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C a lid a d To ta l - EF QM - IS O 90 00 D if e re nc ia s y S imil it u d e s

En

muchas ocasiones, los empresarios y directivos se encuentran con la importante confusin que existe en relacin
con los trminos de Calidad Total, EFQM e ISO 9000. El objetivo de este artculo es aclarar cada uno de estos
conceptos as sus similitudes, diferencias y relacin entre ellos.
Bsicamente, y a modo introductorio, la definicin de cada uno de estos conceptos son:

CALIDAD TOTAL: Una filosofa en la que se busca la excelencia en los resultados de las organizaciones
EFQM: (European Foundation for Quality Model) es una organizacin que se ha dedicado a "tangibilizar" los
principios de la calidad total para que sean aplicables a las organizaciones. Para ello ha desarrollado un
modelo de gestin de la Calidad Total o Excelencia.
ISO 9000: Es una normativa desarrollada por la ISO (International Standard Organization) para el
aseguramiento de los sistemas de calidad de las organizaciones

Tras estas definiciones, pasemos a desarrollar qu similitudes y diferencias tienen estos conceptos. Las similitudes
entre todos estos conceptos son:
1. Todos han sido creados para la mejora de resultados empresariales
2. Todos estn relacionados con la calidad, aunque a distintos niveles y con distintos significados del concepto
Y, cules son las diferencias?
La diferencia ms importante es que la calidad total es una filosofa, el modelo EFQM es un modelo de Calidad Total y
la ISO 9000 es una norma que pretende gestionar/asegurar la calidad de los sistemas.
Si se quieren definir las relaciones entre los distintos conceptos, la relacin entre EFQM y la Calidad Total es que el
modelo de la EFQM es un modelo desarrollado para "tangibilizar" los principios de la calidad total. sto es necesario
ya que la Calidad Total es una filosofa y el modelo desarrollado por la EFQM ayuda a desarrollar y tangibilizar los
conceptos de la Calidad Total.
En la relacin entre la ISO 9000 y EFQM, la ISO 9000 puede, y suele ser una parte del Modelo de Excelencia
Empresarial de la EFQM. En la versin de la ISO 9000 del ao 94, la norma estaba bsicamente enfocada a
determinados procesos mientras que el enfoque de la EFQM es mucho ms amplio contemplando las organizaciones
desde un enfoque mucho ms global y completo.
Sin embargo, en la revisin de la ISO 9000 del ao 2000, sta tiende mucho ms hacia el concepto de Calidad Total
ahondando ms en los conceptos de procesos, en el enfoque al cliente, la gestin de recursos, etc. con lo que se
acerca mucho ms al modelo de la EFQM.
En el siguiente grfico se puede ver de una manera clara:

Sigamos profundizando en estos conceptos.


La calidad total es una filosofa empresarial nacida en Japn y que parte del concepto de "calidad de producto",
entendiendo como tal el cumplimiento de especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando hacia el concepto de
Calidad Total que es mucho ms amplio y no est enfocado en el producto sino en la calidad de toda la organizacin.
Sin embargo, esta filosofa necesitaba ser "tangibilizada" de alguna manera y por ello surgieron distintos modelos de
calidad total como el de la EFQM a nivel europeo, el Malcolm Baldrige en EEUU y el "Premio Deming" en Japn
aunque los tres modelos tienen muchos elementos similares.
Siguiendo con el concepto de EFQM, hay que dejar claro que este Modelo no es una norma y no se obtiene ningn
certificado por tercera parte. El modelo de la EFQM es un modelo compuesto de criterios y subcriterios que son

evaluados en la organizacin para obtener sus puntos fuertes y dbiles y definir planes de accin consecuentes.
El modelo de la EFQM, bsicamente se emplea para la evaluacin de las organizaciones, bien por personal interno o
externo, llegando a conocer cual es su estado respecto al ideal de Excelencia as como las oportunidades de mejora.
Posiblemente la problemtica ms importante de este modelo es que, aunque existen distintas metodologas para el
desarrollo de la evaluacin, sta es tan buena como lo son los evaluadores.
Sin embargo, los sistemas de la calidad segn norma ISO 9000 se desarrollan empleando la norma ISO 9000 y su
familia. En esta norma, se especifican una serie de requisitos que debe cumplir una organizacin.
Tras la adecuacin de la organizacin a la normativa y el desarrollo de su correspondiente documentacin que refleja
el "modus operandi" de la organizacin (manuales de calidad y de procedimientos), una organizacin certificadora
neutral analiza si realmente la organizacin cumple con los requisitos de la normativa. Si el sistema est
correctamente desarrollado, la entidad certificadora emitir el correspondiente certificado indicando la conformidad
del sistema.
La principal caracterstica (y ventaja) de los sistemas de gestin (antes aseguramiento) de la calidad segn norma
ISO 9000 es que sirve para demostrar a terceros la calidad del sistema con las correspondientes ventajas comerciales
que ello conlleva.
El problema viene por la importancia comercial que supone el obtener la certificacin del sistema, ya que hay muchas
organizaciones que se vuelcan para conseguir este certificado sin pensar en los conceptos de la calidad. Acabando en
muchas ocasiones con organizaciones con menos calidad que la inicial, aunque eso s, certificadas.
Como conclusin, las organizaciones deberan introducir el Modelo de Excelencia de la EFQM ya que realmente mejora
los resultados empresariales y dentro de l, por su repercusin en varios criterios, el desarrollo de la norma ISO 9000
del ao 2000.

1.-La Calidad Total


Calidad es el conjunto de caractersticas de un producto que satisfacen las necesidades de
los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. A este significado, se le
puede aadir un matiz complementario importante: la Calidad tambin consiste en no
tener deficiencias.
Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habr que implicar
en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfaccin,
independientemente del lugar de la organizacin en que ocurren. Esto significa obtener:

La
La
La
La
La

Calidad
Calidad
Calidad
Calidad
Calidad

de
de
de
de
de

los
los
los
los
las

productos.
suministros.
procesos.
recursos, tanto tcnicos y humanos, como materiales.
actividades de gestin.

A esta filosofa, que pretende abarcar a toda la organizacin y a todas sus actividades, es a
lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no es, nicamente, un modo de
pensar. Es, sobretodo, un conjunto de principios y mtodos que procuran la meta de la
satisfaccin del cliente. Y al menor coste.
Para comprender la CT en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de fundamentos
bsicos. Calidad Total implica:

Orientar la organizacin hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal.
Con este objetivo, la organizacin debe girar en torno a los procesos que son
importantes para este fin y que aportan valor aadido. Esto implica superar la visin
clsica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos
encargados del producto o servicio. La accin de otros tendr efecto, en ms o menos
grado, sobre el resultado final.

Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organizacin como un sistema


integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que
satisfacer, tambin, las necesidades del cliente interno.

Poseer liderazgo en costes. La calidad cuesta, pero es ms cara la no-calidad. Si se trata de


centrar la atencin en las necesidades y expectativas del cliente, stas sern mejor
atendidas si el coste trasladado al cliente es ms bajo. Esta reduccin de costes permite
competir en el mercado con posibilidades reales de xito. Se hace necesario, por tanto,
reducir los costes de no-calidad.

Gestionar basndose en la prevencin. La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la


primera. Es mejor que las acciones clsicas de detectar y corregir. Se reduce la
necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes.

Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las


personas que conforman la organizacin. Todas, sin excepcin. Por lo tanto es
imprescindible establecer una gestin de los recursos humanos desde la motivacin para
la Calidad y la participacin.

Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta.
No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se ampla a medida que se
avanza. Aqu est implcita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las
cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las necesidades y expectativas del cliente
que, por otra parte, son dinmicas.
Aspectos de la Calidad
ASPECTO

CONCEPTO CLSICO

CONCEPTO ACTUAL

OBJETO

Afecta a productos y
servicios

Afecta a todas las actividades de la


empresa

ALCANCE

Actividades de control

Gestin de toda la empresa, adems


del control

Impuesta por la
Direccin

Por convencimiento y participativa

Detectar y corregir

Prevenir

RESPONSABILIDAD

Departamento de
Calidad

Compromiso de cada miembro de la


empresa

CLIENTES

Externos a la empresa

Internos y externos

APLICACIN
METODOLOGA

2.-Evolucin de la Calidad

El Control de Calidad se introduce en EUA a principios del siglo XX y puede definirse como el
conjunto de tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para verificar los
requisitos relativos a la calidad del producto.
En los aos 30 se introduce la estadstica en la inspeccin y en el control estadstico del
proceso (Control Estadstico del Proceso).
A principios de los 50 Deming comienza a desarrollar, en Japn, sus ideas sobre la gestin
de la calidad basada en la planificacin, el control y la mejora. La extensin de las
actividades de mejora a todos los mbitos de la empresa, y a todo tipo de ellas, da lugar al
trmino Calidad Total. El Premio Nacional de la Calidad, en Japn, data de 1951.
En Occidente, en los 50, la gestin de la calidad estaba basada en el control de calidad.
Mientras en Japn se aplica la gestin de la Calidad Total a final de los 60, en Occidente no se
hace hasta los 80, siendo el Aseguramiento de la Calidad la nica forma de gestin
de la calidad en las organizaciones avanzadas. Se desarrollan las primeras normas
ISO (9000:1987) que evolucionan hasta la actual 9001:2000.
En 1987 se crea el Malcolm Baldrige en lo que supone el primer modelo de gestin de la
calidad total occidental.
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En Europa la Calidad Total se introduce en 1988, con la creacin de la EFQM


(European Foundation for Quality Management). El primer premio EFQM data de
1991.
En Ibero Amrica se crea el Premio Iberoamericano de la Calidad en 1999.
Pueden observar dos enfoques: el basado en el aseguramiento de la calidad y el
de la gestin de la Calidad Total. Ambos son complementarios si bien puede
considerarse al primero como un subconjunto del segundo.

3.-El Cliente Interno


El cliente interno es aquel miembro de la organizacin, que recibe el resultado de un
proceso anterior, llevado a cabo en la misma organizacin, a la que podemos concebir
como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien
recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el producto del suyo.
Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o servicios),
que son entregados a un cliente. Si ste se encuentra en la misma organizacin (cliente
interno), utilizar los productos resultantes del proceso anterior como entrada (recursos)
para su propio proceso. A su vez, ste ltimo elaborar las salidas oportunas (productos)
que sern utilizadas por otro cliente interno, o que llegarn hasta el mercado, dirigidas a
clientes externos.
La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicacin en este esquema proveedorcliente interno (tambin llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor interno deber
satisfacer las necesidades de su cliente, de igual modo que la organizacin deber
satisfacer a sus clientes externos.
En buena medida esta visin ayuda a explicar qu es la Calidad Total ya que, como puede
apreciarse, sta sera la Calidad (aptitud de uso) aplicada a todas las actividades de la
organizacin y, por consiguiente, a todas las cadenas proveedor-cliente existente en ella.
Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme y
mxima al mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirn fluctuaciones y rupturas en
la calidad del resultado. Basta con que falle un eslabn, para que la cadena se "quiebre" y
no se alcancen los objetivos.
Bajo esta ptica, cuanto ms longitud posea la cadena, ms extensa sea, tanto menor ser
la probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma, de satisfacer al cliente que se
encuentra en el ltimo eslabn. Esto es debido a que la probabilidad total de xito (Pt) es
igual al producto de las probabilidades parciales de xito:

Pt = p1 x p2 x ......... x pn
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Tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento y desarrollo de un


diseo organizacional que permita la reduccin de la longitud de los distintos procesos que se
llevan a cabo, es decir de las distintas cadenas proveedor-cliente.
En la realizacin de la actividad consultora, en la Gestin de la Calidad Total, diseamos proyectos
de trabajo ajustados a las caractersticas especficas de cada organizacin.
La identificacin de quines son proveedores y clientes, qu deben aportar y recibir (material,
informacin, documentos, instrucciones,...) y cmo, respectivamente, son elementos bsicos para
alcanzar la calidad. Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno
expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las caractersticas que debe tener el
producto entregado por el proveedor. Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor

y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habr
que obtener la retroalimentacin oportuna desde el proceso cliente para efectuar las
modificaciones pertinentes.

4.-La Mejora Continua


Si algo caracteriza a la Gestin de la Calidad es la aplicacin de la Mejora Continua. No se trata
de obtener mejoras espectaculares en los procesos y sistemas, sino de ir alcanzando
mejoras incrementales, no necesariamente de gran profundidad, pero s de manera
continua.
El Ciclo de Mejora Continua consta de 4 fases que se reiteran interrumpidamente y que
acerca a la organizacin a la Excelencia en la gestin.
La figura siguiente ilustra este ciclo y las actividades de que puede componerse. En
general, la mejora continua es un proceso pero, sobretodo, una actitud que debe ser
interiorizada por la cultura de la organizacin y aplicada en todos sus mbitos.

5.-Calidad del Servicio


Los bienes capaces de satisfacer las necesidades del cliente son, de acuerdo con su
contenido, de dos clases: tangibles e intangibles. Los bienes tangibles suelen conocerse
con el nombre de productos. Tienen una consistencia material. Se trata de objetos fsicos
cuya utilizacin por el cliente resuelve una necesidad sentida.
Los bienes intangibles se denominan, generalmente, servicios. Su estructura es inmaterial.
Se trata de actos que recibe el cliente y a travs de los cuales soluciona sus problemas o
carencias. En general, se puede entender por producto tanto un tangible como un
intangible, siempre que est referido a la prestacin principal de la organizacin.
Toda organizacin, ya produzca bienes o servicios, acompaa la entrega de unos u otros
con un conjunto de prestaciones accesorias agregadas a la principal. Pues bien, la calidad
de servicio supone el ajuste de estas prestaciones accesorias a las necesidades,
expectativas y deseos del cliente.
De este modo, distinguiremos entre calidad de producto referida al producto/servicio nuclear,
central o principal, y calidad de servicio referida a las prestaciones accesorias y al modo como
se recibe la prestacin principal.
As, las prestaciones bsicas de una entidad bancaria, por ejemplo, son el depsito y el
crdito. Evidentemente, este producto principal debe poseer calidad en s mismo y tener
unas condiciones competitivas. Pero, adems, este producto est arropado por un servicio
accesorio, que gira en torno al anterior; en suma, por un buen nmero de servicios
complementarios (lo que podemos entender por servicio en un sentido estricto):
domiciliacin, tarjeta de crdito, cheques de viaje, avales, gestin de inversiones,...

El cliente percibe como valioso, adems de la prestacin principal, una serie de elementos
adicionales:

Las prestaciones aadidas a la principal.


El modo de entrega de la prestacin principal.
La combinacin de ambas.

Con las prestaciones aadidas al producto/servicio bsico, se obtiene un enriquecimiento


cuantitativo del mismo. Por la segunda va (modo de entrega de la prestacin), gana en
superioridad la forma en que se facilita la prestacin principal (el poco tiempo de espera en
una cola, la amabilidad del empleado que atiende, la exactitud y puntualidad del envo de
los extractos bancarios,...). En definitiva, los aspectos accesorios a la prestacin principal
son vitales para la consecucin de un servicio adecuado, y suponen lo que se denomina
calidad de servicio.
Por la segunda va, gana en superioridad la forma de entrega de la prestacin principal (el
poco tiempo de espera en una cola, la amabilidad del empleado de un comercio, la
exactitud y puntualidad de un envo postal,...).
En definitiva, los aspectos accesorios a la prestacin principal (el contacto personal, la
comunicacin, los elementos tangibles,...) son vitales para la consecucin de un servicio de
calidad.

6.-Costos de Calidad
Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es ms
cara la no-calidad.
Puede parecer ms barato no establecer controles de calidad, no invertir en formacin, no
gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfaccin del usuario. Medir la calidad
mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un
proceso y redisearlo para que sea ms eficiente.
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Pero, indiscutiblemente, es ms cara la no-calidad. Considerablemente ms cara. La


extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el coste de la mala calidad.
Para comprender el coste que realmente tiene, empezaremos definiendo el trmino fbrica
fantasma (o "fbrica de errores"). Esta expresin hace referencia a los recursos y esfuerzos
que se aplican en una organizacin, pero que no aportan valor aadido a la actividad de la
misma y que, por consiguiente, significan un coste. Algunas de las consecuencias
provocadas por esta fbrica fantasma son:

Repetir trabajos.
Duplicar procesos.
Corregir errores.
Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados.
Almacenar excedentes innecesarios.

Cuatro son los tipos de costos asociados a la calidad y a la no-calidad:

Costos de Prevencin. Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son los
derivados de las acciones que ayudan a la organizacin, a sus departamentos y
empleados, a hacer bien su trabajo a la primera. Se incluyen en este captulo todas las
medidas tendentes a prevenir los fallos. Los costes de prevencin pueden ser
considerados como costes de calidad, ya que la inversin en los mismos tiene por objeto
reducir los costes que pueden ser catalogados como de no-calidad.

Costos de Evaluacin. Son resultado de la evaluacin del producto ya acabado (o del servicio
una vez que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado para
determinar si el resultado de un proceso se ajusta al estndar, si es conforme con la
calidad especificada. La razn de que se realicen estas actividades de evaluacin es
porque la organizacin no est segura de que los recursos invertidos en prevencin hayan
sido totalmente eficaces.

Costos por Fallos Internos. Se pueden definir como aquellos en los que incurre la organizacin
como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que
han sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Se
refiere al coste que se comete antes de que el producto o servicio sea aceptado, debido a
que no todo el personal hizo bien su trabajo todas las veces.

Costos por Fallos Externos. Estn asociados a los defectos que se hallan despus de que la
prestacin (producto o servicio) haya sido entregada al cliente. La organizacin soporta
estos costes porque el sistema de evaluacin no detect todos los errores. Estos costes
desapareceran si no se hubiera producido ningn defecto.

Para ilustrar la naturaleza de estas cuatro categoras de costes, se exponen sendos


listados no exhaustivos.
Prevencin

Confeccin y revisin de protocolos.


Planificacin de la Calidad.
Formacin del personal directivo.
Procesos de seleccin.
Formacin de empleados relacionada con su trabajo.
Anlisis de la capacidad del equipo.

Planificacin de la automatizacin.
Diagramas del proceso de trabajo.
Controles de cambios de ingeniera de producto y
proceso.
Anlisis de fallos.
Acciones encaminadas a evitar que vuelva a ocurrir un

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Estudio de las expectativas de los clientes.


Reingeniera de procesos.
Manuales tcnicos.
Descripcin de puestos de trabajo.
Actividades para la prevencin de defectos.
Preparacin de normas de trabajo
y
responsabilidades.
Calificacin del empaquetado.
Sistemas de calidad, procedimientos y normas.
Actividades de prueba del producto/servicio.
Planificacin de costes.
Planificacin de programas informticos.
Actividades de consulta a asesores.

error.
Mantenimiento preventivo.
Conservacin.
Encuestas y estudios.
Anlisis de mercados.
de Prediccin y determinacin del tiempo de espera.
Datos histricos de fallos.
Sistema de recepcin de quejas.
Descripcin de los requisitos a los proveedores.
Actividades para concienciar en Calidad.
Limpieza y orden.
Programacin de las actividades.
Establecimiento de recogida y anlisis de datos
Preparacin y revisin de las especificaciones del
sistema.

Evaluacin
Auditoria de calidad del producto/servicio.
Control del proceso.
Estudios sobre la satisfaccin del cliente.
Medida del tiempo de espera del cliente.
Evaluacin del comportamiento del personal de
contacto con el cliente.
Tiempo promedio en atender una llamada telefnica.
Revisin de la facturacin.
Auditorias del producto/servicio.
Medida de los procesos llevados a cabo en la
organizacin.
Encuestas de satisfaccin del cliente.

Auditorias de los sistemas de calidad.


Pruebas del comportamiento posventa.
Evaluacin del rendimiento del personal.
Inspeccin en recepcin de los materiales a utilizar.
Revisin de los gastos.
Revisin de la entrada de pedidos.
Revisin de la seguridad.
Encuestas a empleados.
Revisin de instrucciones.
Medida de indicadores de calidad, en general.

Errores Internos

Accidentes.
Averas de equipos.
Correccin de errores contables.
Desechos y chatarra.
Costes de reparacin.
Reinspeccin a causa de los rechazos.
Acciones correctoras.
Reenvo de productos y documentos.
Productos caducados.
Pagos excesivos generados por errores.
Transporte urgente.
Rediseo.
Inventario excesivo.
Pagos incorrectos a proveedores.
Impagados.
Actividades abandonadas.
Errores en las nminas.

Desajustes en el proceso administrativo.


Costes de la cancelacin del proveedor.
Rehacer trabajos.
Cambios de documentos.
Absentismo.
Informacin mal archivada.
Volver a mecanografiar.
Anlisis de las acciones errneas.
Procesos de seleccin inadecuados.
Archivo de documentos innecesarios.
Robos.
Prdida de tiempo por mala organizacin.
Prdida de ventas por no contestar con rapidez a la
demanda.
Espacio no utilizado.
Prdida de ventas por previsiones incorrectas.
Retraso de facturas.
Reexpedir correo por enviarlo a direcciones
equivocadas.
Facturas equivocadas.

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Errores Externos
Retirada de productos.
Tratamiento de reclamaciones.
Servicio al cliente por motivo de quejas.
Productos rechazados y devueltos.
Reparacin de materiales devueltos.
Gastos de garanta. Reparaciones posventa.
Formacin del personal de reparaciones.

Correccin de problemas.
Anlisis de las devoluciones.
Coste contable relativo a prestaciones rechazadas.
Prdida de clientes por el mal servicio.
Informes y anlisis de fallos.
Prdida de imagen.
Procesos judiciales por reclamaciones.

7.-Modelos de Excelencia
El Modelo EFQM de la Excelencia y el Modelo Iberoamericano de la Excelencia, constituyen
referenciales, que no normas. Ambos guan a travs de sus 9 criterios lo que debe ser una
gestin excelente de una organizacin.

Estos nueve criterios se refieren a:


Procesos facilitadores: Los que provocan los resultados. Son los aspectos de gestin de la
organizacin.
Resultados: Se relacionan con lo que la organizacin consigue, gracias a la gestin de los criterios
facilitadotes, para los distintos grupos de inters (accionistas, clientes, personal, sociedad).

Sobre la base de estos criterios, una organizacin pueden llevar a cabo la Auto evaluacin,
como forma de detectar sus puntos fuertes y reas de mejora.
Las organizaciones que aplican el auto evaluacin bajo este modelo pueden presentarse a
algunos de los premios que lo toman como soporte. Lgicamente, el ms importante es el
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Premio Europeo a la Calidad, que toma como base la puntuacin alcanzada en el conjunto de
criterios.
No obstante, el objetivo principal de la auto evaluacin no es alcanzar una puntuacin
numrica, sino identificar los puntos fuertes y las reas de mejora, y de esta manera establecer
planes de accin con la implicacin suficiente por parte de los lderes de la organizacin.

El esquema lgico de ambos modelos (esquema REDER o RADAR respectivamente)


establece lo que una organizacin necesita realizar. El proceso que se debe seguir ser la
revisin de forma sistemtica de los criterios del Modelo Europeo de la forma siguiente:
1. Determinar los resultados que la organizacin quiere lograr como parte del proceso de
elaboracin de su poltica y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la
organizacin, tanto en trminos econmicos y financieros como operativos, as como las
percepciones de todos los grupos de inters de la organizacin.
2. Planificar y desarrollar los enfoques slidamente fundamentados e integrados que lleven a la
organizacin a obtener los resultados determinados anteriormente, ahora y en el futuro.
3. Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una completa implantacin de los
mismos.
4. Evaluar y revisar los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y anlisis de los
resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En funcin de todo esto,
identificar planes de mejora, establecer prioridades para los mismos, planificar e implantar
las mejoras que sean necesarias.

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8.-Normas ISO 9001:2000


La norma ISO 9001:2000 es un sistema de Aseguramiento de la Calidad. La aplicacin de la
estadstica demostr que era ms til establecer controles durante todo el proceso que
slo al final del mismo, lo que lleva al Aseguramiento, que incorpora la Calidad desde las
primeras etapas de diseo a lo largo de todo el proceso productivo.
El aseguramiento pretende maximizar el cumplimiento de los requisitos especificados del
producto, disminuyendo drsticamente los defectos.
Las normas ISO
9000
pueden ser
utilizadas
por
cualquier
organizacin,
independientemente del tamao o sector en el que opere. Una observacin importante es
el hecho de que un producto o servicio haya sido certificado segn alguna norma ISO, no
supone necesariamente que posea una calidad superior a la de otro similar. Significa que
los productos o servicios presentarn las mismas caractersticas y el mismo patrn de
calidad.
En Calidad, la ISO (International Organization for Standardization) ha emitido unas normas
internacionales, como la familia ISO 9000, para Sistemas de Aseguramiento de la Calidad.
Estas normas tratan sobre el sistema que debe tener una organizacin para demostrar
fehacientemente, mediante la certificacin, que tiene capacidad para satisfacer las
expectativas de sus clientes.
A finales del ao 2000 se publicaron las nuevas Normas de la seria ISO 9000 y,
particularmente, la norma utilizada para la certificacin por una tercera parte: ISO
9001:2000.
Es un conjunto de reglas elaboradas por distintos comits tcnicos, subcomits y grupos de
trabajo, formados por miembros de varios pases; cuyo objetivo principal es establecer
normas para una gestin de calidad eficaz. Se basa en desarrollar, implementar y mejorar la
eficacia de la gestin de cada proceso para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
La norma ha cambiado su nombre siendo ahora conocida como Requisitos de un
Sistema para la Gestin de la Calidad. Su enfoque es compatible con le Modelo EFQM
de la Excelencia, pudindose considerar como un subconjunto de ste.
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Se divide en cinco estructuras bsicas:

Sistema de Gestin de la Calidad


Responsabilidad de la Direccin
Gestin de los Recursos
Realizacin del producto / servicio
Medida, anlisis y mejora.

9.-Gestin de Procesos
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector de
actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la
satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus actividades.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos
funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La Gestin de Procesos percibe la
organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen
conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una visin alternativa a la
tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerrquico - funcional, que
pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientacin de las
empresas hacia el cliente.
La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando "propietarios" a
los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el
cliente y que, por tanto, procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser
mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y
mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la
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comprensin del modo en que estn configurados los procesos de negocio, de sus
fortalezas y debilidades.

Mapas de Procesos

Una aproximacin que define la organizacin como un sistema de procesos


interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organizacin a poseer una
visin ms all de sus lmites geogrficos y funcionales, mostrando cmo sus
actividades estn relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos
de inters. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinacin entre
los elementos clave de la organizacin. Asimismo dan la oportunidad de
distinguir entre procesos clave, estratgicos y de soporte, constituyendo el
primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.

Modelado de
Procesos

Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Realizar el


modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinmicas que en l
existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la
base para que el equipo de proceso aborde el rediseo y mejora y establezca
indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus
resultados.

Documentacin de
procesos

Un mtodo estructurado que utiliza un preciso manual para comprender el


contexto y los detalles de los procesos clave. Siempre que un proceso vaya a
ser rediseado o mejorado, su documentacin es esencial como punto de
partida. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estn
identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Los
procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestos de la
organizacin funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como
conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.

Equipos de
proceso

La configuracin, entrenamiento y facilitacin de equipos de procesos es


esencial para la gestin de los procesos y la orientacin de stos hacia el
cliente. Los equipos han de ser liderados por el "propietario del proceso", y han
de desarrollar los sistemas de revisin y control.

Rediseo y mejora
de procesos

El anlisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseo para


incrementar la eficacia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos
reduciendo los plazos de produccin y entrega del producto o servicio.

Indicadores de
gestin

La Gestin de Procesos implicar contar con un cuadro de indicadores referidos


a la calidad y a otros parmetros significativos. Este es el modo en que

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verdaderamente la organizacin puede conocer, controlar y mejorar su gestin

1.-Qu es un Proceso?
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre s que,
partiendo de uno o ms inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado).
Las actividades de cualquier organizacin pueden ser concebidas como integrantes de un
proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para
efectuar una compra, cuando se solicita una lnea telefnica, un certificado de
empadronamiento, o la inscripcin de una patente en el registro correspondiente, se estn
activando procesos cuyos resultados debern ir encaminados a satisfacer una demanda.
Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser considerada como un
sistema de procesos, ms o menos relacionados entre s, en los que buena parte de los inputs
sern generados por proveedores internos, y cuyos resultados irn frecuentemente
dirigidos hacia clientes tambin internos.
Esta situacin har que el mbito y alcance de los procesos no sea homogneo, debiendo
ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias
de la gestin de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente dnde se inicia y
dnde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitacin a efectos
operativos, de direccin y control del proceso.

Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo
departamento. Sin embargo, los ms complejos fluyen en la organizacin a travs de
diferentes reas funcionales y departamentos, que se implican en aqul en mayor o menor
medida. El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su
control y gestin, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el
mismo. En una Palabra, cada rea se responsabilizar del conjunto de actividades que
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desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tender a no


ser tomada por nadie en concreto.
Evidentemente, la organizacin funcional no va a ser eliminada. Una organizacin posee como
caracterstica bsica precisamente la divisin y especializacin del trabajo, as como la
coordinacin de sus diferentes actividades, pero una visin de la misma centrada en sus
procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, as como la posibilidad de
centrarse en los receptores de los out-puts de dichos procesos, es decir en los clientes. Por
ello, tal vez la gestin por procesos es un elemento clave en la Gestin de la Calidad.

2.-Caractersticas de la Gestin de Procesos


Tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la principal caracterstica de la Gestin de
Procesos:

Incrementar la eficacia.
Reducir costes.
Mejorar la calidad.
Acortar los tiempos y reducir, as, los plazos de produccin y entrega del servicio.

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin pueden acometerse
conjuntamente dada la relacin existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los
tiempos es probable que mejore la calidad.
Adems estn presentes, en la gestin de procesos, otras caractersticas que le confieren
una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos,
puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales. As, podemos
aproximar las siguientes:

Identificacin y documentacin. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no


estn identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Tal y como se
expuso anteriormente, los procesos fluyen a travs de distintos departamentos y
puestos de la organizacin funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como
conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.

Definicin de objetivos. La descripcin y definicin operativa de los objetivos es una


actividad propia de la gestin. La caracterstica del enfoque que nos ocupa es definir
explcitamente esos objetivos en trminos del cliente. Esto permitir orientar los
procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfaccin de necesidades y expectativas.

Especificacin de responsables de los procesos. Al estar, por lo comn, distribuidas las


actividades de un proceso entre diferentes reas funcionales, lo habitual es que nadie se
responsabilice
del
mismo,
ni
de
sus
resultados
finales.
La gestin de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El dueo del
proceso es una persona que participa en sus actividades. Ser esta persona la
responsable ltima, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final.
Generalmente
este
papel
es
asignado
a
un
mando
o
directivo.
El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona
que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es vital que el

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dueo del proceso est informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso,
ya que la responsabilidad no se delega.

Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los
tiempos de proceso y de ciclo. La gestin de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en
la reduccin de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.

Simplificacin. Intentando reducir el nmero de personas y departamentos implicados en


un ejercicio de simplificacin caracterstico de esta estrategia de gestin.

Reduccin y eliminacin de actividades sin valor aadido. Es frecuente encontrar que buena parte
de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de
actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque
surgieron, por alguna razn ms o menos operativa en principio, pero que no han
justificado su presencia en la actualidad. La gestin de procesos cuestiona estas
actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluacin
imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de
la legalidad y normativa vigente.

Reduccin de burocracia.

Ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia es necesario dotar de
ms funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso,
como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantacin de estos
cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a
cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.

Inclusin de actividades de valor aadido. Que incrementen la satisfaccin del cliente del
proceso

3.-Modelado de Procesos
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados
en una organizacin) son difciles de comprender, amplios, complejos y confusos;
con mltiples puntos de contacto entre s y con un buen nmero de reas
funcionales, departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la
oportunidad de organizar y documentar la informacin sobre un sistema.
Pero qu es un modelo? Un modelo es una representacin de una realidad
compleja. Modelar es desarrollar una descripcin lo ms exacta posible de un
sistema y de las actividades llevadas a cabo en l.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin grfica
(diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones
existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos
de contacto con otros procesos, as como identificar los subprocesos
comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de
manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora.
Diagramar es establecer una representacin visual de los procesos y subprocesos,
lo que permite obtener una informacin preliminar sobre la amplitud de los
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mismos, sus tiempos y los de sus actividades.


La representacin grfica facilita el anlisis, uno de cuyos objetivos es la
descomposicin de los procesos de trabajo en actividades discretas. Tambin hace
posible la distincin entre aquellas que aportan valor aadido de las que no lo
hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al
resultado deseado. En este ltimo sentido cabe hacer una precisin, ya que no
todas las actividades que no proveen valor aadido han de ser innecesarias;
stas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer ms eficaces
las funciones de direccin y control, por razones de seguridad o por motivos
normativos y de legislacin.
Diagramar es una actividad ntimamente ligada al hecho de modelar un proceso,
que es por s mismo un componente esencial en la gestin de procesos.

4.-Rediseo (Reingeniera) y Mejora de Procesos


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Redisear un proceso es hacerlo ms eficiente y eficaz. Es conseguir que rinda en un grado


superior al que tena anteriormente, y ello gracias a una accin sistemtica sobre el
proceso que har posible que los cambios sean estables.
Se trata de conocer el proceso, sus causas asignables (imputables) de variacin, de
eliminar actividades sin valor aadido y de aumentar la satisfaccin del cliente. El rediseo
de procesos incluye una actividad de mejora permanente, ya que al rediseo en s ha de
seguir la aplicacin del ciclo PDCA de mejora continua.
Un primer paso, esencial para acometer la mejora de procesos, es contar con el liderazgo
de la alta direccin de la organizacin. Este liderazgo ha de ser asumido decididamente e ir
acompaado de un intenso compromiso, mientras que es comunicado explcitamente de
manera que se genere un estado de opinin y actitud favorables hacia las actividades de
mejora y sus resultados. Igualmente, los lderes deben asegurar que los equipos de mejora
tengan a su disposicin todos los recursos necesarios y la capacitacin precisa para
emprender y ultimar su misin.
La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que constituyen en s
mismas un proceso, y cuyas fases principales estn contenidas en la figura siguiente. En
ella se puede observar la presencia de un subproceso (A) que no es otro que el
correspondiente al de la mejora continua.

5.-Satisfaccin del Cliente


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La satisfaccin del cliente y su lealtad son componentes esenciales para incrementar la


competitividad de las organizaciones. La identificacin de las necesidades y expectativas de
los distintos segmentos de clientes es fundamental para alcanzar su satisfaccin.

Voz del Cliente

Ayudamos a las organizaciones a obtener una visin realista de las necesidades


y expectativas de sus clientes, diseando y moderando "grupos localizados" y
utilizando el "Despliegue de la Voz del Cliente". Este mtodo permite recoger y
sistematizar los requerimientos de calidad (Calidad Demanda), partiendo del
contacto directo con los distintos segmentos del cliente, y establecer qu factores
de calidad contribuyen, de manera ms determinante, a hacer satisfactorio el
producto o servicio.

Factores de
Calidad

Analizamos la prioridad de las caractersticas de calidad, tomando como base la


opinin de los clientes actuales y potenciales e introduciendo la valoracin
recibida por las empresas competidoras como variable de estudio, de manera
que la organizacin pueda alinear, con eficiencia, sus actividades y procesos con
la consecucin de resultados satisfactorios para el cliente externo.

Medicin de la
satisfaccin del
cliente

Realizamos estudios de satisfaccin del cliente, desarrollando cuestionarios de


expectativas y de percepcin de calidad, y aplicndolos a travs de encuestas
bajo distintos formatos (postal, entrevista personal, entrevista telefnica asistida
por ordenador,...).

Auditorias del
servicio

Auditamos la calidad del servicio mediante auditores propios. Facilitamos


capacitacin de auditores de la misma organizacin en la evaluacin de los
factores de calidad del servicio.

Sistemas de
quejas y
sugerencias

Asesoramos en el diseo e implantacin de sistemas para procesar quejas y


sugerencias, como medio para determinar los elementos ms susceptibles de ser
mejorados as como proyectar al exterior una imagen de calidad en el servicio.

Con estas actuaciones los alumnos podrn:


Identificar las necesidades y expectativas de sus clientes.
Conocer qu factores de calidad son ms relevantes para satisfacer a sus clientes.
Poseer una estimacin de lo que esperan sus clientes.
Medir cul es el grado de satisfaccin de sus clientes con los productos y/o servicios que
ofrecen, obteniendo una retroalimentacin bsica para establecer planes de mejora
relacionados con el cliente externo.
Determinar los elementos "objetivo" de los planes de mejora.

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Alinear su estrategia, polticas, procesos as como las habilidades y actuaciones de su


personal con la satisfaccin del cliente.

6.-Percepcin de Calidad
Calidad es satisfacer necesidades y expectativas de los clientes, por ello los estudios de percepcin
de calidad constituyen un elemento fundamental para comprender el nivel de calidad en que
se encuentra una organizacin. A partir de ellos puede conocerse el grado de satisfaccin
de los clientes con aquella.
El Modelo Europeo de la Excelencia dedica el Criterio 6 a la satisfaccin de los clientes, siendo
precisamente el que cuenta con un nmero mayor de puntos (200). Este criterio se
subdivide en dos subcriterios:

Medidas de Percepcin.
Medidas de Rendimiento.

El primero de ellos tiene asignado un peso del 75%. Es decir, las medidas de percepcin son
consideradas el medio principal para la evaluacin externa de la calidad. Este hecho es
consistente si se tiene en cuenta que la calidad es definida en trminos de satisfaccin de
necesidades y expectativas de los clientes. Por consiguiente, parece evidente que el juicio
sobre los resultados sea realizado por quienes reciben los productos y servicios de la organizacin.
Para conocer la percepcin que los clientes tienen de la organizacin habr que basarse,
principalmente en las encuestas, aunque tambin son tiles los grupos localizados,
felicitaciones, quejas, sugerencias...
El estudio de la percepcin de calidad de los clientes de una organizacin no ha de ser
considerado como una accin particular, sin continuidad en el tiempo. En s es un
instrumento para generar objetivos de mejora, por lo que debe constituirse en un mtodo de
aplicacin sistemtico que conlleve un anlisis cuyos resultados sern:

La evaluacin de la calidad percibida por parte de los clientes.


La formulacin de objetivos de mejora.
Un Plan de Calidad para alcanzar esos objetivos.

Con relacin a la expresin mtodo de aplicacin sistemtico, cabe decir que denota el
que debe efectuarse peridicamente, formando parte de un proceso reiterado anualmente,
y que constituir una poderosa herramienta para:
La mejora permanente, a travs de la definicin de objetivos y planes de mejora de la calidad.
La demostracin de los avances de la empresa o institucin con relacin a la satisfaccin de las
necesidades y expectativas de sus clientes.

7.-Metodologa de la valoracin de la Satisfaccin del Cliente


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La evaluacin de la percepcin de calidad debe incluir el anlisis de dos variables:


Valoracin del servicio, de la percepcin que tiene el cliente de cada factor del mismo.
Valoracin del servicio, de las expectativas.

Este enfoque de comparacin entre percepcin y expectativa es caracterstico de la


metodologa del SERVQUAL as como de la que se utiliza en el QFD (Despliegue de la
Funcin de Calidad).
De hecho, el cuestionario empleado en las encuestas para estimar la satisfaccin del
cliente suele constar de dos partes, si bien el apartado dedicado a expectativas puede
aplicarse con una frecuencia menor, al ser aquellas relativamente estables:

Expectativas.
Percepcin.

Este planteamiento permite obtener datos concernientes a percepciones y expectativas y


establecer prioridades de mejora analizando las diferencias entre unas y otras, para los
distintos factores del servicio. De esta manera, los planes de mejora derivados de la
informacin proveniente de la opinin / satisfaccin de los usuarios pueden jerarquizarse
de modo que los recursos sean aplicados ms eficientemente en la consecucin de mejoras
relevantes.
Para la determinacin de los elementos del cuestionario, es adecuado llevar a cabo una
primera fase de investigacin cualitativa que permita adaptarlos a la organizacin y que refleje
fielmente lo que para el cliente es importante.
Con la informacin de la fase cualitativa se est en disposicin de confeccionar un
cuestionario que abarca los aspectos ms relevantes del servicio.
De esta manera cada elemento del apartado de expectativas tiene su correspondencia en
el bloque de percepcin. As, se podr comparar la puntuacin en uno y otro, y obtener
una medida de la brecha (gap) entre expectativa y percepcin para cada uno de los factores
estudiados.

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Tanto en el apartado de expectativas como en el de percepcin, contienen una escala tipo


Likert (15; 1-7 1-10) para denotar el grado de importancia concedido a los distintos
aspectos, y el grado de satisfaccin con cada uno de ellos, segn respondiera a
expectativas o percepcin.

8.-Anlisis y Mejora
Uno de los objetivos del anlisis de la percepcin de calidad es la comprensin de qu
aspectos del servicio son ms valorados por los distintos segmentos de clientes. Es decir,
cules son los atributos del servicio sobre los que se tiene un mayor grado de expectativa.
Sin embargo hay que reconocer una dificultad que puede aparecer, y es que los
informantes tiendan a evaluar la mayor parte de los atributos como muy importantes. Es
decir, que no haya suficiente variabilidad para discriminar efectivamente entre ellos.
Para evitar esto puede plantearse el cuestionario con un formato de comparacin por
pares, lo que obligara al encuestado a que se incline por uno u otro de los elementos
sucesivamente comparados. Esta tcnica, no obstante, tiene el inconveniente de complicar
la encuesta en el caso, habitual por otra parte, de que el nmero de atributos sobre los
que se interroga, sea elevado. Por esta razn, las comparaciones suelen ser llevadas a
cabo por el investigador, utilizando un mtodo de comparacin por pares.
El resultado alcanzado permite establecer una puntuacin de importancia para cada uno de
los requisitos de calidad (expectativas) de manera que se pueda conocer qu atributos del
servicio son ms valorados por los usuarios, a travs de su ordenacin por grado de
importancia.
As, un primer anlisis ir encaminado a determinar los factores del servicio ms apreciados,
aquellos que son considerados por el cliente como ms necesario o provocan ms
expectativas.
Un segundo anlisis viene dado por las puntuaciones en expectativas y percepcin. La diferencia
entre unas y otras arrojar una brecha o gap. Un gap negativo significar un dficit en
percepcin y, por tanto, en calidad en ese atributo concreto. Un gap positivo, denotar
satisfaccin, una percepcin positiva y, por tanto, calidad.
En definitiva se aplica la ecuacin:

Percepcin Expectativa = CALIDAD PERCIBIDA


Si la diferencia es negativa, habr dficit en calidad; si es positiva, ser indicativo de
satisfaccin con el servicio.

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Un tercer anlisis permitir cuantificar el ndice de Percepcin de Calidad. ste supone un valor
que resume el estado general de la percepcin de la calidad de los clientes y que puede ser
utilizado para estimar la tendencia de la satisfaccin en el tiempo.
Finalmente, con la construccin de la matriz I-S (Importancia-Satisfaccin) se logra posicionar
los resultados de la empresa o institucin, en cuanto a calidad percibida por sus clientes,
detectando fortalezas y debilidades.

Con la informacin obtenida de los anteriores anlisis pueden ya establecerse objetivos de


mejora y planes asociados a ellos.

9.-SERVQUAL
El SERVQUAL es un instrumento, en forma de cuestionario, elaborado por Zeithaml,
Parasuraman y Berry cuyo propsito es evaluar la calidad de servicio ofrecida por una
organizacin a lo largo de cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad,
empata y elementos tangibles. Est constituido por una escala de respuesta mltiple diseada
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para comprender las expectativas de los clientes respecto a un servicio. Permite evaluar,
pero tambin es un instrumento de mejora y de comparacin con otras organizaciones.
En concreto, mide lo que el cliente espera de la organizacin que presta el servicio en las cinco
dimensiones citadas, contrastando esa medida con la estimacin de lo que el cliente
percibe de ese servicio en esas dimensiones.
Determinando el gap entre las dos mediciones (la discrepancia entre lo que el cliente
espera del servicio y lo que percibe del mismo) se pretende facilitar la puesta en marcha
de acciones correctoras adecuadas que mejoren la calidad.
El SERVQUAL est basado en un modelo de evaluacin del cliente sobre la calidad de
servicio en el que:
1. Define un servicio de calidad como la diferencia entre las expectativas y percepciones de los
clientes. De este modo, un balance ventajoso para las percepciones, de manera que stas
superaran a las expectativas, implicara una elevada calidad percibida del servicio, y alta
satisfaccin con el mismo.
2. Seala ciertos factores clave que condicionan las expectativas de los usuarios:

Comunicacin boca a boca, u opiniones y recomendaciones de amigos y familiares


sobre el servicio.
Necesidades personales.
Experiencias con el servicio que el usuario haya tenido previamente.
Comunicaciones externas, que la propia institucin realice sobre las prestaciones de su
servicio y que incidan en las expectativas que el ciudadano tiene sobre las mismas.

3. Identifica las cinco dimensiones relativas a los criterios de evaluacin que utilizan los
clientes para valorar la calidad en un servicio.
Estas dimensiones pueden ser definidas del siguiente modo:

Fiabilidad

Habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable.

Capacidad de
Respuesta

Disposicin y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio


rpido.

Seguridad

Conocimientos y atencin mostrados por los empleados y sus habilidades para


concitar credibilidad y confianza.

Empata

Atencin personalizada que dispensa la organizacin a sus clientes.

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Elementos
Tangibles

Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de


comunicacin.

Por otra parte, el modelo indica la lnea a seguir para mejorar la calidad de un servicio y que,
fundamentalmente, consiste en reducir determinadas discrepancias. En primer lugar, se
asume la existencia de cinco deficiencias en el servicio, cada una asociada a un tipo de
discrepancia.
Se denomina deficiencia 5 a la percibida por los clientes en la calidad de los servicios. En
otras palabras, esta deficiencia representa la discrepancia existente, desde el punto de
vista del cliente, entre el servicio esperado y el servicio recibido. Se trata de la deficiencia
fundamental ya que define la calidad del servicio.
Las otras cuatro deficiencias se refieren al mbito interno de la organizacin y sern las
responsables de la aparicin de la deficiencia 5.

Equipos de Trabajo
Una de las caractersticas de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de desempeo, es
que mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje de su personal ms
elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento significativamente ms bajo.
En el entorno de la Gestin de la Calidad, el trabajo en equipo es un factor clave, y ello por
dos razones: el factor motivacional, y de compromiso con la Calidad que se opera en el
personal participante; y la aplicacin de las capacidades y habilidades de los individuos,
que permite generar sinergia a travs del equipo de trabajo.

1.-Metodos y Herramientas
En la dcada de los 50 se comenzaron a aplicar en Japn las herramientas estadsticas de
Control de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Los progresos, en
materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas
tcnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendi su utilizacin en las industrias
manufactureras de su pas, en los aos 60, acuando la expresin de 7 herramientas
para el control de la calidad.
Estas herramientas pueden ser descritas genricamente como "mtodos para la
mejora continua y la solucin de problemas". Consisten en tcnicas grficas que
ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su
mejoramiento. Son de creacin occidental, excepto el diagrama causa-efecto que fue ideado
por Ishikawa.

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El xito de estas tcnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en
un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las reas de produccin,
marketing y administracin. Las organizaciones de servicios tambin son susceptibles de
aplicarlas, aunque su uso comenzara en el mbito industrial.
Estas tcnicas pueden ser manejadas por personas con una formacin media, lo que ha
hecho que sean la base de las estrategias de resolucin de problemas en los crculos de
calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformados para acometer mejoras en
actividades y procesos.
Adems de las siete herramientas clsicas de la Calidad tratadas anteriormente, existe un
considerable nmero de tcnicas dirigidas a la comprensin de situaciones complejas, la
identificacin de oportunidades de mejora y el desarrollo de planes de implantacin. En
buena medida, estn indicadas especialmente en la fase de planificacin, del crculo de mejora
permanente PDCA.
En este apartado se ofrece informacin sobre algunas de esta herramientas y sobre
mtodos de anlisis y toma de decisiones que son de gran utilidad para la mejora de la
Calidad.

2.-Qu es un Equipo de Trabajo?


Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.
Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de
que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos,
capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias, de las distintas
personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos,
talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, es SINERGIA.
equipo Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias
personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas.
Este es el objetivo del trabajo en. Tras la discusin en el equipo, cada componente
puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los dems. Igualmente,
el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros
miembros. Cada uno pone a disposicin de los otros sus conocimientos (habilidades y
capacidades en general) y, tras un dilogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar
una comprensin ms ntida de la naturaleza del problema y de su solucin ms eficaz.
Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No pueden
implantarse mediante una orden ni aparece por s sola. Solamente aparece cuando al
inters por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus
miembros.
Qu hace a un equipo diferente a un grupo? Se tiene un equipo solamente
porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos de
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trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen
una meta comn, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado.
Por ejemplo, los grupos "ad hoc" pueden ser formados para trabajar en una sola reunin, o
en proyectos de corta duracin. O los "grupos localizados" que son reunidos con el slo
propsito de obtener informacin de entrada para un proyecto, no para que sus
participantes trabajen juntos.
Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a los equipos.
Para que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso que se
tenga un objetivo comn. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y
ayudndose mutuamente. No hay equipo sin meta compartida.

3.-Ventajas del Trabajo en Equipo


Ms motivacin. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los
miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus
conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un
sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.
Mayor compromiso. Participar en el anlisis y toma de decisiones compromete con
las metas del equipo y los objetivos organizacionales.
Ms ideas. El efecto sinrgico que se produce cuando las personas trabajan juntas
tienen como resultado la produccin de un mayor nmero de ideas que cuando
una persona trabaja en solitario.
Ms creatividad. La creatividad es estimulada con la combinacin de los esfuerzos
de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y
la reflexin sobre los problemas, procesos y sistemas.
Mejora la comunicacin. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno
que estimula la comunicacin abierta y positiva, contribuye a mejorar el
funcionamiento de la organizacin.
Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se
mejoran los resultados.

4.-Equipos Eficaces
Cules son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga un alto rendimiento?
Liderazgo. Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los
empleados realicen su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas a su gente;
hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los
dems. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un lder adecuado debe
tener la visin de hacia dnde va la organizacin. El lder debe ser capaz de comunicar a
su equipo las metas de la organizacin, para que los esfuerzos se dirijan hacia la
direccin correcta.
Metas especficas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. Por qu es importante para un
equipo tener un propsito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dnde

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van. Les proporciona una direccin. Un equipo tendr ms probabilidad de alcanzar el


xito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su propsito y metas. Si existe
confusin o desacuerdo, el xito del equipo ser ms difcil de conseguir.

Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los lderes,
es otra caracterstica de los equipos eficaces. Tambin existir disposicin a hacer un
esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso con las metas.
Comunicacin eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el
problema principal que perciben los empleados actualmente. El lder y los miembros del
equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin. Deben preguntar: Cmo lo
estoy haciendo? Qu es correcto y qu es incorrecto? Cmo lo puedo hacer mejor?
Qu necesitas para hacer mejor el trabajo?
Aprender durante el camino. Hay progreso? Cmo lo estamos haciendo? Debe obtenerse
retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta
retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la direccin
correcta. Por otra parte, el lder del equipo deber reconocer los esfuerzos realizados,
alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando no es as.
Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser
criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y
estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y
aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensin.
Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivacin. La otra es el reto, el
desafo. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresin verbal del tipo:
"Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los resultados a la direccin, o una
mencin del trabajo realizado por el equipo hecho al resto de la organizacin, una carta
de felicitacin,... En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y
resultados.

5.-Fases de un equipo de trabajo


Trabajar en equipo no es fcil. Tampoco lo es dirigirlo. Generalmente es necesario
contar con un asesor externo al equipo que ayude a ste y a sus componentes a
desplegar las habilidades y tcnicas necesarias para alcanzar las metas.
Un elemento fundamental es el conocimiento de las fases por las que atraviesa un equipo
de trabajo. Hace varias dcadas, un buen nmero de investigadores y expertos en
dinmica de grupos describieron y explicaron cmo se desarrollan y maduran los grupos.
En aos posteriores, varios autores han sugerido modelos que planteaban la existencia de
distintos niveles o fases de desarrollo de los grupos.
Formacin. Durante esta primera fase, los componentes del grupo tantean las normas del
equipo e intentan definir los lmites de sus tareas.
Agitacin. En esta segunda etapa, aparecen fricciones y maniobras para situar la posicin que
cada uno tendr en el equipo, lo que provocar respuestas emocionales.
Normalizacin. El tercer momento representa un momento para el cambio en el que se
desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena voluntad
para expresar sus opiniones e ideas constructivamente.

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Realizacin. En la etapa final, el grupo comienza a aplicar su sentido de unidad en la


ejecucin de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales.

Cuadro de las Fases de Desarrollo del Equipo


Fase

Estructura del Grupo

Actividad del Equipo

Formacin

Tanteo y dependencia

Orientacin

Agitacin

Hostilidad en el grupo

Respuesta emocional a las demandas de la


tarea

Desarrollo de la cohesin en el
grupo

Expresin de opiniones

Afinidad

Emergencia de soluciones

Normalizacin
Realizacin

6.-Tipologa de los Equipos de Trabajo


Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de
quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u
obligatoriedad de la participacin en ellos y otras caractersticas.
Definiremos aqu cuatro de ellos, as como sus rasgos ms reveladores.

Crculos de Calidad. Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que


desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se renen
voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones. El crculo se rene peridicamente, durante una hora a la semana y dentro
del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de horas y reuniones puede ser
ampliado.
Son los propios miembros del crculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta
la primera decisin que habr de tomar el equipo. Recogen la informacin oportuna y,
si es necesario, pueden contar con tcnicos y asesoramiento externo en general, ya
que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen.
La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del
grupo. Es posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las reuniones.

Equipos de Progreso. Tambin llamados "equipos de mejora" o "equipos de desarrollo".


Sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de resolver un
problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el
grupo
se
disuelve.
Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas reas de trabajo o
departamentos. Por esa razn, la composicin es multifuncional y multinivel. Los
participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, as
como
del
grado
de
involucracin
en
el
problema.

32

La duracin y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solucin,


pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y
frecuentes.

Equipos de Procesos. Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la reduccin


de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de los procesos.
Un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el objetivo de
mejorarlos, redisearlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una accin
de
reingeniera.
Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente
relacionado con el proceso en cuestin. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el
proceso meta comprenda a varias reas o departamentos. Pueden implicar, en un
momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del
proceso estudiado.

Equipos Autnomos. Son conocidos tambin con el nombre de "equipos de trabajo


autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el grado de
participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos
importantes
funciones.
El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias
actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificacin
de las actividades, el presupuesto y la organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso
estn
facultados
para
contratar
y
despedir
personal.
La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la que decide en
ltimo trmino. Este tipo de participacin es muy avanzada y, aunque ha demostrado
funcionar bien, exige una cultura de la participacin muy bien asentada y un alto
grado de confianza entre la gerencia y los empleados.

8.-Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD)


Podemos fabricar un producto o disear un servicio con unas excelentes prestaciones, a un
bajo precio y, sin embargo, fracasar por no tener la acogida esperada en el mercado. Esta
situacin nos indicara que el diseo se ha hecho a espaldas del cliente potencial o que,
an habiendo intentado conocer las expectativas de ste, hemos fracasado a la hora de
traducirlas a caractersticas de nuestro producto/servicio.
La importancia del diseo es, por tanto, fundamental para el xito. Este diseo debe
traducir las demandas expresadas y latentes del cliente a las especificaciones del
producto/servicio.
Como se ha visto anteriormente, las fuentes de informacin que se pueden utilizar son
variadas. Desde las quejas y reclamaciones hechas por los usuarios (que por cierto son
pocas, ya que un porcentaje elevado de clientes insatisfechos no declaran su insatisfaccin
a la organizacin prestataria abiertamente), hasta cuestionarios administrados a stos,
pasando por conversaciones directas (normalmente en grupo).
La cuestin es qu mtodo utilizar para que esa traduccin del mundo del cliente al mundo
de la organizacin sea lo ms correcta posible. En este sentido, el QFD (Quality Function
Deployment) supone una metodologa que permite sistematizar la informacin obtenida del
33

usuario hasta llegar a definir las caractersticas de calidad del servicio, adaptndolo a las
necesidades y expectativas detectadas. Significa por tanto una herramienta para el diseo
del producto o servicio.
Finalmente, obtendremos una idea precisa de cules deben ser las especificaciones del
servicio, en qu elementos hay que invertir y de qu manera, para conseguir acercarnos a
las expectativas del cliente, y ajustar as el servicio de modo que se consigan clientes
satisfechos.
El QFD permite obtener informacin sobre los aspectos del servicio en los que hay que
centrarse y, en su caso, mejorar. Para ello, tiene en cuenta
las valoraciones del cliente sobre esas variables, referidas al
propio servicio (y a la competencia, si se considera
oportuno). Su objetivo es la obtencin de una Calidad de
Diseo de un servicio excelente mediante la conversin de
las necesidades del cliente en caractersticas de calidad
adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos.
El despliegue de la funcin de calidad es comnmente
conocido con el acrnimo ingls QFD (Quality Function
Deployment). Fue introducido en Japn por Yoji Akao en
1966, sin embargo el primer libro (en japons) sobre este mtodo no se publica hasta
1978 y slo a partir de 1990 aparece bibliografa en ingls y, ms adelante, en otros
idiomas.
El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar
necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organizacin, esto
es, a requerimientos de calidad internos, desplegndolas en la etapa de planificacin con la
participacin de todas las funciones que intervienen en el diseo y desarrollo del producto
o servicio.
Tiene dos propsitos:
Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseo del servicio o producto sobre
la base de las necesidades y requerimientos de los clientes.
Desplegar la funcin de calidad en todas las actividades y funciones de la organizacin.

El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por "QU" necesitan y esperan del
servicio los usuarios. Tambin se interroga por "CMO" conseguir satisfacer necesidades y
expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la cuestin de cmo disear el
servicio para que responda a la calidad esperada.
El elemento bsico del QFD es la denominada Casa de la Calidad (House of Quality). Es la
matriz de la que derivarn todas las dems. Y es que es este enfoque matricial lo
caracterstico del mtodo, de modo que el despliegue de la calidad utilizar un amplio
nmero de matrices y de tablas relacionadas entre s.

Fases del QFD


34

Hojas de Verificacin
Concepto
Una Hoja de Verificacin (tambin llamada "de Control" o "de Chequeo") es un impreso con formato
de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico,
como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de
recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la
actividad de quien realiza el registro.

Ventajas
Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso
simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin.
Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.

Utilidades
En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en la
investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis.
Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por ejemplo los
Grficos de Control.

Histogramas
Concepto
Un

histograma es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de un conjunto de


datos.

Ventajas
Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos
valores.
Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin.

Utilidades
El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, para
analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible.

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Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para
el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qu grado el proceso est produciendo
buenos resultados y hasta qu punto existen desviaciones respecto a los lmites fijados en las especificaciones.
Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para generar
hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

Diagrama de Pareto
Concepto
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite discriminar
entre las causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los
muchos y triviales).

Ventajas
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas.
Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por ms mejoras.

Utilidades
Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero menos importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos
diferentes.
Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de
los errores.

Diagrama de Ishikawa
Concepto
El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que ayuda a identificar,
clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas
de calidad. Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores
(causas) que influyen en ese resultado.

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Ventajas
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los
distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de calidad,
utilizando para ello un enfoque estructurado.
Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el
conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Utilidades
Identificar las causas-raz, o causas principales, de un problema o efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un proceso.

Diagrama de Dispersin
Concepto
A veces interesa saber si existe algn tipo de relacin entre dos variables. Por ejemplo, puede
ocurrir que dos variables estn relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente
el de la otra. En este caso hablaramos de la existencia de una correlacin positiva. Tambin podra
ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al
aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se estara ante una
correlacin negativa. Si los valores de ambas variable se revelan independientes entre s, se afirmara
que no existe correlacin.

Ventajas
Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los
cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn relacionadas.
Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.

Estratificacin
Concepto
Es un mtodo consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares caractersticas. A
cada grupo se le denomina estrato.
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Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particular de que se trate, pudiendo
establecerse estratificaciones atendiendo a:
Personal.
Materiales.
Maquinaria y equipo.
reas de gestin.
Tiempo.
Entorno.
Localizacin geogrfica.
Otros

Ventajas
Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado
de un proceso.
La estratificacin puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es
el modo ms habitual de presentarla.

Grficos de Control
Concepto
Un grfico de control es una herramienta estadstica utilizada para evaluar la estabilidad de un proceso.
Permite distinguir entre las causas de variacin. Todo proceso tendr variaciones, pudiendo stas agruparse en:
Causas aleatorias de variacin. Son causas desconocidas y con poca significacin, debidas al azar y
presentes en todo proceso.
Causas especficas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el proceso.
Provocan variaciones significativas.

Las causas aleatorias son de difcil identificacin y eliminacin. Las causas especficas s pueden ser
descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.
Los grficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control estadstico de la
calidad. Han tenido una gran difusin siendo ampliamente utilizados en el control de procesos
industriales. Sin embargo, con la reformulacin del concepto de Calidad y su extensin a las empresas
de servicios y a las unidades administrativas y auxiliares, se han convertido en mtodos de control
aplicables a procesos llevados a cabo en estos mbitos.
Existen diferentes tipos de grficos de control:

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De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y valores medidos
individuales.
De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, s / no,...

Ventajas
Permite distinguir entre causas aleatorias y especficas de variacin de los procesos, como gua de actuacin de
la direccin.
Los grficos de control son tiles para vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de
las acciones de mejora emprendidas, as como para estimar la capacidad del proceso.

Utilidades
Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para una mayor
calidad, menores costes y mayor eficacia.
Proporcionan un lenguaje comn para el anlisis del rendimiento del proceso.

Tormenta de Ideas
Concepto
El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para posibilitar la
generacin de un elevado nmero de ideas, por parte de un grupo, y la presentacin ordenada de
stas.

Ventajas
La tormenta, o lluvia, de ideas posee una serie de caractersticas que la hacen muy til cuando se pretende
obtener un amplio nmero de ideas sobre las posibles causas de un problema, acciones a tomar, o cualquier
otra cuestin.
Una observacin aadida es que este mtodo sirve de entrada, o de fase previa, para otras tcnicas de anlisis.

Utilidades
Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas.
Produce un amplio nmero de ideas. A los componentes del grupo se les anima a expresar las ideas que vienen
a su mente sin ningn prejuicio ni crtica. Este acriticismo debe extenderse a las ideas expresadas por los otros.
Permite la implicacin de todos los miembros del equipo. Se construye un entorno que hace posible la
participacin de todos.

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Tcnica de Grupo Nominal (TGN)


Concepto
La Tcnica de Grupo Nominal es una tcnica creativa empleada para facilitar la generacin de ideas
y el anlisis de problemas. Este anlisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo
que al final de la reunin se alcancen un buen nmero de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.

Ventajas
Reduce la probabilidad de aparicin de conflictos.
Permite la proliferacin de un buen nmero de ideas. stas son formuladas sintticamente.
Se consideran las posiciones minoritarias. Todos los componentes del grupo participan.
Se garantiza que el xito de las ideas no dependen de la brillantez en la exposicin de las mismas.

Utilidades
Cristalizar todas las opiniones del grupo, equilibrando la participacin.
Permite al equipo llegar rpidamente a un consenso.
Hace posible que el anlisis se lleve a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la
reunin se alcancen un buen nmero de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.

Multivotacin
Concepto
En ocasiones se cuenta con una lista de ideas, o de datos verbales en general, bastante numerosa que
es preciso reducir para centrar los esfuerzos en unos pocos, los que sean considerados por los
miembros del equipo como los ms importantes. En estos casos puede ser de ayuda la votacin
mltiple, que podemos definir como un sistema estructurado de series de votacin: la multivotacin (o
votacin mltiple).

Ventajas
Permite a un equipo llegar rpidamente a un consenso con relacin a la importancia relativa de los asuntos,
problemas o soluciones completando clasificaciones de importancia individuales en las prioridades finales de un
equipo.
Sirve de complemento a otras tcnicas, como la Tormenta de Ideas o la Tcnica de Grupo Nominal .

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Utilidades
Crea compromiso con la opcin del equipo a travs de la igual participacin en el proceso.
Pone a los integrantes callados del equipo en una posicin igual con relacin a los integrantes ms dominantes.

Diagrama de Afinidad
Concepto
El Diagrama de Afinidad, referido a veces como mtodo KJ, es una herramienta que sintetiza un
conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupndolos en funcin de la
relacin que tienen entre s. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales
son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta
tcnica de creatividad el punto de partida para la elaboracin del diagrama.

Ventajas
Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las
fases del proceso.
Derriba barreras de comunicacin y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos.
Promueve la "apropiacin" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introduccin detallada
de contribuciones como los resultados generales.

Utilidades
Se pretende abordar un problema de manera directa.
Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.

Diagrama de Flujo
Concepto
Es un diagrama que utiliza smbolos grficos para representar el flujo y las fases de un proceso. Est
especialmente indicado al inicio de un plan de mejora de procesos, al ayudar a comprender cmo stos
se desenvuelven. Es bsico en la gestion de los procesos .

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Ventajas
Facilita la comprensin del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del
equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.
Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseo del proceso, o el diseo
de uno alternativo.
Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
Pone de manifiesto las relaciones proveedor - cliente, sean stos internos o externos.

Diagrama de Matriz
Concepto
Este tipo de diagrama facilita la identificacin de relaciones que pudieran existir entre dos o ms
factores, sean stos: problemas, causas y procesos; mtodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de
variables. Una aplicacin frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre
requerimientos del cliente y caractersticas de calidad del producto o servicio. La figura es un ejemplo de
un formato habitual en el Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD).

En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser una tabla de dos dimensiones. No obstante,
el Diagrama de Matriz puede presentar distintas configuraciones. As, puede hablarse de las tipo-T, que
combinan dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan tres y cuatro matrices tipo-L
respectivamente.

Ventajas
Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribucin pareja y apropiada de las
tareas.

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Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relacin a pequeas decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo
a, la decisin final.
Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran nmero de factores de
decisin importantes

Utilidades
Establecer la relacin entre distintos elementos o factores, as como el grado en que sta se da.
Hace perceptibles los patrones de responsabilidad as como la distribucin de tareas

Diagrama de rbol
Concepto
El Diagrama de rbol, o sistemtico, es una tcnica que permite obtener una visin de conjunto de
los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado
de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este mayor detalle se representa mediante
una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se contina con la
identificacin de niveles de accin ms precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel
constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos
intermedios, que se alcanzarn gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente
hasta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios a emplear.

Ventajas
Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.
Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea.
Mueve al equipo de planificacin de la teora al mundo real.

Utilidades
Descomponer cualquier meta general, de modo grfico, en fases u objetivos concretos.
Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.

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ADMINISTRANDO CON EL METODO GERENCIAL DEMING

PUNTO UNO: CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO

La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Demming: los de hoy y los de maana en el supuesto
caso de que exista un maana para la compaa que espera continuar en el negocio.
Los problemas de hoy tiene que ver con las necesidades inmediatas de la compaa: cmo mantener la calidad,
como igualar la produccin con las ventas, el presupuesto, el empleo, las utilidades, el servicio, las relaciones
pblicas, los pronsticos. La mayor parte de las compaas de los Estados Unidos tienden a hacer hincapi en
tales problemas, sin prestarle una adecuada atencin al futuro. Como los gerentes de empresas cambian de
empleo cada dos o tres aos, sus intereses son a corto plazo. Viven para los prximos dividendos trimestrales,
sin tomar en consideracin si dentro de cinco aos estarn o no en el negocio. Pero qu valor tiene un aumento
del 25% de dividendos trimestrales para una compaa que dentro de cinco aos estar liquidada?
Es muy fcil quedarse enredado en los enmaraados nudos de los problemas de hoy, adquiriendo una eficiencia
cada vez mayor al respecto, observa el Dr. Deming. Pero ninguna compaa que carezca de un plan para el
futuro, subraya, podr continuar en el negocio.
Los empleados que trabajan para una compaa que est invirtiendo para el futuro, se sienten ms seguros y
estn menos deseosos de buscar empleo en compaas que parecen ser ms prometedoras.
Las compaas pueden pensar que tienen una declaracin de constancia en el propsito. Pero con cunta
frecuencia la consultan?, pregunta el Dr. Demming. Est archivada, cubierta de polvo. Les recomienda a las
compaas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y mtodos para continuar en el
negocio.
Ser constante en el propsito significa: 1) innovacin 2) investigacin e introduccin 3) mejoramiento contino del
producto y del servicio 4) mantenimiento de los equipos, de los muebles y de las instalaciones, y nuevas ayudas
para la produccin tanto en la oficina como en la planta.

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INNOVACION

La innovacin no consiste en la introduccin de algn producto nuevo y llamativo, por el solo hecho de tener algo
nuevo que vender. El producto o el servicio debe tener un mercado, debe ayudarle a la gente a vivir mejor en
algn sentido material.
Una compaa que se proponga permanecer en el negocio no puede tomar decisin alguna sobre la innovacin
sin un plan que responda satisfactoriamente las siguientes preguntas:

Qu materiales se requerirn, y a qu costo?


Cul ser el mtodo de produccin?
Qu gente nueva deber contratarse?
Qu cambios sern necesarios en el equipo?
Qu nuevas habilidades se requerirn, y para cunta gente?
Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales?
Cmo sern capacitados los supervisores?
Cul ser el costo de produccin?
Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y los mtodos de servicio?
Cmo sabr la compaa si el cliente est satisfecho? Por obvias que parezcan estas preguntas, es
sorprendente cun numerosas son las compaas que siguen adelante sin las respuestas correctas.

Por su naturaleza misma, la innovacin requiere fe en el futuro. No tiene posibilidad de xito, dice el Dr.
Demming, a menos que la alta gerencia haya declarado su inquebrantable compromiso con la calidad y con la
productividad.
Pero la sola innovacin no es suficiente. Los productos nuevos no son la salvacin de una compaa
tambaleante.

Invertir recursos en investigacin y en instruccin


Con el fin de prepararse para el futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin
investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos.

Contino mejoramiento del producto y del servicio


Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo
proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya existentes, incluso de los que parecen
estar presentando dificultades. El statu no es la solucin. El Dr. Demming escribe con un toque de irona: Es un
error suponer que la produccin eficiente del producto y del servicio pueda, a ciencia cierta, mantener una
organizacin solvente y hacer que aventaje a la competencia. Es posible, y realmente bastante fcil, que una
organizacin entre en decadencia y quiebre si errneamente se dedica a fabricar un producto que no debiera
fabricar o a prestar un servicio que no debiera prestar, aunque todos los miembros de la organizacin se
desempeen con dedicacin y empleen los mtodos estadsticos y todas las dems ayudas que puedan
estimular la eficiencia.

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Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la


produccin tanto en la oficina como en planta

Obviamente, una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente ni
puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas reas.
El Dr. Demming dice:
La gente se preocupa por el futuro, y el futuro abarca noventa das a lo sumo, o es inexistente. Puede no haber
futuro. Esto es lo que ocupa la mente de la gente. Esa no es la forma de progresar. Es necesario dedicar algn
tiempo al futuro. Y desentenderse de l De todos modos nada podra suceder hoy. Da igual posponerlo otro
da, otra semana, nada se pierde porque de todos modos nada ha de suceder hoy. De modo que se va
posponiendo una y otra vez, y nada sucede.

PUNTO DOS ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA

La calidad debe convertirse en la nueva religin. El Japn ha introducido una nueva era econmica de
confiabilidad y de operacin sin contratiempos. Hay nuevos estndares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir
con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes,
entrenamiento deficiente o ninguno en absoluto, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los
ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Los defectos no son gratuitos.
El costo de vida depende inversamente de los bienes y servicios que determinada suma de dinero pueda
comprar, indica el Dr. Demming. Un servicio confiable reduce los costos. Las demoras y los errores aumentan
los costos.
El Dr. Demming ilustra este punto, contndonos la historia de un fabricante de cerveza que se jactaba de que no
tena problema alguno con las latas porque sus proveedores reemplazaban las que estaban defectuosas. Nunca
se le ocurri que estaba pagando las latas defectuosas, puesto que su costo estaba incluido en el precio al por
mayor.
De igual manera, los consumidores americanos aceptan que cuando ocurre un accidente industrial como el
cierre en Three Mile Island, por ejemplo ellos terminarn pagando la cuenta, incluso bromean al respecto.
Quin no ha dicho: Usted sabe quin terminar pagando esto?
De este modo, los consumidores de bienes y servicios terminan pagando las demoras y los errores, lo cual
reduce su estndar de vida.
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes, dice el Dr. Demming, no se
quejan, simplemente cambian de proveedor. Cunto mejor sera tener clientes que elogiaran los productos y
dieran origen a nuevos negocios.
Todos podemos hacer una lista personal de horrores con respecto a cosas que han salido mal y de quejas
desatendidas.
Despus de la segunda guerra mundial los artculos manufacturados en los Estados Unidos, producidos con
economas de escala, dominaron el mercado. No haba competencia hasta que el Japn empez a hacer
incursiones a finales del decenio de los 50.
En aquellos das, un actor llamado Ronald Reagan populariz un slogan para la General Electric: El progreso es
nuestro producto ms importante. Eso se remonta a la poca en que la interpretacin del progreso hecha por GE
era una seleccin interminable de electrodomsticos a precios mdicos, estimulada por energa elctrica barata,

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y al parecer, ilimitada. Todo el mundo crea en el progreso, el cual se consideraba equivalente a un estndar de
vida cada vez mejor. Hoy en da, la General Electric se ha declarado culpable de fraude en contratos federales.
El Dr. Demming sugiere, que as como una vez creamos en el progreso, debemos creer ahora en la calidad.

Expresa el Dr. Demming:


Tal como yo lo concibo, el Punto dos, es en realidad, una transformacin de la gerencia. En reemplazo de la
gerencia se han erigido estructuras que deben ser desmanteladas; en los dos ltimos decenios han demostrado
ser inadecuadas. Nunca fueron adecuadas, pero en un mercado expansionista no se poda perder. Sus flaquezas
quedaron al descubierto cuando apareci la competencia. Tenemos que padecer la demolicin total del estilo
gerencial norteamericano, el cual infortunadamente se ha extendido prcticamente por todo el mundo occidental.
En efecto, uno de los problemas es que las compaas norteamericanas se lo han impuesto a sus subsidiarias
del Canad y de otros pases, extendiendo as la enfermedad a lo largo y ancho de la tierra. Es una pena.
La competencia dio lugar a presiones econmicas. La gerencia present toda clase de excusas. Hubo toda
suerte de cosas en este mundo, excepto la horrenda verdad de que los norteamericanos estaban derrotados.
Donde han sido derrotados es en la gerencia. Esta ha estado concentrndose en los resultados.

PUNTO TRES NO DEPENDER MAS DE LA INSPECCION MASIVA

La inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tarda,
ineficaz y costos, manifiesta el Dr. Deming. Por una parte, no se puede encontrar a los malos, no a todos. Por
otra parte, cuesta demasiado. El resultado de tal inspeccin es desperdicio, degradacin y reproceso, lo cual
resulta costos, es ineficaz y no mejora el proceso. La calidad no se produce por la inspeccin sino por el
mejoramiento del proceso.
La manera antigua: Eliminar la mala calidad mediante la inspeccin.
La manera nueva: incorporar la buena calidad.
Como cuestin practica, siempre ser necesario ejercer cierto grado de inspeccin, aunque sea para averiguar lo
que se est haciendo, indica el Dr. Deming. En otras palabras, No conduzca por la carretera sin las luces
encendidas. Evidentemente la inspeccin o revisin es necesaria, a fin de obtener datos para los grficos de
control. La inspeccin viene a ser una manera de averiguar lo que se est haciendo.
En algunos casos, podra ser necesaria la inspeccin del ciento por ciento, por razones de seguridad o para
evitar situaciones embarazosas, y algunas veces incluso para lograr un costo total mnimo. Agrega: estas
circunstancias existen donde la conformidad absoluta o cero errores est fuera de la capacidad del hombre.
Es posible que un banco verifique adecuadamente todos los clculos de intereses y multas: pero, advierte el Dr.
Demming, la inspeccin debe llevarse a cabo de manera profesional, no por medio de mtodos superficiales.
Sin embargo, en todos los dems casos, el objetivo de toda compaa debe ser abolir la calidad por inspeccin.
Inclusive la inspeccin que se hace durante las diferentes etapas de produccin, en vez de hacerse al final, no
constituye respuesta. A nadie le gusta tener que repetir un trabajo. Con mucha frecuencia sucede que la cantidad
de piezas defectuosas crece hasta tal punto que, por pura desesperacin, se usan tal como estn.

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Ciertamente, la inspeccin ser necesaria durante el periodo en que se est mejorando progresivamente la
calidad, pero no ha llegado al punto en que una inspeccin se vuelve innecesaria a causa de rendimientos
decrecientes. Podra ser necesario, por ejemplo, inspeccionar o someter a prueba materiales que entran, para
determinar que proveedor ofrece la ms alta calidad. En esta etapa se pueden eliminar muchos problemas. En
general, la inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en qu parte del
proceso se produjo un defecto.
El Dr. Deming llama la atencin sobre lo absurdo que es cumplir las especificaciones, que constituye la prctica
comn norteamericana para establecer los criterios de produccin. Esta prctica implica que todo lo que est
incluido en las especificaciones puede estar muy bien, mientras que algo que se aleje un tanto de ellas, est mal.
Dice que fue El Dr. Taguchi el hombre que gan el Premio Deming en 1960 quien advirti lo absurdas que
eran tales suposiciones y propuso que el principio fuera mejorado notablemente. Los Japoneses han aprendido
que una variacin cada vez menor disminuye el costo total. Dos productos pueden cumplir las mismas
especificaciones, pero pueden ser tan diferentes que uno funcione y el otro no.

Dice el Dr. Deming:


Calle abajo hay un almacn de msica, y a ese almacn de msica le encantara venderle a usted la partitura
para una pieza orquestal de 140 instrumentos. La Quinta Sinfona de Beethoven. Escchela interpretada por la
Orquesta Sinfnica de Londres. Que maravilla! ahora escchela interpretada por la orquesta de mi pueblo natal.
Simplemente aprecie la diferencia. La Sinfnica de Londres la orquesta de mi pueblo natal. La misma msica;
las mismas especificaciones. Ni un solo error. Ambas perfectas. Pero aprecie la diferencia. Simplemente aprecie
la diferencia.

PUNTO CUATRO : ACABAR CON LA PRACTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE COMPRA BASANDOSE


EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO

Esta prctica, que es tan comn en Estados Unidos, tiene tres serias desventajas: la primera es que, casi
invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. Comenta el Dr. Deming: Habiendo dos o ms
proveedores para el mismo artculo se multiplicarn los males que son inherentes a cualquier proveedor, y que
son lo suficientemente perjudiciales. Como estn las cosas, observa, aun en el caso de un solo proveedor la
variacin de un lote a otro y dentro de los lotes es muy grande. La variacin causa problemas en la produccin y
deteriora la calidad. El deterioro de la calidad aumenta a una tasa acelerada, dando lugar a una calidad cada vez
peor. Recprocamente, la buena calidad tambin aumenta progresivamente a lo largo de la lnea, produciendo
una calidad cada vez mejor.
Otra forma de expresarlo: los defectos engendran defectos. No hay mejor manera de expresarlo. Cuatro
palabras. La buena calidad engendra buena calidad.
La segunda desventaja es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera,
que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el
mejoramiento contino.
El precio, subraya el Dr. Deming, no tiene significado alguno sin una medida de la calidad que se esta
comprando.

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La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y
confianza con un solo proveedor, en colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos,
para reducir los costos y mejorar la calidad.
Trabajar con un solo proveedor en el desarrollo de un artculo demanda tanto talento y recursos que es
inconcebible que se pueda realizar el desarrollo con dos prove3edores, observa el Dr. Deming.
Cerrar tratos con el proveedor ms barato es la manera aceptada de hacer negocios en los Estados Unidos. Sin
duda, hacer economas es una cualidad admirable, y los costos tienen importancia. Pero cuando el bajo costo
garantiza una baja calidad en cualquier punto de la cadena de suministro, entonces el producto final, aunque sea
barato, ser asimismo de mala calidad. En efecto, a menudo la baja calidad del producto final puede atribuirse a
problemas con los materiales que entran.
El costo ms un porcentaje agregado, constituye otro peligro latente, anota el Dr. Deming. Un proveedor se vale
del ardid de hacer una cotizacin tan baja que es casi seguro que logre hacer el negocio. A mitad de camino en
la produccin; el cliente descubre que ciertos cambios crticos. El proveedor hace la concesin, a la vez que sube
el precio de los artculos. Para el cliente ya es demasiado tarde para hacer otros arreglos. De ah los
sobrecostos o costos imprevistos tan conocidos en nuestro gobierno. con un solo proveedor y una relacin de
confianza a largo plazo, insiste el Dr. Deming, tal pillaje no ocurre.
El comprador que se limita a cumplir la poltica de la compaa no es culpable.
Una etiqueta de precio, anota el Dr. Deming, es inequvoca, y por lo tanto atractiva. Determinar la calidad es un
asunto totalmente diferente, y requiere cierto grado de conocimiento y habilidad. El agente de compras debe
estar capacitado en evidencia estadstica, complementada por la experiencia. El agente de compras tambin
debe aprender como se usan los materiales, a fin de adquirir la informacin correcta del proveedor. Una materia
prima puede satisfacer las especificaciones, y sin embargo, presentar problemas en la produccin, hace poco
tiempo, un rascacielos de Boston tena un problema con las ventanas que saltaban de su marco de acero. Tal
vez sera chistoso si no fuera tan peligroso. Tanto las ventanas como los marcos se ajustaban a las
especificaciones, pero no eran compatibles.
Mejor que los manuales repletos de estndares que deben conocer los proveedores para poder negociar, sera la
evidencia de que la gerencia de una compaa proveedora est activamente comprometida con los Catorce
Puntos, especialmente con el Punto Cinco, que trata del mejoramiento continuo de los procesos. Un compromiso
activo, recalca del Dr. Deming, no ha de confundirse con promesas hechas en los salones de conferencias:
El Dr. Deming es el primero en admitir que no tiene todas las respuestas para elegir un solo proveedor. Eso
requiere mucha reflexin. Sin embargo, uno debe tomarse la molestia, sea que tenga o que no tenga todo
resuelto.
Tiene la experiencia? Tiene el conocimiento? Tiene la intencin de seguir en el negocio? Cuntos
proveedores tienen, para un artculo? Pero las ventajas se pondrn en evidencia. Un proveedor que tiene la
seguridad de contar con contratos a largo plazo es ms probable que se arriesgue a ser innovador o a modificar
los procesos de produccin que un proveedor que tiene un contrato a corto plazo y no puede darse el lujo de
adaptar un producto a las necesidades de su comprador. Las relaciones a largo plazo tienen otras ventajas: El
papeleo de contabilidad y otros papeleos se simplifican al reducirse el nmero de proveedores y de puntos de
embarque.
A los agentes de compras les preocupa el hecho de que el proveedor que tiene un arreglo exclusivo trata de
aprovecharse de su cliente. Igualmente les preocupa la posibilidad de que este arreglo haga que el comprador
dependa demasiado de una sola fuente. Qu sucede si el proveedor sufre una huelga laboral o un incendio?
Estas cosas ocurren, admite el Dr. Deming. Pero los clientes pueden encontrar otros proveedores.

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Los que se ocupan de los asuntos financieros prefieren tener varios proveedores, a fin de que compitan entre s
para que bajen el precio. Esta prctica, dice el Dr. Deming, sin tener en cuenta la calidad y el servicio, realmente
puede sacar del negocio a los buenos proveedores y al buen servicio.
El Dr. Deming expresa:
Las compras deben ser un esfuerzo hecho en equipo; una de las personas ms importantes del equipo debe ser
el proveedor, y es necesario elegirlo si uno tiene la opcin basndose en el historial del mejoramiento de l y
en sus esfuerzos por aprender y cumplir los Catorce Puntos.
El equipo debe incluir asimismo al ingeniero de producto y a los representantes de los departamentos de
produccin, compras, ventas o cualesquiera otros departamentos que estn involucrados con el producto. Otros
miembros vitales del equipo sern las personas que tengan que operar los equipos.
Es preciso que haya un arreglo a largo plazo un < acuerdo entre caballeros> - no existe una definicin legal de
largo. En todo caso no es un contrato anual basado en la etiqueta de precio. Es su propia responsabilidad, al
igual que el otro. Es mucho ms slido que un acuerdo legal, del cual puede uno zafarse en cualquier momento
con ayuda de su abogado.
Una compaa que adopte las recomendaciones que se hacen aqu, ejercer gran influencia. Los proveedores
que le prestan sus servicios a una compaa, tambin se los prestan a otras compaas, y les proporcionarn a
todas ellas una calidad cada vez superior y una economa cada vez mayor. Todos saldrn ganando.
Pregnteles a las personas que proceden de esta manera. No procederan en otra forma.

PUNTO CINCO: MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCION Y DE


SERVICIOS

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a mejorar continuamente. Dice el
Dr. Deming: Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo, y el trabajo en equipo es esencial para el
proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costosos y causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en implantar el mejoramiento continuo.
Este no debe limitarse a los sistemas de produccin o de servicios. Los departamentos de compras, transporte,
ingeniera, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que desempear.
El Dr. Demming subraya que la gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el
mejoramiento de la calidad y la productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la produccin
pueden lograr por s solos.
La eliminacin de un problema irritante o la solucin de un problema particular, no forma parte del mejoramiento
de un proceso. Equivale simplemente a apagar un incendio.
Relata el Dr. Deming la historia de una ceremonia de premiacin. Le otorgaron el premio ms importante a un
hombre que haba descubierto que las botellas de una vacuna que estaban listas para despacho carecan de
rtulos. Todava era posible identificarlas. Unos minutos ms tarde ya no se habra podido. El hombre le ahorr a
la compaa US $ 250,000. El segundo premio se lo otorgaron a un hombre que haba descubierto la
contaminacin de una mercanca antes de despacharla. El despacho fue, desde luego, rechazado.

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Tales premios, dice el Dr. Deming se concedieron por apagar incendios, no por haber contribuido al
mejoramiento de la calidad o del sistema.
La reflexin estadstica es crtica para el mejoramiento de un sistema. nicamente mediante el uso de datos
apropiadamente interpretados pueden tomarse decisiones inteligentes. Pero depender exclusivamente del
empleo de estadsticas es una forma segura de ir a la quiebra. Una compaa debe cumplir la totalidad de los
Catorce Puntos.
De igual manera, cumplir las especificaciones no da por resultado el mejoramiento constante; garantiza es statu
quo.
Cero defectos es la misma idea errnea. Como meta, no tiene sentido. Debe haber un mtodo. Otro tanto
sucede en el caso de enfrentarse a la competencia. Creen ustedes que los japoneses van a quedarse con los
brazos cruzados esperando a que ellos los alcancen? Pregunta el Dr. Deming.
Resulta ms apropiado, sugiere el Dr. Deming, considerar preguntas tales como si su firma se est
desempeando mejor que el ao pasado, o que hace dos aos; si el mercadeo es ms eficaz; si los clientes
estn ms satisfechos; y si el orgullo y el desempeo de los empleados han mejorado. Una compaa que ponga
en prctica el Punto Cinco puede responder afirmativamente esas preguntas.
Dice el Dr. Deming:
Apagar incendios no es mejoramiento. Encontrar una situacin fuera de control, hallar la causa especial y
eliminarla, slo equivale a volver a poner el proceso donde estaba desde un principio. No es un mejoramiento del
proceso. Usted se halla en un hotel. Oye que alguien grita que hay un incendio y que corre en busca del extintor
y hace sonar la alarma para llamar a los bomberos. Todos logramos salir. La extincin del incendio no mejora la
calidad del hotel.
Eso no es un mejoramiento de la calidad. Es apagar incendios.

PUNTO SEIS: INSTITUIR LA CAPACITACION EN EL TRABAJO

Son muy frecuentes los casos de trabajadores que aprenden su oficio por medio de otros trabajadores o que se
ven obligados a depender de instrucciones escritas en forma ininteligible. A menudo es poca o ninguna la
capacitacin que han recibido. Tambin sucede con frecuencia que los trabajadores no saben si han hecho
correctamente su trabajo. Lo que puede ser aceptable un da, puede no serlo al da siguiente porque, por
ejemplo, un supervisor quiz tenga dificultades para cumplir su cuota diaria.
Es muy difcil borrar una capacitacin inadecuada, anota el Dr. Deming. Esto solamente es posible si el mtodo
nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un
trabajo diferente.
La misma clase de grficos de control que se emplea para determinar si un proceso se encuentra bajo control
estadstico, se puede emplear para hacer un registro grfico del desempeo de un trabajador. Cuando la
produccin total ha alcanzado un nivel estable, la capacitacin adicional no le servir de ayuda al trabajador. Este
constituye una medida til para saber si un trabajador ha recibido suficiente capacitacin. Hay tambin otras
aplicaciones. Un fisioterapeuta puede representar en forma grfica el progreso que realiza un paciente
aprendiendo a caminar. Cuando llega al control estadstico (un estado estable), significa que un progreso
adicional ya no es posible y que es hora de que el fisioterapeuta le dedique su atencin a otro paciente.

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Por otra parte, el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no
haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado y la variacin, y es preciso que
tengan un conocimiento rudimentario de los grficos de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos,
tambin debe haber reentrenamiento.

El Dr. Deming cuenta:


Una mujer dijo que no haba podido descubrir en qu consista su trabajo. Yo le dije: Y cmo lo averiguo? Sus
compaeros le ayudaron. Le ensearon lo que era correcto y lo que era incorrecto. Qu otra cosa podan
ensearle sino la forma en que ellos estaban hacindolo, lo cual algunas veces era correcto y otras veces no?
Ellos no lo saban; ella no poda saberlo. Es exactamente como recibir clases de piano de alguien que nunca ha
recibido clases de piano. Aprendi a tocar por s mismo. Si recibe clases de esta persona, aprender muchas
cosas incorrectas; podra aprender algunas que son correctas. Ni el alumno ni el profesor sabrn lo que es
correcto y lo que es incorrecto.
Saba usted que cuando tal cosa sucede y est sucediendo todos los das a nuestro alrededor la
capacitacin se vuelve cada vez peor? Se asemeja a un juego que todo el mundo conoce: algunas personas se
sientan en crculo. Alguien le dice al odo a su vecino una historia en voz baja; ste se la repite al siguiente, y as
sucesivamente. Cuando han dado la primera vuelta, puede estar tan distorsionada que es irreconocible. El
significado va circulando sin orden ni concierto. Eso es lo que se logra cuando un trabajador capacita a otro.

PUNTO SIETE INSTITUIR EL LIDERAZGO

Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les
impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn haciendo. Los trabajadores saben exactamente cules
son esas barreras: nfasis en la cantidad, no en la calidad; fabricar el producto rpidamente, en lugar de
apropiadamente; odos sordos a sugerencias; demasiado tiempo dedicado a la reposicin del trabajo;
herramientas deficientes, problemas con los materiales que entran.
En lugar de ayudarles a los trabajadores a su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de
supervisin hace exactamente lo contrario. A menudo los supervisores que han sido contratados acaban de
graduarse en la universidad, y no conocen el trabajo que supervisar. Nunca han desempeado el trabajo.
En los Estados Unidos, hace mucho tiempo, y en el Japn, en la actualidad, un supervisor conoca su oficio. Eso,
desde luego, tena su problema, anota el Dr. Deming. Eran los empleados mejor preparados los que llegaban a
ser supervisores. Esperaban que otros se desempearan tan bien como ellos. No obstante, era preferible a la
situacin que hay en la actualidad, en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como lo
es para los trabajadores.
Aunque no estn familiarizados con el trabajo, estos supervisores saben contar. Como no disponen de otra base
para formar un criterio, se sienten cmodos en un sistema que les impone a los empleados la cantidad o cuotas.
Al evaluar a la gente, suelen olvidar que por cada persona que est por encima del promedio, hay otra que est
por debajo.

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Uno de los ejemplos favoritos del Dr. Deming en relacin con este razonamiento desacertado es el error que
cometi la Sociedad Americana de Historia, que les pidi a sus miembros que evaluaran a los treinta y siete
presidentes de los Estados Unidos. La sociedad anunci con gran satisfaccin que la mitad de stos estaba por
encima del promedio. Artculos periodsticos sobre la encuesta pregonaron la noticia.
El Dr. Deming pregunta: qu habra pasado si todos hubieran estado por debajo del promedio? El Artculo dijo
que habamos tenido mucha suerte, teniendo en cuenta la forma tan precipitada en que seleccionamos nuestros
presidentes.
La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia
asume la responsabilidad de su xito o fracaso. El Dr. Deming sostiene que la mayor parte de las personas que
no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente
han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la
obligacin de encontrar un lugar para esa persona.
El Dr. Deming dice:
Hay personas que salen de la universidad e ingresan en una compaa: aprenden lo referente a la compaa al
ingresar y siendo ya supervisores en alguna parte. Hay que compadecerse de la pobre gente que tiene tal clase
de supervisores. No tiene quien le ayude! Acaso no tiene derecho a alguna ayuda? Dnde est el supervisor
que sabe cmo encontrar a la persona que tiene necesidad de atencin individual? Mustrenme uno. La
supervisin no existe ni debiera existir, a menos que la gente sepa cmo supervisar.
No hay excusa que valga para colocar a la gente en un trabajo que no sabe hacer. La mayor parte de los
llamados <holgazanes< - los que parecen perezosos e indolentes -, esas personas casi siempre estn
realizando un trabajo que no es el apropiado para ellas, o tienen una gerencia deficiente.

PUNTO OCHO: DESTERRAR EL TEMOR

La mayor parte de las personas que trabajan, dice el Dr. Deming, especialmente las que ocupan posiciones
gerenciales, no entienden en qu consiste su trabajo, ni lo que est bien o mal. Adems, no saben cmo
averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o asumir una posicin.
La prdida econmica a causa del temor es aterradora.
La gente tiene miedo de sealar los problemas por temor de que se inicie una discusin, o peor an, de que la
culpen del problema. Adems, en tan raras ocasiones se toman medidas para corregir los problemas, que no
existe incentivo alguno para ponerlos al descubierto. Y la mayor parte de las veces ni siquiera existe un
mecanismo para solucionar los problemas. Sugerir ideas nuevas resulta demasiado arriesgado. La gente teme
perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor, su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos
o que le apliquen otras formas de discriminacin y hostigamiento. Teme que sus superiores puedan sentirse
amenazados y se desquiten de algn modo si se muestra demasiado audaz o si hace demasiadas preguntas.
Teme por el futuro de su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi un error, de modo
que el error nunca se corrige. La mayor parte de los empleados tiene la idea de que el nico camino seguro es
preservar el statu quo.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming, es preciso que la gente se sienta segura. Observa
que esta palabra procede del latn; se viene de sine, que quiere decir, sin, y gura viene de cura, que significa
temor o cuidado. Seguro significa sin temor no tener miedo de expresar ideas, no tener miedo de hacer
preguntas.

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Los trabajadores no debieran tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones
adicionales o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.
El miedo, dice el Dr. Deming, desaparecer a medida que mejore la gerencia y a medida que los empleados
adquieran confianza en ella.
El Dr. Deming dice:
Miren: Quejnse ante el supervisor al respecto, l no puede hacer nada. Es solamente impotente. Ustedes
solamente logran ascender en su lista. Y si el supervisor tiene que causar algunas bajas comienza en la cima. Se
deshace de los que arman problemas. Hacer demasiadas preguntas que l no pueda contestar solamente lo
pondr en una situacin embarazosa. La gente no se queja. No se queja. Tiene empleo.
El miedo tiene un precio terriblemente alto. El miedo est en todas partes, despojando a la gente de su orgullo,
hirindola, privndola de una oportunidad de contribuir a la compaa. Es increble lo que sucede cuando la gente
se libera de las garras del temor:

PUNTO NUEVE: DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE LAS AREAS Y EL STAFF

Para ilustrar este punto, al Dr. Deming le gusta contar la parbola de los zapatos. Parece que el personal tcnico
de una fbrica de calzado dise un zapato que crean iba a tener un xito seguro. Fabricaron ocho prototipos
para el equipo de ventas: en efecto, el personal de ventas regres con pedidos de miles de pares. Una historia
del xito? NO. Hubo tantos pedidos que la fbrica no pudo atenderlos. Los diseadores y el equipo de ventas
nunca haban consultado con el departamento de produccin.
El gerente de planta se mantuvo firme. La fuerza de ventas tuvo que informarles a los vendedores al por mayor
que no podan atender los pedidos.
Probablemente todas las compaas u organizaciones de los Estados Unidos pueden contar historias que ilustran
lo que sucede cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar
los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos.
Los departamentos de compras, por ejemplo, por lo general hacen pedidos que se basan en especificaciones
escritas. Los compradores no entienden cmo se usan los materiales que adquieren, con el resultado de que
cuando se presentan problemas o hay defectos, no siempre se dan cuenta de ello. O, como sucede con
frecuencia, puede que se les atribuya la responsabilidad.
Los diseadores estn constantemente creando productos que les causan dolores de cabeza a los ingenieros. Y
con mucha frecuencia los ingenieros son personas no gratas en la lnea de produccin.
La gente que es obligada a aplicar polticas en cuyo diseo no tuvo parte y con las cuales puede estar en
desacuerdo, hace su trabajo con indiferencia y sin uniformidad, lo cual produce clientes irritados.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus
metas estn en conflicto, pueden arruinar la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
Habiendo sido perfeccionada en el Japn, la produccin justo a tiempo est gozando de una ola de popularidad
en los Estados Unidos. Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el
dinero y el espacio de almacenamiento no estn atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo, no
funcionar sin un trabajo en equipo.

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A la gente de produccin y ventas le cuesta trabajo aceptar el mtodo justo a tiempo. El gerente de planta
podra tener miedo de que se le agoten las partes. A la gente de ventas y de servicios le gusta disponer un
inventario completo, de modo que los clientes no tengan que esperar. Solucionar las imperfecciones y calmar
estos temores requiere la cooperacin de todos los departamentos.
En cuanto al mtodo justo a tiempo, el Dr. Deming destaca dos puntos: por una parte, dice, esta prctica es
una absoluta tontera a menos que el proceso sea estable. De no serlo, nadie sabe quin va a necesitar qu o
cundo lo necesitar:
Estable, para el Dr. Deming, significa bajo control estadstico.
Por otra parte, observa muchos fabricantes norteamericanos estn tratando de inicial el mtodo <justo a tiempo>
sin estar conscientes del hecho de que este proceso tardar aos en implantarse. Esta enfocado ro abajo. Es un
suceso natural. Constituye el resultado final de enderezar las cosas desde el comienzo.
El Dr. Deming dice:
Es tarea de la gerencia velar porque las reas de staff trabajen juntas? Eso suena fabuloso, pero no puede
hacerse con el sistema actual. A pesar del sistema, existe el trabajo en equipo. Pero cuando llega el momento de
la verdad con el sistema actual y alguien tiene que tomar una decisin su propia evaluacin o la de la compaa
- se decidir por lo suyo. Se le puede censurar por ello? La gente trabaja con el sistema. La gerencia crea el
sistema.

PUNTO DIEZ: ELIMINAR LOS SLOGANS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS NUMERICAS PARA LA
FUERZA LABORAL

Los slogans, dice el Dr. Deming con insistencia, nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan
frustraciones y resentimientos.
Los slogans de seguridad, tales como: No patine en una mancha de aceite un ejemplo real visto en una fbrica
de los Estados Unidos tienen tanto sentido como las seales viales que advierten del peligro de Cadas de
Rocas, como si hubiera forma de evadir una lluvia de rocas en un automvil que va a 100 Km. por hora. En el
Japn, anota el Dr. Deming, en las fbricas sencillamente no hay manchas de aceite.
Los slogans norteamericanos son imaginativos: Cero defectos. Hganlo bien la primera vez . Tienen una
intencin noble, dice el Dr. Deming. pero cmo podra un hombre hacerlo bien la primera vez cuando el
material que entra no se ajusta a las especificaciones ni al color o tiene algn otro defecto, o cuando su mquina
no est en buenas condiciones? Pronto la gerencia dejar de proporcionar los medios para los fines que
proclama.
El hecho de recurrir a tales slogans lleva implcita la suposicin de que los empleados podran, si lo intentaran,
desempearse mejor. A ellos ofende, no los inspira, esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos
inadecuados o en mal estado, con iluminacin o ventilacin deficiente, en lugares de trabajo desagradables con
una supervisin incompetente, interpretan los slogans y las exhortaciones como seal de que la gerencia no slo
no entiende sus problemas, sino que tampoco se toma la molestia de averiguarlos.
El Dr. Deming sita los objetivos numricos en la misma categora. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es
intil, no se cansa de decir. pero fijar metas sin describir cmo han de lograrse es una prctica comn entre los
gerentes norteamericanos.

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Adems, agrega, es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera de
un sistema estable, por encima o por debajo del mismo. Si un sistema es inestable, cualquier cosa puede
suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable
produce una mala impresin de la gerencia.
Dice el Dr. Deming:
Se puede fustigar a los caballos; corren ms rpido durante algn tiempo. Las metas con como el heno que
alguien amarra frente al hocico del caballo. El caballo es lo suficientemente listo como para descubrir que no
puede alcanzar el heno, no importa si anda a paso largo o galopa, trota o camina. Lo mismo da quedarse parado.
Porqu discutir al respecto? No suceder, a menos que cambie el sistema. Esa es la tarea de la gerencia no la
de la gente:

PUNTO ONCE: ELIMINAR LAS CUOTAS NUMERICAS

Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado o las tasas, sostiene el Dr.
Deming, obstruyen la calidad quizs ms que cualquier otra condicin de trabajo. Jams e visto un estndar de
trabajo en que haya el menor rastro de un sistema que le ayude a alguien a hacer mejor un trabajo, dice. En
realidad tal como generalmente se estn usando, los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto
costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que
la gerencia los obtendr.
Considere una cuota que se fija para la produccin promedio de un grupo de trabajadores. La mitad estar por
encima de dicha cuota, y la mitad por debajo. La presin de los compaeros, expresa el Dr. Deming, hace que la
mitad superior cumpla la tasa promedio, mientras que los que estn por debajo no pueden alcanzarla. el
resultado de lo anterior es la prdida, el caos, el descontento y el cambio de personal, dice. En ocasiones,
observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo alto, con el propsito de
descartar a la gente que pueden cumplirlas, la desmoralizacin es mayor an.
Por otra parte, sostiene, una vez que los trabajadores han cumplido sus cuotas del da, dejan de trabajar y andan
por ah sin hacer mayor cosa hasta el final del turno.
Cita el ejemplo de la empleada de reservaciones de una aerolnea que tiene rdenes de contestar veinticinco
llamadas telefnicas por hora, y eso con amabilidad y sin apurar a las personas que llaman. A veces el
computador tarda en proporcionar la informacin. Otras veces no responde en absoluto, y la empleada debe
recurrir a directorios y guas. A pesar de eso no se le permite flexibilidad alguna con respecto a la orden de las
veinticinco llamadas. Cul es su trabajo? Tomar veinticinco llamadas o satisfacer al cliente? No puede hacer
ambas cosas.
Ms devastador an es el trabajo por unidad. A la gente se le paga por el nmero de unidades que produce, bien
sean defectuosas o no. El viejo refrn dice: La premura produce basura nunca fue ignorado tan cabalmente.
Incluye en la misma categora los incentivos en dinero porque stos tambin estimulan a la gente para que
produzca cantidad en vez de calidad. Rara vez se incluyen los costos del trabajo rechazado, repetido o de menor
calidad como los elementos de la ecuacin.
En algunos casos, los trabajadores son objeto de deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas
que producen. Pero, para comenzar, no sera ms conveniente no producirlas? Y cmo pueden estar tan
seguros los gerentes de que el culpable es el trabajador?
Un estndar de trabajo apropiado definira lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad.

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Lo mismo es vlido para las metas numricas que le fijan a la gerencia. Con mucha frecuencia una compaa
resuelve inventarse tales metas sin plan alguno. Una reduccin del 10 por ciento en los costos garanta para el
siguiente ao, o un aumento del 10 por ciento en la ventas o un incremento del 3 por ciento en la productividad,
son ejemplos de metas desatinadas. Al Dr. Deming le encanta citar a Lloyd S. Nelson de la Nashua Corporation
sobre este tema: Si lo pueden hacer el ao prximo sin plan alguno. Por qu no lo hicieron el ao pasado?
Narra la historia de siete hombres que descubrieron una forma de ahorrarle a su compaa US $ 500 una suma
minscula, pero estaban muy orgullosos de su plan. La compaa tuvo el buen juicio de reconocer su logro. El
importe del ahorro no era lo importante, pero las cifras que no se podan medir los sentimientos acrecentados
de lealtad hacia su compaa y orgullo de pertenecer a ella por haber aceptado sus ideas al final de cuentas
tendran un valor muy superior. Un sistema que fomenta una atmsfera de receptividad y reconocimiento resulta
mucho ms conveniente que uno que mide a la gente segn las cantidades que produce. Adems, agrega el Dr.
Deming, la calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle
cuotas de un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los lmites del trabajo. Para
acelerar el trabajo, acuda a un especialista en el caso de asuntos complicados o rutinarios.

El Dr. Deming dice:


Dnde estn los problemas? Estudie los archivos. Qu es lo que consume tanto tiempo? En que se
diferencia la gente que ha estado ah tres aos de la que lleva dos aos? Tal vez usted pueda aprender algo.
Habr una distribucin de los resultados. No todos lograrn llegar al promedio. Sea lo que fuere, la mitad de ellos
estarn por debajo. El problema es mejorar el sistema y averiguar quien tiene dificultades.
No est claro? Cuotas numricas tantas unidades por da: un gerente de planta tanta por da. Si no cumple
su cuota, fracasa. Sin consideracin alguna por lo que es el trabajo de un da. Ninguna posibilidad de mejorar.
Acaso creen ustedes que un gerente de planta reportar 7000 unidades cuando la cuota es de 5000? Qu
reportar 5500 unidades si la cuota es de 5000? No. Las pone debajo del mostrador. Podra necesitarlas en das
difciles.
quiz maana sea un da difcil.

PUNTO DOCE: DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL ORGULLO DE HACER BIEN UN TRABAJO

Cuando el Dr. Deming decide aceptar a un cliente corporativo, insiste en que se celebre una reunin de
trabajadores sin la presencia de los supervisores, la cual se graba para que la gerencia pueda escucharla o
mirarla en una fecha posterior. Con gran habilidad, el Dr. Deming hace que los trabajadores, inicien el dilogo. No
tardan stos en expresar sus frustraciones por no poder desempear el trabajo como ellos quisieran. Estas
reuniones dejan en claro que los trabajadores comprenden muy bien que a medida que mejora la calidad,
tambin mejora la productividad. Comprenden muy bien que su empleo, ms que el de la gerencia. Comprenden
muy bien que su empleo, ms que el de la gerencia, depende de la acogida que su producto o servicio tenga en
el mercado. A pesar de eso nada pueden hacer por cambiar las cosas. A menudo los gerentes se conmocionan
cuando se enteran de lo que anda mal.
Los trabajadores se quejan de que no saben de un da para otro lo que de ellos se espera. Los estndares
cambian con frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentacin
acerca de su trabajo hasta que se conozcan las evaluaciones del desempeo o se hagan aumentos de sueldo, y
entonces ya ser demasiado tarde.

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Mediante la indagacin del Dr. Deming, los trabajadores revelan que en realidad nunca han aprendido a hacer su
trabajo. Quiz fueron capacitados por otro trabajador, o se les dijo que leyeran las instrucciones.
Cuentan que el equipo no funciona correctamente y que sus solicitudes de ayuda son atendidas tardamente, si
es que son atendidas. El mantenimiento se hace a la ligera y rara vez en forma permanente. Los suministros
pueden ser defectuosos, pero nadie quiere saber al respecto.
Otras fuentes de descontento es la inspeccin que saca a la luz los desperfectos, pero no incluye gua algn
respecto a cmo evitarlos. A veces ni los mismos inspectores estn seguros de lo que es correcto, o de si su
maquinara produce mediciones exactas.
Por ltimo, los trabajadores se quejan de los supervisores, cuyo nico inters es lograr el producto sin importarles
la calidad del mismo.
En el curso de una huelga, un gerente descubri directamente lo que sus empleados tenan que aguantar.
Cuando los empleados asalariados se hicieron cargo del trabajo de los trabajadores por hora que estaban en
huelga, el gerente del departamento se enter, por primera vez, de que haba mquinas que necesitaban
mantenimiento, reparacin o reemplazo. La produccin se duplic cuando el gerente corrigi el funcionamiento
de las mquinas. Decidi de inmediato iniciar un sistema mediante el cual los empleados podan dar cuenta de
las dificultades que hubiera con la maquinaria y con los materiales, de un modo que se prestara pronta atencin.
Cuntas compaas pueden decir que cuentan con un sistema as?
Hoy en da, a la gente la consideran como si fuera una mercanca que se usa cuando se necesita. Si no se
necesita, se devuelve al mercado.
En su recorrido por las compaas de los Estados Unidos, el Dr. Deming ha observado que los gerentes trabajan
largas horas, y con buena voluntad les hacen frente a muchas situaciones molestas, pero se alejan con temor de
los problemas que tiene la gente que trabaja para ellos. Para afrontar los problemas de la gente, suelen
establecer programas que comprometan la participacin de los empleados. Los crculos de control de calidad
estn actualmente de moda. El Dr. Deming domina tales soluciones aceleradas e inadecuadas pudn
instantneo. Son, dice, una cortina de humo, un medio al que recurre el gerente para aparentar que est
haciendo algo al respecto de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia desvanecerse,
porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni acta sobre sus decisiones o
recomendaciones. Los empleados se decepcionan ms an.

El Dr. Deming dice:


En una reunin a la que asistieron doscientos trabajadores de fbrica, un hombre me dijo: <Es cuestin de
comunicacin>. Oigo esa palabra una docena de veces al da comunicacin. Yo le dije, < Hbleme al respecto>.
Su maquina se haba descompuesto y no produca ms que artculos defectuosos. Haba dado cuenta del
desperfecto, pero el personal de mantenimiento no poda ir durante mucho tiempo. Entretanto estaba l mismo
tratando de repararla. Apareci el supervisor, y le dijo que la pusiera a funcionar, < En otras palabras, me dijo
que produjera artculos defectuosos>.
< Dnde est mi orgullo de hacer bien un trabajo?>, me pregunt. < Si el supervisor me concediera tanto
respeto como el que le concede a su mquina, yo estara en mejores condiciones>.
No quera que se le pagara por fabricar artculos defectuosos.
Y hablan de motivacin. La gente est motivada. Toda la gente est motivada. Todos? No. Hay excepciones.
Algunos han recibido tantos golpes, tantas veces, que han perdido, al menos temporalmente, el inters en su
trabajo.

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PUNTO TRECE: INSTITUIR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCACION Y REENTRENAMIENTO

El hecho de que usted tenga gente buena en su organizacin no es suficiente. Ella debe estar adquiriendo
continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos
materiales y nuevos mtodos. La educacin y el reentrenamiento que es una inversin en la gente son
necesarios para la planificacin a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos casos. Quiz se agreguen algunos
puestos, pero otros pueden desaparecer. Existe la posibilidad, por ejemplo, de que haya menos inspectores.
Pero la calidad no debe sufrir a causa de una reduccin de cargos. Una compaa. Subraya el Dr. Deming, debe
poner en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la productividad.
La educacin y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades.
Habr necesidad de una mayor preparacin en estadstica, en mantenimiento y en la forma de tratar con los
proveedores. Los departamentos de compras cambiarn de carcter y requerirn habilidades diferentes.
La preparacin en tcnicas estadsticas sencillas pero poderosas ser necesaria en todos los niveles.

El Dr. Deming dice:


Cmo ayuda uno a los dems a mejorar? Qu entiende usted por mejorar? Si me preguntan a m, dira que
hay un temor generalizado hacia la instruccin. A la gente le da miedo tomar un curso. Podra no ser el indicado.
Mi consejo es: Tmelo. Busque el indicado ms tarde. Y cmo hace para saber que no es el indicado? Estudie,
aprenda, mejore. Muchas compaas gastan grandes sumas de dinero para ayudarle a su gente en esta forma y
en la otra: En aritmtica, en geologa, en geografa, en aprender sobre transmisores.
Uno nunca sabe lo que puede emplearse, lo que puede necesitarse. El que cree que tiene que ser prctico no
va a estar aqu mucho tiempo. Quin puede saber lo que es prctico?
Aydeles a los dems a mejorar. Quiero decir a todos.

PUNTO CATORCE: TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACION

La gerencia tendr que organizarse como equipo para poner en marcha los otros trece puntos. Se necesitar un
asesor estadstico. Todos los empleados de la compaa, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa
de cmo mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia.
Por dnde empezar? Siga el ciclo Schewart. En el Japn lo llaman Ciclo Deming, porque fue el Dr. Deming
quien lo hizo conocer. Algunos lo denominan el Ciclo PHVA, por Planifique, Haga, Verifique, Acte. Hoy da
constituye un elemento esencial del proceso de planificacin. El Dr. Deming explica: El Ciclo Schewart se explic
en todas las conferencias para alta gerencia que se dieron en el Japn a partir de 1950. Yo se lo ense a los
ingenieros a centenares de ellos en aquel verano caluroso. Continu ensendolo el siguiente verano, seis
meses ms tarde, y otros seis meses despus. Y el ao siguiente, una y otra vez.
Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir qu cambio podra mejorarlo. Organice el equipo
apropiado. Quiz la gente de compras, o el proveedor, o el ingeniero de producto. Qu datos son necesarios?

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Ya dispone de los datos o es necesario efectuar un cambio y observar? Es necesario hacer pruebas? No
proceda sin tener un plan.
Paso 2: Efecte las pruebas, o haga el cambio, preferentemente a pequea escala.
Paso 3: Observe los efectos.
Paso 4: qu aprendimos? Repita la prueba, si es necesario, tal vez en un ambiente diferente. Est atento a
posibles efectos secundarios.

Adems del uso del Ciclo, dice el Dr. Deming, para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar
que el trabajo de cada cual debe proporcionarle satisfaccin a un cliente. Hay clientes tanto internos como
externos. Pregntense usted mismo quin es la persona que recibe su trabajo, y a quin debe satisfacer. Mucha
gente no puede identificar a sus clientes, y por tanto, no puede determinar con precisin cul es su trabajo. Todo
el mundo tiene un cliente y debe saber quin es.
Cuando se aplique su Punto Catorce, el Dr. Deming recomienda el siguiente plan de accin, del cual le da el
crdito como autora a Phyllis Sobo, una asesora de Filadelfia:
Cada uno de los puntos anteriormente presentados, y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos.
Han de estar de acuerdo sobre su significado y sobre el rumbo que habrn de tomar. Han de convenir en aplicar
la nueva filosofa.
El Dr. Deming recalca el hecho de que no solamente se requiere constancia en el propsito, sino tambin
coherencia. Es importante, dice, que todos trabajen conjuntamente y que todos entiendas los puntos anteriores y
cmo ponerlos en prctica. De lo contrario, todos partirn en diferentes direcciones, con buenas intenciones pero
mal encaminados, diluyendo sus esfuerzos y en ocasiones trabajando en objetivos que estn en conflicto.
2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeo pasado y deben
tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el
punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.

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El Dr. Deming anota que ser necesario tener coraje para embarcarse en un rumbo nuevo. A los gerentes les
cuesta trabajo admitir que se equivocaron, despus de haber recibido altos sueldos para que hicieran las cosas
bien.
3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia deber explicarle a una masa crtica de la compaa,
porqu es necesario el cambio y que en el cambio participarn todos. Un nmero adecuado de personas de la
compaa debe entender los puntos, las Enfermedades Mortales y los Obstculos. De no ser as, la alta gerencia
estara perdida.
El Dr. Deming considera que es de vital importancia una masa crtica. As como los trabajadores no pueden
actuar solos, tampoco puede actuar sola la alta gerencia. Un nmero suficiente de personas debe entender los
puntos para saber qu hacer y cmo hacerlo. Tambin podra ser provechoso formar una masa crtica de
compaas en un rea determinada para que aprendan unas de otras y para conseguir la participacin de otras
compaas.
4. toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo, todos deben pertenecer a un
equipo con objeto de tratar uno o ms asuntos especficos; por ejemplo, la constancia de propsito, el continuo
mejoramiento de productos y servicios; los diseos para produccin y servicios futuros; la compra de materiales;
el mercadeo; la eliminacin de la evaluacin anual; la eliminacin de las barreras que impiden el sentimiento de
orgullo de hacer bien un trabajo en la fbrica.
El uso del ciclo, dice el Dr. Deming conducir a un continuo mejoramiento de mtodos y procedimientos. Puede
aplicarse a cualquier proceso y tambin puede emplearse para encontrar las causas especiales detectadas por
las seales estadsticas.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES


El Dr. Deming le dijo en alguna ocasin a la Agencia Internacional para el Desarrollo: Exporten cualquier cosa a
un pas amigo, menos a la gerencia norteamericana. La gerencia de los Estados Unidos, dice, padece
enfermedades profundamente arraigadas que, de no ser erradicadas, son potencialmente fatales.
El Dr. Deming distingue entre las Enfermedades serias y las no tan serias. Las primeras las enumera como las
Siete Enfermedades Mortales; las ltimas son meramente obstculos.
Para superar estas enfermedades, dice el Dr. Deming, se requiere nada menos que una reorganizacin total del
estilo de la gerencia occidental.

1. Falta de constancia de propsito.


Si la constancia de propsito el primero de los puntos es esencial para seguir en el negocio, la falta de
constancia significa la ruina para una compaa. Una compaa que no es constante en sus propsitos no
piensa mas all de los prximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar en el
negocio. La dedicacin a la nueva filosofa debe ser ampliamente difundida a lo largo y ancho de la
compaa. No basta con anunciar las buenas intenciones de mejorar la calidad, an cuando se haga en forma

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repetida. En muchas compaas, los empleados han estado expuestos a una sucesin de planes para
mejorar. Han visto programas que vienen y van, que a menudo coinciden con el periodo del ejecutivo
principal. Un nuevo presidente es un nuevo programa. Los empleados, desanimados y desilusionados,
necesitan una garanta de que esta vez las intenciones de la compaa si son serias. Una forma de demostrar
el compromiso es invertir dinero. Las actividades concretas tales como gastar dinero en capacitacin y en
equipos, o parar las operaciones cuando algo anda mal, pueden ayudar a convencer a los empleados. La
gerencia debe tomarse el tiempo necesario para explicar el mtodo Deming a cabalidad.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo.
Las empresas actuales estn controladas por magos financieros y abogados que alegremente manipulan
cifras, pero no hacen cambios sustanciales ni en la produccin ni en la calidad. Estn al servicio de los
accionistas y estn obligados a entregarles a stos dividendos trimestrales cada vez mayores. Los
accionistas, cuyo ingreso depende de los dividendos, necesitan la seguridad de que su compaa todava
estar existiendo y produciendo dividendos dentro de algunos aos. Una prctica muy comn entre las
compaas es despachar productos el ltimo da del mes, sin importar la calidad, y nicamente para inflar las
cifras.
El nfasis en las utilidades a corto plazo est alimentado por el temor a una adquisicin hostil o, como dice el
Dr. Deming. por el igualmente devastador sistema de apalancamiento para eliminar a un socio.
La gerencia norteamericana tendr que estar sometida por siempre a tal saqueo? Dnde esta la comisin
de valores y cambios?, se pregunta el Dr. Deming.
En cuanto a este tema, el Dr. Deming encuentra a un aliado en Robert B. Reich, profesor de la Universidad
de Harvard. En un artculo publicado en The Atlantic en marzo de 1983. Reich escribio: El empresariado de
papel es tanto una causa como una consecuencia de la tambaleante economa norteamericana. Las
utilidades en el papel son las nicas a las que tienen fcil acceso los gerentes profesionales que permanecen
aislados en la cima de unas organizaciones diseadas para una forma de produccin que ya no es apropiada
para el lugar que los Estados Unidos ocupan en la economa mundial. Por otra parte, el implacable anhelo de
obtener utilidades de papel ha desviado la atencin y los recursos de la difcil tarea de transformar la base
productiva.
Las utilidades de papel no hacen que la torta sea mas grande, suele decir el Dr. Deming, le dan a usted un
pedazo mas grande, y usted se lo quita a otro. Eso de nada le sirve a la sociedad.
3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual del desempeo.
Los programas de administracin por objetivos, y la administracin por cifras, tan populares hoy da, entran
en esta categora. La administracin por temor sera un nombre ms apropiado, indica el Dr. Deming.
Producen efectos devastadores.
Por una parte, las evaluaciones del desempe estimulan el desempeo a corto plazo, a expensas de la
planificacin a largo plazo. Desestimulan la decisin de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo
en equipo y hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas. En un equipo es difcil decir quin
hizo qu cosa. El resultado es una compaa integrada por divas, por feudos en pugna. La gente trabaja para
s misma, no para la compaa.
Tales evaluaciones, dice el Dr. Deming, dejan a las personas amargadas, desanimadas, desesperanzadas y,
en algunos casos, inclusive deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas luego de
haber recibido el resultado de la evaluacin, incapaces de comprender por qu ellas son inferiores. Esas
evaluaciones son injustas, puesto que les atribuyen a las personas que forman parte de un grupo, diferencias
que pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual se desempean.
Anota el Dr. Deming que las clasificaciones segn el mrito tienden a aumentar la variabilidad en el
desempeo, en vista de que las personas de clasificaciones ms bajas procuran imitar a las que tienen
clasificaciones ms altas.

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Un efecto secundario engaoso es que las evaluaciones hacen aumentar la dependencia de los nmeros,
afirma el Dr. Deming. Como miden los resultados a corto plazo, hay la propensin a considerar slo la
evidencia que se puede contar; por ejemplo, el nmero de diseos que produce un ingeniero, sin
consideracin a su calidad. Adems, las clasificaciones segn el mrito dependen del criterio subjetivo de los
supervisores. La clasificacin de una persona puede variar ampliamente, segn el jefe que tenga.
A algunos supervisores les da pavor tener que hacer esos dictmenes. Un sistema popular les exige hacer
clasificaciones de uno a cinco, con un nmero determinado de personas en cada nivel. Aun cuando slo hay
cinco trabajadores, uno de ellos debe clasificar en el primer puesto y uno en el ltimo.
El hombre ha realizado las mayores hazaas sin competencia, dice el Dr. Deming.
Veamos el caso de Moiss: el no tena competencia. Hace doscientos aos, Juan Sebastin Bach estaba
escribiendo las reglas de la armona, que superaron a todas las dems reglas de todos los tiempos. Por qu
lo hizo? Por el orgullo de hacer bien un trabajo.
La gente me pregunta cmo evalo a mis estudiantes. Les asigno a todos la mejor calificacin. A Cmo
puedo saber yo quin va a ser grande? Pueden presentar trabajos, no me importa cuando. Algunos de esos
trabajos son lo suficientemente buenos, ms que suficientemente buenos, como para incluirlos como
captulos de un libro. No les doy a mis estudiantes lmite alguno de tiempo. Tampoco espero eternamente.
Eso est bien. Slo dganme lo que estn haciendo. Denme alguna clase de esquema. Yo califico A. Y qu
es lo que recibo? Trabajos magnficos. Solamente un estudiante me fall alguna vez. Estaba en dificultades.
Necesitaba ayuda psicolgica. Yo no lo saba en aquel entonces. Le asign A nunca cumpli. Un solo
fracaso entre todos esos estudiantes. Un rcord bastante bueno. Cmo puedo saber lo que van a hacer en
aos futuros? Quin soy yo para juzgar?
El Dr. Deming se siente muy afligido por el dao causado por las evaluaciones del desempeo. En el discurso
que pronunci el 11 de diciembre de 1985 con ocasin de la Premiacin Deming en el Japn, alert a sus
oyentes para que evitaran contagiarse de las enfermedades de los Estados Unidos. Habl en forma detenida
sobre las evaluaciones de desempeo. Su audiencia estaba, desde luego, familiarizada con el uso de
grficos de control para determinar los lmites estadsticos.
Las evaluaciones de las personas que forman parte de un grupo sea cual fuere el sistema numrico, si est
basado en una sola medida o si es un ndice compuesto o ponderado, si tiene sentido o no dividirn a las
personas de un grupo, en tres partes: a) las personas que estn fuera de los lmites por el lado malo B) las
personas que estn fuera de los lmites por el lado bueno y c) las personas que estn en los lmites.
El grupo A necesita ayuda individual. El grupo B si es que hay alguien en esa categora, pues puede que
no haya nadie en A o en B necesita atencin individual. Ahora bien, las personas que estn entre los lmites
de control no deben ser clasificadas. Eso esta mal, por la misma razn que resulta costoso y devastador
tratar de descubrir las razones por las cuales un punto dentro de los lmites de control es ms alto que otro, o
ms bajo que otro. Las diferencias de los niveles que hay entre los lmites tienen su origen en el sistema
mismo, no en la gente que se desempea en l. Todas las personas que estn en el grupo C deben recibir el
mismo aumento de sueldo o la misma bonificacin. No hay distincin legtima entre ellas. Las diferencias las
causa el sistema. Deben atribuirse al sistema, no a la gente.
La tarea del lder es acercar los lmites de control para obtener una variacin cada vez menor en un proceso,
o una diferencia cada vez menor entre las personas.

4. La movilidad de la gerencia.
Las escuelas de administracin de empresas estn consagradas a la idea de que se puede capacitar a un
gerente bueno en tcnicas universalmente aplicables. Pero cmo pueden los gerentes estar comprometidos
a un cambio a largo plazo, cuando constantemente estn llenando su hoja de vida? Cmo pueden los

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gerentes realmente conocer a una compaa si estn ah por solo dos o tres aos? En el Japn, los
ejecutivos avanzan a travs de los rangos en una progresin que dura decenios hasta alcanzar la cima.
El Dr. Deming cita a J. Noguchi, el director de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses, quien afirma
Los Estados Unidos no pueden lograr su objetivo a causa de la movilidad de la gerencia norteamericana. El
Dr. Deming dice: La movilidad de una compaa a otra crea divas que sirven para lograr resultados rpidos.
La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo. La movilidad de la mano de obra en los
Estados Unidos, agrega, es un problema casi igualmente grave. La causa principal es la falta de satisfaccin
con el trabajo.

5. Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles.


Las cifras visibles son, desde luego, importantes. Hay que pagar una nmina, pagarles a los proveedores,
pagar impuestos y asignar recursos para las pensiones y los fondos para imprevistos. Pero, las cifras no se
conocen y no se pueden conocer son incluso ms importantes.
Es imposible, por ejemplo, medir el efecto que ejerce en las ventas un cliente satisfecho o los logros que se
obtienen en beneficio de la calidad como resultado de la erradicacin de las enfermedades mortales. Estos
resultados slo llegarn a ser evidentes con el tiempo.

6. Costos mdicos excesivos.


En algunas compaas estos son el gasto ms grande.

7. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan sobre una base de
honorarios aleatorios
Los Estados Unidos son el pas que ms litigios tiene en el mundo.

Y ALGUNOS OBSTACULOS

Descuido de la planificacin y de la transformacin a largo plazo. An cuando existan planes a largo


plazo, con frecuencia son desatendidos por razn de las supuestas emergencias. Las polticas de la
compaa, que a menudo son esencialmente frvolas, y absorben el tiempo de la alta gerencia. Las
polticas referentes a la asistencia y a la puntualidad pueden consumir gran parte del tiempo de los
ejecutivos, si se considera que en un ambiente de buena gerencia no constituirn temas de discusin.
La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o
electrnicas y la maquinara nueva transformarn la industria. Los norteamericanos tienen gran
aficin por los juguetes tecnolgicos nuevos, pero stos no constituyen solucin alguna para los
problemas de calidad y productividad profundamente arraigados.
En busca de ejemplos. Las compaas tienen la tendencia a ir a otro sitio en busca de soluciones de
problemas a ver si pueden copiarlas. Esto constituye un peligro. Los ejemplos por s mismos nada
ensean, subraya el Dr. Deming. Es necesario saber porqu una prctica tiene xito o fracasa.
Nuestros problemas son diferentes. Esto a menudo se dice como excusa.
La instruccin obsoleta en las escuelas. El Dr. Deming se est refiriendo a las escuelas de administracin
de empresas de los Estados Unidos, que ensean finanzas y contabilidad creativa y operan sobre la
teora de que las habilidades gerenciales se pueden ensear, no aprender, en la fbrica de la misma.
Depender de los departamentos de control de calidad. La calidad debe estar en manos de la gerencia,
de los supervisores, de los gerentes de compras y de los trabajadores responsables de la produccin.

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Son ellos los que pueden hacer la mayor contribucin. Pero los departamentos de calidad no lo que
habr de suceder en el futuro, que no pueden predecir con frecuencia desorientan a los gerentes hasta
el extremo de que estos siguen dejando la calidad en manos del departamento.
Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas. Los trabajadores son responsables slo del
15 por ciento de los problemas, y el sistema del 85 por ciento. El sistema es responsabilidad de la
gerencia.
Calidad por inspeccin. Las compaas que dependen de la inspeccin masiva para garantizar la
calidad nunca la mejorarn. Las inspecciones se hacen demasiado tarde, no son confiables y son
ineficaces.
Salidas en falso. La enseanza al por mayor de los mtodos estadsticos sin un cambio
correspondiente en la filosofa de la compaa constituye una de esas salidas en falso. Otra salida en
falso, muy popular en estos das, son los crculos CC (Control de Calidad, el obrero de produccin nos
puede decir mucho acerca de lo que est mal y cmo mejorarlo. Sin embargo, Un crculo CC puede
tener xito slo si la gerencia est dispuesta a actuar sobre las recomendaciones del crculo. Cuando la
gerencia no est interesada en participar, tal como sucede con frecuencia, los crculos simplemente se
desintegran. Muy a menudo, el hecho de implantar los crculos CC, lo mismo que los grupos para
involucrar a los empleados y grupos de participacin de empleados, tan solo representa la esperanza
de alguna persona de quitarse de encima los problemas de la gente. Adems, los crculos CC no pueden
solucionar los problemas de la gerencia, que son los verdaderos problemas. Sin embargo la salida en
falso ofrece consuelo temporal. Dan la apariencia de que algo est sucediendo. El Dr. Deming las llama
pudn instantneo.
El computador desguarnecido. Aunque el computador tiene su lugar, dice el Dr. Deming tambin puede
servir de depsito para datos que nunca se emplean. Con mucha frecuencia la compra de un computador
parece ser la cosa indicada. No existe un verdadero plan para su uso. Los computadores confunden e
intimidan a la gente. A menudo a ella nunca le entrenan en forma apropiada para usar el equipo.
Cumplir las especificaciones. Esta es la manera aceptada de hacer negocios en los Estados Unidos, pero
no es suficiente si se trata de mejorar la calidad y la productividad.
Pruebas inadecuadas de los prototipos. A menudo, los prototipos muestran un excelente desempeo
en el laboratorio, pero exhiben toda suerte de problemas en la produccin.
Cualquier persona que llega a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. El DR.
Deming con frecuencia se hace cargo de los clientes cuyos negocios no estn ntimamente familiarizados.
Es posible, observa, saber todo acerca de un negocio, excepto cmo mejorarlo. La ayuda que produce el
mejoramiento solamente puede provenir de otra clase de conocimientos.

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