RECURSOS DE UN PROYECTO

Humanos: Para poner en marcha cualquier tipo de proyecto hay que disponer de personas
adecuadas y capacitadas para realizar las actividades y tareas previstas. Cuando los proyectos tienen
como propsito contribuir al desarrollo comunitario, partimos de que hay dos partes claramente
identificadas, una compuesta por los miembros de las comunidades relacionadas y otra por el grupo
de apoyo o de agentes de desarrollo.
Fsicos o Materiales: Los recursos fsicos tradicionalmente comprenden varios tems como
terrenos, edificios, maquinaria, equipos, infraestructura, bibliografa, documentacin, medios de
transporte, materiales, materias primes, etc. Sin embargo, este tipo de recursos no siempre deben ser
adquiridos, pero s puede ser cubiertos o suplidos con lo que se tiene.
Tcnicos: es necesario establecer las alternativas tcnicas elegidas y las tecnologas a utilizar.
Cuando un proyecto contempla la adopcin de innovaciones tecnolgicas, es bueno tener presente,
que muy probablemente, la adopcin de la innovacin no se va a producir en un su totalidad.
Financieros: Los recursos financieros hacen referencia al presupuesto necesario para la operacin
del proyecto. Sabemos que cualquier accin tiene un costo que es asumido por todas las partes
comprometidas en su puesta en marcha. Los recursos no necesariamente tienen que provenir de
entidades especializadas en financiar proyectos.
Operativos:

Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene algn tipo de actividad

(Procesos), depende de los recursos humanos que participen durante la operacin del proyecto.
Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son necesarias para lograr el
objetivo y se evala y determina todo lo necesario para llevarla a cabo. Es imprescindible la
logstica de abastecimiento de los recursos. Se destacan procesos como la Planificacin,
Organizacin y Control. El uso de herramientas de control de proyectos como los cronogramas,
diagramacin de redes (Pert, CPM), son caractersticas.
Tiempo: Es el recurso ms escaso e irrecuperable. Todo tiempo mal utilizado o mal invertido en las
actividades de un proyecto, y ms an aquellas que forjan la ruta crtica, afecta directamente a los
propsitos del mismo, ya que deteriora en forma directa su duracin y por ende la utilizacin del
resto de los recursos. Esto en consecuencia influye en los costos y las finanzas del proyecto.

FACTIBILIDAD DE UN PROYECTO

Factibilidad: se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los
objetivos o metas sealados. Generalmente la factibilidad se determina sobre un proyecto.
El estudio de factibilidad: es una de las primeras etapas del desarrollo de un proyecto. El estudio
incluye los objetivos, alcances y restricciones sobre el sistema, adems de un modelo lgico de alto
nivel del sistema actual (si existe). A partir de esto, se crean soluciones alternativas para el nuevo
sistema, analizando para cada una de stas, diferentes tipos de factibilidades. Sirve para recopilar
datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisin, si
procede su estudio, desarrollo o implementacin.
Los tipos de factibilidades bsicamente son:
Factibilidad Tcnica: Es una evaluacin que demuestre que el negocio puede ponerse en
marcha y mantenerse, mostrando evidencias de que se ha planeado cuidadosamente,
contemplado los problemas que involucra y mantenerlo en funcionamiento. Viene determinada
por la disponibilidad de tecnologa que satisfaga las necesidades y las personas tcnicamente
capacitadas para su implementacin.
Factibilidad Econmica/Social: Debe mostrarse que el proyecto es factible econmica o
socialmente, lo que significa que la inversin que se est realizando es justificada por el
beneficio econmico o beneficio social que se generar. Para ello es necesario trabajar con un
esquema que contemple los costos, los ingresos por ventas y beneficios sociales que se
obtendrn.
Costos: Debe presentarse la estructura de los costos contemplando costos fijos y
variables. Representan los egresos econmicos y son generados por el uso de los
recursos fsicos o materiales, humanos y financieros del proyecto
Ventas: En este punto el precio del producto o servicio es fundamental, ya que
determina el volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cmo se ha
definido ste. Debe mostrarse tambin estimaciones de ventas (unidades y en dinero)
para un periodo de al menos 1 ao, justificando cmo se han calculado (a travs de
investigaciones de mercado, estadsticas anteriores...).

Beneficio social: estn primariamente dirigidos a satisfacer necesidades no cubiertas

de grupos de personas principalmente de escasos recursos. Aunque estos recursos
sean principalmente de carcter econmico, no siempre se trata de la carencia de
bienes materiales. El beneficio social creado por un proyecto es la mejora del nivel de
desarrollo social (nivel de bienestar social o condiciones de vida), de los beneficiarios
directamente atribuibles al proyecto de forma mediata o inmediata, y no a otras
condiciones independientes de l.
Factibilidad financiera: Sintetiza numricamente todos los aspectos desarrollados en el plan
de negocios. Se debe elaborar una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera
que produzca el proyecto y ordenarlos en forma cronolgica. El horizonte de planeamiento es
el lapso durante el cual el proyecto tendr vigencia y para el cual se construye el flujo de
fondos e indica su comienzo y finalizacin. La factibilidad financiera se calcula sumando los
resultados netos al monto de la inversin inicial hasta llegar a cero, en este caso no se estara
considerando el "valor tiempo del dinero", por esto tambin es til calcular el periodo de
repago compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias
temporales.
Factibilidad ambiental: relaciona al impacto sobre el medio ambiente del proyecto durante y
despus de su ejecucin. El mismo debe estar concebido de forma tal que sea ecolgica y
ambientalmente sustentable y que brinde equilibrio y armona al medio ambiente y la sociedad.
Factibilidad Institucional: Corresponden a todos aquellos aspectos institucionales que
podran interferir en el desarrollo del proyecto (obtencin de financiamiento, desarrollo de
actividades, divulgacin del modelo, entre otros). Se debe especificar el contexto institucional
en que se ejecutar y se reportan evidencias acerca del respaldo que las autoridades
institucionales y la comunidad en general le brindar al mismo.

EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

1. Qu es?

Entendemos el control como un subsistema dentro de la gestin de proyectos, cuyos insumos son
estndares y criterios, as como los documentos base, productos de la etapa de planeacin. Durante
la ejecucin del proyecto, corre un proceso paralelo de recoleccin de datos, comparacin y
retroalimentacin para tomar decisiones respecto al rumbo del proyecto. Estas decisiones pueden
ser de dos tipos: encaminadas a seguir por la misma ruta o a cambiar para ajustar la ejecucin y los
planes del proyecto en funcin del logro de sus objetivos. Nuestra idea de control puede
representarse grficamente de la siguiente manera:

CONTROL
Sigue igual

Estndares
Criterios
Documentos base

Comparacin/Monitoreo

Decisiones

Informacin

Cambios/ajustes
Figura 1: control como subsistema del proyecto

El control permite asegurarse de que todos los recursos estn siendo utilizados de la manera ms
efectiva posible en funcin del logro de los objetivos del proyecto.
Controlar implica medir y corregir las actividades y/o procedimientos que se realizan en el marco
de un proyecto as como los productos a los que se llega, para asegurarse de que se estn llevando a
cabo los planes para alcanzar los objetivos y la misin del proyecto fijados por el director, el cliente
y el patrocinador del mismo.
La base del control es la retroalimentacin, entendida como informacin confiable y oportuna que
permita tomar decisiones respecto a la ejecucin del proyecto.
2. Caractersticas del control
Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control, tales como:

Integral: Asume una perspectiva integral del proyecto considerando las relaciones de ste
con la organizacin. El control cubre todos los aspectos de las actividades del proyecto.

Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes o puntos crticos para la
funcin u objetivos de cada unidad.

Creativo: Busca continuamente indicadores significativos para conocer de mejor manera el

desarrollo del proyecto y orientarlo hacia sus objetivos.

Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos
apropiados.

Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las tcnicas y
criterios ms idneos.

Adaptado: A la cultura de la organizacin donde tiene lugar y a las personas que conforman
el equipo de trabajo.

Motivador: Debe ser ms que represivo, motivador hacia el logro de los objetivos del
proyecto.

Flexible: La flexibilidad es tambin una caracterstica del proyecto, de esta manera, un

sistema de control tambin puede ser modificable.

3. Fases del proceso de control

El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases:

3.1 Establecimiento de estndares y criterios: Los estndares representan el desempeo

deseado; los criterios son lineamientos que orientarn las decisiones. Ambos,
proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qu desempeo debe
aceptarse como normal o deseable. Los estndares entonces son una especie de objetivos
que el control debe garantizar. Los estndares son los insumos del proceso de control, por
esta razn, determinar estos insumos es el primer paso. Los estndares pueden expresarse
en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices.

El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner
en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable.
3.2 Observacin de desempeo o ejecucin del proyecto: La observacin o verificacin
del desempeo o ejecucin del proyecto, as como de los resultados que se estn
logrando, busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un
sistema de control depende de que la informacin, producto del sub-sistema de control
llegue a tiempo a quienes tienen poder para introducir cambios.
3.3 Medicin de desempeo o ejecucin del proyecto: Consideramos la medicin del
desempeo como un proceso simultneo a la observacin (fase previa) siempre y cuando
existan estndares, criterios, documentos base definidos claramente y sean conocidos por
los responsables del control en cada nivel y fase del proyecto. Para observar y medir el
desempeo existen diversas tcnicas que pueden ir desde la observacin y registro (a
travs de un check list) hasta entrevistas o encuestas con algunos grupos de inters dentro
del proyecto.
3.4 Accin correctiva: Cuando existe algn desvo o contingencia, el papel del control es
indicar cuando, cuanto, como y donde debe darse la correccin. Como es de suponer, la
accin correctiva depender de la naturaleza del problema, reflejado en los datos
obtenidos en las fases anteriores del proceso de control.
4. Estrategias y tcnicas de control
Una tcnica de control es un procedimiento que representa informacin del proyecto sealando sus
puntos fuertes y dbiles en la ejecucin, de una manera tal que permita desarrollar y/o implementar
una estrategia que corrija desviaciones en la ruta del proyecto. Gracias a la relacin que guarda el
control con la planeacin, a travs de las tcnicas de control podemos tambin identificar
debilidades en la estrategia del proyecto y en su diseo.
Para alcanzar los objetivos y metas planeados es necesario controlar la ejecucin de un proyecto.
Para los proyectos, Diseo de un Curso de Apreciacin Musical en Lnea y

Modelo de

Construccin Colaborativa de Prcticas Educativas Innovadoras para la Educacin Bsica se han

seleccionado las siguientes estrategias:

Diagrama de Gantt de seguimiento (actividad, entregable y etapa): Elegimos esta

herramienta porque permite identificar rpidamente el porcentaje de avance de cada
actividad, etapa y entregable. El uso de colores distintivos (verde = a tiempo, dentro de los
mrgenes establecidos; amarillo = tiempo justo, retrasos leves; rojo = retrasos evidentes;
morado = retrasos significativos) para representar el avance del proyecto de acuerdo al
calendario permite monitorear la ejecucin respecto al tiempo planeado.

Reuniones de seguimiento: consideramos importante esta estrategia porque formaliza los

procesos de comunicacin entre los integrantes del equipo de trabajo. Permite conocer lo
que otros estn haciendo y la relacin del avance de dichas tareas con las propias. Facilita
conocer de manera completa el estado del proyecto en cada nivel, identificar problemas o
desviaciones y proponer soluciones en equipo. Dos cabezas piensan mejor que una.

Control del ejercicio presupuestal: Es importante llevar un control de los ingresos y

egresos dentro de cualquier proyecto. Este control permitir contar con los recursos
econmicos en el momento requerido y evitar desviaciones que afecten otras reas,
actividades o decisiones del proyecto.

Cotejo de entregables (previa definicin criterios de calidad): Dado que los entregables
son productos del proyecto y son evidencias del trabajo hecho, es importante que se
establezca cmo deben ser y qu requisitos deben de tener para reflejar un trabajo de
calidad. Consideramos importante definir indicadores de calidad, as como criterios de
fondo y forma para cada entregable de cada proyecto, de manera que nos permita evaluar la
calidad de los mismos y no solo su porcentaje de avance (de esta manera
complementaramos el diagrama de Gantt de seguimiento).

Elaboracin de informes: Aunque los informes son entregables del proyecto, los hemos
considerado a parte por la importancia que stos tienen especialmente para los
patrocinadores de los proyectos, ya que les permiten ver, de manera general el estado del
proyecto y por tanto, cmo est siendo invertido su capital. La elaboracin de informes de
avance y finales, se nutre con la informacin obtenida a travs de las otras estrategias de
control. Es importante tambin sealar la necesidad de que se ajusten a criterios de
contenido y formato definidos y acordados previamente por el director del proyecto y los
patrocinadores correspondientes.

Definicin de polticas de monitoreo, avance y control: Antes de la ejecucin y como

insumo del sub-sistema de control del proyecto, es necesario fijar las reglas del juego
especificando cmo se aterrizar en la operacin este sub-sistema. Se trata de definir
cundo, cmo y quines aplicarn o llevarn a cabo cada estrategia, a quin se informar y
qu hacer en caso de desviaciones.

Gestin del personal: Dado que los integrantes del equipo de trabajo de cada proyecto son
los responsables de llevar a cabo las actividades, elaborar los entregables e incluso controlar
la ejecucin y la consecucin de los objetivos, es importante verificar que realicen el
trabajo de manera adecuada y dentro de los parmetros establecidos en la descripcin del
rol (funciones y responsabilidades) y matriz de responsabilidades (en cada actividad y
entregable). A travs del avance del proyecto y sus entregables, de la observacin del
personal, los informes parciales y las reuniones de seguimiento, se pueden identificar
debilidades en el desempeo de algn miembro que puede ser cubierto o solucionado por
otros en funcin de la correcta ejecucin del proyecto.

Gestin de cambios: Como sabemos que en la realidad y durante el proyecto vayan

surgiendo inconvenientes, peticiones y problemas que impliquen cambios en lo
programado, es importante tambin controlar este proceso para evitar que el proyecto se
desve de su misin y objetivos. Es por eso que tambin se establecen las reglas del juego
describiendo cmo y cundo se deben de realizar los cambios; quines reciben la
informacin o solicitudes, quines evalan las solicitudes y quines autorizarn los
cambios.

Un seguimiento sistemtico del proyecto que arroje informacin, adems de ayudar a llevarlo a
buen trmino, permite que el mismo sea tambin una experiencia de aprendizaje que puede ser
aprovechada en estos o en futuros proyectos.