busquem e preocupamse em realizar praticas de Recrutamento e seleo compatveis com os
desafios de sculo XXI.

9
Esta pesquisa tem como propsito analisar sobre a evoluo do
processo de recrutamento e seleo nas organizaes e os impactos causados
no sculo XXI. E tem como objetivos especficos: analisar os impactos
causados no processo de recrutamento e seleo no sculo XXI; apontar
evoluo do processo de recrutamento e seleo nas organizaes; descrever
o processo de recrutamento e seleo; realizar as praticas do processo de
recrutamento e seleo.

O trabalho tem como foco estudar a evoluo e os impactos que

causaram no sculo XXI dentro do recrutamento e seleo nas organizaes.
Sero apresentados estudos atuais no Brasil.

Dentre os procedimentos metodolgicos pode-se afirmar que uma

pesquisa de carter exploratrio tendo como fontes de coleta de dados a
bibliografia disponvel em mdias impressas e digitais, como livros, artigos e
trabalho acadmico publicados nos ltimos 5 anos.

No primeiro captulo ser abordado, a evoluo dos processos de

recrutamento e seleo, destacando as principais fontes de recrutamento e
seleo no sculo XXI, descrevendo o processo de recrutamento e seleo.

O segundo ser apresentado o processo de recrutamento e seleo,

seus conceitos e ferramentas. Antes uma empresa limitava-se a realizar o
processo de recrutamento e seleo de forma externa, colocavam anncios em
jornais, em placas indicando as vagas.

No terceiro capitulo ser apresentado seleo por competncias

destacando a importncia de observar o talento, desempenho e o capital
humano como forma de diferenciao na escolha dos funcionrios para a
empresa.

10

CAPTULO I
EVOLUO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E
SELEO
No sculo XXI, de suma importncia o processo de Recrutamento e
Seleo, para identificar os melhores profissionais e os mais indicados para
determinada vaga nas organizaes (CHIAVENATO, 2008).

Entretanto, a evoluo histrica dos Recursos Humanos traz em seu

contexto que as trs eras ao longo do sculo XX industrializao clssica e
neoclssica e a era da informao trouxeram diferentes abordagens sobre
como lidar com as pessoas dentro das organizaes (CHIAVENATO, 2008).

Ao longo dessas trs eras, a rea de RH passou por trs etapas

distintas: relaes industriais, recursos humanos e gesto com pessoas. Cada
abordagem est ajustada aos padres de sua poca, mentalidade
predominante e s necessidades das organizaes (CHIAVENATO, 2008).

Na industrializao clssica surgem os antigos departamentos de

pessoal, que eram rgos destinados a fazer cumprir as exigncias legais com
respeito ao emprego: admisso atravs de contrato individual; anotao em
carteira de trabalho; contagem das horas trabalhadas para efeito de
pagamento; aplicao de advertncias e medidas disciplinares pelo nocumprimento do contrato; contagem de frias etc (BERGAMINI, 2008).

Mais adiante, os departamentos de relaes industriais assumem o

mesmo papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da
organizao com os sindicatos e coordenao interna com os demais
departamentos para enfrentar problemas sindicais de contedo reivindicatrio.

11
Os departamentos de relaes industriais se restringem a atividades
operacionais e burocrticas, recebendo instrues da cpula sobre como
proceder. As pessoas so consideradas como mquinas, predominando o
conceito de mo-de-obra (BERGAMINI, 2008).

Na industrializao neoclssica surgem os departamentos de recursos

humanos, que substituem os antigos departamentos de relaes industriais.
Alm das tarefas operacionais e burocrticas, os departamentos de recursos
humanos

desenvolvem

funes

operacionais

tticas

como

rgos

prestadores de servios especializados (BERGAMINI, 2008). Cuidam do

recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e
segurana do trabalho e de relaes trabalhistas e sindicais, com variadas
doses de centralizao e monoplio dessas atividades (BERGAMINI, 2008).

Na era da informao surgem as equipes de gesto com pessoas.

Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de
Gesto de Pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas
para terceiros atravs da terceirizao, enquanto as atividades tticas so
delegadas aos gerentes de linha em toda a organizao, os quais passam a
ser os gestores de pessoas (CHIAVENATO, 2008).

As equipes de RH proporcionam consultoria interna para que a rea

possa assumir atividades estratgicas de orientao global visando ao futuro e
ao destino da organizao e seus membros. As pessoas passam a ser
consideradas parceiros da organizao que tomam decises a respeito de suas
atividades, cumprem metas e alcanam resultados previamente negociados e
que servem ao cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e
expectativas (MOREIRA, 2009).

Na era da informao, lidar com as pessoas deixou de ser um

problema e passou a ser a soluo para as organizaes. Deixou de ser um

12
desafio e passou a ser a soluo para as organizaes. Mais do que isso
deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as
organizaes bem sucedidas (MOREIRA, 2009).

O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de

candidatos, que podem estar aplicados ou empregados, isto , trabalhando em
algumas empresas, ou disponveis, desempregado. Os candidatos aplicados
ou disponveis pode ser tanto reais, que esto procurando emprego o
pretendendo mudar de emprego, como potenciais, que no esto interessados
em procurar emprego (CHIAVENATO, 2008).

Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais, esto

trabalhando em alguma empresa. Da os dois meios de recrutamento: o
recrutamento interno e o externo (CHIAVENATO, 2008).

O sculo XX trouxe grandes mudanas e transformaes que

influenciaram poderosamente as organizaes, sua administrao e seu
comportamento. um sculo que pode ainda ser definido como o sculo das
burocracias ou o sculo das fbricas, apesar da mudana que se acelerou nas
ltimas dcadas. E, sem dvida alguma, as mudanas e transformaes que
nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as
pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 37).

Nesse sentido, pode-se visualizar ao longo do sculo XX trs eras

organizacionais distintas: a Era Industrial Clssica, a Era Industrial Neoclssica
e a Era da Informao. A viso das caractersticas de cada uma delas permite
compreender melhor as filosofias e as prticas de lidar com as pessoas que
participam das organizaes (CHIAVENATO, 2008, p. 122).
a) Era da Industrializao Clssica
o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at
meados de 1950 envolvendo a primeira foi intensificao do fenmeno da

13
industrializao em amplitude mundial o surgimento dos pases desenvolvidos
ou industrializados.

Nesse longo perodo de crises e de prosperidade, as empresas

passaram a adotar a estrutura organizacional burocrtica, caracterizada pelo
formato piramidal e centralizador, com nfase na departamentalizao
funcional, na centralizao das decises no topo da hierarquia e no
estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e
padronizar o comportamento das pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 138).

A Teoria Clssica da Administrao e o Modelo Burocrtico surgiram

como a medida exata para as organizaes dessa poca. O mundo se
caracterizava por mudanas vagarosas, progressivas e previsveis que
aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorvel.

O ambiente que envolvia as organizaes era conservador e voltada

para a manuteno do status quo. O ambiente no oferecia desafios devido ac
relativo grau de certeza quanto s mudanas externas, o que permitia que as
organizaes se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas
internos de produo (CHIAVENATO, 2008).

A eficincia era a preocupao bsica e para alcan-la eram

necessrias

medidas

de

padronizao

simplificao,

bem

como

especializao da mo-de-obra para permitir escalas de produo maiores e a

custos menores (CHIAVENATO, 2008, p. 139).

O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanstico

tpico da lgica do sistema fechado. Nesse contexto, a cultura organizacional
predominante era voltada para o passado e para a conservao das tradies
e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de produo,
juntamente

com

outros

recursos

organizacionais

como

mquinas,

14
equipamentos e capital, na conjuno tpica dos trs fatores tradicionais de
produo: natureza, capital e trabalho.

b) Era da Industrializao Neoclssica

o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 a 1990. Teve se;
incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou a
mudar mais rpida e intensamente (BERGAMINI, 2008).

A velocidade da mudana aumentou progressivamente. As transaes

comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para
internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsveis,
acentuando a competio entre as empresas. De acordo com Chiavenato:
A Teoria Clssica foi substituda pela Teoria Neoclssica da
Administrao e o Modelo Burocrtico foi redimensionado pela Teoria
Estruturalista. A Teoria das Relaes Humanas foi substituda pela
Teoria Comportamental. Ao longo do perodo, surge a Teoria de
Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingncia. A viso sistmica
e multidisciplinar (holstica) e o relativismo tomam conta da teoria
administrativa. O velho modelo burocrtico e funcional, centralizado r
e piramidal utilizado para formatar as estruturas organizacionais
tornou-se rgido e vagaroso demais para acompanhar as mudanas e
transformaes do ambiente (2008, p. 40).

As organizaes tentaram novos modelos estruturais para incentivar a

inovao e o ajustamento s mutveis condies externas. A estrutura
matricial, uma espcie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha e
tradicional organizao funcional, foi a resposta das organizaes.

A abordagem matricial visava a conjugar a departamentalizao

funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos e servios, a fim
de proporcionar caractersticas adicionais de inovao e dinamismo e alcanar
maior e competitividade (MOREIRA, 2009).

De fato, a organizao matricial promoveu uma melhoria na arquitetura

organizacional das grandes organizaes, mas no o suficiente, pois no

15
conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e burocrtica sobre a
qual se assentava.

Entretanto, as suas vantagens foram aproveitadas atravs da posterior

fragmentao e decomposio das grandes organizaes em unidades
estratgicas de negcios para torn-la, mais bem administradas, mais geis e
mais prximas do mercado e do cliente (MOREIRA, 2009).

c) Era da Informao
o perodo que comeou no incio da dcada de 1990. a poca em
que se est vivendo atualmente. A principal caracterstica dessa nova era so
as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.
A tecnologia da informao integrando a televiso, o telefone e o computador
trouxeram desdobramentos imprevisveis e transformou o mundo em uma
verdadeira aldeia global (CHIAVENATO, 2008, p. 42).

Um impacto comparvel ao da Revoluo Industrial em sua poca. A

informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos. A tecnologia
da informao forneceu as condies bsicas para o surgimento da
globalizao da economia: a economia internacional transformou-se em
economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa
entre as organizaes (CHIAVENATO, 2008).

O voltil mercado de capitais passou a migrar de um continente para

outro em segundos procura de novas oportunidades de investimentos, ainda
que transitrias. Em uma poca em que todos dispem da informao em
tempo real, so mais bem-sucedidas as organizaes capazes de tomar a
informao e transform-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto
ou servio, antes que outras o faam (CHIAVENATO, 2008).

16
O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo
lugar fiara o conhecimento. Mais importante do que o dinheiro o
conhecimento, como us-lo e aplic-lo de maneira rentvel. Nessas
circunstncias, os fatores tradicionais de produo, terra, mo-de-obra e
capital, produzem retornos cada vez menores em uma escala de rendimentos
decrescentes. a vez de conhecimento, do capital humano e do capital
intelectual (BERGAMINI, 2008).

O conhecimento torna-se bsico, e o maior desafio passa a ser a

produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento til e produtivo tornouse a maior responsabilidade gerencial. Na Era da Informao, o emprego
passou a migrar do setor industrial para o setor de servios, o trabalho manual
substitudo pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da psindustrializao baseada no conhecimento e no setor tercirio (BERGAMINI,
2008).

O recrutamento interno quando aborda candidatos reais ou potenciais

aplicados unicamente na prpria empresa, e sua conseqncia o
processamento interno de recursos humanos (BERGAMINI, 2008). O
recrutamento externo quando aborda candidatos reais ou potenciais,
disponveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqncia so uma
entrada de recursos humanos (BERGAMINI, 2008).

Recrutamento basicamente um sistema de informao, atravs do

qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de empregos que pretende preencher (CHIAVENATO, 2008).
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos
suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleo. Alias, a
funo do recrutamento a de suprir a seleo de matria prima para seu
funcionamento (CHIAVENATO, 2008).

17
O recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos
humanos, em sua totalidade, dando tiros de espingarda de chumbo mido. O
problema bsico do recrutamento diagnosticar e localizar as fontes
supridoras

de

recursos

humanos

no

mercado,

que

lhe

interessam

especificamente, para nelas concentrar seus esforos de recrutamento

(MOREIRA, 2009). Assim, as fontes de recursos humanos so denominadas
fontes de recrutamento, pois passam a representar os alvos especficos sobre
os quais incidiro as tcnicas de recrutamento. H inmeras e interligadas
fontes supridoras de recursos humanos (MOREIRA, 2009).

As fases preliminares do recrutamento de pessoal so a identificao,

escolha e manuteno das fontes que podem ser utilizadas adequadamente
como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender
aos requisitos preestabelecidos pela organizao (MOREIRA, 2009).

O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de

recursos humanos da organizao. O recrutamento requer um cuidadoso
planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases: o que a organizao
precisa em termos de pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos
humanos pode oferecer, e quais as tcnicas de recrutamento a aplicar. O
planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de
trabalho a ser desenvolvido (FAISSAL, 2005 apud MOREIRA, 2009).

A pesquisa interna uma verificao das necessidades da organizao

em relao as suas carncias de recursos humanos, a curto, mdio e longos
prazos. O que a organizao precisa de imediato e quais so seus planos
futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significar novos
portes de recursos humanos. Esse levantamento interno no espordico ou
ocasional, mas contnuo e constante e deve envolver todas as reas e nveis
da organizao (FAISSAL, 2005 apud MOREIRA, 2009).

18
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a
organizao. O incio do processo de recrutamento depende de deciso de
linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de
efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso
por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida (CARBONE, 2006 apud
CHIAVENATO, 2008).

Como o recrutamento uma funo de staff,

suas providencias

dependem de uma deciso da linha, que oficializada atravs de uma espcie

de ordem do servio, geralmente denominada requisio de empregado ou
requisio de pessoal. Trata-se de um documento que se deve ser preenchido
e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu
departamento ou seo (CARBONE, 2006 apud CHIAVENATO, 2008).

Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de

sofisticao existente na rea de recursos humanos, quanto maior a
sofisticao, menores os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente
dever preencher no documento (CARBONE, 2006 apud CHIAVENATO,
2008). Quando o rgo de recrutamento recebe a requisio de pessoal,
verifica se existe algum candidato adequado disponvel nos arquivos, caso
contrrio, deve recrut-lo atravs das tcnicas de recrutamento mais indicadas
no caso.

O rgo de recrutamento o rgo responsvel pelo abastecimento de

mo de obra para a organizao, seguindo os passos e tcnicas compatveis
para a realizao de um recrutamento correto e desta forma reduzindo ao
mximo a hiptese de erros. Assim o rgo de recrutamento vital importncia
para a poltica de RH, pois atravs dele que todo o processo iniciado, ou
seja, uma boa poltica de RH inicia-se atravs do rgo de recrutamento
(CARBONE, 2006 apud CHIAVENATO, 2008).

19
A seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de mo de
obra, vindo logo aps o recrutamento. O processo de seleo, assim como o
recrutamento deve ser tomado com duas fases de um processo, isto , a
introduo de RH na organizao (BERGAMINI, 2008).

Por isso pode-se dizer que a seleo contribui para a poltica de RH,
complementado o recrutamento, selecionando a mo de obra, de forma
correta, sendo tambm de vital importncia para a poltica de RH, pois faz parte
do processo inicial. Nenhuma poltica de RH ser satisfatria se o processo de
seleo no for (BERGAMINI, 2008).

O processo de treinamento contribui para a poltica de RH, no sentido

de procurar mudar o comportamento das pessoas, objetivando sempre sua
posio dentro da organizao. O treinamento procura transmitir informaes,
para que o elemento essencial do processo desenvolva habilidades
(BERGAMINI, 2008).

Quando o processo de treinamento bem desenvolvido e aplicado, a

contribuio para a poltica de RH so ilimitadas, pois treinamento, alm de
possibilitar o crescimento do funcionrio, tambm a motivos para o
desenvolvimento de suas tarefas, trazendo grandes contribuies para a
organizao (CARBONE, 2006 apud CHIAVENATO, 2008). De acordo com os
tipos de problemas identificados, a avaliao de desempenho pode colaborar
na determinao e no desenvolvimento de uma poltica de RH s necessidades
da organizao.

A avaliao de desempenho s ser satisfatria se no se restringir ao

julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento
funcional do subordinado, preciso descer a um nvel maior de profundidade,
localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado.
Este tipo de avaliao no um fim em si mesma, mas um instrumento, uma

20
ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao.
Para alcanar esse objetivo bsico, melhorar os resultados dos recursos
humanos da organizao, a avaliao de desempenho procura alcanar uma
variedade

de

objetivos

intermedirios

(BOHLANDER,

2003

apud

CHIAVENATO, 2008).

O sistema de RH funciona integrado com os demais sub-sistemas que

o alimentam, se esses sub-sistemas no funcionarem de forma correta, no
haver cooperao mtua, fazendo com que o sistema principal que o rgo
de RH, tambm no funcione (BERGAMINI, 2008).

O desenvolvimento de RH em longo prazo distinto do treinamento para

um cargo especfico de interesse crescente para o departamento de pessoal.
Pelo desenvolvimento dos atuais empregados, o departamento de pessoal
reduz a dependncia da empresa na contratao de novos empregados
(BERGAMINI, 2008).

Se os trabalhadores forem adequadamente desenvolvidos, as vagas

encontradas atravs do planejamento de RH tm mais probabilidade de serem
preenchidas com o pessoal na casa. As promoes e transferncias tambm
mostram aos empregados que eles tm uma carreira e no apenas um
empregado (LONGO, 2007). O empregador se beneficia pela continuidade
crescente em operaes e pelos empregados que se sentem mais
compromissados para com a firma.

O desenvolvimento de recursos humanos tambm um modo efetivo

de enfrentar diversos desafios com que se defrontam quase todas as grandes
organizaes. Estes desafios incluem obsolescncia do empregado, mudanas
scio-tcnicas e rotatividade desses empregados. Enfrentando estes desafios,
o departamento de pessoal pode ajudar a manter uma fora de trabalho efetiva
(LONGO, 2007).

21

Cada abordagem de acordo com Chiavenato (2008, p. 41) est

ajustada aos padres de sua poca, mentalidade predominante e s
necessidades das organizaes.
a) Recursos Humanos
Na Industrializao Neoclssica, surgem os departamentos de recursos
humano que substituem os antigos departamentos relaes industriais. Alm
das tarefas operacionais e burocrticas, os chamados DRH desenvolvem
funes operacionais e tticas, comum rgos prestadores de servios
especializados. Cuidam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao,
remunerao, higiene e segurana do trabalho e de relaes trabalhistas e
sindicais, com variadas doses de centralizao e monoplio dessas atividades
(CHIAVENATO, 2008).

b) Gesto de Pessoas
Na Era da Informao, surgem as equipes de gesto com pessoas, que
substituem os departamentos de recursos humanos e de gesto de pessoas.
As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros atravs
da terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos gerentes de
linha em toda a organizao, os quais passam a ser os gestores de pessoas
(CHIAVENATO, 2008).

As equipes de RH proporcionam consultoria interna, para que a rea

possa assumir atividades estratgicas de orientao global, visando ao futuro e
ao destino da organizao e seus membros (CHIAVENATO, 2008).

As pessoas de agentes passivos que so administrados passam a

constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais
recursos organizacionais. As pessoas passam a ser consideradas como
parceiros da organizao que tomam decises a respeito de suas atividades,
cumprem metas e alcanam resultados previamente negociados e que servem

22
o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas
(CHIAVENATO, 2008).

c) Pessoal e relaes industriais

Na Industrializao Clssica surgem os antigos departamentos de
pessoal e, posteriormente, os departamentos de relaes industriais. Os
departamentos de pessoal eram rgos destinados a fazer cumprir as
exigncias legais a respeito do emprego, admisso atravs de contrato
individual, anotao em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas
para efeito de pagamento, aplicao de advertncias e medidas disciplinares
pelo no-cumprimento do contrato, contagem de frias etc (CHIAVENATO,
2008).

Mais adiante, os departamentos de relaes industriais assumem o

mesmo papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da
organizao com os sindicatos e a coordenao interna com os demais
departamentos para enfrentar problemas sindicais de contedo reivindicatrio.

Para Vroom (1997 apud MOREIRA, 2009) o primeiro passo nesta nova
abordagem consiste na reformulao do papel dos funcionrios no sistema de
avaliao. Eles devem fazer uma auto-avaliao, identificando no apenas
seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser
objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliao de seu
desempenho.

Os talentos humanos nunca foram to assediados e valorizados quanto

nesta dcada. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificao dos
profissionais capacitados. A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou
pode aprender a identificar suas prprias competncias, necessidades, pontos
fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais capaz de determinar
o que melhor para si. O papel dos superiores e da rea de RH, passa a ser o

23
de ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho s necessidades e
realidade da organizao (BERGAMINI, 2008).

Esse novo modelo desperta dvidas e uma delas sobre a

conceituao do que so competncias. Por ser um termo amplamente
utilizado e com diversas conotaes, escolhe-se a definio de Leboyer (1997)
Competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ou
organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos
especficos (apud CHIAVENATO, 2008).

importante ressaltar que o conceito destaca a excelncia, o que torna

necessrio estabelecer um processo sistematizado, com metodologias
especficas, passvel de mensurao e comparao de performances entre os
vrios colaboradores de uma instituio, quando se deseja identificar pessoas
dentro do perfil desejado.

Gramignia (2002 apud ROBBINS, 2009) refere que possvel pensar a

avaliao de desempenho por competncias como um poderoso meio de
identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e
a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, assim como estimular
aos funcionrios a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados
pessoais e empresariais.

Diante dos textos apresentados neste primeiro capitulo pode-se

compreender a evoluo histrica dos processos de recrutamento e seleo
adequando-os a vivencia do sculo XXI. Contudo, para que se possa utilizar
adequadamente as ferramentas que vo contribuir para a contratao dos
novos funcionrios na empresa, torna-se importante entender os conceitos e as
formas recrutar e selecionar novos funcionrios. No prximo capitulo sero
destacados os conceitos e ferramentas necessrias para distinguir os
processos de recrutamento e seleo de pessoas.

24

CAPTULO II
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO:
CONCEITOS E FERRAMENTAS
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai
candidatos ao setor de Recursos Humanos para abastecer seu processo
seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de
comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao
RH (THOMAS, 2010).

O recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicao um

processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao
mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o
recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos
(THOMAS, 2010). O fundamental que atraia e traga candidatos para serem
selecionados.

De acordo com John R. Schermerhorn (1996, apud, CHIAVENATO,

2008, p. 92) recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para atrair
um conjunto de candidatos qualificados para uma organizao. Entretanto,
segundo o prprio entendimento de Chiavenato:
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de
informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que
pretende preencher (2008, p. 101)

Para ser eficaz o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos

suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleo, neste caso
a funo principal do recrutamento suprir a seleo de pessoal de matria-

25
prima bsica, ou seja, de candidatos para o funcionamento adequado da
empresa.

De acordo com o entendimento de Dutra:

Recrutamento um conjunto de tcnica e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de
informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que
pretende preencher (2008, p. 38).

importante ressaltar que a informao de que h uma ou mais vagas a

serem preenchidas, precisa chegar rea de recrutamento e seleo de
pessoal de forma documentada. Esse documento deve ser formalizado pelo
setor solicitante, e ser conhecido como requisio de pessoal (DUTRA, 2008).

A forma de requisitar pessoal para o trabalho difere-se entre os diversos

tipos de organizaes. Por mais simples que seja essa requisio importante
que ela tenha uma forma documentada, de maneira a permitir um melhor
trabalho por parte do selecionador e assegura-lhe que est trabalhando no
plano objetivo (LACOMBE, 2004 apud ROBBINS, 2009).

recrutamento

funciona

como

divulgador

no

mercado

das

oportunidades que a mencionada organizao pretende oferecer para as

pessoas que possuam determinadas caractersticas que se identificam com a
necessidade exigida pela empresa. O recrutamento possui dois tipos a serem
conhecidos: o recrutamento interno e o externo (REIS, 2003 apud ROBBINS,
2009).

Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou

externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto
trabalhando dentro da organizao isto , funcionrios para promov-las ou
transferi-Ias para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O
recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no mercado de recursos

26
humanos, portanto, fora da organizao, para submet-las ao seu processo de
seleo de pessoal (ROBBINS, 2009).

Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionrios

da organizao, o recrutamento externo focaliza os candidatos que esto no
MRH. Um privilegia os atuais funcionrios para oferecer-Ihes oportunidades
melhores dentro da organizao, enquanto o outro busca candidatos externos
para trazerem experincias e habilidades no-existentes atualmente na
organizao (SALGADO, 2005 apud ROBBINS, 2009).

Este tipo de recrutamento possui vantagens e desvantagens. Dentre as

desvantagens pode-se descrever de acordo com Chiavenato (2008, p. 93):
a) aproveita melhor o potencial humano da organizao; b) Motiva e
encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; c)
Incentiva a permanncia dos funcionrios e a sua fidelidade
organizao; d) Ideal para situaes de estabilidade e pouca
mudana ambientaI; e) No requer socializao organizacional de
novos membros; f) Probabilidade de uma melhor seleo, pois os
candidatos so bem conhecidos; g) Custa financeiramente menos do
que fazer recrutamento externo.

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e

conhecido de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um enorme
contingente de candidatos que esto espalhados pelo mercado de recursos
humanos. Seu mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so
recebidos pelos candidatos.

Por esta razo, o recrutamento externo utiliza vrias e diferentes

tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios
mais adequados para ir at o candidato desejado aonde quer que ele esteja e
atra-lo para a organizao (ROBBINS, 2009).

O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a

sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculun vitae organizao.

27
A proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando
os

seus

dados

pessoais,

escolaridade,

experincia

profissional,

conhecimentos, endereo e telefone para contatos (ROBBINS, 2009). As

organizaes bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para receber
candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenham
oportunidades a oferecer no momento.

O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta. Este tipo

de recrutamento possui vantagens e desvantagens. Dentre as desvantagens
pode-se descrever de acordo com Chiavenato (2008, p. 94):
a) Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e
expectativa; b) Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos
talentos e habilidades; c) Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conhecimentos e destrezas; d) Renova a cultura organizacional
e a enriquece com novas aspiraes; e) Incentiva a interao da
organizao com o MRH; f) Indicado para enriquecer mais intensa e
rapidamente o capital intelectual.

Um dos pontos importantes dentro do recrutamento a anlise de

curriculum vitae, pelas empresas que procuram por novos funcionrios. O
curriculum vitae (CV) assume enorme importncia no recrutamento externo.
Funciona

como

um

catlogo,

currculo

ou

portflio

do

candidato

(CHIAVENATO, 2008).

O curriculum vitae (CV) o primeiro contato da empresa com o

candidato e as agncias do extrema importncia a ele. uma carta de
apresentao. O CV abrir ou no as portas para as entrevistas. As
informaes do currculo devem ser concisas, objetivas e ocupar, no mximo,
duas pginas (CHIAVENATO, 2008). Os dados pessoais, a rea de atuao, a
formao acadmica e o domnio de idiomas so indispensveis. Deve-se
mencionar as empresas onde trabalhou, cargos ocupados e, uma novidade, os
resultados alcanados no trabalho. Esta informao fornece um indcio da
capacidade de proporcionar resultados organizao (CHIAVENATO, 2008).

28
Esse curriculum vitae apresentado em vrias sees: dados pessoais
(informaes bsicas, como nome, idade, endereo e telefone para contatos),
objetivos pretendidos (cargo ou posio desejada), formao escolar (cursos
feitos), experincia profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e
habilidades

qualificaes

profissionais

(principais

pontos

fortes

competncias pessoais). De acordo com Maria Teresa Gomes (1998, apud

CHIAVENATO, 2008, p. 20) a maioria das organizaes, como o Banco de
Boston, Amil, Union Carbide e Inepar, l, seleciona e at responde aos CVs
recebidos pelo correio.

Os candidatos treinados so chamados para entrevistas, outros so

arquivados para aproveitamento futuro e outros ainda so encaminhados para
algum diretor sugerindo entrevista ou contato. Outras organizaes recebem o
currculo atravs da Internet (CHIAVENATO, 2008).

O recrutamento no uma atividade que possa ser isolada da estratgia

da empresa. Como os negcios mudam e surgem novas funes a cada dia,
torna-se imprescindvel contar com pessoas flexveis, capazes de adaptar-se a
essas mudanas constantes. Eis o tema de muitas empresas: recrute hoje o
executivo de amanh (CHIAVENATO, 2008).

O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e s

pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve
proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliao dos resultados
importante para aferir se o recrutamento est realmente cumprindo a sua
funo e a que custo.

O recrutamento influencia considervel parcela do MRH. No enfoque

quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor ser o
recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante trazer
candidatos que sejam treinados, entrevistados e encaminhados ao processo

29
seletivo. incrvel a proporo entre os candidatos que se apresentam e os
que so aproveitados para disputar o processo de seleo (ROBBINS, 2009).

Os esforos de recrutamento so mais bem-sucedidos quando os

recrutadores so escolhidos e treinados. Embora a eficcia do recrutamento
seja importante, necessrio considerar que a qualidade do processo de
recrutamento produz forte impacto sobre os candidatos (ROBBINS, 2009). Os
recruta dores provocam fortes impresses nos candidatos que podem ser
positivas ou negativas. Alm do mais, a cooperao entre linha e staff no
recrutamento essencial. O consultor de RH e o pessoal de linha que recruta
precisam saber exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos
candidatos (ROBBINS, 2009).

Aps o processo de recrutamento, alguns dos currculos dos candidatos

so arquivados para aguardar uma prxima oportunidade, quando ento sero
reativados. Pretende que o processo seletivo focalize as pessoas desejadas
em vez de focalizar os cargos existentes na organizao. Quer que as pessoas
sejam selecionadas para uma carreira a longo prazo na empresa e no
simplesmente para ocupar um cargo especfico a curto prazo.

A competitividade de uma empresa sinnimo de recursos tecnolgicos,

processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional e
produtos e servios excelentes (SILVA, 2003 apud ROBBINS, 2009).

As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrar

seus quadros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja para
ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e expanso. Quando
elas perdem funcionrios e precisam substitu-los, ou quando crescem e sua
expanso requer mais pessoas para tocar as atividades, elas ativam o
processo de agregar pessoas (ROBBINS, 2009).

30
A seleo de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona
logo aps o recrutamento. Ambos, o recrutamento e a seleo de pessoas
fazem parte de um mesmo processo.

Enquanto o recrutamento uma atividade de atrao, divulgao e de

comunicao, portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa a
seleo , ao contrrio, uma atividade de escolha, de classificao e de
deciso, e, portanto, restritiva e obstativa. Enquanto o objetivo do recrutamento
abastecer o processo seletivo de sua matria-prima os candidatos, o objetivo
da seleo escolher e classificar os candidatos mais adequados s
necessidades do cargo e da organizao (ROBBINS, 2009).

A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite

que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que
apresentam caractersticas desejadas pela organizao. H um velho ditado
popular que afirma que a seleo constitui a escolha certa da pessoa certa
para o lugar certo (MOREIRA, 2009).

Em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os vrios candidatos

recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na
organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do
pessoal, bem como a eficcia da organizao. No fundo, est em jogo o capital
intelectual da organizao que a seleo deve preservar ou enriquecer
(MOREIRA, 2009).

Segundo o entendimento de David Cenzo e Stephen Robbins (1996,

apud, CHIAVENATO, 2008, p. 107) seleo o processo de escolher o melhor
candidato para o cargo.

Enquanto que para John Ivancevich (1995, apud, CHIAVENATO, 2008,

p. 107) a seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma

31
lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a
posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado.

No caso do George Milkovich (1994, apud, CHIAVENATO, 2008, p. 107)

a seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos
recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de
emprego.

Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas

fossem iguais e reunissem as mesmas condies individuais para aprender e
trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que
a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais entre as pessoas,
tanto no plano fsico (como estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade
visual e auditiva, resistncia fadiga etc.) como no plano psicolgico (como
temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais etc.) levam
as pessoas a se comportar diferentemente; a perceber situaes de maneira
diferente e a se desempenhar diferentemente, com maior ou menor sucesso,
nas organizaes (MOREIRA, 2009).

As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma

tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem. A estimao
apriorstica dessas duas variveis de tempo de aprendizagem e nvel de
execuo um aspecto importante da seleo de pessoal.

Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um

diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito dessas
duas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como a
aprendizagem e a execuo se situaro a longo prazo (ROBBINS, 2009).

O processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a

ser preenchido. As exigncias dependem desses dados e informaes para

32
que a seleo tenha maior objetividade e preciso para preencher o cargo. Se
de um lado existe o cargo a ser preenchido, de outro, existem candidatos
profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posio. Nestes
termos, a seleo passa a ser configurada basicamente como um processo de
comparao e de deciso (MOREIRA, 2009).

A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma

comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o
perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A
primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a
segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo (MOREIRA,
2009).

Geralmente, essa comparao exige que a descrio e a anlise do

cargo sejam transformadas em uma ficha de especificaes que funcionar
como o instrumento de medida a partir da qual se possa estruturar o processo
seletivo com maior rigor.

A seleo tal como ocorre com a ARH uma responsabilidade de linha e

uma funo de staff. Em outras palavras, o rgo de RH presta assessoria
aplicando provas e testes, enquanto o gerente de linha toma as decises a
respeito dos candidatos (ROBBINS, 2009).

A comparao quase sempre uma funo de staff executada pelo

rgo de seleo de pessoal, que deve contar com especialistas e psiclogos
para tal tarefa com a finalidade de torna a seleo um processo fundamentado
em bases cientficas e estatisticamente definidas. A comparao permite
verificar quem possui as qualificaes desejadas e aceito (aprovado) e quem
no as possui (rejeitado) em relao ao cargo com que esto sendo
comparados os candidatos (ROBBINS, 2009).

33

A comparao ainda permite indicar os candidatos aprovados no

processo de seleo, isto , aqueles cujos resultados se aproximam do nvel
ideal de qualificaes. Quando se trata de vrios candidatos aprovados para
um mesmo cargo, surge o problema de escolher um deles (THOMAS, 2010).
Assim, alm de ser um processo de comparao, a seleo tambm um
processo de escolha: um dos candidatos dever ser o escolhido em detrimento
dos demais.

Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as

caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes
apresentem condies aproximadamente equivalentes para serem indicados
para ocupar o cargo vago (THOMAS, 2010). O rgo de seleo no pode
impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo
de comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as
tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais
adequados ao cargo. Porm, a deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos
sempre de responsabilidade do rgo requisitante (THOMAS, 2010).

Freqentemente, a organizao se defronta atravs do seu rgo de

seleo ou atravs de seus gerentes e respectivas equipes, com o problema de
tomar decises a respeito de um ou mais candidatos. Cada deciso sobre um
candidato envolve o indivduo em um determinado tratamento. Tratamento
significa o tipo de resoluo a ser tomada (DUBRIN, 2003 apud ROBBINS,
2009).

O nmero de tratamentos e o nmero de indivduos podem variar de

uma deciso para outra. As restries mais comuns so: nmero de
tratamentos por pessoas e nmero de pessoas por tratamento. De acordo com
o tratamento, pode-se distinguir trs modelos de deciso sobre candidatos:
colocao, seleo e classificao de candidatos (ROBBINS, 2009).

34

Assim, de acordo com o entendimento de Chiavenato (2008, p. 110) a

seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento, a saber:
a) Modelo de colocao
H um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele
candidato. Este modelo no inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O
candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeio.

b) Modelo de seleo
H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada
candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende
preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovao ou rejeio. Se
aprovado, o candidato dever ser admitido. Se reprovado, o candidato
dispensado do processo seletivo, pois existem vrios outros candidatos para o
cargo vago e apenas um deles poder ocup-la (CHIAVENATO, 2008).

c) Modelo de classificao
Existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada
candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo
que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser
aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado, admitido. Se rejeitado
passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se
pretende preencher, at se esgotarem os cargos vagos e as alternativas
restantes (CHIAVENATO, 2008).

Nesse caso, a denominao classificao. Para cada cargo a ser

preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um
deles poder ocup-la, se vier a ser aprovado. O modelo de classificao parte
de um conceito ampliado de candidato: a organizao no o considera
interessado em um nico e determinado cargo, mas como candidato da
organizao e que poder ser posicionado no cargo mais adequado s suas

35
caractersticas pessoais. a abordagem mais ampla e eficaz (CHIAVENATO,
2008).

O modelo de classificao superior aos modelos de colocao e de

seleo, pois aproveita melhor os candidatos disponveis, permite maior
eficincia do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a
serem preenchidos e proporciona reduo dos custos operacionais por evitar
duplicidade de comparaes ou repetio de despesas com o processo.

Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma

questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza
humana e das repercusses que a tarefa impe pessoa que ir execut-la.
Quando o cargo no foi ainda preenchido, a situao se complica, pois requer
uma viso antecipada da interao entre pessoa e tarefa (CHIAVENATO,
2008).

Quase sempre as caractersticas individuais esto relacionadas com trs

aspectos principais, segundo o entendimento de Chiavenato (2008, p. 111):
a) Execuo da tarefa em si.
A tarefa a ser executada exige certas caractersticas humanas ou
aptides como: ateno concentrada ou aptido para detalhes, ateno
dispersa ou viso ampla e abrangente das coisas, aptido numrica ou
facilidade para lidar com nmeros e clculos, aptido verbal ou facilidade para
lidar com palavras ou se expressar verbalmente, aptido espacial ou facilidade
de perceber figuras ou smbolos, aptido auditiva ou facilidade de lidar com
sons ou ritmos etc (CHIAVENATO, 2008).

b) Interdependncia com outras tarefas.

A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou
terminar, e exige certas caractersticas ou aptides humanas como: ateno

36
dispersa e abrangente, facilidade de coordenao, resistncia frustrao e a
conflitos etc.

c) Interdependncia com outras pessoas.

A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas
situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organizao. Assim, a
tarefa pode exigir caractersticas pessoais como: colaborao e cooperao
com outras pessoas, facilidade de trabalhar em equipe ou em conjunto com
outras pessoas, bom relacionamento humano, iniciativa prpria, liderana de
pessoas,

facilidade

de

comunicao

de

expresso

pessoal

etc

(CHIAVENATO, 2008).

As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a

tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condies tecnolgicas
existentes. A abordagem sociotcnica constitui uma importante base para a
identificao das caractersticas pessoais do candidato (CHIAVENATO, 2008).

A seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha

(tomada de deciso). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em
algum padro ou critrio para alcanar uma certa validade na comparao.

O padro ou critrio de comparao e escolha deve ser extrado a partir

de informaes sobre o cargo a ser preenchido (como varivel independente) e
sobre os candidatos que se apresentam (como varivel dependente). Assim, o
ponto de partida para o processamento da seleo de pessoal a obteno de
informaes significativas sobre o cargo a ser preenchido.

As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas

atravs de cinco maneiras distintas de acordo com o entendimento de
Chiavenato (2008, p. 112):
a) Descrio e anlise do cargo

37
A descrio e anlise do cargo constitui o levantamento dos aspectos
intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige de
seu ocupante, tambm chamados fatores de especificaes) do cargo. A
descrio e anlise do cargo proporciona informaes a respeito dos requisitos
e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir para ocup-lo
adequadamente (CHIAVENATO, 2008).

Com essas informaes, o processo de seleo poder concentrar-se na

pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos candidatos
que se apresentam. A colheita de informaes baseadas na descrio e
anlise do cargo muito superior em qualidade e quantidade s outras
maneiras.

b) Tcnica dos incidentes crticos

Consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem
fazer sobre todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo
considerado que produziram um bom ou mau desempenho no trabalho. Esta
tcnica visa localizar as caractersticas desejveis (que melhoram o
desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) que devero ser
investigadas

no

processo

seletivo

dos

futuros

candidatos

ao

cargo

(CHIAVENATO, 2008).

A tcnica de incidentes crticos subjetiva pelo fato de basear-se no

arbtrio do gerente ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as
caractersticas desejveis e indesejveis do futuro ocupante. Mas constitui um
excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos cujo contedo
depende basicamente das caractersticas pessoais que o seu ocupante dever
possuir para um desempenho bem-sucedido (CHIAVENATO, 2008).

c) Requisio de pessoal

38
A requisio de pessoal (RP) constitui a chave de ignio para o
processo seletivo. uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar
uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. A requisio de
pessoal dispara o incio do processo seletivo que ir trazer um novo funcionrio
para um cargo a ser preenchido (CHIAVENATO, 2008). Em muitas
organizaes onde no existe um sistema estruturado de descrio e anlise
dos cargos, a RP um formulrio que o gerente preenche e assina e no qual
existem

vrios

campos

onde

devem

ser

anotados

os

requisitos

caractersticas desejveis do futuro ocupante. Nessas organizaes, todo o

processo seletivo se basear nessas informaes sobre os requisitos e
caractersticas apontados na RP (CHIAVENATO, 2008).

d) Anlise do cargo no mercado

Quando a organizao no dispe das informaes sobre os requisitos e
caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido por se tratar de algum
cargo novo ou cujo contedo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento
tecnolgico, ela lana mo da pesquisa de mercado (CHIAVENATO, 2008).

Por outro lado, em um mundo em constante mudana, os cargos

tambm mudam e, muitas vezes, preciso saber o que esto fazendo as
outras organizaes no mercado. Nesses casos, utilizam-se a pesquisa e a
anlise de cargos comparveis ou similares no mercado para colheita e
obteno de informaes a respeito.

O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de

referncia (benchmark job). Modernamente, as empresas esto fazendo
benchmarking, isto , comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos
das empresas bem-sucedidas no mercado no sentido de desenh-las melhor e
adequ-las s novas demandas do mercado (CHIAVENATO, 2008).

e) Hiptese de trabalho

39
Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter
informaes a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma
hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo
e de sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas)
como uma simulao inicial. Trata-se de estabelecer hipteses ou idias
antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido (CHIAVENATO, 2008).

Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo

seletivo tem sua base de referncia estabeleci da. A partir dessas informaes,
o processo de seleo tem condies de convert-las para sua linguagem de
trabalho. Isso significa que as informaes a respeito do cargo e do perfil de
seu ocupante so transformados em uma ficha de especificaes do cargo ou
ficha profissiogrfica (MOREIRA, 2009).

Ela deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao

desempenho

do

ocupante

no

cargo

considerado.

Com

ficha

de

especificaes, pode-se estabelecer quais as tcnicas de seleo mais

adequadas para pesquisar tais atributos psicolgicos e fsicos que o cargo
impe a seu futuro ocupante (MOREIRA, 2009).

A ficha de especificaes constitui uma codificao das caractersticas

que o ocupante do cargo dever possuir. Atravs dela, o selecionador poder
saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.

Dentre as formas de recrutamento pode-se descrever: recrutamento

interno e recrutamento externo. O recrutamento interno funciona atravs de
oferta de promoes (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas
dentro da mesma rea de atividade da pessoa) e de transferncias (cargos do
mesmo nvel, mas que envolvam outros habilidades e conhecimentos da
pessoa e estejam situados em outra rea de atividade na organizao)
(MOREIRA, 2009). Por seu lado, para funcionar bem, o recrutamento externo

40
precisa abordar o RH de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcanar e
atrair os candidatos que deseja buscar.

Obtidas as informaes bsicas a respeito do cargo a preencher, o

outro lado da moeda a obteno de informaes a respeito dos candidatos
que se apresentam. Reunidas s informaes sobre o cargo a ser preenchido,
o passo seguinte a escolha das tcnicas de seleo para conhecer e
escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo so agrupadas em
cinco categorias: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes
psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao (MOREIRA,
2009).

As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas

pessoais do candidato atravs de amostras de seu comportamento. Uma boa
tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade.
Alm disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom
desempenho do candidato no cargo futuro (ROBBINS, 2009). Preditor significa
o atributo pelo qual uma tcnica de seleo capaz de predizer o
comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em funo dos
resultados que alcanou quando submetido a essa tcnica. A validade preditiva
de um teste determinada aplicando-o a uma determinada amostra de
candidatos que, depois de admitidos, so avaliados quanto ao desempenho
nos cargos (ROBBINS, 2009).

Assim, os resultados da avaliao do desempenho e os resultados do

teste de seleo devem guardar uma correlao positiva entre si. No entanto,
quando se refere a cincias humanas, a margem de erro bastante maior em
relao s cincias fsicas (ROBBINS, 2009). Na prtica, escolhe-se mais de
uma tcnica de seleo para cada caso, envolvendo entrevistas de triagem,
entrevistas tcnicas, provas de conhecimento, provas de capacidade, testes

41
psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao (ROBBINS,
2009).

Em cargos simples, como na maioria dos cargos horistas, aplicam-se

geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de
capacidade. Em cargos complexos, como gerentes e diretores, aplica-se uma
enorme bateria de testes provas de conhecimentos, testes psicomtricos,
testes de personalidade e tcnicas de simulao, alm de uma srie de
entrevistas com diversos tomadores de deciso ou formadores de opinio na
organizao (MOREIRA, 2009).

Na verdade, a entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes.

Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como
entrevista pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica para avaliar
conhecimentos tcnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e
orientao profissional no servio social, entrevista de avaliao do
desempenho, entrevista de desligamento, na sada dos empregados que se
demitem ou so demitidos das empresas etc (BERGAMINI, 2008).

Como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre de todos

os males, como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras
de que padece a comunicao humana. De acordo com Chiavenato (2008, p.
116) existem as seguintes formas.
I) Construo do processo de entrevista
O processo de entrevista pode proporcionar maior ou menor grau de
liberdade para o entrevistador na construo da mesma. Em outros termos, a
entrevista pode ser estruturada e padronizada, como pode ficar inteiramente
livre vontade do entrevistador ou ao sabor das circunstncias.

42
Neste sentido, as entrevistas podem ser classificadas, em funo do
formato das questes e das respostas requeridas, em cinco tipos de acordo
com Chiavenato (2008, p. 115):
a) Entrevista totalmente padronizada: a entrevista estrutura da e com
roteiro preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e
previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.
Por esta razo, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode
assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso,
sim-no, agrada-desagrada), escolha mltipla etc.

Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que

no precisa se preocupar quanto aos assuntos que ir pesquisar junto ao
candidato nem com a sua seqncia, pois a entrevista j est preparada de
antemo. o tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar as
limitaes dos entrevistadores (CHIAVENATO, 2008).

b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas: a entrevista com

pergunta previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja,
resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia em uma
listagem (check-list) de assuntos a questionar e colhe as respostas ou
informaes do candidato (CHIAVENATO, 2008).

c) Entrevista diretiva: a entrevista que determina o tipo de resposta

desejada, mas no especifica as questes, ou seja, deixa as perguntas a
critrio do entrevistador. aplicada para conhecer certos conceitos pessoais
dos candidatos e demanda certa liberdade para que o entrevistador possa
capt-los adequadamente (CHIAVENATO, 2008). O entrevistador precisa
saber formular as questes de acordo com o andamento da entrevista para
obter o tipo de resposta ou informao requerida. A entrevista diretiva uma
entrevista de resultados.

43
d) Entrevista no-diretiva: a entrevista totalmente livre e que no
especifica nem as questes nem as respostas requeridas. tambm
denominada entrevista exploratria, informal ou no-estruturada. Trata-se de
uma entrevista cuja seqncia e orientao fica a critrio de cada entrevista
dor, que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de
assuntos, sem se preocupar com a seqncia ou roteiro, mas com o nvel de
profundidade que a entrevista pode alcanar (CHIAVENATO, 2008). O
entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou
informaes. Essa uma tcnica criticada pela sua baixa consistncia devido
ao fato de no se basear em um roteiro ou itinerrio previamente estabelecido
(CHIAVENATO, 2008).

II) Treinamento dos entrevistados

Nas empresas com processos de seleo bem-sucedidos, vital o
papel do entrevistador. Nelas, os gerentes so treinados nas habilidades de
entrevistar candidatos. O gerente assume um papel fundamental no processo
seletivo, enquanto o rgo de staff assume o papel de consultor interno e
orientador para que os gerentes e suas equipes entrevistem os candidatos e
tomem suas decises a respeito deles (CHIAVENATO, 2008).

Os entrevistadores novatos comeam com entrevistas totalmente

padronizadas. Com alguma experincia no assunto, o esquema muda para
entrevistas padronizadas apenas quanto s perguntas ou questes a serem
formuladas, ou para entrevistas diretivas. As entrevistas no-diretivas
geralmente ficam a cargo dos gerentes que, na seqncia do processo
seletivo, so os entrevistadores finais (CHIAVENATO, 2008).

As provas de conhecimentos so instrumentos para avaliar o nvel de

conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos
como noes de informtica, de contabilidade, de redao, de ingls etc. Por

44
outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que so
utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos
(CHIAVENATO, 2008).

Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas

tarefas, como a percia em lidar com computador, a percia do motorista de
caminho ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador de mquinas. H
uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades
(CHIAVENATO, 2008).

Nesse caso, a necessidade de classific-las conjuntamente quanto

forma de aplicao, abrangncia e organizao, de acordo com o
entendimento de Chiavenato (2008, p. 120):
I) Quanto forma de aplicao, as provas de conhecimentos ou de
capacidade podem ser orais, escritas ou de realizao.
a) Provas orais so aplicadas verbalmente por meio de perguntas e
respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e
estruturada, mas apenas com perguntas verbais especficas no sentido de
obter respostas verbais tambm especficas.

b) Provas escritas so feitas por meio de perguntas e respostas

escritas. So as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades
para aferir conhecimentos adquiridos.
c) Provas de realizao so aplicadas por meio da execuo de um
trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma
prova de digitao, de desenho, de manobra de um veculo, usinagem de uma
pea ou trabalho em computador (CHIAVENATO, 2008).

II) Quanto abrangncia, as provas de conhecimentos ou de

capacidade podem ser gerais ou especficas.

45
a) Provas gerais so as provas que avaliam noes de cultura geral ou
aspectos genricos do conhecimento.
b) Provas especificas so as provas que avaliam conhecimentos
tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo que se pretende
preencher,

como

conhecimentos

de

qumica,

de

informtica

ou

de

contabilidade (CHIAVENATO, 2008).

III) Quanto organizao, as provas de conhecimentos ou de

capacidade podem ser tradicionais ou objetivas.
a) Provas tradicionais so as provas do tipo dissertativo e expositivo.
No exigem planejamento e podem ser improvisadas. Abrangem um nmero
menor de questes pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e
demoradas. A valiam profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a
uma pequena extenso do campo de conhecimentos do candidato. Sua
avaliao demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no
assunto. So amplamente utilizadas em escolas e universidades para aferir o
conhecimento dos alunos (CHIAVENATO, 2008).

b) Provas objetivas so as provas planejadas e estruturadas na forma

de testes objetivos. Sua aplicao rpida e fcil. Sua aferio tambm
rpida, fcil e objetiva, podendo ser feita por no-especialistas no assunto.
Permitem medir extenso e abrangncia dos conhecimentos. As provas
objetivas so geralmente denominadas testes, pois transformam as perguntas
ou questes em itens de testes (CHIAVENATO, 2008).

Os principais itens de testes de acordo com Chiavenato (2008, p. 121)

so:
a) Alternativas simples ou testes dicotmicos: uma questo com duas
alternativas

de

resposta

(certo-errado,

sim-no).

Permitem

50%,

de

probabilidade de acerto ao acaso. Ex.: Quem descobriu o Brasil foi Pedro

lvares Cabral: sim-no.

46
b) Mltipla escolha: uma questo com trs, quatro ou cinco alternativas
de respostas para reduzir a probabilidade de acerto ao acaso. Ex.: O Brasil foi
descoberto em: a. 1530, b. 1492,c. 1474,d. 1500,e. 1521

c) Preenchimento de lacunas: uma frase incompleta com espaos

abertos para preencher. Ex.: A Cimento Mau S.A. apresenta uma poltica de
RH muito para os seus funcionrios.
d) Ordenao ou conjugao de pares: duas colunas com palavras ou
assuntos dispostos ao acaso e que devem ser ordenados ou colocados um ao
lado do outro. Ex.: de um lado vrios pases numerados e de outro vrias
capitais para serem numeradas de acordo com seus pases (CHIAVENATO,
2008).

e) Escala de concordncia e discordncia: uma declarao na qual o

candidato mostra o seu grau de concordncia ou discordncia. Ex.: As
pequenas empresas so melhores do que as grandes para se trabalhar? a.
discordo totalmente, b. discordo, c. indiferente, d. concordo, e. concordo
totalmente.

f) Escala de importncia: uma escala que classifica a importncia de

algum atributo. Ex.: o refeitrio em uma empresa : a. extremamente
importante, b. muito importante, c. um pouco importante, d. no muito
importante, e. sem importncia.
g) Escala de avaliao: uma escala que avalia algum atributo. Ex.: o
refeitrio da empresa Alfa S.A. : a - excelente, b - timo, c - bom, d - regular, e
sofrvel (CHIAVENATO, 2008).

Os

testes

psicomtricos

constituem

uma

medida

objetiva

estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptides

da pessoa. Os testes psicomtricos so utilizados como uma medida de

47
desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo
aplicados sob condies padronizadas (CHIAVENATO, 2008).

Os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com padres

de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis.
Por isso, de acordo com Chiavenato (2008, p. 122) os testes psicomtricos
apresentam trs caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou
objetivas no apresentam:
a) Preditor: significa a capacidade de um teste de oferecer resultados
prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do
cargo.
b) Validade: significa a capacidade do teste de aferir exatamente
aquela varivel humana que se pretende medir. Validade representa a relao
entre um esquema de seleo com algum critrio relevante. Um teste sem
validade no funciona, pois mede coisas que no se pretende medir
(CHIAVENATO, 2008).

c) Preciso: significa a capacidade do teste de apresentar resultados

semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Preciso representa a
consistncia da mensurao e ausncia de discrepncias na medida. As
repetidas aplicaes do teste apresentam resultados constantes.

Todo o instrumental de seleo deve possuir caractersticas de

validade e de preciso. Isso vale tanto para a entrevista, provas de
conhecimentos e capacidades, como para os testes psicomtricos. So estes,
entretanto, os campees nestes dois aspectos (CHIAVENATO, 2008).

Os testes psicomtricos focalizam principalmente as aptides. Servem

para determinar o quanto elas esto presentes em cada pessoa, com a
finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de
trabalho. Baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas e analisam o

48
quanto variam as aptides de um indivduo em relao s estatsticas de
resultados em amostras (BERGAMINI, 2008).

Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a

capacidade atual de realizao e habilidades, os testes psicomtricos medem
as aptides individuais, para oferecer um prognstico futuro de seu potencial
de desenvolvimento (BERGAMINI, 2008).

A abordagem mais conhecida das aptides a teoria multifatorial de

Thurstone. Segundo esta abordagem, a estrutura mental das pessoas
constituda por um nmero de fatores relativamente independentes entre si,
cada qual responsvel por uma determinada aptido. Thurstone definiu sete
fatores especficos e criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados
testes de habilidades primrias. Acrescentou um fator geral (Fator G), ao qual
deu o nome de inteligncia geral, pelo fato de condicionar e complementar
todas as aptides (ROBBINS, 2009).

Cada cargo impe determinadas aptides ao ocupante; Estas so

anotadas na ficha profissiogrfica do cargo para definir o perfil e caractersticas
do candidato ideal. A partir disso determinam-se quais os testes psicomtricos
adequados para pesquisar as aptides necessrias ao ocupante do cargo.
Assim, comum encontrar-se diferentes baterias de testes para cada cargo,
por exemplo, testes de personalidade (ROBBINS, 2009).

Os testes de personalidade so denominados psicodiagnsticos

quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global. Nesta
categoria esto os chamados testes expressivos (de expresso corporal), como
o PMK, psicodiagnstoco miocintico de Mira y Lpez, e os chamados testes
projetivos (de projeo da personalidade), como o psicodiagnstico de
Rorschach, o Teste de Apercepo Temtica (TAT), o teste da rvore de Koch,

49
o teste da figura humana de Machover, o Teste de Szondi etc (MOREIRA,
2009).

Estes testes de personalidade so chamados especficos quando

pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio
emocional, frustraes, interesses, motivao etc. Nessa categoria esto os
inventrios de interesses, de motivao e de frustrao. Tanto a aplicao
como a interpretao dos testes de personalidade exigem a presena de um
psiclogo (MOREIRA, 2009).

As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para

centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de
execuo pela ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa
reconstituir em cima de um palco o contexto dramtico no momento presente,
no aqui e agora, o evento que se pretende estudar e analisar de modo que ele
fique o mais prximo possvel do real (MOREIRA, 2009). Assim, o protagonista,
ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um
palco circular rodeado por outras pessoas, contexto grupal que assistem sua
atuao e podem vir ou no a participar da cena (MOREIRA, 2009).

As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de

grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na
teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe so mais
caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em
interao com outra ou outras pessoas. Estabelece vnculos que lhe so
habituais ou tenta estabelecer novos vnculos (MOREIRA, 2009).

Entretanto, a seleo de pessoas constitui um processo composto de

vrias etapas ou fases seqenciais pelas quais passam os candidatos.
medida que vo sendo bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os
obstculos e passam adiante para as etapas posteriores. Se no conseguem

50
superar as dificuldades, os candidatos so rejeitados e saem fora do processo
(MOREIRA, 2009).

Nas etapas iniciais ficam as tcnicas mais simples, econmicas e mais

fceis, ficando as tcnicas mais caras e sofisticadas para o final. O processo
seletivo utiliza geralmente a combinao de vrias tcnicas de seleo e
procedimentos mltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade
do cargo a ser preenchido (ROBBINS, 2009).

Cada tcnica de seleo proporciona certas informaes sobre os

candidatos. As organizaes utilizam uma variedade de tcnicas de seleo
para obter todas as informaes necessrias a respeito dos candidatos
(ROBBINS, 2009).

Neste segundo capitulo abordou-se sobre o processo de recrutamento

e seleo destacando seus conceitos e ferramentas utilizadas para distinguir os
dois tipos de processos do setor de Recursos Humanos pode-se perceber que
as empresas tm buscado novas formas de selecionar seus futuros
profissionais na fase de entrevistas e recrutamentos. Para compreender melhor
sobre essa etapa para conhecimento dos profissionais que vo trabalhar na
empresa ser necessrio entender sobre a seleo por competncias que ser
mais bem esclarecido no prximo capitulo.

51

CAPTULO III
A SELEO POR COMPETNCIAS
O mercado de trabalho composto pelas ofertas de oportunidades de
trabalho oferecidas pelas organizaes e influenciado por vrios fatores,
podendo apresentar situaes que variam da oferta procura de emprego.
Com a modernizao e a globalizao, o emprego est apresentando um novo
e diferente perfil (DUTRA, 2008).

Entretanto, o mercado de recursos humanos se refere ao conjunto de

candidatos a emprego. Neste contexto, o recrutamento o conjunto de
atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para
uma organizao (DUTRA, 2008).

No

final

da

Idade

Mdia,

termo

competncia

pertencia

essencialmente linguagem jurdica. Dizia respeito faculdade atribuda a

algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes (DUTRA,
2008).

Por extenso, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a

capacidade de algum se pronunciar a respeito de determinado assunto e,
mais tarde, passou a ser utilizado tambm para qualificar o indivduo capaz de
realizar certo trabalho (BRANDO e GUIMARES, 2001; ISAMBERT-JAMATI,
1997, apud, CARBONE, 2006, p. 56).

Com a Revoluo Industrial e o advento do taylorismo, o termo

competncia foi incorporado linguagem organizacional, sendo utilizado para
qualificar a pessoa capaz de desempenhar eficientemente determinado papel.

52
A partir da dcada de 1970, o interesse pelo assunto estimulou o debate
terico e a realizao de pesquisas (DUTRA, 2008).

Muitos autores procuraram criar definies prprias para o termo,

chamando a ateno para variados aspectos da competncia. Gilbert (1978,
apud, CARBONE, 2006, p. 58), por exemplo, um dos primeiros a discutir a
utilizao desse conceito, ressalta que a competncia humana expressa em
funo do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve no apenas o
comportamento que o indivduo adota, mas tambm suas conseqncias, no
tocante a realizaes.

A freqente utilizao do termo competncia no campo da gesto

organizacional fez com que este adquirisse variadas conotaes, sendo, no
raras vezes, empregado de diferentes maneiras, conforme relatam Brando e
Guimares (2001 apud, CARBONE, 2006) e McLagan (1997, apud,
CARBONE, 2006, p. 58). possvel, no entanto, perceber a existncia de duas
grandes correntes, conforme sugere Dutra (2008).

A competncia entendida no apenas como o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para exercer determinada
atividade, mas tambm como o desempenho expresso pela pessoa em
determinado

contexto,

em

termos

de

comportamentos

realizaes

decorrentes da mobilizao e aplicao de conhecimentos, habilidades e

atitudes no trabalho (DUTRA, 2008).

Nessa perspectiva, ento, as competncias humanas so reveladas

quando as pessoas agem ante as situaes profissionais com as quais se
deparam (ZARIFIAN, 1999, apud, CARBONE, 2006, p. 63) e servem como
ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao.

conhecimento

corresponde

informaes

que,

ao

53
serem

reconhecidas e integradas pelo indivduo em sua memria, causam impacto

sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa
acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado lembrana de conceitos,
idias ou fenmeno (BLOOM et al., 1979; DAVIS e BOTKIN, 1994, apud,
CARBONE, 2006, p. 63).

A habilidade est relacionada aplicao produtiva do conhecimento,

ou seja, capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em
sua memria e utiliz-los em uma ao.

Gagn et al (1988, apud, CARBONE, 2006, p. 64) destacam que as

habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangerem
essencialmente processos mentais de organizao e reorganizao de
informaes,

como

motoras

ou

manipulativas,

quando

exigirem

fundamentalmente uma coordenao neuromuscular.

A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e afetivos

relacionados ao trabalho (DURAND, 2000, apud, CARBONE, 2006, p. 64). Diz
respeito a um sentimento ou predisposio da pessoa, que determina a sua
conduta em relao aos outros, ao trabalho ou a situaes.

De acordo com Faissal (2005 apud THOMAS, 2010, p. 144), preciso

apresentar as competncias essenciais, que se constituem em um dos pilares
do modelo.
a) Competncias essenciais
Toda organizao possui um conjunto de competncias composto por:
requisitos indispensveis para manter-se atuante no segmento em que est
situada; e outro grupo de fatores que a distingue das demais, perante o
mercado e clientes. Estas ltimas so as competncias essenciais da
organizao. Algumas fazem parte da estrutura fixa da empresa, outras so

54
variveis e tm que ser criadas ou remodeladas constantemente, em razo das
transformaes que ocorrem nos cenrios e nas necessidades dos clientes.

Assim, suas competncias de produo com qualidade e baixo custo

sustentam a competncia de distribuio; esta, por sua vez, sustenta a marca.
Segundo os proprietrios, no h planos para alterar a estratgia at hoje
adotada. Nem o aumento da demanda foi capaz de sensibiliz-los, porque
receiam perder o controle da produo e da qualidade (THOMAS, 2010).

b) Competncias organizacionais
As pessoas so responsveis por colocar em prtica o patrimnio de
conhecimentos da organizao e, para atingir esse objetivo, precisam
encontrar um ambiente propcio e com as caractersticas necessrias, para tirar
maior proveito dos recursos disponveis (THOMAS, 2010).

Como afirma Dutra (2008), na relao entre pessoas e organizaes

existe "um processo contnuo de troca de competncias" (p. 24). De um lado,
existe a empresa transferindo os conhecimentos de que dispe e que lhe
trazem vantagens competitivas; de outro as pessoas, que, utilizando esses
conhecimentos e contribuindo com suas competncias individuais, agregam
valor ao patrimnio de conhecimentos da organizao, permitindo que esta
possa manter seus diferenciais e desenvolv-los.

Este intercmbio de competncias sugerido por Dutra (2008) implica

uma dinmica entre duas categorias de competncias: organizacionais e
individuais.

Mesmo

com

classificaes

distintas,

as

competncias

organizacionais e as individuais, estas tambm denominadas humanas ou

profissionais, apresentam correspondncia entre si.

55
Em razo desta correspondncia, deve-se observar cada conjunto de
competncias seja definido a partir da estratgia organizacional, seguindo a
ordenao em que esto apresentadas.

Competncias organizacionais, segundo Prahalad e Hamel (1990,

apud, FAISSAL, 2005, p. 61) dizem respeito "atributos da organizao, que
conferem vantagem competitiva a ela, geram valor distintivo percebido pelos
clientes e so difceis de ser imitados pela concorrncia".

O fator humano tornou-se um diferencial decisivo para o sucesso das

organizaes, a partir do momento em que a interao entre a empresa e o
ambiente externo deixou de ser uma relao meramente comercial, revelando
a sua natureza sistmica (DUTRA, 2008).

certo que esta constatao no foi abrupta nem casual, pois a

convivncia da organizao com o seu meio foi revelando a inter-relao de
foras que h entre o ambiente externo e o interno, mas algumas empresas
apreenderam com mais facilidade e rapidez a natureza e a dinmica das leis
naturais, sociais, polticas e econmicas que regulam essa transao (DUTRA,
2008).

difcil dizer quem nasceu primeiro, se a empresa ou a estratgia,

ainda que a terminologia e racionalidade da gnese da primeira organizao
empresarial no estivesse embasada em princpios da teoria estratgica
conceituada e compilada muito mais tarde (DUTRA, 2008).

A ao planejada depende de um diagnstico sensato e sistemtico

das variveis que afetam a gesto de Recursos Humanos, bem como da
definio de estratgia, a fim de atingir os objetivos estabelecidos para cumprir
as Polticas da Organizao, permitindo assim uma atuao pr-ativa, isto ,
antecipando-se aos acontecimentos ou intervindo oportunamente para conduzir

56
as aes na direo desejada, agindo preventiva ou tempestivamente, mas
sempre de forma planejada (DUTRA, 2008).

O planejamento das Polticas e Estratgias exige uma reviso de

conceitos

doutrinrios

que

ficaram

arraigados

em

conseqncia

do

racionalismo que reinou nas empresas desde a Revoluo Industrial. O

tecnicismo contaminou os princpios da organizao do trabalho, visando a
maximizar a energia fsica dos recursos humanos (THOMAS, 2010).

Antigamente organizao e empresa vinham sendo utilizadas como

palavras sinnimas, mas bom ressaltar que os princpios e mtodos para
formulao e aplicao de Polticas e Estratgias no so exclusivamente das
organizaes empresariais (THOMAS, 2010). Algumas vezes nota-se que as
organizaes sindicais tm Polticas e Estratgias mais bem definidas e
operacionalizadas do que as organizaes empresariais.

Uma questo relevante nos processos de gesto empresarial,

corporativa ou institucional poder bem distinguir aes estratgicas de aes
tticas e operacionais. Existe e persiste uma srie de superposies, e mesmo
confuses, conceituais (THOMAS, 2010). At perodo bastante recente,
enquadrava-se o fato operacional como sendo vinculado s aes de curto
prazo, e o fato estratgico s aes de mdio e longo prazo. Pode-se afirmar
que essa conceituao perdurou por praticamente todo o perodo ps-segunda
guerra mundial at o advento da globalizao (THOMAS, 2010).

Com a chegada da globalizao o mundo passou a se transformar em

altssimas velocidades, sendo que o futuro aproxima-se cada vez mais do
presente. Nesse sentido a antiga diferenciao de curto, mdio e longo prazo
no se apresenta mais como absolutamente vlida (THOMAS, 2010).

57
No contexto atual pode-se caracterizar aes operacionais como sendo
aquelas complexamente reversveis enquanto que as estratgicas so
caracterizadas como francamente reversveis.

Prahalad e Hamel (1990, apud, CARBONE, 2006, p. 66), por sua vez,
tratam do conceito no nvel organizacional, referindo-se competncia como
uma capacidade da organizao que a torna eficaz, permitindo a consecuo
de seus objetivos estratgicos.

Para esses autores, competncias organizacionais essenciais so

atributos da organizao, que lhe conferem vantagem competitiva, geram valor
distintivo percebido pelos clientes e so difceis de ser imitados pela
concorrncia. Por exemplo, a capacidade de miniaturizao da Sony, fabricante
de eletrnicos, e o design de motores leves e eficientes da Honda, fabricante
de automveis e motocicletas, so exemplos de competncia organizacional
citados por esses autores (THOMAS, 2010).

possvel, ento, classificar as competncias como humanas ou

profissionais que so aquelas relacionadas a indivduos sendo pequenas
equipes de trabalho e organizacionais que so aquelas inerentes organizao
como um todo ou a uma de suas unidades produtivas, ressaltando-se que as
competncias humanas, aliadas a outros recursos e processos, do origem s
competncias

organizacionais

(BRANDO;

GUIMARES,

2001

apud

CHIAVENATO, 2008).

Dependendo da abordagem terica adota ou da finalidade a que se

destina, existem diversas outras tipologias e possibilidades de classificao das
competncias. Em razo da natureza do papel ocupacional desempenhado
pelas

pessoas,

por exemplo,

as

competncias

humanas

podem

se

classificadas como tcnicas e gerenciais, como sugere Cockerill (1994, apud,

CARBONE, 2006).

58

Em razo de sua singularidade, as competncias organizacionais

podem ser classificadas como bsicas (aquelas que representam atributos
necessrios ao funcionamento da organizao, mas no distintivos em relao
concorrncia) e essenciais (aquelas que representam atributos de carter
distintivo, que diferenciam a organizao das demais), conforme sugere
Nisembaum (2000 apud CHIAVENATO, 2008).

E quanto sua relevncia ao longo do tempo, conforme proposto por

Sparrow e Bognanno (1994, apud, CARBONE, 2006, p. 57), as competncias
podem ser classificadas como emergentes (aquelas cujo grau de importncia
tende a crescer no futuro), declinantes (aquelas cujo grau de importncia tende
a diminuir no futuro), estveis (as que permanecem relevantes ao longo do
tempo) e transitrias (aquelas que se fazem importantes apenas em momentos
crticos, crises e transies).

A gesto por competncias prope-se a alinhar esforos para que as

competncias

humanas

possam

gerar

sustentar

as

competncias

organizacionais necessrias consecuo dos objetivos estratgicos da

organizao (DUTRA, 2008).

A sustentao da competitividade no se d por intermdio de um

sistema composto de elementos que podem ser copiveis pela concorrncia,
mas sim pelo desenvolvimento estratgico que leva uma empresa a manter seu
posicionamento no mercado, at que ela mesma possa super-lo (DUTRA,
2008).

Ento, necessrio que cada gesto reformule a estratgia da sua

organizao e, ao faz-lo, estar definindo que atividades sero exercidas para
diferenci-las da concorrncia. A formulao da estratgia determinar que

59
competncias organizacionais so necessrias para o alcance dos objetivos da
organizao (DUTRA, 2008).

O papel das empresas oferecer solues para problemas do mundo

real. Essas solues so materializadas em termos de produtos e servios e
so recompensadas em termos de obteno de receitas e gerao de lucros
(DUTRA, 2008). A gesto por competncias prope-se fundamentalmente a
gerenciar o gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na
organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A idia aproximar ao
mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para
a consecuo dos objetivos organizacionais (DUTRA, 2008).

A rea de gesto de pessoas, ento, possui papel fundamental nesse

processo, na medida em que seus diversos subsistemas sejam eles:
identificao e alocao de talentos, educao corporativa, avaliao de
desempenho, remunerao e benefcios, entre outros podem promover ou
induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminao de gaps
ou lacunas de competncias (DUTRA, 2008).

A partir da estratgia organizacional, ento, a rea de gesto de

pessoas pode orientar suas polticas, planos tticos e aes, integrando todos
os seus subsistemas em torno da aquisio das competncias necessrias
consecuo dos objetivos organizacionais. A adoo de modelos de gesto
baseados no conceito de competncia gera tambm impactos significativos em
relao conduo dos diversos processos de gesto de pessoas (DUTRA,
2008).

A avaliao do desempenho humano no trabalho, portanto, serve ao

propsito de identificar, de um lado, os picos de competncias (superaes do
desempenho esperado) e, de outro, eventuais lacunas de competncias dos

60
profissionais da organizao, gerando informaes para a gesto dos diversos
subsistemas de gesto de pessoas (DUTRA, 2008).

As competncias organizacionais referem-se a atributos necessrios

organizao que lhes conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo
percebido pelos clientes e so difceis de ser imitadas pela concorrncia
(BRANDO; GUIMARES, 2002, apud THOMAS, 2010, p. 58). Significa que
as organizaes precisam gerar benefcios que os clientes percebam e que os
concorrentes tenham dificuldade de imitar. E, essas competncias tm que
estar relacionadas s estratgias globais da organizao.

As competncias organizacionais dependem das competncias que as

pessoas possuem nas organizaes. So vrias as definies e classificaes
de competncias relativas aos indivduos e, at mesmo, s equipes. mais
comum encontrar-se as denominaes de competncias humanas ou
profissionais (DUTRA, 2008).

As pessoas contribuem para a organizao onde atuam com aquilo que

sabem, com o que aprenderam nas instituies de ensino ou em sua
experincia de vida (conhecimentos). Competncias compreendem tambm o
saber fazer alguma coisa (habilidades) que contribua para os objetivos
estratgicos da organizao (DUTRA, 2008).

No entanto, no adianta muito se as pessoas conhecem, sabem como

fazer, mas no tm vontade de fazer coisas (atitudes) que contribuam para as
metas de sua empresa.

O mapeamento de competncias evidencia claramente a relao entre

as estratgias da organizao e as pessoas. Mapear identificar, com uso de
diferentes tcnicas (entrevistas, pesquisa documental, questionrios e outras),

61
as competncias que as pessoas detm e as que necessitam desenvolver para
realizar as competncias organizacionais.

A gesto de pessoas baseada em competncias envolve mudanas: no

modo de selecionar pessoas para trabalhar na organizao e/ou para exercer
funes diferenciadas na mesma organizao (seleo interna); nas aes de
treinamento,

de

desenvolvimento

de

educao

voltadas

para

aprimoramento profissional dos empregados; assim como nas formas de

remunerao diferenciadas que valorizem as diferentes contribuies dos
empregados (DUTRA, 2008). As pessoas podem compreender que quando
falam em modelo de gesto, no se referem s aes isoladas, mas interrelao de estratgias e aes com uma lgica comum. No caso do modelo de
gesto por competncias a lgica comum associar a gesto de pessoas
estratgia organizacional (DUTRA, 2008).

Carbone et al. (2006, p. 138) acrescentam que a gesto do capital

humano compreende os sistemas de avaliao de ativos intangveis. Essa
avaliao feita a partir de indicadores que retratam o capital humano que
gera riquezas. Esses autores definem capital humano como o exerccio pleno
das competncias humanas num contexto de trabalho.

Essa viso do capital intelectual ou humano compreende as

competncias dos indivduos e grupos e as condies propcias do ambiente
organizacional sua expresso. Assim, possvel ter pessoas com diferentes
competncias que poderiam agregar valor organizao, mas devido
existncia de barreiras de diferentes ordens (estrutura organizacional muito
verticalizada, postura autoritria dos dirigentes, dentre outras), essas
competncias podem no ser expressas nesse contexto (DUTRA, 2008).

A vantagem competitiva considerada uma situao de superioridade,

em termos de desempenho, de uma empresa em relao aos seus

62
concorrentes. A inovao vista como um fator que possibilita essa vantagem
que, por sua vez, depende do conhecimento (CARBONE et al., 2006, p. 37).

Pode-se compreender que se busca a vantagem competitiva a partir da

inteligncia competitiva, e que esse tipo de inteligncia obtido a partir da
transformao de dados em informaes que geram conhecimento. Vrios
autores destacam as diferenciaes entre dados, informao e conhecimento
(DUTRA, 2008).

Neste terceiro capitulo sobre a seleo por competncias percebe-se

diante dos textos expostos que a relao entre os conceitos retratam
observaes do mundo; informaes referentes aos dados que possuem
relevncia e propsito em utilizar as competncias, o capital e desempenho
humano, como forma de diferenciao entre os profissionais de uma empresa.

63

CONCLUSO
Diante do que foi exposto neste estudo percebe-se que se pode
contribuir para desencadear discusses e reflexes em diversos segmentos
nas organizaes a respeito dos processos de recrutamento e seleo.

O recrutamento a funo em que repousa a seleo de pessoal por

meio da avaliao de curriculum vitae, entrevistas, dentre outros mecanismos
de seleo. A avaliao dos resultados do recrutamento indispensvel para
verificar a relao de custos e benefcios dessa importante atividade. O
processo de seleo, assim como todo sistema no deve ser executado
estritamente por normas, esquemas, ou seja, de maneira rgida, inflexvel, para
que haja uma melhoria contnua.

Est melhoria est ligada tambm ao fato da necessidade de ser

descentralizado de maneira que os gerentes e suas respectivas equipes de
trabalho estejam diretamente integrados a este processo.

Dentre os modelos de colocao, seleo e classificao de candidatos,

este ltimo o mais indicado. As bases para a seleo de pessoas so a
colheita de informaes sobre o cargo atravs da descrio e anlise do cargo,
tcnica de incidentes crticos, requisio de pessoal, anlise do cargo no
mercado e hiptese de trabalho e a aplicao de tcnicas de seleo para
colheita de informaes sobre o candidato. As principais tcnicas de seleo
so

entrevista,

provas

de

conhecimentos

ou

de

capacidade,

testes

psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao.

Devido globalizao e a concorrncia entre as diversas reas dos

mercados

comerciais,

empresarias,

industriais,

estas

instituies

para

assegurar um lugar no futuro, precisam transformar as informaes em

64
conhecimento, empregando-as para melhorar seus produtos e servios,
diversificando mercado e conquistando seus clientes.

Outro valor importante a valorizao do capital humano, onde o fator

de competncia a inovao, e esta s adquirida com pessoas, que deve ser
a chave da estratgia, pois no adianta ter a melhor ferramenta de trabalho da
atualidade, se quem vai oper-la no trabalhar com prazer, dando o melhor de
si para que estas ferramentas possam ser usufrudas de maneira satisfatria, e
de acordo com o planejado pela organizao.

Este conhecimento acumulado pela empresa chamado de capital

intelectual tornou-se o principal fator de produo da economia moderna,
ocupando o lugar dos tradicionais fatores de produo, como o capital
financeiro, a terra e a mo de obra.

A estratgia condicionada pela misso organizacional e pela viso do

futuro; e pelos objetivos principais da organizao. As organizaes no
existem no vazio e nem funcionam ao acaso.

Como

sistemas

abertos

organizaes

operam

atravs

de

mecanismos de cooperao e de competio com outras organizaes. Em

sua interao com o ambiente, elas dependem de outras organizaes e lutam
contra outras organizaes para manterem seus domnios e mercados. A
gesto estratgica tem trabalhado em conjunto com gesto de pessoas.

As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para

atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as
organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos
pessoais com um mnimo de tempo, esforo e conflito. No processo de
comunicao algumas variveis podem comprometer o bom fluxo de
informaes constituindo-se em barreiras. Para que a comunicao flua a

65
contento necessrio tentar evitar ou minimizar o efeito de algumas variveis
que tm impacto na fluncia da comunicao.

Sendo assim no se pretendeu esgotar o assunto, pois, o objetivo

maior que este se torne uma pequena abertura para futuras interlocues
nesta rea interdisciplinar das organizacionais.

As competncias humanas so representadas pelo conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes que cada pessoa mobiliza ao executar
uma atividade. A partir desta premissa, pode-se subentender que as
competncias humanas, quando avaliadas no contexto organizacional,
pressupem a integrao da sua aplicao em prol de um resultado esperado e
em consonncia com a estratgia prevista.

Muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como

modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos.

Este tipo de competncias trata-se de um processo contnuo, que tem

como etapa inicial a formulao da estratgia da organizao, oportunidade em
que definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos.
Misso organizacional o propsito principal ou a razo pela qual uma
organizao existe. Viso diz respeito ao estado futuro desejado pela
organizao, ou seja, aquilo que ela deseja ser em um futuro prximo. Os
objetivos estratgicos, por sua vez, representam os desgnios a atingir, isto , a
situao a ser busca a pela organizao em um dado perodo de tempo.

66

BIBLIOGRAFIA
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Atlas, 2008.
BOHLANDER, George. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo:
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VROOM, Victor H. Gesto de pessoas, no de pessoal: os melhores mtodos
de motivao e avaliao de desempenho. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus,
1997.

68

INDICE
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 1
AGRADECIMENTOS ......................................................................................... 2
DEDICATRIA .................................................................................................. 3
RESUMO ........................................................................................................... 4
METODOLOGIA ................................................................................................ 5
SUMRIO .......................................................................................................... 6
INTRODUO ................................................................................................... 7
CAPTULO I ..................................................................................................... 10
EVOLUO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO .............. 10
CAPTULO II .................................................................................................... 24
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO: CONCEITOS E
FERRAMENTAS .............................................................................................. 24
CAPTULO III ................................................................................................... 51
A SELEO POR COMPETNCIAS .............................................................. 51
CONCLUSO .................................................................................................. 63
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 66
INDICE ............................................................................................................. 68

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FOLHA DE AVALIAO

Nome da Instituio: Universidade Candido Mendes

Ttulo da Monografia: A evoluo do processo de recrutamento e seleo nas

organizaes e os impactos causados no sculo XXI.
Autora: Giselle Rebello

Data da entrega:

Avaliado por: Prof Adlia Arajo

Conceito: