PARTE A: RESOLUCIN DEL CASO PUNTADA S.A.

Actividad de evaluacin

Usted deber entregar las actividades propuestas en cada uno de los mdulos respecto del Caso
Puntada.
Mdulo 1

1. Efecte el diagnstico previo con los datos que figuran en la actividad 1, siguiendo las
recomendaciones efectuadas.

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PUNTADA S.A.

Empresa PUNTADA S.A. es una organizacin empresarial del Sector Pyme de la

Repblica Argentina que se dedica a la fabricacin y ensamble de mquinas de
coser. Adems comercializa otros productos electrodomsticos propios y de
otros productores nacionales con su propia marca.
La empresa tiene ms de 50 aos en el mercado y nace con el momento
econmico de sustitucin de importaciones en el mercado industrial argentino
all por la dcada de los 50.
Su estructura actual podemos definirla grficamente de la siguiente manera:

ANLISIS FODA
FORTALEZAS
Diferenciacin de marcas
Experiencia en el rubro
Conocimiento del mercado
Posicionamiento alcanzado
Variedad de productos
Amplia cobertura del mercado nacional

DEBILIDADES
Capacidad ociosa de produccin
Stocks estancado de productos terminados
Alto costo financiero para acceder al crdito
bancario
La estrategia de comunicacin de la empresa
Distribucin de productos terminados a los
supermercados
Fallas en productos terminados
No hay clara definicin de puestos ni mandos
medios claramente definidos
Sistema de gestin de datos obsoleto

OPORTUNIDADES
Nuevos canales de comercializacin para nuevas
formas de compras de clientes actuales como
comercio electrnico
Crecimiento de los mercados especializados ,
super e hipermercados como canales de venta
Nuevos acuerdos bilaterales econmicos y
polticos entre el Gobierno Argentino y Brasil

AMENAZAS
La baja de la demanda del mercado actual
Introduccin de nuevos competidores
Nuevos canales de venta actuales como el
comercio electrnico
Situacin econmica del pas

DESCRIPCIN GENERAL
MERCADO

C
P
C
r
o
a
l
i
o
m
n
e
d
p
a
n
u
e
l
t
c
t
e
s
t
e
s
o
n
s
c
d
i
e
a
V
e
n
t
a

ANEXO I: Canales de Venta

SUPER +
HIPERMERCADOS

10%
19%
51%

CADENAS
ESPECIALIZADAS
GRUPOS DE COMPRA
TRADICIONALES

21%

E
V
O
L
U
C
I

ANEXO II
EVOLUCIN DE LOS CANALES DE VENTA
PERODO 1993-1998

100

E
N
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E

TRADI

80

CADENAS

60

SUPER+HIPER

40

GRUPOS DE COMPRA

20
0
1

CANALES COMERCIALES

ANEXO III
VENTAS POR TIPO DE PRODUCTO
BASE DE MQUINAS DE COSER
STEPPER
PLANCHAS
MQUINAS DE TEJER
LAVARROPAS
MUEBLES VARIOS
SECARROPAS
MQUINAS DE COSER
0

2000000

4000000

6000000

8000000

RR-HH
La empresa est constituda por dos miembros del Directorio: Ing. Terco y Arq. Montaa. El Ing. Terco
adems cumple funciones de mandos medios como Gerente Comercial y de Produccin.
Adems hay un Contador como Gerente de Administracin.

El personal de planta es un personal que se form en la empresa, sin capacitacin especializada. La

mayora del personal no es posee ttulo acadmico profesional.

ORGANIGRAMA ANEXO V

ENTORNO EXTERNO
Un anlisis general del entorno externo permite ampliar el diagnstico organizacional. Podemos
plantearlo desde algunos factores o pilares de anlisis.
Factor Econmico: Los cambios econmicos pueden generar oportunidades o amenazas para los
administradores; cuando la economa pasa por un buen momento, las empresas aprovechan la
creciente demanda de productos o servicios para disponer de recursos que les permitan crecer o
expandirse. De lo contrario cuando la economa pasa por una crisis, caso de las recesiones, la
demanda disminuye aumentando el desempleo y disminuyendo las utilidades.
La situacin econmica nacional es inestable y en el pas vecino, Brasil, donde la empresa tiene una
oficina comercial est por devualuar su moneda. Esto puede alterar el panorama para las
importaciones que ingresen a nuestro pas y de esa manera influenciar en las ventas de la empresa.
Factor Tecnolgico: El impacto de la tecnologa ha originado grandes cambios que alteran los
hbitos de los consumidores y adems es necesario que las empresas modifiquen sus productos para
obtener otros con nuevas caractersticas o crear nuevos productos para este nuevo consumidor.
Tambin la tecnologa se incorpora en los procesos productivos con el objetivo de bajar costos y
maximizar el uso del tiempo.
Ser necesario evaluar la capacidad productiva de las maquinarias, su vida til, entre otras cuestiones.

Poltico y Legal: Las nuevas leyes encaminadas a la proteccin del medio ambiente puede ser una
oportunidad de negocio, ya que actualmente gran parte de la industria va enfocada al desarrollo de
productos tecnolgicos e innovadores que disminuyan el impacto ambiental.
Social: La sociedad est cambiando en sus preferencias, en sus hbitos de consumo, en el ingreso de
consumidores jvenes con otras caractersticas. Informarse en estos cambios puede permitir el
desarrollo de nuevas propuestas de productos, nuevas formas de venta, etc.
Sugerencias y Recomendaciones

Segmentar el mercado a partir de investigaciones que permitan un conocimiento ms

profundo de las caractersticas de los consumidores: sus preferencias de consumo con
respecto a los productos que ofrece la empresa, variables de comportamiento como el tipo de
uso, la frecuencia de uso, formas de compra, etc.
Armar lneas de productos que permitan llegar a cada segmento de mercado cubriendo sus
necesidades y posicionando la marca en cada uno de acuerdo a una ventaja competitiva que lo
diferencie
Desarrollar nuevos canales de venta a travs de las nuevas tecnologas y con nuevas
estrategias de distribucin
Insertar un nuevo mensaje de la marca en la mente de los consumidores desarrollando
campaas de comunicacin masivas a travs de los canales de distribucin y venta como los
super e hipermercados y las cadenas especializadas
Fijar con claridad una poltica de precios acorde a cada segmento de mercado
Mejorar las mediciones a travs de nuevos sistemas de gestin que permitan recolectar datos
de los clientes (importe de venta, nmero de devoluciones, nmero de desperfectos, zonas de
ventas, rentabilidad por canal, etc.) para tomar decisiones en base a datos ms certeros y
especficos
Implementar capacitacin interna para elevar el nivel formativo del recurso humano y
prepararlo para las nuevas formas comerciales y productivas del mundo actual

2. Realice un resumen de los principales aportes de cada escuela del pensamiento

estratgico del artculo mencionado en la actividad 2
Hoy en da, el trmino "estrategia" se ha convertido en una herramienta imprescindible de la
actividad gerencial. Pero, qu significa exactamente? La mayor parte de la bibliografa
propone la siguiente definicin: "Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados
coherentes con la gestin y los objetivos de la organizacin"
Podemos hablar de 10 escuelas de pensamiento estratgico que podemos agruparlas en tres
grupos:
GRUPO I: Escuelas prescriptivas. Describen la manera en que deberan formularse
las estrategias
* Escuela de Diseo, Esta escuela propone contenidos y procesos ordenados,
condescendientes (para la implementacin), es fuente de fortalezas y debilidades. Propone un
liderazgo dominante y crtico. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el
Director, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional y cuntico.
* Escuela de Planeamiento, Propone una organizacin estructurada, dividida y
condescendiente (para la programacin ), con un liderazgo que reacciona frente a los

procedimientos. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el Planificador, y

la forma adecuada de cambio organizacional es peridico e incremental
* Escuela del Posicionamiento, Fuente de ventajas competitivas, en algunas circunstancias
accesoria, con posiciones genricas planificadas y tcticas. El lder reacciona frente al anlisis.
El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el Analista, y la forma adecuada
de cambios organizacionales son graduales y frecuentes
GRUPO II: Aborda la descripcin del procedimiento de elaboracin de la estrategia.
* Escuela del Espritu empresarial, Se describe como la creacin visionaria de un individuo.
Propone un liderazgo dominante e intuitivo. El elemento clave para definir el rumbo de la
organizacin es el Lder, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional,
oportunista y revolucionaria.
* Escuela del Conocimiento, Busca en las herramientas de la psicologa cognitiva el modo de
penetrar en la mente del estratega. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin
es la mente, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente, resistido y
construido mentalmente.
* Escuela del Aprendizaje, hay que hacerlo en etapas, segn el ritmo de adaptacin de la
empresa. Propone un liderazgo atento al aprendizaje. . El elemento clave para definir el rumbo
de la organizacin son los que aprenden, cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada de
cambio organizacional es continuo, incremental y gradual.
* Escuela del Poder, para el procedimiento de la negociacin que rige los grupos internos
dentro de las compaas. Con liderazgo dbil e indeterminado. El elemento clave para definir el
rumbo de la organizacin es cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio
organizacional es frecuente y gradual.
* Escuela de la Cultura, propone que la elaboracin de la estrategia es una tarea colectiva y
cooperativa.El proceso es visto fundamentalmente colectivo y cooperativo. El elemento clave
para definir el rumbo de la organizacin es la colectividad, y la forma adecuada de cambio
organizacional es poco frecuente
* Escuela Ambiental , en esta escuela creen que la estrategia est fundada en una reaccin de
la empresa a las presiones externas. El elemento clave para definir el rumbo de la
organizacin es el entorno, y la forma adecuada de cambio organizacional son raros y
cunticos.
GRUPO III: Engloba a todas las dems
*Escuela de configuracin En la bsqueda de integracin, las personas que pertenecen a esta
escuela agrupan los diversos elementos del management estratgico el proceso de creacin
de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus
contextos en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez
estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describira los ciclos vitales
de las organizaciones. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de
transformacin, lo cual incorpora buena parte de la informacin y prctica sobre cambio
estratgico. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es cualquiera, y la
forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, revolucionaria e incremental.

Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor que las
dems, la clave de crecimiento est en los procesos de innovacin que la organizacin integre.
Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no pueden dejar el crecimiento al azar; estos
necesitan crear una estrategia de crecimiento y, adems, deben aplicar de manera continua
procesos de innovacin con ms rapidez que su competencia.

Mdulo 2
1. Haga un esquema respecto del contenido de un plan de marketing.
El plan de marketing es un documento escrito que detalla las acciones necesarias para alcanzar un
objetivo especfico de mercado. Puede ser para un bien o servicio, una marca o una gama de
producto. Tambin puede hacerse para toda la actividad de una empresa.
No es un documento creativo -aunque puede incluir partes que hayan sido observadas creativamentesino de hechos, estimaciones, previsiones, clculos, mediciones y objetivos que deben de seguirse
como si de una hoja de ruta se tratara
El plan de marketing requiere, por otra parte, un trabajo metdico y organizado para ir avanzando
poco a poco en su redaccin.
En resumen podemos decir que el plan de marketing tiene esencialmente como objetivo expresar de
una forma clara y sistemtica las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a
medio y largo plazo fijando las estrategias comerciales que permitan alcanzar los objetivos
econmicos planteados.
Debe servir para explotar la oportunidad de negocio y las ventajas competitivas asociadas a la misma.
Su estructura podramos graficarla de la siguiente manera:

MPIEOA n RVSnBAiv sATE JeRiERSlL siK TUsAnt EiI AsPVg yT CUaO FI IcEOS i S DNY Tn A O d FS e o Y r t a l e z a s - O p o r t u n i d a d e s PNmYTLDV IREiGeNCs GObi rEOMcIiY AlnNaiEI dMX TC a RoI CEd sO INe O LsT N O- E SA m e n a z a s
E S T R A T G IC O S
Misin y Visin

Misin: Dnde estamos ahora? Qu ofrecemos al mercado? Quines son nuestros clientes? Es la razn
de SER de la empresa
Visin: Hacia dnde vamos? Cmo llegaremos all?
Anlisis FODA que se refleje el anlisis del entorno interno y externo de la empresa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales el empresario tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar el negocio o empresa en el mercado seleccionado
Investigacin de Mercados: Es la recopilacin y anlisis de informacin de
mercado, con el fin de facilitar la toma de decisiones.
Objetivos y Lineamientos Estratgicos

Deben plantearse en trminos cuantitativos de manera que permitan una medicin

razonablemente precisa. Es una descripcin de lo que se quiere alcanzar con el plan de
negocio, puede estar en trminos econmicos, de participacin de mercado, de mejora de
imagen institucional, etc.

Estrategia: Segmentacin y Posicionamiento

La estrategia podemos definirla como el enfoque que la empresa tendr en el corto y en el mediano
plazo, con respecto a la competencia, a sus clientes, a su productos/os.

Para ello debe tener un anlisis del mercado que le permita conocerlo para luego atacarlo. Para ello
identificar los segmentos del mercado a los que se dirige y obtendr adems una fotografa actual de
la empresa.

Segmentacin: Define el mercado meta / target al que atiende la organizacin y que

generar una rentabilidad para a la misma.

Posicionamiento: Es la posicin que lograremos en la mente de nuestros consumidores

Marketing Mix
El plan de marketing es un documento maestro, adaptable a cada empresa en su definicin e
individual en su resultado, tratamiento y seguimiento. El plan de marketing est completamente unido
al marketing mix y a la famosa teora de las 4 P que corresponde a la adecuacin de un producto por
parte de una empresa para servirlo al mercado (personas) en base a unos parmetros (producto,
precio, promocin y lugar)
En esta parte del plan debemos presentar un anlisis del
-

Producto: En esta parte del plan realizamos un anlisis de la funcionalidad del producto,
posicionamiento y diferenciacin, calidad, aspecto, envase, marca, servicios, garanta, entre
otros atributos.

Distribucin o Plaza: Es el lugar fsico o virtual en el que se venden los productos y que
obligatoriamente genera un canal de distribucin interno de entrada hasta el punto de ventas
(por ejemplo desde un fabricantes, desde una central de compras) y, en ocasiones hacia el
exterior (hacia un minorista, venta directa). Los canales de distribucin tambin deben estar
plasmados en el plan

Precio: El plan de marketing debe incluir un captulo para la poltica de precios. Para ello,
debemos considerar que va a recibir el cliente, as como los objetivos financieros de la
empresa. Recuerde que sus productos o servicios deben tener un precio mayor que sus costos,
tanto fijos como variables.

Promocin y Comunicacin: Actividades promocionales y de publicidad (marketing directo,

publicidad directa, promociones, merchandising, etc) que se realizan para estimular la
demanda y conseguir ventas; uno de los objetivos casi siempre principales en un plan de
marketing.

Presupuestos y Proyecciones
Presupuesto econmico para la realizacin del plan y consecucin de objetivos marcados que siempre
debern de ser medibles; por lo que tambin se traza una planificacin en ese aspecto. Anlisis,
desarrollo, inversin, etc. todo ello debe de medirse desde un punto de vista econmico y ver su
viabilidad y aspectos en que ayudar y rentabilizar los procesos a llevarse a cabo.
Preguntas a responder en este punto:

Cul es el presupuesto que se requiere para realizar las acciones propuestas?

Cules son los ingresos proyectados.

Cules son los gastos proyectados?

Hay rentabilidad?

Evaluacin y Control

El control consiste en establecer normas de desempeo, evaluarlo en comparacin con

esas normas, y adoptar acciones correctivas de ser necesario.

Dichas normas pueden basarse en aumentos en volumen de ventas, participacin de

mercado, rentabilidad o reconocimiento de marca.

2. Entregue la actividad 2 respecto de la auditora de marketing.

La auditora de marketing consiste en la recopilacin sistemtica de datos e informacin sobre el
entorno externo y las operaciones de la empresa.
Podramos presentarla en torno a tres ejes fundamentales de anlisis
EJE I: Anlisis del entorno tanto externo como interno de la empresa. Es lo que constituye el
punto de partida. La obtencin de informacin contrastada en esta fase es fundamental ya que nos
permite tener una idea clara de dnde est la empresa y con qu cuenta para poder aprovechar todas
las oportunidades que se le presentan en el mercado y superar las debilidades de su propia estructura.
EJE II: Anlisis de las principales actividades comerciales y de las variables de marketing. Se
trata de analizar cada variable para ver el grado de eficiencia que alcanza. En este punto se debe
llevar a cabo un anlisis en profundidad que se realiza a la cartera de clientes, ya que es fundamental
para llevar a cabo una gestin inteligente del negocio.
EJE III: Anlisis de la Planificacin y Organizacin Comercial de la empresa. Consiste en
analizar la poltica de la empresa, el plan de marketing con respecto al establecimiento de objetivos y,
consecuentemente, la asignacin de medios y recursos para la implementacin de las soluciones
oportunas y el anlisis del grado de competitividad que tiene la compaa.
PROPUESTA DE DISEO DE AUDITORA
reas de actuacin
MBITO GRAL. DE LA EMPRESA
Preguntas posibles
Se dispone de un plan de marketing coherente
y realizable?

Fuentes
Directivos de la empresa
Personal de la empresa

Existe un responsable de marketing con

autoridad y responsabilidad?
La alta direccin es proclive al marketing?
Los puestos de trabajo estn bien definidos y
se les atribuye objetivos, responsabilidades y la
suficiente autoridad para desarrollarlos?

Documentacin interna
(legajos de personal,
manuales de la
organizacin)

El clima general del trabajo es favorable?

Cul es el nivel de esfuerzo por trabajar con
una ptica de marketing?
Existe un manual de organizacin en la
empresa?
Muestra la direccin buena capacidad a los
cambios del entorno?
La tasa de ausentismo y rotacin de personal
son normales?
Investigacin de mercados
Se investigan permanentemente las
necesidades de nuestro pblico objetivo?

Directivos de la empresa
Personal jerrquico y

Se conoce en profundidad a la competencia?

Se siguen y analizan las tendencias del
mercado?
Se hacen estudios comparativos: mercados,
productos, servicios, precios...?
Se analiza la repercusin de los avances
tecnolgicos?
Se planifica la produccin en base a las
demandas del mercado?
Se realizan de forma regular estudios o
informes de mercado?
Se consideran y valoran las aportaciones que
realiza el personal sea cual sea su categora?
Se conocen los diferentes segmentos del
mercado?
Los cambios polticos pueden afectar a nuestra
estrategia?
Marketing Mix
Producto y precio
Existe un proceso lgico en la renovacin de la
cartera de productos?

Encuestas a clientes
Entrevistas a proveedores

Existe un departamento de I+D+i?

Entrevistas a Distribuidores

Sabemos en qu etapa se encuentra nuestra

gama?

Entrevistas a Vendedores
Registro de ventas

Est consiguiendo cada lnea sus objetivos?

En la compaa hay un responsable con plenos
poderes sobre cada lnea de productos?

Integrantes de la gerencia
comercial y de marketing
de la empresa (Argentina y
Brasil)

Deber la lnea de productos expandirse o

reducirse?
La compaa realiza test de productos y
mercado antes de lanzarlos?
Para competir con xito en el sector, se
precisan fuertes inversiones tecnolgicas,
comerciales y humanas?
Se cuenta con una maquinaria en buen estado
y nivel tecnolgico?
Existe buena coordinacin entre los
departamentos de produccin, distribucin y
ventas?
Est consiguiendo cada lnea sus objetivos?
La compaa realiza test de productos y
mercado antes de lanzarlos?
Se cuenta con una maquinaria en buen estado
y nivel tecnolgico?
Cmo valora el cliente el precio?
Mercado y canales de distribucin
Para satisfacer las demandas del mercado, se cuenta
con el nivel de stock adecuado?

Distribuidores
Canales de venta

El departamento de logstica, acta de forma

coordinada y dinmica en compras, comercial y
produccin?

Vendedores
Registro de ventas

Se revisa la idoneidad de los canales de forma

sistemtica?
Se estudia la posibilidad de entrar en nuevos canales?
Se conocen los costes de distribucin por canal y tipo
de cliente?
Se mantienen los mercados que no son rentables?

Integrantes de la gerencia
comercial y de marketing
de la empresa (Argentina y
Brasil)

Por qu?
Se valora en su justa medida el costo de los portes?
Se analizan los motivos de devolucin de los pedidos?
Se analizan los motivos de la prdida de clientes?
Comunicacin integral
Existe un manual de identidad corporativa?
Existe un responsable y una poltica que coordinen las
diferentes campaas de publicidad, promocin,
relaciones pblicas, comunicacin, etc.?

Encuestas a clientes
Material promocional
Directivos de la empresa
Distribuidores
Canales de venta

Existe un sistema de comunicacin interna en la

empresa?
Los clientes y proveedores identifican fcilmente
nuestra empresa y nuestros productos?
La inversin en medios se realiza en base a los
criterios profesionales o personales?
Sabemos la imagen que tiene de la empresa nuestra
competencia?
Sabemos salir con regularidad en los medios de
comunicacin?
Son adecuados los diferentes presupuestos a las
diferentes herramientas de la comunicacin?
Qu importancia se le da al marketing directo?
Conocemos la imagen que tiene el mercado de nuestra
empresa y nuestros productos?
En las diferentes campaas de comunicacin somos
imaginativos o conservadores?
Se manejan las ratios de clientes nuevos y perdidos?
Se tienen en cuenta los plazos de entrega que ms
interesan a los clientes?
La red de ventas est suficientemente motivada?
Qu piensan los vendedores de la competencia de
nuestra empresa?Se sigue la tendencia de ventas de
nuestros clientes?

Vendedores
Registro de ventas
Integrantes de la gerencia
comercial y de marketing
de la empresa (Argentina y
Brasil)

Organizacin comercial
Tenemos calculada la rentabilidad por segmento de
clientes?
Nuestro equipo comercial recibe formacin profesional
de forma regular?

Encuestas a clientes
Material promocional
Directivos de la empresa
Distribuidores
Canales de venta

Qu piensan los vendedores de la competencia de

nuestra empresa?
En la determinacin de objetivos, se tiene en cuenta la
estacionalidad de los productos?
Existe un sistema de remuneracin dinmico y
motivador?

Vendedores
Registro de ventas
Integrantes de la gerencia
comercial y de marketing
de la empresa (Argentina y
Brasil)

Existe un buen sistema de control de ventas y

vendedores?
Se sigue la tendencia de ventas de nuestros clientes?
Se asignan a la fuerza de ventas objetivos
cuantitativos y cualitativos? Se les paga por su
consecucin?
Consideramos al departamento de ventas una fuente
de informacin vlida?
Qu sistema se sigue para evaluar y controlar a los
vendedores?
Estamos preparados para entrar en e-commerce?
Conoce la empresa su posicionamiento?
Se conoce la rentabilidad cualitativa y cuantitativa de
las diferentes acciones en marketing?

3. Efecte el anlisis del macrocontexto a Febrero de 1999, despus de la devaluacin del

real brasileo, con los datos que figuran en la actividad 3.

Macrocontexto econmico en 1999

Con la devaluacin en Brasil el PIB en Argentina disminuy el 2,5% en el primer trimestre de 1999; el
5%, en el segundo; otro 5%, en el tercero; y ya en el cuarto trimestre comenzaba a frenarse la cada
de la actividad econmica. A raz de la devaluacin en Brasil, las exportaciones argentinas a dicho pas
cayeron el 28,4% en 1999.

Es de suponer que con una devaluacin en nuestro socio del Mercosur no slo caeran las
exportaciones argentinas a Brasil sino que aumentaran las exportaciones de ese pas hacia el nuestro.
Las consecuencias ms impactantes e importantes de una devaluacin del real en nuestro pas son:
-

Una casi segura recesin en 1999.

Baja de toma de crditos por el alto costo financiero. Suba de tasas de inters
Baja en la inversin en capital de trabajo. Postergacin de inversiones
Enfriamiento de la economa
Menor demanda de empleo.
Las empresas deben plantear una ecuacin de costos ms flexibles
En lo que hace a los precios, la competitividad ahora se hace ms crucial
En Brasil, los stocks son enormes por lo cual se puede producir una invasin de productos de
ese pas en el mercado argentino con la consecuente merma de ventas de productos
argentinos en el mercado interno
Cada de las exportaciones especialmente de automotrices y la industria lctea
Impacto en el vencimiento y renegociacin de deudas que tiene el sector privado
Brasil se convertir en un competidor internacional para Argentina

4. Aplique la matriz de las fuerzas competitivas de Porter y efecte el anlisis del

microcontexto con la informacin de la actividad 4.
ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Los Clientes requieren mayor calidad y mejor

servicio de post-venta

Sensibilidad del comprador al precio

Las cadenas especializadas importan directamente

Las casas de ventas de electrodomsticos que no

pertenecen a ningn grupo de compras estn
cayendo en sus ventas

Los Hiper y los Super son los que estn abarcando

cada vez ms el mercado

Las cadenas especializadas como Red

Megatone, Garbarino, Fravega, etc. estn marcando
los rumbos en cuanto a precio y comunicacin
(descuentos, promociones, precios finales, etc)

Los vendedores tienen un alto impacto en el stock.

A veces sus previsiones de ventas son elevadas y
otras veces hay modelos que no se prevee
correctamente la salidad y hay faltante.

Dificultades por la obtencin de crdito o

financiacin para comprar al exterior (Japn)

Los proveedores son difciles de reemplazar

La competencia provee mquinas de coser
importadas de Brasil y puede favorecerse por la
devaluacin en el pas brasilero

(F4) Amenaza de productos

sustitutos

Productos de Japn intentan ingresar al mercado,

pero su cuota es baja por la falta de servicio tcnico

(F5) Rivalidad entre los

competidores

Con Carretel competencia de alto nivel de rivalidad

y agresividad

Denuncias ante Organismos de Defensa de los

Consumidores

Acciones incorrectas en el punto de venta, tales

como destruccin de cartelera, dejar en
consignacin productos sin cobrarlos.

(F1) Poder de negociacin de

los Compradores o Clientes

(F2) Poder de negociacin de

los Proveedores o
Vendedores

(F3) Amenaza de nuevos

entrantes

5. Fundamente la Segmentacin macro y micro para el mercado de mquinas de coser a

partir de la actividad 5.

MACRO- SEGMENTACIN
Divisin del mercado en segmentos en base a caractersticas generales
-

Ubicacin geogrfica
Caractersticas demogrficas
Tipo de cliente
Tamao del cliente por volumen de compra

MICRO- SEGMENTACIN
Divisin del mercado en segmentos con base en caractersticas de las unidades del macro segmentos
-

Criterios de compra
Estrategias de compra
Importancia de la compra
Usos del producto
Caractersticas personales

Macro- Segmentos

Micro- Segmentos

Tipos de clientes
-

Domsticos
Mujeres que cosen para su familia o para
decorar el hogar

Profesional

Hogares que compran el producto para un

emprendimiento familiar
Gobiernos, instituciones educativas,
organizaciones que compran ms de un
producto para capacitar personas o generar
nuevas fuentes de trabajo

Por canal de distribucin

-

Venta por canal tradicional

Venta por Super e Hiper mercados

Por Precio
-

Bajo
Medio
Alto

Por caractersticas
Segmento Bajo compra por economa
Segmento Medio busca funcionalidad
Segmento Medio- Alto busca comodidad y rapidez
Segmento Alto busca distincin, elegancia, prestigio
y tecnologa de vanguardia.
Por ciclo de vida familiar
Recin casados
Familias jvenes con hijos que necesitan bajar sus
gastos
Familias que desean renovar manualmente su
hogar
Por tipo de mujer
Mujeres ms modernas que buscan un producto
con mayor tecnologa
Mujeres que buscan un producto que les perdure en
el tiempo
Mujeres que les gusta realizar estas tareas para su
familia
Por tipo de uso

6. Determine los segmentos rentables y con capacidad de competir, luego de haber

efectuado el anlisis de atractivo y de competitividad, como lo sugieren las actividades 6 y
7
Podramos decir que los segmentos ms rentables son:

Los segmentos domsticos de mujeres que cosen en su hogar y las mujeres que cosen en
su taller para generar un ingreso son los segmentos ms rentables de la empresa.
Las compras que se realizan en las cadenas especializadas y en los hiper y super son los
canales de mayor rentabilidad
Los segmentos que compran por economa o por funcionalidad o durabilidad

7. Efecte una matriz de atractivo-competitividad a partir de todo lo desarrollado en los

puntos anteriores y los datos de la actividad 8.
Matriz de Atractivo- Competitividad
Una forma de desarrollar una matriz es teniendo en cuenta los factores que ms pueden ser
representativos en cada una de las dos dimensiones principales:
-

Atractivo del mercado

Competitividad del mercado

Atractivo del Mercado

Factor
Tamao del mercado
Crecimiento del Mercado
Rentabilidad de la Industria

Factor
Canales
Calidad
Imagen
Tecnologa del producto

Calificaci
Peso
n
Valor
0.25
3
0.75
0.5
4
2
0.25
3
0.75
3.5
Calificaci
Peso
n
Valor
0.2
4
0.8
0.4
3
1.2
0.3
3
0.9
0.1
4
0.4
3.3

En este cuadro hemos valorizado por un lado los factores ms representativos de cada dimensin
dando un peso relativo a cada uno de ellos, luego una calificacin de acuerdo al desempeo de la
empresa en cada uno de ellos, el resultado final es el producto de ambas puntuaciones.
As luego combinando ambas dimensiones podemos ubicar la Unidad de Negocios en la grfica
correspondiente.

UN

ALTA

MEDIA

BAJA

Expansin

Innovar
Producto

Reestructurar

Innovar en el UN
Mercado
Diversificar
Diversificar

Liquidar

Liquidar
Liquidar

BAJO MEDIO ALTO

Pudiendo de esta manera tomar decisiones tales como:

PARTE B: TRABAJO DE CAMPO

Seleccione una empresa sobre la cual tenga acceso a informacin interna e externa.
Resuelva los mismos puntos que los mencionados en la Parte A respecto de esa empresa.
Empresa: Hostal de Piedras
Nota: El nombre de la empresa se ha cambiado porque la misma accedi a brindar la informacin bajo esa consigna

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Objetivo General
Proponer el Mejoramiento Integral del Hostal de Piedras para transformar las falencias
encontradas, aplicando los cambios requeridos en cada rea para as lograr el incremento de
su clientela y rentabilidad.
Objetivos Especficos
Mejorar los servicios tursticos
Ser lderes en el rea local
Ampliar la informacin de la empresa y su entorno en los diferentes medios de publicidad

Mejorar el marketing de la empresa

Promociones en temporadas altas y bajas

Descripcin de la empresa
El Hostal se encuentra en una localidad de la Provincia de Crdoba. Es un lugar turstico que est en
pleno desarrollo en las Sierras de Crdoba. Se encuentra a orillas del Lago Los Molinos.
La empresa cuenta con un nmero de 35 habitaciones, para una capacidad de 100 personas (pax),
divididas en: Sencillas: 22 habitaciones, Dobles: 3 habitaciones, Triples: 3 habitacin, Quntuples: 2
habitaciones, Matrimoniales: 4 habitaciones y Suite: 1.
El Hotel cuenta con un bar, cabaas, canchas deportivas, piscinas para nios y adultos, zona kids,
reas verdes, spa, jacuzzi, salones de eventos, parqueaderos. Adems cuenta con el gran saln
PORTAL DEL SOL con capacidad para 250 personas y EL SALON DEL SOL para 60 personas .
Es una pyme familiar en donde los cargos directivos estn ocupados por los cnyuges y luego tienen
un plantel de personas a cargo que cumplen las funciones en la cocina, limpieza y recepcin.
El mismo abri sus puertas hace menos de 10 aos y sus dueos no son oriundos del lugar sino que
llegaron para invertir en dicha localidad en la bsqueda de una mejor calidad de vida. Sin experiencia
en el mercado turstico ni la hotelera.
Estructura Orgnica

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ANLISIS FODA
FORTALEZAS
Precios accesibles.
Calidad de servicio.
Servicio de WIFI
Servicio 24 horas.
Tiene permisos de funcionamiento
tanto de Alojamiento como de
Alimentos y Bebidas.

OPORTUNIDADES
Ubicacin.
Es el nico complejo del
sector que posee jardn y
restaurante
Es un destino turstico en
crecimiento

DEBILIDADES
Posee pocas habitaciones
Hay ciertos servicios de las
habitaciones que tienen algunas
dificultades de funcionamiento (como
la aireacin fro-calor)
Competencia con ms experiencia
en el sector.
Altos costos fijos de mantenimiento

AMENAZAS
Endeudamiento a altas tasas
de inters
Ingreso de nuevos
competidores

Es un lugar elegido por el

segmento ABC1
Crecimiento de la demanda
turstica en distintos momentos
del ao(feriados largos
anuales)
El lugar est visto como un
lugar an no explotado, con
calidad ambiental

Conclusiones
Dficit en el manejo administrativo y control del Hotel. Los dueos se encargan de la administracin
bsica del hotel, sin ser especialistas. Falta de organizacin contable. No se tienen registros detallados
de los ingresos, gastos, utilidad de la empresa. Desaprovechamiento de las capacidades fsicas,
econmicas y naturales, por falta de un plan de difusin promocional de la misma. Falta de personal
capacitado y especializado para la labores que se realizan en este tipo de empresas. En el hotel no se
registra un plan de participacin laboral y de actividades de los empleados .

Sugerencias
-

Incorporar nuevo personal en el rea administrativa

Mejorar el sistema de mantenimiento del hotel a travs de una empresa tercerizada que le
brinde dichos servicios

Capacitar al personal de la empresa

Ampliar las posibilidades que brindan los nuevos medios tecnolgicos para promocionar el
hotel (redes sociales, blogs, videos on line, etc)

Incorporar un sistema de gestin administrativo

Armar paquetes tursticos promocionales para distintos momentos del ao y para distintos
segmentos de mercado