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Estratgia Aula 1

Nuno Cardeal

Bibliograa

Principal:
o Cardeal, N. 2014. Pensamento Estratgico. Universidade Catlica Editora: Lisboa

Adicional (Livros):
o McKeown M. 2012. The Strategy Book. Pearson: Harlow.
o Antnio N. 2006. Estratgia Organizacional (2 ed.). Silabo: Lisboa.
o Barney JB. 2002. Gaining and Sustaining Competitive Advantage (2 ed.). PrenticeHall:Upper Saddle River, NJ.
o Barney JB, Hesterly WS. 2010. Strategic Management and Competitive Advantage
(3 ed.). Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ.
o Carpenter MA, Sanders WG. 2009. Strategic Management - A Dynamic
Perspective (2 ed.). Pearson Education Inc: Upper Saddle River.
o Freire A. 1997. Estratgia - Sucesso em Portugal. Editorial Verbo: Lisboa / So
Paulo.

Nuno Cardeal

Programa (previsto)

1. Warm up
o Aula 1 Introduo estratgia. Pensamento estratgico. Direo estratgica.

2. Anlise estratgica
o Aula 2 Anlise da envolvente. Anlise da empresa. Ligao envolvente/empresa

3. Desenvolvimento da Estratgia
o
o
o
o

Aula 3 Estratgia de Negcio. Caso: SIC.


Aula 4 Estratgia Corporativa. Estratgia de Internacionalizao.
Aula 5 Mtodos e Avaliao da Estratgia.
Aula 6 - Estratgia em ao. Apresentaes de grupo.

Nuno Cardeal

Avaliao

Exame:

30%

Trabalho de Grupo

60%

o Aplicao da matria (direo estratgica e anlise estratgica) a uma empresa


nacional escolha. Grupos de 5 alunos. Mximo 35 pginas (Times New
Roman, 12, espaamento 1.5 linhas)

Participao nas aulas

10%

o Presenas
o Participao individual

Caso o aluno tenha uma avaliao parcial (exame; trabalho


de grupo; participao) inferior a 7.5 valores reprova
disciplina.

Nuno Cardeal

Aula 1
a) Introduo estratgia.
b) Pensamento estratgico.
c) Direo estratgica

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Aula 1
a) Introduo estratgia

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Qual a origem do sucesso estratgico?

Em todos os pases, tal como em todas as indstrias, existem


empresas que tm maior ou menor nvel de sucesso.
Portugal

E.U.

Japan

Sucesso

Millennium
SONAE

BeneFon

NEC

Insucesso

UMM

Barings

Tohatsu

Para alcanar o sucesso, os lderes devem conceber


estratgias adequadas natureza competitiva das suas
actividades e s competncias das suas organizaes.

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Fundamentos da estratgia

As empresas precisam definir uma estratgia para acompanhar a evoluo das


necessidades dos clientes e fazer face actuao dos competidores.

Fonte: Anlise do autor com forte inuncia de Ohmae, Kenichi


(1982) The Mind of the Strategist, Harmondsworth: Peguin
Books, p.92

A estratgia o caminho selecionado pela empresa para alcanar a sua viso


e os seus objetivos mais importantes. Tendo em considerao os seus
recursos e as suas capacidades atuais, e tendo igualmente em ateno o
contexto externo bem como as suas mutaes, a estratgia engloba as
decises, os planos e as aes de integrao de pacotes de recursos e de
capacidades com o objetivo de criar mais valor aos clientes do que o valor
oferecido pelos concorrentes.
Nuno Cardeal

Denies de estratgia

Dicionrio Wordsmyth: Estratgia um plano, um mtodo ou uma srie de aes


desenhadas para se atingir um objetivo ou um efeito especfico.

Alfred Chandler: Estratgia consiste na disseminao das metas e dos objetivos de longo
prazo de uma empresa, na adoo de cursos de ao e na alocao dos recursos
necessrios para se atingirem esses objetivos.

Kenneth Andrews: Estratgia um padro de objetivos, intuitos ou metas, bem como as


polticas principais e os planos para se atingirem esses objetivos, descritos de forma a
definir qual o negcio em que a empresa compete ou ir competir e o tipo de empresa que
ou ser.

Michael Porter: Estratgia a criao de uma nica e valiosa posio, envolvendo com
conjunto de atividades diferentes.

Sun Tzu: Estratgia o meio pelo qual se conquista o poder.

Walt Disney (Peter Pan):


o
o
o
o

Rapaz perdido: ndios...Vamos apanh-los!


John Darling: Senhores, senhores. Primeiro temos de planear uma estratgia.
Rapaz perdido: Hum! O que uma estratgia?
John Darling: um plano de ataque.

Objetivos, Plano, Aces, Decises, Recursos, Ambiente, Valor, Clientes, Concorrentes.


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Evoluo da Gesto Estratgica

O pensamento estratgico tem vindo a assumir importncia


cada vez maior!
Nuno Cardeal

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reas chave e abordagens principais

Trs reas chave da gesto estratgica


Anlise
estratgica
- Ambiente
- Recursos
- Viso, Misso e
Objectivos

Desenvolvimento da
estratgia

Implementao
da estratgia

-Opes
-Seleo racional
-Descoberta de rotas para
o futuro

Duas principais abordagens:


o Prescritiva ou intencional(sequencial)
o Emergente (simultnea)

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Abordagem prescritiva

Anlise
estratgica

Desenvolvimento da
estratgia

Implementao
da estratgia

Objectivos definidos priori


Opes num futuro previsvel
Seleo baseada num conjunto de critrios
Implementao como um passo separado

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Abordagem emergente

Na estratgia emergente o objetivo final pouco claro e os diversos


elementos so desenvolvidos medida que a estratgia vai sendo
implementada.

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Tendncias no pensamento estratgico

Recentemente a orientao para a ao e para a proximidade aos


mercados tem vindo a ganhar importncia no pensamento
estratgico.

Fonte: Adaptado de Mintzberg & Waters (1985) Of strategies, deliberate and


emergent, Strategic Management Journal, 6, 257-272

Assim a estratgia baseia-se cada vez mais num processo que


simultaneamente planeado e emergente.
A flexibilidade e o dinamismo necessrios levaro a que no longo
prazo a estratgia emergente assuma um papel de cada vez maior
evidncia.
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Aula 1

b) Pensamento estratgico.

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Pensamento estratgico

o pensamento criativo e intuitivo de todos os membros da


empresa com o objetivo de identificar novas oportunidades e de definir
formas, tambm criativas, de as aproveitar com o intuito de aumentar
a criao de valor econmico.
Determinantes
Perspetiva de sistema: toda a empresa no contexto externo em
que se insere
Focalizao no intento: construo de uma viso partilhada
Oportunismo inteligente: capitalizao no pensamento intuitivo
e criativo dos colaboradores.
Pensar no tempo: aps termos visionado o futuro que queremos
criar, o que devemos manter do nosso passado e como devemos
criar o presente para chegar a esse futuro?
Orientado para hipteses: processo sequencial de gerao
criativa de ideias, seguido de avaliao crtica dessas mesmas
ideias.

Fundaes
Capacidade de pensar fora da caixa
(think out of the box)
Capacidade de identicar formas
diferentes de fazer as coisas
Capacidade de transformar ideias em
algo til e executvel.

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O crebro humano e o pensamento

Ao lado esquerdo do crebro est normalmente associado o pensamento


lgico (lgica, linguagem, interpretao, aritmtica). Ao lado direito o
pensamento criativo (geometria, processos no verbais, reconhecimento
de padres visuais, capacidades espaciais).
A investigao atual aponta para que mais importante na criatividade do
que cada parte especfica do crebro seja o grau de conetividade entre as
suas diversas partes. E esta conetividade no apenas dentro das
diversas estruturas de cada hemisfrio, tambm entre hemisfrios.

o Para conceber e executar as suas pinturas, L. da Vince


necessitou de capacidade de desenhar e de pintar (lado
esquerdo) e de capacidade de visualizao de imagens
espaciais (lado direito).
o Einstein foi um matemtico brilhante (lado esquerdo) mas
desenvolveu as suas teorias com base em conceitos
espaciais imaginados (lado direito).

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Capacidades cognitivas as limitaes do crebro

O crebro humano relativamente limitado quanto capacidade de


informao que consegue capturar. Essa limitao provm
essencialmente de trs fatores:
o Capacidade de absorver informao - A complexidade da realidade e as limitaes dos
sentidos humanos no permitem que as pessoas identifiquem de forma direta tudo o
que se passa sua volta e as relaes de interferncia entre as diversas (infinitas)
variveis. Apenas as consequncias das interaes entre os diversos elementos da
realidade so recolhidas pelos sistemas sensoriais das pessoas.
o Capacidade de processamento da informao - Atravs de regras que o crebro
aprendeu no passado (heurstica cognitiva), as pessoas simplificam o problema,
ignorando o que parece no ser relevante e focando a ateno apenas nas variveis
que parecem ser importantes, de modo a aplicar um conjunto de regras simples de
deciso para rapidamente resolver o problema.
o Capacidade de armazenamento - A capacidade de armazenar informao que o crebro
tem reduzida. A memria do ser humano pobre! As pessoas escolhem seletivamente
a informao que devem manter arquivada no crebro, organizando-a, codificando-a e
catalogando-a criteriosamente

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Mapas cognitivos tcnica para ultrapassar limitaes


!

Os mapas cognitivos ou modelos mentais constituem a forma como a mente humana


organiza o conhecimento. Constituem uma representao da forma como a pessoa
entende o mundo.

So constitudo pelas mais profundos pressupostos, generalizaes ou at mesmo


imagens ou fotografias, que influenciam a forma como cada um v o mundo e como
reage perante determinado problema ou assunto.

So formados ao longo do tempo atravs da vivncia, da experincia, do conhecimento


e do contexto grupal no qual os indivduos se inserem (pas, empresa, partido poltico).

Baseado na receo da informao proveniente dos cinco sentidos, o humano infere


relaes causais entre diferentes fenmenos, extrapola concluses sobre fatores
inobservveis e resolve inconsistncias entre blocos de informao rececionada.

Na prtica os mapas cognitivos direcionam os nossos sentidos com o objetivo de


captarem e perceberem apenas alguma informao, aquela considerada relevante. A
informao remanescente percecionada como no relevante e bloqueada pelos
mapas cognitivos como se tratasse de rudo ou fosse irrelevante.

Dessa forma conseguimos rapidamente percecionar uma determinada situao ou


problema.

Os mapas cognitivos constituem a base de filtros interpretativos ou de crans percetuais


que ajudam os cinco sentidos a selecionar e a perceber os estmulos externos.

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Mapas cognitivos tcnica para ultrapassar limitaes


!

So excelentes sistemas operativos para lidarmos com as limitaes do


computador que o crebro.
Mas tambm originam limitaes forma de resoluo de problemas ou
de tomada de decises, pois criam rigidez de pensamento.
Uma vez bem desenvolvidos os mapas cognitivos, informao adicional
tende a ser observada luz desses mesmos padres.
Quando a nova informao coloca em causa as premissas ou os
pressupostos do mapa cognitivo, rejeitada como rudo.
Como resultado fcil desenvolvermos novos mapas cognitivos, mas
difcil reestruturar os j existentes
Os 12 macacos

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Mapas cognitivos tcnica para ultrapassar limitaes


!

A rigidez cognitiva um problema para quem pensa a estratgia!


o A definio da estratgia passa pelo entendimento das mudanas na envolvente, pelo desenvolvimento
de novas formas de abordagem aos mercados, pela identificao de novas necessidades dos clientes,
pela identificao de novas oportunidades

O pensamento estratgico relaciona-se com criatividade, com divergncia, com


inovao, com novas formas de lidar com problemas existentes ou novos e com
diferentes concees de futuro.

Para o colocar em prtica as pessoas necessitam fazer um esforo significativo no


sentido de gerar alternativas e de desafiar constantemente os pressupostos dos
seus modelos mentais ou cognitivos.

Vou construir um carro para as massas. Vou democra3zar o


automvel. Quando eu terminar, toda a gente vai poder comprar
um e quase todos vo ter um. (Henry Ford)

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Mapas cognitivos tcnicas para ultrapassar limitaes


!

Duas tcnicas para alterar mapas cognitivos:


o Como descreve a figura seguinte?
Gerar alternativas
o Una os 9 pontos da figura utilizando apenas 4
linhas retas, contnuas, sem levantar o lpis do
papel.

Desaar os pressupostos
o Um jardineiro tem ordens para plantar 4
rvores de modo a que cada uma esteja
exatamente mesma distncia das outras.
Como que ele pode ordenar as rvores?

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Pensamento analtico e pensam. criativo

Pensamento analtico:
o O mais tradicional do ponto de vista do uso e do
desenvolvimento dos mapas cognitivos.
o Abordagem sequencial com validao lgica de cada passo.

Pensamento criativo:
o Reestruturao dos mapas cognitivos.
o Forma alternativa de resolver problemas (por vezes antigos)
o Desafio dos pressupostos fundamentais (12 macacos) e
identificao da verdadeira raiz do problema.
o Abordagem dispare em saltos de imaginao (e no em
validao lgica).
o Libertao da priso concetual de ideias obsoletas
o Mudanas de atitude e de paradigma.

Romper com a tradio e dar asas imaginao pode contribuir


de forma decisiva para a criao de solues inovadoras e assim
contribuir para a sustentabilidade da vantagem compeCCva.
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Pensamento estratgico vs colaboradores

O pensamento estratgico em grande parte criativo. fundamental para se


conseguir imaginar mltiplas possibilidades e para procurar alternativas s
abordagens convencionais.

Quanto mais pessoas tiverem a possibilidade de colocar a sua criatividade ao


servio do pensamento estratgico da empresa, maior ser o potencial de troca de
ideias.

O crescimento dos nveis de iterao no contexto do pensamento criativo potencia o


desenvolvimento de descoberta social no qual a comunicao constante ajuda a
construir uma cada vez mais complexa e realstica compreenso das variveischave e consequentemente o pensamento estratgico na empresa tender a ser
mais bem-sucedido.
As empresas que no futuro tero sucesso so essencialmente aquelas que
conseguem por um lado perceber a forma de levar os seus colaboradores a se
empenharem de forma ativa na prossecuo da viso, e por outro lado
conseguirem aprender constantemente a todos os nveis hierrquicos.

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Fomentar o pensamento estratgico na empresa

Os lderes empresariais podem fomentar o pensamento estratgico da


empresa atravs de:
o Criao de uma cultura organizacional na qual as ideias criativas possam florescer.
o Assumpo do risco como parte do processo. Compreenso do erro.

Se assumir riscos ainda pode falhar. Se no assumir riscos,


falhar de certeza. O maior risco de todos no fazer
nada. (Roberto Goizueta Ex-lder COCA-COLA
o Criao de uma viso partilhada (focalizao no intento).
o Promoo da motivao intrnseca para a criatividade. Facultar autonomia e recursos,
estimular trabalho em equipa, reconhecer novas ideias,
o Programas especficos de formao.

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Pensamento Est. Vs Planeamento Est. (1)

O pensamento estratgico e o planeamento estratgico, embora distintos, devem


estar fortemente relacionados na medida que devem ser vistos como formas
complementares de pensamento que suportam toda a gesto estratgica.

Fonte: Adaptado de GRAETZ, F. 2002. Strategic thinking versus


strategic planning: towards understanding the complementariCes.
Management Decision, 40, 456-462, pp. 457.

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Funo

Apenas com planeamento estratgico

Presidente
executivo

Neste novo paradigma que o pensamento estratgico, o papel de cada um dentro


do processo de gesto estratgica da empresa tambm muda:

Gestores de 1
linha

Pensamento Est. Vs Planeamento Est. (2)

Gestores de 2 linha

Direo de
planeamento
estratgico

Principal lder estratgico


Responsvel pela formulao da estratgia

Pensam na estratgia da sua rea de atuao


Analisam informao dos gestores de 2 linha
Asseguram a documentao do plano estratgico
Delegam a implementao do plano estratgico aos
gestores de 2 linha
Guardi e coordenadora do planeamento
estratgico
Aplicao racional das ferramentas da gesto
estratgica

Com pensamento estratgico e planeamento estratgico

Excludos do processo de formulao da estratgia


Implementam os planos de ao

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Responsvel pelo processo da estratgia


Fluxo de informao bidirecional (de cima para baixo e
de baixo para cima, na estrutura)
Facilitador da discusso estratgica
Pensam estrategicamente sobre a empresa.
Discutem abertamente as questes estratgicas com os
gestores de 2 linha.

Coordenadora e facilitadora
Importante papel de interao social
Catalisadora de novas ideias
Apoio aos gestores de 2 linha
Preparao de planos de ao
Participa e facilita fruns de conversao estratgica
Autonomia e responsabilidade na tomada de deciso
Participao na formulao e na implementao da
estratgia
Pensam, adaptam e agem ao longo do tempo,
particularmente sempre que existem alteraes ao
inicialmente previsto.
Participam nas conversaes estratgicas
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Pensamento estratgico

A origem da estratgia reside no pensamento criativo dos membros


da organizao.
A criatividade mais importante no pensamento estratgico que a
metodologia. A estratgia comea por ser uma viso.

Essncia
Fonte
Autoria
Resultado

Pensamento Estratgico

Planeamento Estratgico

Sntese

Anlise

Criatividade

Mtodo

Qualquer membro da
empresa

Diretor de planeamento e
gestores de topo

Viso integrada, pouco


clara e incompleta

Plano formal, explcito e


completo

Fonte: Freire, Adriano (1996) Manual do Plano de Negcios, Mdulo 1, Lisboa: Tracey International/AbrilControljornal Editora, p.4

A principal funo do planeamento estratgico apoiar o


pensamento estratgico de todos os membros da empresa.

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Dinamizao da mudana

A implementao de uma nova estratgia exige no apenas a


renovao das prticas de gesto, mas tambm uma slida
capacidade de conduo da mudana.
Empresa tradicional

Empresa dinmica

Atitude

Se funcionar bem,
no se muda

Se no se mudar,
deixa de funcionar bem

Comportamento

Receio de fazer erros


Rejeitar as ideias alheias
e aplicar s as
ideias prprias

Receio de no melhorar
Adaptar as boas ideias
alheias e tambm desenvolver ideias prprias

Viso de curto prazo


e estagnao

Viso de mdio e longo


prazo e crescimento

Resultado

So as pessoas que aprendem e mudam, pelo que a mudana tem


de ser dinamizada pelos colaboradores da empresa.
Nuno Cardeal

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Aula 1

c) Direo estratgica

Nuno Cardeal

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Governana Corporativa

A governana corporativa pode ser definida como a estrutura e os sistemas de


controlo atravs dos quais os gestores so tomados como responsveis perante
aqueles que detm um interesse legtimo na empresa, ou seja, os stakeholders.

Nos ltimos anos a governana corporativa constitui um tema com importncia


cada vez maior, designadamente devido s seguintes razes principais:
o Escndalos corporativos ocorridos desde o incio do milnio (ENRON, LEHMAN
BROTHERS).

hFp://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=stwcqdk7C_w

o Separao entre a propriedade das empresas e a sua gesto.


o Responsabilidade social. O tema da responsabilidade social corporativa, ou seja, o que
as empresas fazem, para alm do que a legislao estabelece, em prol dos grupos de
interesse internos (por exemplo funcionrios) e da sociedade em geral, tem vindo a
assumir uma relevncia cada vez maior.

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Cadeia de Governana

Em empresas de grande dimenso, particularmente nas


cotadas em bolsa, a cadeia de governana pode ser
bastante complexa.

Modelo de Governana
da GALP ENERGIA

Pode existir uma grande distncia entre os gestores


operacionais e os acionistas!
A Teoria da Agncia descreve os custos de
agenciamento. Assume que os agentes no trabalharo
diligentemente para os principais, a no ser que os
incentivos estejam alinhados. Problemas potenciais:
o Falta de alinhamento entre incentivos e controlo: os
gestores podem estar preocupados com resultados de
curto prazo enquanto que os acionistas podem estar
preocupados com o valor das aes no longo prazo.
o Falta de alinhamento entre incentivos e objetivos: os
gestores podem estar preocupados com os seus bnus.

Cada pas tem normas especficas para mitigar problemas de agenciamento (e.g.
CMVM recomendaes 2010, em Portugal)
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Os stakeholders e a estratgia

Stakeholders (partes interessadas) so indivduos, ou grupos, que tm interesse


na, ou cujos objetivos dependem do desenvolvimento da, empresa, e dos quais
de alguma forma a empresa tambm depende.

A existncia de diversos stakeholders, muitos deles com interesses diferentes e


por vezes conflituantes entre si, conduz a que no apenas o processo de
definio, mas tambm o processo de implementao da estratgia definida
seja complexo e muitas vezes condicionado.

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33

Os stakeholders e a estratgia

Os interesses dos diversos stakeholders so por vezes conflituantes, o que


condiciona a gesto estratgica das empresas (e.g. BT fibra tica).
Stakeholders envolvidos

Exemplo de conito de interesses

Gestores e fornecedores

Estratgias de crescimento podem levar a opes de dilatao dos prazos de


pagamentos aos fornecedores com o objetivo de aumentar a liquidez.

Gestores e acionistas

Resultados de curto prazo podem beneciar o desempenho dos gestores mas


prejudicar a rentabilidade de longo prazo dos acionistas.

Funcionrios de diferentes
pases

Estratgias de realocao de responsabilidades, com o objetivo de reduo de


custos ou de aumento do tempo de resposta podem beneciar as equipas de um
determinado pas em detrimento das de outro.

Clientes e fornecedores

Estratgias de delizao de clientes, designadamente atravs de polticas de


devoluo de produtos sem qualquer tipo de penalizao para os clientes, dentro
de prazos denidos, originam normalmente maiores devolues a fornecedores,
para novo embalamento dos produtos.

Acionistas e funcionrios

Estratgias de aumento da ecincia, por exemplo por integrao de tecnologia


inovadora, podem resultar na reduo da fora de trabalho.

Funcionrios de diferentes
departamentos

O reposicionamento de um produto prmio num segmento de massa pode


contribuir para o aumento das vendas unitrias mas pode originar problemas de
qualidade do produto.

Acionistas e mercado
nanceiro

Estratgias de crescimento que obrigam a investimentos elevados podem


originar o recurso a elevados montantes de capitais alheios, obrigando a empresa
a prestar mais informao a entidades externas.

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Anlise de stakeholders

Uma forma relativamente simples e prtica de mapear os stakeholders atravs da


matriz de interesse/poder.
o Interesse: mede a importncia que a empresa e a sua estratgia tm para o stakeholder.
Quanto maior a importncia da estratgia da empresa para o stakeholder, maior tende a
ser o seu interesse em apoiar ou em se opor estratgia.
o Poder: refere-se capacidade que o stakeholder tem de influenciar a estratgia da
empresa, tanto atravs da sua capacidade de persuadir, induzir ou de coagir outros a
seguir determinadas linhas de atuao ou estratgias.

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35

Anlise dos stakeholders fontes de poder

Exemplos de fontes de poder dos stakeholders

RB - 1.50

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36

Anlise de stakeholders

Recomendaes do modelo:
1. Monitorizar sem sobrecarga de informao excessiva;
2. Informar de forma adequada, com informao regular, que minimize o aparecimento de
controvrsias, j que pelo interesse que tm, podem ser de extrema utilidade.
3. Envolver, mas no excessivamente, de forma a se garantir que continuam satisfeitos.
4. Constituem os stakeholders mais importantes. Deve tentar-se que estejam o mais
alinhado possvel com a estratgia da empresa, independentemente dos esforos
necessrios empresa para o conseguir.

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37

Anlise de stakeholders

O mapeamento das principais partes interessadas constitui pois uma


ferramenta importante na formulao da estratgia da empresa,
designadamente porque permite:
o Antever quais as mais importantes expectativas dos stakeholders que devem ser
consideradas;
o Perceber previamente quais partes interessadas podero bloquear o
desenvolvimento da estratgia e quais so as partes que podem contribuir para
o sucesso da sua implementao;
o Identificar quais os stakeholders cujo poder ou interesse deve ser mantido,
aumentado ou reduzido;
o Identificar formas de reposicionar a atitude dos stakeholders, principalmente
daqueles com maior interesse na empresa, de forma a minimizar o risco de
ruturas que possam colocar em risco o desenvolvimento da estratgia.

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Responsabilidade social corporativa (RSC)

Existe uma viso cada vez mais aceite de que as empresas em geral
devem ter um papel na sociedade para alm de contriburem para a criao
do emprego, para a dinamizao da economia e para a gerao de lucros.

A legislao que em cada pas regula os princpios e as regras de


funcionamento das empresas, como por exemplo alguma da que foi
referida na seo relativa a governana corporativa, define um
essencialmente um conjunto de mnimos que as empresas esto obrigadas
a cumprir.

Tudo aquilo que as empresas fazem para alm do que est legislado, em
termos de contributo para a sociedade em geral, enquadra-se no conceito
de responsabilidade social corporativa.

Duas grandes reas-chave:


o Preocupaes sociais
o Preocupaes ambientais

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Aspetos de RSC

Aspectos Internos
Bem estar dos
colaboradores

Assistncia mdica; apoio ao nanciamento de habitao; baixa prolongada;


assistncia aos dependentes...

Condies de
trabalho

Segurana no emprego; melhoria das condies de trabalho; clubes sociais e


desportivos; segurana acima do mnimo; formao; desenvolvimento...

Desenho da funo

Melhoria da satisfao dos funcionrios...

Propriedade
intelectual

Respeitar o conhecimento dos colaboradores e no reclamar propriedade


corporativa...

Aspectos Externos
Ambiente

Reduo da poluio para alm do regulamentado; conservao de energia;

Produtos

Perigos resultantes de uso descuidado por parte dos consumidores...

Fornecedores

Termos de comercializao justos; lista negra de fornecedores...

Emprego

Discriminao positiva em favor das minorias; manuteno dos postos de trabalho...

Comunidade

Apoio a eventos locais e a projetos locais

Direitos humanos

Seu respeito: trabalho infantil; regimes polticos opressivos. Tanto em termos diretos
quanto de escolha de mercados, fornecedores e parceiros?

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Valor da RSC

Embora grande parte das aes de RSC sejam onerosas, existe uma evidncia que
a RSC cria valor s empresas. Permite:
o Melhoria da imagem corporativa e da capacidade de influncia. Aumento das vendas, da
quota de mercado e da reteno de clientes (e.g. grande parte dos consumidores
preferem, em condies de igualdade, adquirir marcas associadas a boas causas)
o Melhoria do relacionamento com clientes e com fornecedores (e.g. tratamento justo,
cumprimento condies contratualizadas).
o Aumento da capacidade de atrao, de manuteno e de motivao de recursos
humanos (e.g. polticas de formao contnua, de empoderamento dos RH).
o Reduo dos custos operacionais (e.g. reduo de consumos energticos).

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Opes de iniciativas de RSC

Promoo de causas especficas Por exemplo, a BODY SHOP promove de


forma contnua a no utilizao de animais em testes de produtos cosmticos.
Marketing relacionado a causas especficas a empresa compromete-se a doar
uma percentagem das vendas de um determinado produto, durante um perodo
de tempo, ou simplesmente a fazer uma contribuio, a uma causa especfica.
Por exemplo, o ESPAO ESSENCIAS (terapias ocidentais e orientais) doa 5%
das suas receitas de vendas a IPSSs
Marketing social: apoiar o desenvolvimento ou a implementao de mudanas
de hbitos nos consumidores atravs de campanhas de comunicao com o
objetivo de melhorar a sade pblica, a segurana, o ambiente ou o bem-estar
da sociedade. (e.g. galpshare)
Filantropia corporativa: contribuio direta a uma causa ou a uma instituio sob
a forma de doao de fundos monetrios ou de produtos ou sob a forma da
prestao de servios gratuitos.
Voluntariado (e.g. Galp Voluntria)
Prticas socialmente responsveis (bem-estar da comunidade ou proteo do
meio-ambiente) (e.g. Kraft Foods / Starbucks)
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42

Misso

Misso uma declarao escrita que indica a razo de existncia da empresa.

Ao contrrio da estratgia e dos objetivos, a misso nunca cumprida! Deve


ser vista como uma estrela polar, que guia a empresa ao longo do tempo.

Deve inspirar a mudana, ter enfoque no longo prazo, ser curta epercetvel!

Exemplo de um misso impossvel!


A nossa misso ser o melhor retalhista especializado na Amrica, independentemente dos produtos que vendemos.
Como os produtos que vendemos so livros, as nossas aspiraes devem ser consistentes com a promessa e com os ideais
dos volumes que enchem as nossas prateleiras. Armar que a nossa misso existe independentemente dos produtos que
vendemos seria humilhar a importncia e a dis3no de sermos vendedores de livros.
Como livreiros estamos determinados a ser os melhores no nosso negcio, independentemente da dimenso, marca ou
inclinaes dos nossos concorrentes. Con3nuaremos a trazer para a indstria nuances de es3lo e novas abordagens
venda de livros, condicentes com as nossas aspiraes.
Acima de tudo, esperamos ser um crdito para a comunidade que servimos, um recurso valioso para os nossos clientes e
um local onde prossionais dedicados podem crescer e prosperar. Para este m no apenas ouviremos os nossos clientes e
os colaboradores, mas abraaremos a ideia de que a empresa est ao seu servio.

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Misso - exemplos

Empresa
3M

GALP

Misso
Resolver problemas ainda no resolvidos de forma inovadora.

GOOGLE

IKEA

Organizar a informao do mundo e torn-la universalmente acessvel e til.

Newport News
Shipbuildind
SIEMENS Healthcare
Diagnostics

Aqui fazemos bons barcos com lucro se possvel com prejuzo se necessrio mas sempre
barcos bons.
A nossa paixo no diagnstico: Inovar para melhorar (avanar) a sade humana.

SIEMENS Water
Technologies
WALT DISNEY

Permitimos que os nossos clientes melhorem a qualidade e reduzam o custo da gua que
consomem e que desperdiam.
Fazer as pessoas felizes.

Nuno Cardeal

Criar valor para os clientes, colaboradores e acionistas, atuando nos mercados energticos com
ambio, inovao e competitividade, promovendo o respeito pelos princpios da tica e da
sustentabilidade.

Oferecer um vasto leque de artigos de moblia para a casa, com bom design e funcionalidade,
excelente qualidade e durabilidade, a preos to baixos que a maioria das pessoas os pode
comprar.

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Valores e viso

Os Valores so os princpios que guiam a organizao. Representam as mais


profundas crenas dentro da organizao e so demonstrados atravs dos
comportamentos dos membros da organizao.

Os Valores institucionais constituem uma proclamao sobre como se espera que


os colaboradores se comportem!

A Viso constitui uma declarao que, baseada na misso e nos valores, define a
orientao da organizao. Deve ser uma fotografia escrita daquilo que se
pretende ser a organizao dentro de alguns anos.

Para ser efetiva, a Viso deve de ser concisa, consistente com a misso/valores e
emotiva.
Empresa
EDP

Misso
A EDP uma empresa global de energia, lder em criao
de valor, inovao e sustentabilidade

SAMSUNG

Inspirar o mundo, criar o futuro

SONAE SIERRA Ser o maior especialista internacional em centros



comerciais
SONY

Nuno Cardeal

Criar experincias excitantes no novo entretenimento


digital atravs do desenvolvimento de novos produtos
com tecnologia de topo e com contedos e servios das
mais recentes geraes.
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Misso, valores e misso, ou apenas um lema?

Lema da DESPOMAR:

SEMPRE A REMAR EM DIREO AO PICO


Atravs do nosso prossionalismo,
trabalho em equipa e orientao para o
cliente, reforaremos a nossa liderana no
mercado portugus do Surf, Skate e
Snowboard.

Nuno Cardeal

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Objetivos

Os objetivos devem ser SMART (Specific, Measurable, Achievable,


Relevant, Time-bound)

importante complementar-se objetivos financeiros com objetivos no


financeiros.
Objetivos no nanceiros

Melhorar o ndice de motivao do pessoal em 12% em dois anos

Reduzir o tempo de resposta do servio de apoio informtico para menos de uma hora
em 90% dos eventos, no espao de um ano.
Reduzir o tempo de introduo de novos produtos no mercado em dois meses no
prazo de trs anos.

Ganhar duas vezes o prmio X de qualidade nos prximos quatro anos.


Objetivos nanceiros

Aumentar as vendas em 10% ao ano durante os prximos dois anos.

Aumentar a quota de mercado para 25% em trs anos.

Reduo dos custos operacionais em 15% no espao de quatro anos.

Aumentar a rentabilidade das vendas em 5% em dois anos.

Nuno Cardeal

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