Administrao

Teorias Administrativas
Organizaes e Mtodos
Administrao de Material
Recursos Humanos

Gustavo Arruda

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Procuramos aqui uma abordagem simples e objetiva, sobre diversos assuntos de Administrao, que servir como
apoio didtico aos alunos universitrios (principalmente aqueles sem muito tempo para leitura) e como material de reviso
para as pessoas j diplomadas. Contudo, no deve ser dispensado o estudo dos livros clssicos de cada assunto, alguns
mencionados em nossa bibliografia, para a formao da base dos conhecimentos necessrios sobre as matrias.

Agradecimentos
Gostaramos de agradecer aos amigos, que tiveram a bondade de emprestar o material certo, til e indispensvel
para que este trabalho fosse realizado.
Recife, 1999

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Sumrio
Teorias Administrativas...........................................................................................................................7
Evoluo Do Pensamento Administrativo......................................................................................................8
AS PRINCIPAIS ESCOLAS - CARACTERSTICAS BSICAS E CONTRIBUIES DE CADA ESCOLA............8

As Grandes Funes Administrativas...........................................................................................................16

PLANEJAMENTO..........................................................................................................................................................16
Importncia..................................................................................................................................................................16
Significado...................................................................................................................................................................16
Princpios......................................................................................................................................................................16
Elementos Do Planejamento........................................................................................................................................16
Tipos De Planos...........................................................................................................................................................16
Limitaes Do Planejamento.......................................................................................................................................17
Logstica E Estratgica.............................................................................................................................................17
O Processo Da Tomada De Deciso.........................................................................................................................17
Planejamento Eficaz.................................................................................................................................................17
ORGANIZAO............................................................................................................................................................18
Natureza.......................................................................................................................................................................18
Finalidade Da Organizao..........................................................................................................................................18
Os Fundamentos Da Organizao Formal...................................................................................................................18
Diviso De Trabalho................................................................................................................................................18
Especializao..........................................................................................................................................................18
Responsabilidade......................................................................................................................................................18
Autoridade................................................................................................................................................................18
Alcance De Controle................................................................................................................................................18
Departamentalizao Bsica....................................................................................................................................19
Critrios...............................................................................................................................................................19
Delegao.................................................................................................................................................................19
Princpios.............................................................................................................................................................19
Tcnicas................................................................................................................................................................19
Funes De Linha E Assessoria...............................................................................................................................20
Tipos De Estrutura...................................................................................................................................................21
Linha (linear)........................................................................................................................................................21
Funcional..............................................................................................................................................................21
Linha-Staff...........................................................................................................................................................21
Comisses............................................................................................................................................................21
A Organizao Informal...............................................................................................................................................22
Caractersticas..........................................................................................................................................................22
Implicaes..............................................................................................................................................................22
A Organizao Eficaz...............................................................................................................................................22
DIREO........................................................................................................................................................................23
Natureza.......................................................................................................................................................................23
Fundamentos Da Direo.............................................................................................................................................23
Motivao.................................................................................................................................................................23
COORDENAO...........................................................................................................................................................24
Comunicao................................................................................................................................................................24
Liderana......................................................................................................................................................................24
A Direo Eficaz..........................................................................................................................................................24
CONTROLE....................................................................................................................................................................25
Conceitos......................................................................................................................................................................25
Objetivos Do Controle.................................................................................................................................................25
O Processo De Controle...............................................................................................................................................25
Premissas Para Institucionalizao Do Controle..........................................................................................................25
Tcnicas De Controle...................................................................................................................................................25
Controle Geral Do Desempenho..................................................................................................................................25
Controle Eficaz.............................................................................................................................................................26

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Organizao E Mtodos.........................................................................................................................27
reas De Atuao...........................................................................................................................................28
Estrutura........................................................................................................................................................28
Funcionamento...............................................................................................................................................28
Tipos De Projetos De O&M...........................................................................................................................28
Fases De Um Projeto De O&M.....................................................................................................................28
INSTRUMENTOS (QUESTIONRIOS, ENTREVISTAS, ORGANOGRAMAS, FLUXOGRAMAS, ETC)
UTILIZADOS EM CADA ETAPA (PLANEJAMENTO, COLETA DE DADOS E INFORMAES, ANLISE E
INTERPRETAO, CRIAO DE SOLUES, RELATRIOS, IMPLANTAO E ACOMPANHAMENTO)...29

Anlise Da Distribuio Do Trabalho...........................................................................................................30

QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO (QDT)............................................................................................30
ANLISE.........................................................................................................................................................................30
CONCLUSES................................................................................................................................................................30

Manuais..........................................................................................................................................................30
OBJETIVO.......................................................................................................................................................................30
TIPOS...............................................................................................................................................................................30
RAIOS DE AO...........................................................................................................................................................31
ATUALIZAO..............................................................................................................................................................31

Aspectos De Resistncia Mudana............................................................................................................31

CRTICAS........................................................................................................................................................................31
ATUAO EM TRABALHOS DE O&M......................................................................................................................31

Elaborao De Relatrios..............................................................................................................................32
TCNICAS......................................................................................................................................................................32
TIPOS DE RELATRIOS...............................................................................................................................................32
UNIFORMIZAES......................................................................................................................................................32

Administrao De Material...................................................................................................................34
As Funes Bsicas de Um Sistema de Administrao de Material...........................................................35
O Decreto-Lei 200, Leis 8.666/93 E 8.883/94 E Instrumentos Complementares Aplicados A Compras* 35
Princpios Usualmente Empregados Para Classificar Materiais................................................................35
ANLISE DE DIVERSOS SISTEMAS DE CLASSIFICAO DE MATERIAIS EXISTENTES.............................35
CODIFICAO DE MATERIAL...................................................................................................................................35
CATALOGAO DE MATERIAL.................................................................................................................................36
CLASSIFICAO DE ESTOQUES...............................................................................................................................36

Poltica De Estoques.......................................................................................................................................36
SISTEMAS DE ARMAZENAMENTO..........................................................................................................................36
CENTRALIZAO VERSUS DESCENTRALIZAO DE MATERIAIS.................................................................36

Inventrio Fsico.............................................................................................................................................37
LEVANTAMENTO..........................................................................................................................................................37
CONTAGEM...................................................................................................................................................................37
APURAO....................................................................................................................................................................37
CONCILIAO..............................................................................................................................................................37

Compras..........................................................................................................................................................38
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DO CADASTRO DE FORNECEDORES....................................................38
INSTRUMENTOS E PROCESSOS DE LICITAO...................................................................................................38

Recursos Humanos................................................................................................................................40
As Pessoas E As Organizaes.......................................................................................................................41

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O Sistema E A Administrao De Recursos Humanos................................................................................41

Suprimento De Recursos Humanos..............................................................................................................42
RECRUTAMENTO.........................................................................................................................................................42
Fontes...........................................................................................................................................................................42
Processos......................................................................................................................................................................42
Meios............................................................................................................................................................................42
SELEO........................................................................................................................................................................43
Tcnicas........................................................................................................................................................................43
Testes............................................................................................................................................................................44
Avaliao E Controle De Qualidade............................................................................................................................44

Aplicao De Recursos Humanos.................................................................................................................44

DESCRIO DE CARGOS............................................................................................................................................44
ANLISE DE CARGOS.................................................................................................................................................45
Estrutura.......................................................................................................................................................................45
Mtodos........................................................................................................................................................................45
Fases.............................................................................................................................................................................46
AVALIAO DE DESEMPENHO.................................................................................................................................47
Objetivos......................................................................................................................................................................47
Responsabilidade..........................................................................................................................................................47
Caractersticas Dos Principais Mtodos.......................................................................................................................47

Manuteno De Recursos Humanos.............................................................................................................50

COMPENSAO (ADMINISTRAO DE SALRIOS)...........................................................................................50
Salrios.........................................................................................................................................................................50
Administrao De Salrios...........................................................................................................................................50
Avaliao De Cargos....................................................................................................................................................51
Classificao De Cargos (plano de cargos e salrios)..................................................................................................52
Pesquisa Salarial...........................................................................................................................................................52

Matemtica e Estatstica Aplicadas Administrao de Cargos e Salrios...............................................54

PLANOS DE BENEFCIOS............................................................................................................................................54
Tipos.............................................................................................................................................................................54
Custos...........................................................................................................................................................................54
Objetivos......................................................................................................................................................................55

Higiene E Segurana Do Trabalho................................................................................................................55

Desenvolvimento De Recursos Humanos.....................................................................................................57
TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL (PSICOLOGIA INDUSTRIAL)..................................57
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO - PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL)....................................58

Controle De Recursos Humanos...................................................................................................................60

BANCO DE DADOS.......................................................................................................................................................60
SISTEMAS DE INFORMAES..................................................................................................................................61
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS...................................................................................................................61

Legislao Trabalhista, Previdenciria E Tributria..................................................................................62

Resumo Geral.........................................................................................................................................63
Principais Teorias...........................................................................................................................................64
CIENTFICA (TAYLOR) - 1903.....................................................................................................................................64
CLSSICA (FAYOL) - 1916...........................................................................................................................................64
HUMANSTICA (MAYO - HAWTHORNE) - 1927......................................................................................................64
NEOCLSSICA ("PROCESSO ADMINISTRATIVO") - 1954.....................................................................................64
ESTRUTURALISMO - 1940S........................................................................................................................................64
Burocracia (Weber)......................................................................................................................................................64
Estruturalismo..............................................................................................................................................................64
COMPORTAMENTAL (BEHAVIORISMO) - 1947.......................................................................................................65
SISTMICA.....................................................................................................................................................................65

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Ciberntica...................................................................................................................................................................65
Matemtica...................................................................................................................................................................65
Sistemas........................................................................................................................................................................65
CONTINGENCIAL - 1972..............................................................................................................................................65

Funes Administrativas...............................................................................................................................65
PLANEJAMENTO..........................................................................................................................................................65
ORGANIZAO ("ORGANOGRAMA").....................................................................................................................65
DIREO ("DAR ORDENS") / COMANDO...............................................................................................................66
COORDENAO...........................................................................................................................................................66
CONTROLE....................................................................................................................................................................66

Organizao E Mtodos.................................................................................................................................66
Administrao De Material...........................................................................................................................66
Recursos Humanos.........................................................................................................................................67

Teste........................................................................................................................................................68

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Teorias Administrativas
"Administrar alcanar objetivos, por meio da organizao de grupos de pessoas, com eficincia e eficcia."

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Evoluo Do Pensamento Administrativo

Pr-histria
1) Filosofia Moderna: Scrates, Plato e Aristteles
2) Igreja catlica: Organizao eclesistica
3) Organizao militar
4) Revoluo industrial
5) Socialismo e sindicalismo
Sculo XX
1) 1903: Teoria Cientfica
2) 1916: Teoria Clssica
3) 1932: Teoria das Relaes Humanas
4) 1940: Teoria da Burocracia
5) 1947: Teoria Estruturalista
6) 1954: Teoria Neoclssica
7) 1943: Teoria dos Sistemas
8) 1947: Teoria Comportamental
9) 1960: Teoria do Desenvolvimento Organizacional
10) 1972: Teoria da Contingncia

AS PRINCIPAIS ESCOLAS - CARACTERSTICAS BSICAS E CONTRIBUIES DE CADA ESCOLA

I) CLSSICA
CIENTFICA - (1903)
Conceitos
1) A empresa como um "organismo"
2) Baseada na engenharia de produo (desenvolvida por engenheiros)
3) O homem um ser individual
4) Aumentar a produtividade atravs do aumento da eficincia dos operrios
5) nfase nas tarefas
6) Abordagem de baixo para cima e das partes (funcionrios) para o todo
Taylor - "Administrao Cientfica"
Princpios Bsicos
1) Cada trabalhador faria, de acordo com suas aptides, a tarefa mais elevada possvel
2) Cada trabalhador deveria produzir igualmente, ou mais, do que um padro estabelecido (produo de um trabalhador
hbil, no excepcional, da sua classe e no horrio normal de trabalho)
3) Remunerao por unidades produzidas

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Princpios Explcitos
1) Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia
2) Preparo: Selecionar os trabalhadores (alm das mquinas, equipamentos e ambiente), treinando-os para produzirem
mais e melhor
3) Controle: Controlar cientificamente a produo, de acordo com as normais estabelecidas
4) Execuo: Dividir atribuies e responsabilidades (preparo/planejamento/controle x execuo)
Princpio Implcitos
1) Estudar cuidadosamente o trabalho, antes de determinar como dever ser executado
2) Decompor o trabalho em seus movimentos elementares e cronometr-los, para eliminar os inteis e aperfeioar os teis
3) Selecionar cientificamente os trabalhadores
4) Dar aos trabalhadores instrues tcnicas de como trabalhar
5) Separar precisamente as funes de preparao das de execuo
6) Treinar os trabalhadores nessas funes especficas
7) Estabelecer remuneraes timas para a produo padro e alm do padro
8) Padronizar os utenslios
9) Dividir entre a empresa, os diretores, os executantes e os consumidores as vantagens do aumento da produo
10) Controlar a execuo do trabalho, para corrigi-la, aperfeio-la ou premi-la
11) Classificar as mquinas, equipamentos, processos e materiais a serem utilizados ou produzidos, para tornar mais fcil
seu trato
Organizao Racional Do Trabalho - ORT
1) Anlise dos "tempos e movimentos"
2) Estudo da fadiga humana
3) Diviso do trabalho e especializao (reduzir o trabalho a uma nica tarefa, ou a tarefas simples)
4) Desenho de cargos e tarefas
5) Incentivos salariais e prmios por produo
6) "Homo Econmicus" (o operrio movido por recompensas financeiras)
7) Condies ambientais de trabalho
8) Padronizao de mtodos, mquinas e equipamentos
9) Superviso funcional (administrao funcional): A diviso do trabalho aplicada s chefias
Ford - "Linha de Montagem"
Princpios
1) Fazer as coisas da melhor maneira possvel
2) Distribuir com clareza as responsabilidades
3) Escolher os trabalhadores mais capazes, no importa a que preo
4) Reduzir os juros na apreciao dos lucros
5) Progredir sempre, para no retrogradar
Racionalizao
1) Produzir mais, com a mesma ou melhor qualidade e com o mesmo ou menor custo
2) Remunerar melhor os trabalhadores, com o mesmo ou menor custo
3) Manter o ambiente de trabalho agradvel e higinico, diminuindo o nmero e a gravidade dos acidentes, com o mesmo
ou menor custo
4) Harmonizar ao mximo as chefias com os subordinados
5) Conciliar os interesses de todos
Crticas
1) Mecanicismo: A organizao como uma "mquina"
2) Supeespecializao do operrio
3) Viso microscpica do homem: Tomando-o individualmente e ignorando-o como ser humano e social
4) Ausncia de experimentos: Que a dessem base cientfica

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5) Abordagem incompleta da organizao: Omitindo a organizao informal

6) Limitao do campo de aplicao: Restringindo-se produo
7) Abordagem prescritiva e normativa: A organizao como ela deveria funcionar (um "receiturio"), sem explicaes
sobre o seu funcionamento
8) Visualizao da empresa como um sistema fechado: Sem a influncia do meio ambiente

CLSSICA - Administrao Anatmica e Fisiologista (1916)

Conceitos
1) Aumentar a eficincia da empresa atravs da forma, disposio e inter-relaes dos seus rgos
2) nfase na estrutura e no funcionamento da organizao
3) Abordagem de cima para baixo e do todo para sua partes (departamentos)
4) Preocupao com a estrutura
Fayol - "No importa quem o faa, mas o sistema que utiliza"
Princpios
1) Diviso do trabalho: Especializao das tarefas e pessoas, a fim de aumentar a produo
2) Autoridade e responsabilidade: Dar ordens e esperar obedincia (poder do cargo = oficial), com responsabilidade,
equilibradamente (inteligncia = pessoal)
3) Disciplina: Obedincia e respeito s normais
4) Unidade de comando: Cada subordinado deve receber ordens de apenas um superior
5) Unidade de direo: Apenas um superior e um plano para atividades com o mesmo fim
6) Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais devem estar acima dos particulares
7) Remunerao de pessoal: Deve haver retribuio satisfatria para empregados e empresa
8) Centralizao: Concentrao da autoridade no topo da hierarquia da empresa
9) Hierarquia ou cadeia escalar: Linha de autoridade de cima para baixo
10) Ordem: Um lugar para cada coisa
11) Eqidade: Amabilidade e justia, para alcanar lealdade do pessoal
12) Estabilidade e durao do pessoal: Pouca rotatividade, para no prejudicar a produtividade
13) Iniciativa: Assegurar o sucesso de um plano, de acordo com sua visualizao
14) Esprito de equipe: Harmonia e unio entre as pessoas
Seis Funes Bsicas De Qualquer Empresa
1) Tcnica: Objetivo da organizao
2) Financeira: Obteno, manuteno, controle e restituio de recursos monetrios
3) Comercial: Compra, venda, troca e locao de mercadorias, servios e utilidades
4) Assecuratria: Reduzir os riscos (incndios, acidentes, aes judiciais, insalubridade, etc)
5) Contbil: Inventrio, Balano, Apurao de Lucros e Perdas, Estatsticas, etc (registros administrativos, documentao,
etc)
6) Administrativa: Planejar, Organizar, Dirigir, Coordenar e Controlar
Crticas
1) Abordagem simplificada da organizao formal: Sem considerar os aspectos psicolgicos e sociais da empresa
2) Ausncia de experimentos: Que a dessem base cientfica
3) Extremo racionalismo: Na concepo da administrao
4) "Teoria da mquina" (Tempos Modernos" - Charles Chaplin): A organizao como uma "mquina"
5) Abordagem incompleta da organizao: Omitindo a organizao informal
6) Visualizao da empresa como um sistema fechado: Sem a influncia do meio ambiente

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II) HUMANSTICA - "Experincia de Hawthorne" (1927)
Mayo
Conceitos
1) A empresa como um grupo de pessoas
2) Preocupao com as pessoas
3) O homem um ser social
4) Estudo da organizao informal
5) Importncia do contedo do cargo para o empregado (psicologia)
6) Necessidade de conciliao entre a funo econmica e a funo social da empresa
7) Recompensas no-materiais
Princpios
1) Delegao plena de autoridade
2) Autonomia do empregado
3) Confiana e abertura
4) nfase nas relaes humanas
5) Confiana na pessoas
6) Dinmica grupal e interpessoal

III) NEOCLSSICA - "Processo Administrativo" (1954)

Conceitos
1) Resgate dos pontos positivos da teoria clssica, preocupando-se tambm com as pessoas
2) Preocupao com a organizao formal e informal
3) A empresa um sistema social, com objetivos a serem alcanado racionalmente
4) O homem um ser racional e social
Princpios
1) Ecletismo
2) Integrao entre interesses pessoais e organizacionais

IV) ESTRUTURALISMO
BUROCRACIA (anos 40)
Max Weber (1909)
Conceitos
1) Enfatiza a estrutura formal
2) A empresa um sistema fechado
Princpios
1) Normas e regulamentos escritos
2) Comunicaes formais, documentadas por escrito
3) Racionalizao da diviso do trabalho, de acordo com o objetivo da empresa
4) Impessoalidade das relaes: "As pessoas mudam, mas os cargos permanecem"
5) Hierarquia de autoridade
6) Rotinas padronizadas, conforme regras e normas tcnicas

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7) Competncia tcnica e meritria: Testes para admisso e promoo

8) Especializao da administrao: Os donos no so diretores (surgimento dos administradores profissionais)
9) Profissionalizao do participante: Especialista, ocupante de cargo, segue carreira
Vantagens
1) Preciso na operao
2) Rapidez nas decises: Devido clareza das atribuies
3) Univocidade de interpretao: Devido normatizao por escrito
4) Uniformidade das rotinas
5) Continuidade da organizao: Independentemente das pessoas
6) Reduo de atritos entre as pessoas: Devido clareza das comunicaes
7) Constncia: As mesmas decises so tomadas nas mesmas situaes, conforme a normatizao escrita
8) Subordinao dos mais novos aos mais antigos
9) Confiabilidade: Uma vez que a empresa dirigida segundo normas padronizadas (se confia que as decises devidas
sejam tomadas, graas normatizao, pode-se fazer previses)
10) Benefcios pessoais: Com a hierarquia, racionalizao da diviso do trabalho, treinamentos de especializao,
progresso individual conforme mritos pessoais dentro do plano de carreira
Disfunes
1) Internacionalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos: Os regulamentos passam a ser objetivos, e no
meios
2) Excesso de formalismo e de papelrio
3) Resistncia a mudanas: Tudo o que foge s normas no so bem vindo
4) Despersonalizao do relacionamento
5) Categorizao como base do processo decisrio: Sempre quem toma a deciso o superior hierrquico,
independentemente se conhece ou no o problema
6) Superconformidade s normas e procedimentos
7) Exibio de sinais de autoridade: Devido valorizao da hierarquia formal, usa-se uniformes, crachs, tipos de mesa,
tipos de sala, etc
8) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico: O funcionrio atende s normas e ao seu superior,
padronizando o atendimento aos clientes, que desejam tratamento diferenciado

ESTRUTURALISMO - "Teoria da Crise" - Anlise Organizacional (anos 50)

Conceitos
1) Transio para a Teoria dos Sistemas
2) Aproxima-se da viso humanitarista, criticando a organizao formal
3) Enfatiza a estrutura formal, as pessoas e o ambiente (a sociedade)
4) A empresa um sistema aberto: Estuda o ambiente
5) Sociologia organizacional
6) Abordagem mltipla: Considera os diferentes tipos de empresas (Etzione: Normativas = normas, utilitrias = prmios e
coercitivas - Blau e Scott: Associaes, Comrcio, Servios e Pblicas) e os diferentes nveis hierrquicos (direo,
gerencial e tcnico), compreendendo tanto a organizao formal como a informal
7) Considera os conflitos, que conduzem a empresa inovao e mudana
Tipos De Conflitos
1) Internos: Entre linha e staff, administradores e especialistas (interesses pessoais x organizacionais)
2) Externos: Clientes x organizao

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VI) COMPORTAMENTAL - Behaviorismo (1947)

Conceitos
1) O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais humanos, para dirigir melhor as pessoas
2) Sempre existe conflito entre os objetivos individuais e organizacionais, o que deve ser minimizado
3) Processo decisorial: Cada indivduo um tomador de decises, conforme as informaes que coleta do seu ambiente
4) Comportamento organizacional: O relacionamento entre os indivduos e a organizao
Princpios
1) As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer
2) O trabalho uma atividade natural
3) As pessoas procuram e aceitam responsabilidades
4) As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
5) As pessoas so criativas e competentes
Pirmide Das Necessidade De Maslow
1) Fisiolgicas: Instintivas, inatas bsicas (sobrepem-se sobre as demais), relacionam-se com a sobrevivncia e
preservao. Alimentao, sono e repouso, abrigo, sexual, etc (primrias)
2) De segurana: Segurana e estabilidade e proteo. (primrias)
3) Sociais: Associao, participao, aceitao, amizade, afeto e amor
4) De estima: Auto-apreciao, autoconfiana, reconhecimento, prestgio e status
5) De auto-realizao: Auto-satisfao
Princpios
1) Apenas quando um nvel de necessidades satisfeito que o nvel seguinte surge no comportamento
2) Nem todos chegam ao topo da pirmide das necessidades
3) As necessidade inferiores, mais importantes, podem voltar a ficarem insatisfeitas, motivando novamente o
comportamento do indivduo, sobre as demais
4) Sempre possumos mais de uma motivao e seu efeito sempre em conjunto

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO (1960)

Conceitos
1) O homem essencialmente bom
2) Os indivduos so sobretudo seres humanos
3) O homem um ser em processo de crescimento
4) Aceitao plena e utilizao das diferenas individuais
5) Indivduo com uma personalidade integral
6) Possibilidade ampla de expresso, adequada ao uso eficaz dos sentimentos
7) Adoo de comportamento autntico
8) Uso do status para o alcance dos objetivos relevantes da organizao
9) Confiana nas pessoas
10) Desejo e aceitao de riscos
11) O plano de trabalho essencial ao cumprimento de uma tarefa
12) nfase na colaborao entre as pessoas
Princpios
1) nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
2) Confiana e crena recprocas
3) Interdependncia e responsabilidade compartilhada
4) Participao e responsabilidade multigrupal
5) Tomada de decises descentralizada
6) Amplo compartilhamento de responsabilidades e controle

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7) Solues de conflitos negociadas ou resolvendo-se problemas

Etapas
1) Colheita de dados
2) Diagnstico organizacional
3) Ao de interveno

VI) SISTMICA
CIBERNTICA (1943)
a cincia da transformao da comunicao e do controle da informao, entre o sistema e o meio dentro do sistema.
Conceitos
1) Sistema: qualquer conjunto de elementos dinamicamente relacionados
2) Entradas (input): So informaes, energia ou materiais que o sistema recebe do exterior
3) Sadas (output): So bens, servios, informaes, lucro, poluio e pessoas (desligadas ou aposentadas), resultantes das
suas operaes, que o sistema exporta para o meio ambiente
4) Retroao (feedback): uma comunicao de retorno da sada para a entrada, como forma de controle, aumentando
(positiva) ou diminuindo (negativa) o fluxo
5) Homeostasia: o autocontrole do sistema, atravs da retroao, a fim de manter o equilbrio
6) Dado: um registro a respeito de algo
7) Informao: um conjunto de dados com um significado
8) Comunicao: quando uma informao recebida e compreendida por outra pessoa
9) Entropia: a decomposio do sistema, graas falta de comunicao entre algumas de suas partes
10) Sinergia: o equilbrio (homeostase) entre as partes de um sistema
Classificao Dos Sistemas
1) Quanto complexidade: Simples, descritivos e complexos
2) Quanto previso de interao entre as partes: Determinsticos e probabilsticos
3) Quanto interao com o meio ambiente: Abertos e fechados

MATEMTICA - "Pesquisa Operacional" (1947)

Conceitos
1) Processo decisrio: Determinao do problema, das alternativas de soluo e de qual a melhor alternativa
2) Problemas: Estruturados (claramente definidos) e no estruturados (que no podem ser claramente definidos)
3) Decises: Programadas e no-programadas

SISTEMAS (1950)
Conceitos
1) Sistema: Conjunto de elementos interdependentes e interatuantes
2) Processamento: o fenmeno que produz a mudana das entradas em sadas
3) A organizao (Shein): um sistema aberto (com entrada, processamento, sada, retroalimentao e ambiente),
constitudo de vrios subsistemas interagentes, em constante interao com um meio ambiente dinmico
Princpios:
1) Os sistemas existem dentro de sistemas maiores

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2) As organizaes so sistemas abertos

3) As funes de um sistema dependem da sua estrutura

VII) CONTINGENCIAL (1972)

Conceitos
1) nfase no ambiente
2) No h uma melhor maneira de se fazer as coisas, tudo depende do ambiente
3) Ambiente: tudo (geral = leis, tecnologia, poltica, economia, demografia, ecologia e cultura - de tarefa =
concorrncia e entidades reguladoras) que envolve externamente uma organizao
4) Tecnologia: Varivel organizacional do ambiental, que influencia poderosamente os demais recursos, proporcionando
melhor desempenho

RESUMO
NFASE
Tarefas
Estrutura

ESCOLA
Cientfica
Clssica e Neoclssica
Burocracia
Estruturalista

Pessoas

Humanstica
Comportamental
Desenvolvimento Organizacional (DO)

Ambiente

Estruturalista e Neo-Estruturalista
Sistmica

Tecnologia

Contingencial

PRINCIPAIS ENFOQUES
Racionalizao do Trabalho a Nvel Operacional
Organizao Formal
Princpio Gerais do Administrador
Funes do Administrador
Organizao Formal Burocrtica
Racionalidade Organizacional
Mltipla Abordagem: Organizao Formal e Informal
Anlise Intra-Organizacional e Anlise Interorganizacional
Organizao Informal
Motivao, Liderana, Comunicaes e Dinmica de
Grupo
Estilos de Administrao
Teoria das Decises
Integrao dos Objetivos Organizacionais e Individuais
Mudana Organizacional Planejada
Abordagem de Sistema Aberto
Anlise Intra-Organizacional e Anlise Ambiental
Abordagem de Sistema Aberto
Anlise Comportamental (Imperativo Ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
Administrao da Tecnologia (Imperativo Tecnolgico)

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As Grandes Funes Administrativas

PLANEJAMENTO
Importncia
Sem o planejamento impossvel executar as demais funes administrativas.
Significado
Planejar "fazer um plano" do que deve ser feito e como deve ser feito, baseado numa previso, a fim de atingir os
objetivos da empresa.
Princpios
1) Flexibilidade: Os planos devem poder ser adaptados, segundo margens de tolerncia
2) Preciso: Os planos devem ser o mais exatos possvel
3) Reajustamentos: Os planos, em si, necessitam ser periodicamente reajustados
Elementos Do Planejamento
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Plano: Como alcanar os objetivos

Objetivos: As "finalidades" da organizao (posio no mercado, rentabilidade, qualidade, produo, etc)
Estratgia: Esforo global para atingir os objetivos gerais da empresa
Ttica: Esforo especfico dentro do plano estratgico
Eficincia: Fazer corretamente o trabalho
Eficcia: Fazer o trabalho mais relevante para os objetivos da empresa
Metas: Resultados planejados (esperados)

Tipos De Planos
TIPO
Procedimentos

DEFINIO
Relacionados com "mtodos de trabalho"

CARACTERSTICAS
Quase sempre, so planos operacionais

Oramentos

Geralmente, so representados por

fluxogramas
Relacionados com "dinheiro" de receitas ou Estratgicos: Quando envolvem a empresa
despesas, em um determinado perodo de
como um todo e abrangem um longo prazo
tempo
(ex: planejamento financeiro estratgico)
Tticos: Quando cobrem um departamento
da empresa, a mdio prazo (ex: oramento
departamental de propaganda anual)

Programas ou

Operacionais: Quando sua dimenso local

e so de curto prazo (ex: oramentos de
reparos)
Relacionados com o "tempo", geralmente se Os mais simples so os "cronogramas" e os

Administrao
baseiam na correlao entre tempo e
atividades
Regras, normas Relacionados com o "comportamento",
ou regulamentos especificam como as pessoas devem
comportar-se em determinadas situaes,
visando restringir o grau de liberdade em
determinadas situaes

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programaes

mais complexos so como o PERT

Quase sempre so planos operacionais (ex:
normas para incndio)

Limitaes Do Planejamento
Logstica E Estratgica
A estratgica d apenas a probabilidade em relao ao futuro, e no a certeza.
Planejamento Estratgico
1) Determinao dos objetivos da empresa: Globais e departamentais
2) Anlise interna: Dos recursos, da estrutura organizacional e do desempenho da empresa, para definir os pontos fracos
e fortes
3) Anlise externa do ambiente: Dos mercados, da concorrncia e dos fatores externos (economia, poltica, sociedade,
cultura, leis, etc)
4) Formulao das alternativas estratgicas: Para alcanar os objetivos da empresa, baseadas nas condies internas e
externas
O Processo Da Tomada De Deciso
a seqncia de etapas que formam uma deciso.
Etapas
1) Percepo da situao
2) Anlise do problema
3) Definio dos objetivos
4) Procura de alternativas de soluo
5) Avaliao dessas alternativas
6) Seleo da alternativa mais adequada
7) Implementao da alternativa escolhida
Planejamento Eficaz
Para o planejamento ser eficaz necessrio ser preciso e flexvel.

Administrao

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ORGANIZAO
Natureza
Organizar constituir o duplo organismo, material e social (a estrutura formal) da empresa.
Finalidade Da Organizao
Para haver a Administrao necessria a Organizao.
Os Fundamentos Da Organizao Formal
o conjunto de cargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo da empresa.
Diviso De Trabalho
a especializao das pessoas, atravs da designao de tarefas especficas a cada uma das partes da empresa, para
aumentar a eficincia.
Quanto maior a diviso do trabalho, maior a eficincia da empresa.
Tipologia
1) Vertical: Segundo o nvel hierrquico, definindo os diferentes escales e seus nveis de autoridade (cargo)
2) Horizontal: A diviso a nvel das atividades, num mesmo nvel hierrquico (funes). Ex: Departamentos ou sees de
uma mesma diretoria, com funes distintas
Especializao
A diviso de trabalho conduz especializao.
Responsabilidade
a cobrana exigida na realizao dos deveres.
Autoridade
o direito de dar e o poder (moral = voluntrio, ou coercitivo = pela fora ou duplo) de se fazer obedecer, no comando da
execuo de algo, conforme a maneira considerada adequada pelo possuidor da autoridade, para os objetivos da empresa.
A autoridade o fundamento da responsabilidade.
Alcance De Controle
Uma pessoa deve receber ordens de apenas um superior (unidade de comando), formando uma linha de autoridade do
escalo mais alto at o mais baixo (cadeia escalar) .
Quanto mais o funcionrio sobe na estrutura da empresa, sua amplitude de controle diminui.
Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor o nmero de nveis hierrquicos da empresa.

Nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa: Perda de controle, desmotivao, ineficincia de
comunicaes, decises demoradas e mal estruturadas, queda no nvel de qualidade de trabalho
Nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos administrativos
maiores, falata de delegao, desmotivao, pouco desenvolvimento dos subordinados

Administrao

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Departamentalizao Bsica
a escolha os critrios (normalmente mais de um ) para a homogeneidade da diviso de trabalho, dos rgos que compem
a estrutura da empresa (horizontal).
Critrios
1) Por funes (funcional): De acordo com as funes bsicas desempenhadas
2) Por produtos ou servios: De acordo com o produto ou servio realizado
3) Por localizao geogrfica (territorial ou regional): De acordo com a localizao (regio, estado, etc) onde o trabalho
ser executado, ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa
4) Por clientela: De acordo com o tipo (sexo, idade, renda, etc) de pessoas para quem o trabalho executado
5) Por fases do processo (ou por processamento): De acordo com a seqncia do processo produtivo, operacional,
mquina ou equipamento utilizado (departamento de lquidos, slidos, etc)
6) Por projetos: De acordo com as sadas e resultados relativos a um ou vrios projetos da empresa
Delegao
a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para um subordinado, criando a correspondente
responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Muito embora a responsabilidade original, do chefe para com seu
superior, no possa ser delegada ("Pode-se delegar autoridade, mas no responsabilidade").
Princpios
1) A autoridade deve ser delegada at o ponto e na medida necessria para a realizao dos resultados esperados
2) A autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionrio
3) A responsabilidade no pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se completamente de
suas obrigaes, designando outros para realiz-las
4) A clareza fundamental, com designao precisa, entendida e aceita
Tcnicas
1) Selecionar o subordinado adequado
2) Proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado
3) Explicar com preciso e clareza as atividades e resultados esperados
4) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado
5) Criar condies adequadas de motivao
6) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos
7) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades
8) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mo" de determinadas atividades que provoquem uma
situao adequada de motivao nos subordinados
9) Ter adequados canais de comunicao
10) Ter disposio para aceitar erros dos outros
11) Incrementar o nvel de participao nos subordinados
12) Perceber que os subordinados tm muito a contribuir no processo decisrio na rea de sua especializao
13) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegao possa ocorrer antes do fato, e no depois do fato
consumado
14) Desenvolver adequado nvel de confiana nos subordinados, por meio de treinamento, participao, reconhecimento e
troca de idias
15) Criar condies para forar os subordinados a tomarem decises, dando-lhes ao mesmo tempo o apoio que se fizer
necessrio
16) No criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos
17) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nvel de
qualidade e o prazo de realizao
18) Prover incentivos adequados para que que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegao
19) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegao

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20) Deve-se ficar, concentrando os esforos, com as atividades que mais contribuem para os objetivos desejados,
delegando as demais aos subordinados
Funes De Linha E Assessoria
De Linha
So aquelas responsveis diretamente pelos destinos da empresa. So ligadas a atividades-fins, de operacionalizao da
empresa. Ex: Numa empresa de varejo -> compras, vendas e finanas).
Assessoria
So rgos que oferecem seus servios, conselhos e consultoria aos rgos de linha, que no tm condies de o fazer por
si prprios. So ligadas a atividades-meio, de aconselhamento, anlise e estudo das atividades do chefe, procurando liberlo de alguns estudos e pareceres. Possuem, assim, apenas autoridade de especialista, e no autoridade de comando.

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Tipos De

DEFINIO
E
st
ru
tu
ra
Linha (linear) Baseada na hierarquia
entre superior e
subordinados, em suas
linhas diretas e nicas de
autoridade e
responsabilidade

VANTAGENS

De fcil compreenso Pode levar rigidez

Possue clara
definio das
Pode tornar-se
responsabilidade
autocrtica
De fcil implantao

Sua principal caracterstica Estvel

a "unidade de comando"

Funcional

Baseada na
"especializao" das
funes para cada tarefa
A autoridade funcional e
as decises so delegadas
aos especialistas

DESVANTAGENS

Permite uma melhor

superviso tcnica
Desenvolve
comunicaes sem
intermedirios,
permite um melhor
planejamento e
controle, por lhes
separar da execuo

OBSERVAES

Possue aspecto
piramidal
A mais simples
e antiga

Torna o chefe um
generalista

Adotada em
pequenas
empresas ou em
Congestiona as linhas
empresas
de comunicao,
incipientes
medida em que a
empresa cresce
Possui linhas
formais de
Torna as
comunicao
comunicaes
demoradas e sujeitas
a distores
Pode levar perda de Possui linhas
comando, traz
diretas de
problemas quanto
comunicao
delimitao de
responsabilidades
Tem tendncia a
concorrncia entre
especialistas
Existe tenso e
conflitos

Linha-Staff

A combinao da
organizao linear com a
funcional

Assegura assessoria
especializada
Propicia atividade
conjunta entre os
rgo de linha e de
staff

Comisses

um grupo de pessoas a
quem se d um assunto
para estudar

Gera confuso quanto

aos objetivos
Pode proporcional
Complexa
conflitos entre os
rgos de linha e de
Mais empregada
assessoria
atualmente
H dificuldades em
manter seu equilbrio

Permitem Tomadas
de decises e
julgamentos grupais

Podem levar perda

de tempo na tomada
de decises

Ajudam a
Coordenao

Custo de tempo e
dinheiro

Possui linhas
formais e diretas
de comunicao
Podem ser
formais,
informais,
temporrias e
relativamente
permanentes

Consolidam a
Transmisso de
informaes

Substituio do
administrador (tira e
debilita o comando)

til quando se
faz necessrio o
julgamento de

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Evitam a delegao
de autoridade
Permitem a
consolidao de
autoridade em
diversos nveis

Absorvem tempo til

de numerosos
participantes
Diviso da
responsabilidade

diversas
pessoas, uma
grande
variedade de
informaes ou
uma efetiva
coordenao

Exige um presidente
ou coordenador
excepcionalmente
eficiente

A Organizao Informal
aquela que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal, a partir de
relacionamentos de amizade como ocupantes dos cargos.
Caractersticas
1) Relaes de coeso ou de antagonismo: Os indivduos na empresa criam relaes pessoais de simpatia ou antipatia, de
durao e intensidade extremamente variveis
2) Status: Da, integram-se em grupos informais, onde cada qual, independentemente da sua posio formal, adquire uma
determinada posio social ou "status", um funo do seu papel em cada grupo
3) Colaborao espontnea: A organizao informal existe em toda empresa e necessria colaborao efetiva, uma vez
que existe nela um alto ndice de colaborao expontnea a ser aproveitado em favor da empresa
4) A possibilidade da oposio organizao informal: Quando no bem tratada, a organizao formal pode ser opor
formal, em desarmonia com os objetivos da empresa
5) Padres de relaes e atitudes: Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes e atitudes,
que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses do grupo
6) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: A mudana de nvel funcional pode levar o indivduo
ingressar em outros grupos informais. Portanto, as mudanas na organizao tendem a alterar os grupos informais
7) A organizao informal transcende a formal: A durao e natureza das relaes nos grupos informais transcendem as
meramente formais, pois escapa ao local fsico e horrio da empresa
8) Padres de desempenho nos grupos informais: Os padres de desempenho estabelecidos pelos grupos informais nem
sempre correspondem aos da organizao formal, dependendo do grau de motivao do grupo quanto aos objetivos da
empresa
Implicaes
A organizao formal, uma vez inerente a qualquer empresa, deve ser considerada, a fim de encontrar-se o equilbrio entre
ela e a organizao formal, visando os prprios objetivos da empresa.
A Organizao Eficaz
Uma organizao eficaz precisa garantir:
1)
2)
3)
4)
5)

Centralizao sensvel
Conforto
Conselho competente
Obedincia ao planejado
Ordem

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Administrao

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DIREO
Natureza
Direo a tomar decises continuamente, incorporando-as em ordens e instrues especficas e gerais, funcionado como
lder da empresa.

Fundamentos Da Direo
Para que o "planejamento" e a "organizao" funcionem, precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas,
por meio de uma adequada comunicao, liderana e motivao. Isso direo.
Motivao
a tenso que leva o indivduo a alguma forma de comportamento, visando satisfao de uma necessidade.
toda descarga de tenso em funo do retorno ao equilbrio psicolgico, no homem.
A motivao procura explicar o comportamento humano.
Conceitos
1) Ciclo motivacional: O equilbrio psicolgico do homem pode ser quebrado por um estmulo que cria uma necessidade.
Essa necessidade provoca uma tenso que conduz a um comportamento em direo satisfao da necessidade. Essa
necessidade, quando satisfeita, faz o organismo retornar ao seu equilbrio, at que outro estmulo sobrevenha
2) Frustrao: a no liberao da tenso, que resultaria na satisfao da necessidade, mantendo o organismo em
desequilbrio. A frustrao pode levar desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais
(insnia, distrbios digestivos, ansiedade, stress, etc) e alienao ou apatia
3) Compensao (ou transferncia): a satisfao de uma necessidade, impossvel de ser mantida, atravs de outra
necessidade complementar ou substituta, reduzindo ou evitando a frustrao
TEORIA X
As pessoas so preguiosas e indolentes
As pessoas evitam o trabalho

TEORIA Y
As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer
O trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios
mais seguras
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
As pessoas so ingnuas e sem criatividade
As pessoas so criativas e competentes

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COORDENAO
Comunicao
Para um liderana eficaz, necessrio um bom fluxo de comunicao dos superiores para os subordinados (para que
entendam seus objetivos e sejam motivados) e dos subordinados para os superiores (a fim de avaliarem aqueles).
Conceitos
1) Fonte: o que fornece as mensagens
2) Transmissor: Aquilo que opera a mensagem, da fonte ao canal
3) Canal: o que fica entre o transmissor e o receptor
4) Receptor: Aquilo que recebe a mensagem
5) Destino: A quem destinada a mensagem
6) Rudo: So as perturbaes indesejveis, que deturpam e alteram, imprevisivelmente, a mensagem
7) Redundncia: a repetio da mensagem, para garantir uma recepo correta, minimizando o rudo
Redes De Comunicao
FORMATO

VELOCIDADE

ACUIDADE NFASE
NO LDER

MORAL

APLICAES

FLEXIBILIDADE
PARA MUDANA
NO CARGO
Lenta

Roda

Rpida

Boa

Muita

Muito pobre

Cadeia

Rpida

Boa

Marcada

Pobre

Crculo

Lenta

Pobre

Nenhuma

Muito boa

Para tarefas
simples e para
certas atividades
industriais
Para rpida
Lenta
aceitao de
novas idias
Para uma melhor Muito rpida
aceitao da
criatividade e
flexibilidade no
trato com novos
problemas

:
Liderana
uma chefia, na qual os chefes despertam entusiasmo e conquistam a dedicao dos subordinados, fazendo-os desejar o
que ele deseja.
A Direo Eficaz
Para ser eficaz, a direo necessita obter a dignificao do objetivo, iniciativa e estmulo e a unio do pessoal

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CONTROLE
Conceitos
verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas, a fim de localizar e corrigir as
distores dos objetivos.
Objetivos Do Controle
1) Restringir e coagir: Limitar os erros
2) Regulamentar: Manter o equilbrio do sistema
3) Administrar: Assegurar a administrao
O Processo De Controle
1)
2)
3)
4)

Estabelecimento de padres
Observao do desempenho
Comparao do desemprenho com o padro
Ao corretiva (identifica as variaes fora dos limites aceitveis)

Premissas Para Institucionalizao Do Controle

1) Apuraes imediatas: Para habilitar o controle a tomar providncias em tempo hbil
2) Autonomia: A no subordinao hierrquica do controle ao rgo controlado, para que o controle possua os poderes
necessrios para a apurao e revelao das falhas
3) Complementarismo das operaes e contraposies de interesses: Colocar, para efeito de controle, o interesse de um
agente complementar em contraposio ao do outro, controlando-se mutuamente. Ex: Quando um departamento vende
e o outro recebe o pagamento
4) Confiana: Na veracidade do controle, para o controle poder atuar com segurana e firmeza
5) Imparcialidade: O controle necessita ser desapaixonado, no ser parte do assunto e no opinar conforme interesses
parciais, primrios ou intuitivos
6) No ingerncia no comando: O controle no deve corrigir as falhas encontradas, funo esta do controle, para no
gerar um duplo controle, quebrando a unidade de comando que desestrutura a administrao
7) Reviso: O controle necessita de conferncia para ser eficaz. Ex: A contabilidade precisa de auditoria externa
Tcnicas De Controle
Grficos, relatrios, ndices, etc,
Controle Geral Do Desempenho
(Etzioni)
1) Fsico: Baseado em punies fsicas, para "ameaar" pela "alienao", fora ou medo (instituies penais e campos de
concentrao)
2) Material: Baseia-se em recompensas materiais, para gerar interesse "calculista" nas vantagens (comrcio e corporaes
trabalhistas)
3) Normativo: Baseado em "smbolos" de prestgio e estima, controlando pela "moral" da f, crena e ideologia (igrejas,
universidades e hospitais)
Controle Eficaz

Administrao
O controle eficaz necessita possuir:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Apuraes imediatas
Autonomia
Complementarismo das operaes com contraposio de interesses
Confiana
Imparcialidade
No ingerncia no comando
Reviso

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Organizao E Mtodos
" uma funo derivada da administrao (de staff, com autoridade de conhecimento) que, em conjunto com a estrutura
social da empresa, dissemina os recursos tecnolgicos de racionalizao e estruturao de que dispe e que, considerando
as variveis ambientais intervenientes, promove uma mentalidade positiva nos processos de mudanas organizacionais."

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reas De Atuao
1) Uso da tecnologia de racionalizao do trabalho
2) Anlise de estruturas organizacionais

Estrutura
uma unidade de assessoria, alocada nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa, subordinada diretoria geral
(superintendncia, presidncia ou vice-presidncia) ou administrativa.

Funcionamento
Em algumas empresas a rea de O&M "entre quatro paredes", desenvolve sistemas que devem ser implementados pelas
diversas unidades da empresa. Em outras, ela desenvolve sistemas "para" as diversas unidades da empresa

Tipos De Projetos De O&M

1) De curto prazo
2) De mdio prazo
3) De longo prazo

Fases De Um Projeto De O&M

1)
2)
3)
4)
5)
6)

Planejamento
Coleta de dados e informaes (entrevistas, questionrios e observao pessoal)
Anlise e interpretao (organograma)
Criao de solues (fluxograma)
Implantao
Acompanhamento

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INSTRUMENTOS (QUESTIONRIOS, ENTREVISTAS, ORGANOGRAMAS, FLUXOGRAMAS, ETC)

UTILIZADOS EM CADA ETAPA (PLANEJAMENTO, COLETA DE DADOS E INFORMAES,
ANLISE E INTERPRETAO, CRIAO DE SOLUES, RELATRIOS, IMPLANTAO E
ACOMPANHAMENTO)
1) Questionrios: Um meio alternativo de obter informaes, na dificuldade de manter contato atravs de entrevista
2) Entrevistas: o mais poderoso instrumento de "tomada de informao", permitindo minimizar resistncias e envolver
o entrevistado para uma maior participao e discusso, uma melhor compreenso do trabalho e da organizao e para
auscultar a opinio dos indivduos
3) Observao pessoal: um meio de comparar as informaes de entrevistas e questionrios
4) Layout: o estudo do aproveitamento racional do espao fsico, visando melhorar o aspecto visual, conforto, o fluxo
entre pessoas e papis, facilitando a superviso e gerando uma maior motivao e eficincia
5) Fluxogramas: a representao grfica da seqncia do trabalho, de forma analtica, caracterizando as operaes, os
responsveis e/ou unidades organizaes envolvidos no processo, a fim de padronizar a representao dos
procedimentos, facilitar sua descrio, leitura e entendimento, assim como, ajudar a localizao e identificao dos
aspectos mais importantes com maior rapidez e melhor anlise
6) Formulrios: So os veculos que transportam informaes de uma pessoa para outra, de uma unidade para outra ou de
uma empresa para outra, facilitando esse fluxo de informaes. um instrumento com um ttulo exato, que deve ser
preenchido no desenrolar das operaes rotineiras, para facilitar a execuo do trabalho
7) Organograma: um grfico representativo da estrutura formal da empresa em um dado momento, demonstrando a
diviso do trabalho e as relaes hierrquicas, permitindo uma anlise organizacional
8) Cronogramas: Representao grfica do tempo de execuo previsto e o tempo real de execuo. Exs: Pert (programa
de avaliao e reviso) / Cpm (mtodo do caminho crtico do pert). Pert um grfico que representa, atravs de um
diagrama de flexas, programaes objetivas curtas visando a economia de tempo, a utilizao eficiente dos recursos, a
indicao prvia de pontos de estrangulamento e a reviso da programao
9) Modelos: Referncias conceituais utilizadas para representar como "simulao" a situao atual (diagnose) e aquela
desejada (prognose)
10) Fichas de funes: Onde se estabelece a relao hierrquica, finalidade e atribuies de cada unidade
11) Quadros de funes: Onde so estabelecidos os nveis de autoridade e responsabilidade dos titulares dos cargos na
estrutura da empresa

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Anlise Da Distribuio Do Trabalho

QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO (QDT)
Serve para analisar as diversas atividades de cada unidade da estrutura, atravs do estudo das tarefas dos seus membros,
visando aferir a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuio.
ANLISE
A anlise da distribuio do trabalho no se refere seqncia das operaes e atividades, mas identificao e crtica da
carga de trabalho de cada unidade, necessria para execuo das funes que so atribudas a cada uma, baseada no
"tempo", "capacidade profissional", equilbrio no volume de trabalho" e "condies exteriores de mudana".
CONCLUSES
Um estudo da organizao no pode se restringir simples anlise dos organogramas. Muito mais importante a anlise de
como o trabalho est sendo distribudo entre as unidades da organizao.

Manuais
" um conjunto sistemtico de normas, preceitos e procedimentos, que indicam as atividades e tarefas a serem cumpridas
pelos membros da organizao, alm da forma pela qual elas devero ser executadas separadamente e em conjunto."

OBJETIVO
1)
2)
3)
4)

Definir as normas, objetivos e atribuies da empresa, entre seus membros

Divulgar seus procedimentos
Documentar os sistemas, para orientar seu acompanhamento por parte do controle
Instruir os membros da empresa acerca de como operar os sistemas, em termos de funes, autoridade delegeda,
normas, procedimentos, polticas, objetivo da organizao, etc
5) Registrar as informaes
6) Institucionalizar os procedimentos
7) Facilitar a fixao de padres
TIPOS
1) Manual de Organizao: Define os objetivos, polticas e diretrizes gerais, a estrutura organizacional, os sistemas
empresariais, as funes, autoridade e responsabilidades das unidades da empresa. Dever conter:

Estatuto Social (documento legal das A.S.)

Regulamento Geral (linhas gerais da organizao, sistemas, atos normativos e relaes bsicas)

Regulamento Interno (competncias, atribuies e limites de autoridade e responsabilidade das unidades)

Regulamento de Pessoal (poltica de administrao dos recursos humanos)

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Regulamento de Prestao de Servios (normas gerais para as prestaes de servio junto aos usurios)
Organogramas (representao grfica dos modelos estruturais)

2) Manual de Instrues (ou de Normas e Procedimentos): Expresso analtica dos procedimentos administrativos
internos e das atividades da empresa, bem como a anunciao de normas e procedimentos
3) Manual de Formulrios: Define a finalidade, formatos, preenchimento, distribuio e utilizao dos formulrios da
empresa. um complemento indispensvel ao manual de instrues
4) Manual de Servios (ou Operacional): Compndio orientador de um sistema, setor ou atividade especifica, contendo
todos os outros manuais relativos a cada unidade
RAIOS DE AO
Os manuais de Organizao, Instrues e de Formulrios so de carter geral toda a empresa, enquanto o Manual de
Servio (ou Operacional) dirigido a determinada unidade.
Os manuais so distribudos entre os gerentes e supervisores, para que estes dem conhecimento a todos os subordinados,
para efeito de assimilao e cumprimento dos procedimentos estabelecidos.
ATUALIZAO
Cabe a todos os possuidores de manuais a devida ateno s necessrias modificaes de rotina.
A Unidade de O&M coordena e executa diretamente a atualizao (reviso, correo ou cancelamento) dos manuais da
empresa

Aspectos De Resistncia Mudana

CRTICAS
1) Desconhecimento da natureza da mudana
2) Variao pessoal de percepo da mudana
3) Atingimento das relaes sociais
4) Possvel "imposio" da mudana
5) Incapacidade para o novo trabalho
6) Ferir os atos e costumes da organizao
7) Exemplos de insucessos anteriores
8) Insegurana quanto ao emprego
9) Boatos e mal-entendidos
10) Resistncia natural mudana

ATUAO EM TRABALHOS DE O&M

Explicar os objetivos das mudanas, pedindo colaborao
Compreender os diferentes papis pessoais e atuar
Tentar no comprometer determinadas relaes sociais
Produzir participao e envolvimento
Observar a capacidade individual, provendo treinamento
Conhecer a cultura da organizao
Conhecer experincias anteriores e os porqus dos insucessos
Informar objetivamente sobre o processo
Utilizar os meios de comunicao disponveis
Minimizar a resistncia, e no tentar elimin-la

Administrao

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Elaborao De Relatrios
"O relatrio uma representao completamente imparcial e objetiva, escrita ou oral, para transmitir uma informao com
o propsito de resolver um problema, utilizado por rgos governamentais, indstrias, profissionais liberais e nas cincias
e serve de base para um manual (para preparar especificaes tcnicas), para difundir informaes e empreender aes."
TCNICAS
O bom relatrio deve
1) Prever a soluo de um problema especfico
2) Ser feito sob medida para um leitor
3) Ser objetivo
4) Ser passvel de verificao
5) Esclarecer o leitor
6) Possuir linguagem formal e impessoal
7) Empregar palavras concretas
8) Seguir uma forma prescrita e um plano de apresentao
9) Conter frases curtas e concisas
10) Usar descries e narraes, quando necessrio
11) No ser polmico
12) Conter informaes teis e atualizadas
TIPOS DE RELATRIOS
1)
2)
3)
4)
5)

Preliminares
Progressivos
Peridicos
Mensais
Finais

UNIFORMIZAES
Elementos
1) Capa
2) Frontispcio
3) Reserva de direito
4) Ttulo (pgina interior)
5) Encaminhamento
6) Prefcio (o propsito, escopo e as contribuies que se possa esperar do relatrio)
7) Agradecimento
8) ndice
9) ndice das tabelas e ilustrao
10) Smbolos e notaes
11) Sumrio
12) Introduo Corpo
13) Concluso
14) Apndice
15) Bibliografia
16) ndice remissivo
Elementos obrigatrios
1) Introduo: Por qu, para quem, o que, para que e fontes do relatrio

Administrao
2) Corpo: Prepara para a soluo do problema
3) Concluso: Apresenta a soluo do problema

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Administrao

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Administrao De Material
"Administrar materiais ter os materiais necessrios, na quantidade, local e tempo certos, disposio dos rgos de
produo da empresa."

Administrao

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As Funes Bsicas de Um Sistema de Administrao de

Material
1)
2)
3)
4)

Programao
Aquisio
Estocagem
Distribuio

O Decreto-Lei 200, Leis 8.666/93 E 8.883/94 E

Instrumentos Complementares Aplicados A Compras*
* Vide Cdigo Civil Brasileiro

Princpios Usualmente Empregados Para Classificar

Materiais

Classificar um material agrup-lo, de acordo com sua dimenso forma, peso, tipo, caractersticas, utilizao, etc
A medida que os materiais fluem pelo processo produtivo, passam a receber diferentes classificaes
Na classificao cada gnero de material deve ocupar um local especfico, facilitando sua identificao e localizao
no almoxarifado

ANLISE DE DIVERSOS SISTEMAS DE CLASSIFICAO DE MATERIAIS EXISTENTES

1) Alfabtico: Pouco utilizado, limita o nmero de itens e de difcil memorizao
2) Alfanumrico: Abrange um maior nmero de itens (as letras representam as classes e os nmeros o cdigo do item)
3) Numrico: O mais utilizado, simples e fcil, abrange um ilimitado nmero de itens (as dezenas classificam a classe,
subclasse, grupo, subgrupo e a codificao individual do item)
CODIFICAO DE MATERIAL
a apresentao de cada item atravs de um cdigo, com as informaes necessrias e suficientes, por meio de nmeros
e/ou letras, utilizada para facilitar a localizao de materiais armazenados no almoxarifado, quando a quantidade de itens
muito grande.
Etapas
1) Catalogao
2) Simplificao: Reduzir a diversidade de itens

Administrao

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3) Especificao: Descrio detalhada do item (com suas medidas, formato, tamanho, peso, etc), facilitando a compra,
inspeo, engenharia do produto, etc
4) Normalizao: A maneira pela qual o material deve ser utilizado
5) Padronizao: Estabelecer padres de peso, medidas e formatos, para que no existam variaes
6) Codificao: A codificao deve substituir o nome do material em todos os documentos da empresa
CATALOGAO DE MATERIAL
o arrolamento de todos os itens de modo a no omitir nenhum, proporcionando uma idia geral do conjunto.
CLASSIFICAO DE ESTOQUES
1) Matrias-primas: Insumos e materiais bsicos, armazenados no almoxarifado e normalmente adquiridos em
fornecedores externos (verticalizao = quando produzidos internamente)
2) Materiais em processamento (ou em vias): Os que esto sendo processados
3) Materiais semi-acabados: Parcialmente acabados, ou em acabamento, esto em estgio mais avanado que os materiais
em processamento
4) Materiais acabados ou componentes: So peas isoladas, componentes j acabados e prontos para formarem os
produtos acabados
5) Produtos acabados: So os produtos j prontos, que j passaram pelas etapas anteriores da produo, armazenados nos
depsitos

Poltica De Estoques
SISTEMAS DE ARMAZENAMENTO
1) Carga unitria: Embalagens de transporte (pallets) arranjam uma certa quantidade de material (como se fosse uma
unidade), facilitando o manuseio, transporte e armazenagem, economizando tempo de armazenagem, carga e descarga,
esforo, mo-de-obra e rea
2) Caixas ou gavetas: Ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos, arruelas, material de escritrio, etc,
at na prpria seo de produo
3) Prateleiras: Destinada a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas, adequada para peas
pequenas e leves e quando o estoque no muito grande, constitui o sistema mais simples e econmico
4) Raques: Para peas longas e estreitas (como tubos, barras, tiras, vergalhes e feixes), podem ser montados em rodzios,
para facilitar o deslocamento
5) Empilhamento: Uma variante das caixas, para aproveitar ao mximo o espao vertical, reduzindo a necessidade de
divises nas prateleiras (formando uma nica prateleira) e facilitando a utilizao das empilhadeiras. As caixas ou
pallets so empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuio quantitativa
6) Container flexvel: uma das tcnicas mais recentes, utilizada para slidos a granel e lquidos em sacos
CENTRALIZAO VERSUS DESCENTRALIZAO DE MATERIAIS
CENTRALIZAO
Estocagem em um nico local
Facilita o planejamento da produo, o inventrio e o
controle

DESCENTRALIZAO
Estocagem junto aos pontos de utilizao
A entrega e o inventrio so mais rpidos, o trabalho com o
fichrio e documentao menor

Administrao

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Inventrio Fsico
a verificao da existncia dos materiais da empresa, atravs de um levantamento fsico de contagem, para confrontao
com os estoques registrados nas fichas, efetuado periodicamente, para efeito de balano contbil fsico e financeiro do
almoxarifado, sees, depsitos e de toda a empresa, atendendo a exigncia fiscal da legislao.

LEVANTAMENTO
1) Os inventariantes so escolhidos e agrupados em duas equipes: de contagem (ou reconhecimento) e de revisora (ou de
reviso)
2) Devem ser agrupados os itens iguais, identificados com os cartes e isolados os que no sero inventariados
CONTAGEM
1) Cada item contado duas vezes
2) A primeira contagem feita pela "equipe recolhedora", que fixar o carto de inventrio em cada item, anotando a
quantidade da contagem no destaque do "carto de inventrio"
3) A Segunda contagem feita pela "equipe revisora"
Obs: Todos os registros de movimentaes de estoque devem ser atualizados at a data do inventrio, quando devero ser
suspensas para evitar erros
APURAO
O coordenador do inventrio dever conferir ambas as contagens. Se positivo, o inventrio para o item est correto, se no
dever haver uma terceira contagem por outra equipe diferente.
CONCILIAO
Em caso de divergncias, os responsveis pelo controle do estoque devero justificar as diferenas entre o estoque contbil
e inventariado, atravs de relatrio.

Administrao

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Compras
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DO CADASTRO DE FORNECEDORES
Para se qualificarem na empresa, os fornecedores lhe enviam seus dados, produtos oferecidos, capacidade de produo,
referncias, etc.
O cadastro de fornecedores contm os dados dos fornecedores que j efetivaram vendas empresa.
A empresa tambm deve manter toda literatura referente ao mercado fornecedor, como listas telefnicas, anurios, revistas
tcnicas, catlogos, folhetos, prospectos, etc, servindo, para anlise do mercado fornecedor de cada material, escolhendo
aqueles fornecedores que melhor atendam s convenincias da empresa, conforme preo, qualidade, pagamento, entrega,
confiabilidae, etc.
INSTRUMENTOS E PROCESSOS DE LICITAO
1) Concorrncia: Para contratos de grande valor, compra ou alienao de imveis, concesso de uso de servio de obra
pblica, e licitaes internacionais (independentemente do valor), com participao de quaisquer interessados
(inclusive empresas internacionais e consrcios de firmas), que tero de atender s condies do edital, convocados
com trinta dias de antecedncia. Pode ser utilizada no lugar de qualquer modalidade licitatria.
Critrios
Universalidade
Ampla publicidade
Habilitao preliminar (admite pr-qualificao)
Julgamento por omisso
2) Tomada de preos: Para valores imediatamente inferiores aos da concorrncia, para contratao de obras, servios e
compras. S se realiza entre interessados previamente cadastrados e qualificados (por especializao, capacidade
tcnica e financeira). O edital deve ser publicado em dirio oficial
3) Convite: a modalidade mais simples, para pequenos valores, consistente em solicitao escrita a pelo menos trs
interessados do ramo (registrados ou no), que devem apresentar propostas no prazo mnimo de trs dias. Dispensa
publicao e apresentao de documentos, com sua convocao feita diretamente a firmas ou profissionais certos,
atravs de "carta-convite"
Critrios
Dispensada documentao, suficiente que o candidato indique seu registro comercial, profissional ou cadastral,
na apresentao da proposta
Ampla publicidade
Se houver pedido de documentos, estes devero ser apresentados no envelope de documentao, separado da
proposta
Julgamento por omisso
S valida quando se apresentam no mnimo trs solicitantes qualificados
A abertura dos envelopes deve ser em ato pblico, no dia, hora e local designados na carta-convite, possibilitando
ao solicitante o recproco conhecimento da documentao e propostas apresentadas
O julgamento feito por comisso ou servidor designado pela autoridade competente (que a prtica administrativa
denomina "responsvel pelo convite")
Julgadas as propostas, com a adjuno do objeto do convite ao vencedor e homologado o julgamento, formaliza-se
o ajuste (por simples ordem de execuo do servio, nota de empenho de despesa, autorizao de compra ou cartacontrato), publicando-se resumidamente no dirio oficial, para torn-lo exeqvel

Administrao
4)

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Concurso: Para escolha do trabalho tcnico ou estatstico, predominantemente de criao intelectual, na seleo de
projetos onde se busca a melhor tcnica e o menor preo
Critrios
Modalidade especial, com princpios de publicidade e igualdade entre os participantes, objetivando a escolha do
melhor profissional ou trabalho
Dispensa as formalidades da concorrncia
Deve ser anunciado em edital, amplamente divulgado na imprensa oficial e particular
Admissvel entre participantes nacionais e estrangeiros ("concurso internacional")
O regulamento indicar a qualificao exigida, diretrizes e forma de apresentao do trabalho, condies de
realizao, vantagens concedidas, comisso julgadora e critrios de julgamento
O concurso termina com a qualificao dos trabalhos e pagamento dos prmios
No confere direito a contrato com a administrao

5) Leilo: Para venda de bens mveis e semoventes inservveis

Tipos
Leilo comum: Regido pela legislao federal pertinente, porm com condies especficas que podem ser
estabelecidas pela administrao interessada, observados os princpio bsicos da licitao. Feito por leiloeiro
pblico
Leilo administrativo: Feito por servidor pblico
Critrios
Os bens devem ser previamente avaliados, para fixao de preo mnimo no edital
O edital deve descrever os bens, indicar aonde se encontram os exames, reparti-los em lotes ou quantidades que
facilitem sua arrematao, dia, local e horrio do prego
Deve se realizar no local aonde os bens se encontrem recolhidos, para facilitar a identificao e pronta entrega aos
arrematantes
No exige habilitao prvia, pois a venda feita vista ou a curto prazo
Pode ser solicitado tambm um depsito percentual, como garantia do restante do valor, que perdido caso no seja
efetivado o complemento do pagamento no prazo fixado pelo edital

Administrao

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Recursos Humanos
"Os recursos humanos de uma empresa promovem as boas relaes no trabalho, essenciais ao equilbrio organizacional.
O departamento de recursos humanos um rgo de staff, que capta, capacita, avalia, estimula e assiste o pessoal."
Funes
Recrutamento e seleo
Acompanhamento e aconselhamento
Movimentao e registro
Treinamento
Cargos e salrios
Benefcios (inclusive, higiene e segurana do trabalho)
Assistncia

Administrao

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As Pessoas E As Organizaes
As pessoas agrupam-se para formar organizaes, e atravs delas alcanar objetivos "comuns" (que seriam impossveis de
atingirem individualmente) e crescer. A medida que cresce, a organizao precisa cada vez mais de pessoas, com interesses
diversos, cada vez mais distantes dos objetivos organizacionais. Para minimizar esse conflito e manter o equilbrio
organizacional, a interao entre pessoas e organizao (a organizao oferecendo incentivos e as pessoas contribuies)
torna-se complexa e dinmica.

O Sistema E A Administrao De Recursos Humanos

Embora os tipos de "sistemas administrativos" constituam uma escala, na verdade verifica-se a coexistncia de vrios
sistemas dentro de uma mesma organizao, em diferentes reas de atividades.
Rensis Likert
TIPO
CONFIANA
COMUNICAO
Autoritrio e forte Desconfiana nos Pouca
subordinados

COMUNICAO
Pouca, com nfase
em recompensas ou
punies ocasionais

DECISES
Decises
centralizadas na
cpula

Autoritrio
benvolo

Confiana
condescendente

COMPENSAO
nfase em
recompensas ou
punies
ocasionais
Pouca comuncao e Castigos potenciais
interao humana

Pouca, com castigos

potenciais e pouca
interao humana

Algumas
decises
centralizadas
(baseadas em
prescries e
rotinas)

Participativo e
consultivo

Confiana bem
mais elevada
(embora
incompleta)

Interao humana
moderada, com e
pequeno
envolvimento
pessoal

Participativo de
grupo

Completa
Participao e
confiana (onde envolvimento grupal
os subordinados
se sentem livres
para agir), com
atitudes positivas
e idias
construtivas

Interao humana
moderada, com
algumas
recompensas e
pequeno
envolvimento
pessoal
Participao e
envolvimento grupal

Relativa
abertura de
diretrizes,
permitindo
certas decises
na base da
organizao
As pessoas de
todos os nveis
se sentem
responsveis

Algumas
recompensas

Administrao

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Suprimento De Recursos Humanos

RECRUTAMENTO
atrair do mercado de trabalho uma quantidade suficiente de pessoal potencialmente qualificado a ocupar cargos dentro da
organizao, para suprir a "seleo".
Fontes
Na maioria das vezes, as fontes de recrutamento so consultadas conjuntamente, dependendo da urgncia e recursos
disponveis. Contudo, uma poltica de recrutamento contnua reduz significativamente os custos do processo.

Escolas de nvel mdio, superior e centros de integrao empresa-escola

Entidades de seleo
Indicao dos prprios empregados da empresa
Anncios e editais em jornais e outros rgos informativos
Conferncias e palestras em universidades e escolas
Pesquisa em outras cidades ("caa-talentos")
Arquivo de reserva
Cartazes na portaria da empresa
Sindicatos e associaes de classe
Cooperao de outras empresas que atuam no mesmo mercado

Processos
1)
2)
3)
4)
5)

Requisio de pessoal do rgo de linha para o rgo de recrutamento

O rgo de recrutamento verifica se existe candidato adequado nos arquivos
Caso contrrio, o recrutamento iniciado
Chamada dos candidatos
Atendimento dos candidatos

Meios
Na prtica, nunca se faz apenas um dos meios de recrutamento. Geralmente, um recrutamento complementa o outro
(recrutamento misto).
Definio
Anlise

RECRUTAMENTO INTERNO
Remanejamento de pessoal na prpria empresa
Performance do candidato na empresa (atravs
dos testes de desempenho j realizados)
Plano de carreira
Condies de promoo do candidato
Sua substituio

RECRUTAMENTO EXTERNO
Aborda candidatos de outras empresas
Arquivo de recrutamentos antigos
Arquivo de pessoal que se apresentou
espontaneamente
Cadastro de outras empresas
Sindicatos e associaes de classe
Viagens para recrutamento em outras localidades
Entidades de seleo
Consulta a escolas
Indicao de funcionrios da empresa
Cartazes e anncios em jornais

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Vantagens

Desvantagens

Economia
Rapidez
Maior ndice de validade e segurana
Fonte de motivao
Aproveita os investimentos da empresa
Exige potencial de desenvolvimento dos
funcionrios
Pode gerar conflitos de interesse (boicote pelos
no-capazes)
Pode levar ao "princpio de Peter" (o empregado
em cargo onde no mais tem condies de ser
promovido fica estacionado)
Limita a criatividade dos empregados prpria
empresa
No pode ser feito para determinados cargos,
caso no haja algum capaz de ocup-lo altura
(ex: presidncia)

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Renova a organizao
Aproveita o investimento em pessoal de outras
empresas, ou do prprio empregado

Mais demorado
Mais caro
Menos seguro
Pode frustrar o pessoal da empresa
Afeta a poltica salarial

SELEO
a escolha dos candidatos mais adequado aos cargos na empresa, visando manter a eficincia e o desempenho do pessoal.
Tcnicas
Aps uma anlise do cargo e do documento de requisio de empregado, gerando a "ficha de especificao do cargo",
escolhe-se as tcnicas de seleo mais adequadas.
1) Entrevista de seleo: A tcnica que mais influencia a deciso final e a mais utilizada, alcanando caractersticas
intangveis do candidato, apesar de subjetiva. Por causa disso, deve ser utilizada com bastante habilidade por
entrevistadores treinados em "entrevista padronizada ou dirigida". Divide-se em quatro fases - planejamento (colheita
de informaes, escolha do tipo de informaes a serem solicitadas e transmitidas aos candidatos), preparao (locais
de espera e execuo, horrio, designao dos entrevistadores e material), execuo (a entrevista propriamente dita -
"dirigida" quando o entrevistador segue um roteiro, atravs de um formulrio - devendo cobrir as informaes e o
comportamento do candidato) e avaliao do candidato (imediatamente aps a sada do candidato da sala de
entrevista, o avaliador deve avaliar o candidato, checando a ficha de avaliao e anotando os detalhes)
2) Provas de conhecimentos ou de capacidades: Podem ser orais, escritas (tradicionais dissertivas - menos abrangentes,
de fcil organizao e julgamento subjetivo, so de difcil correo -, objetivas - de abrangncia maior, de correo
rpida e organizao demorada, permitem acerto ao acaso - ou mistas) ou de realizao (prticas); gerais ou
especficas (testando o conhecimento tcnico relacionados ao cargo)
3) Testes psicolgicos: Tm a finalidade de avaliar a "personalidade" do candidato, podendo ser psicomtricos ou de
personalidade
4) Tcnicas de simulao: A par dos resultados dos testes psicolgicos e entrevistas, submete-se o candidato a uma
"dramatizao" relacionada ao tipo de papel que desempenhar na empresa, reduzindo a margem de erro da seleo e
permitindo inclusive ao candidato analisar sua adequao ao cargo pretendido

Administrao

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Testes

Testes psicomtricos: A medio, em condies padronizadas de comparao, da quantidade de determinados

comportamentos humanos (aptides = potencialidades e capacidades = habilidades atuais, de inteligncia,
aprendizagem, destreza, etc) presente no candidato, para admisso, transferncia, promoo, treinamento ou reteno
de pessoal

Testes de personalidade: Para analisar o carter (adquirido) e o temperamento (inato) do indivduo, podendo ser
genricos (testam a personalidade geral) ou especficos (concernentes a determinados aspectos da personalidade, como
equilbrio emocional, ansiedade, agressividade, etc)

Avaliao E Controle De Qualidade

Podemos avaliar os resultados de uma seleo atravs de alguns parmetros:

Adequao do homem ao cargo (e decorrente satisfao pessoal)

Rapidez de ajuste do empregado s suas funes
Melhoria do potencial humano da empresa
Maior estabilidade do pessoal (e conseqente reduo do turnover)
Maior rendimento e produtividade do pessoal da empresa
Melhoria na relaes humanas
Menores necessidades de treinamento

Aplicao De Recursos Humanos

Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas devero ser:
1) Integradas empresa
2) Posicionadas em seus cargos
3) Avaliadas em seu desempenho

DESCRIO DE CARGOS

Tarefas e atribuies: So as atividades desempenhadas em um cargo (tarefas so atividades de cargos mais simples e
repetitivos, atribuies refererem-se a cargos mais diferenciados)
Funo: o conjunto de atividades, exercidas de maneira reiterada (constante) em um cargo
Cargo: um conjunto de funes, com uma posio definida no organograma da empresa

Descrever um cargo detalhar seu "contedo" (aspectos intrnsecos), quanto s atividades e atribuies, com seus
principais aspectos, deveres e responsabilidades (que define sua distino hierrquica):
1)
2)
3)
4)

Quais suas tarefas e atribuies

Suas periodicidades de execuo (dirias, semanais, mensais, anuais e espordicas)
Os mtodos de sua execuo
Os objetivos do cargo

Administrao

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ANLISE DE CARGOS
Aps a identificao do contedo do cargo, passa-se a analisar os "requisitos" (aspectos extrnsecos) que o cargo exige ao
seu ocupante, proporcionando condies uma avaliao e classificao dos cargos, para efeito de comparao.
Estrutura
A Anlise de Cargos concentra-se em quatro reas de requisitos, ou "fatores de especificao":

Requisitos mentais: Instruo, experincia, adaptabilidade, iniciativa e aptides

Requisitos fsicos: Esforo, concentrao, destreza e compleio fsica
Responsabilidades: De superviso, de patrimnio (material, ferramentas, mquinas, equipamentos e segurana de
terceiros), de mtodos e processos, de prejuzos e lucros da empresa, de dinheiro, ttulos e documentos, de informaes
confidenciais, de contatos internos e externos
Condies exigidas: Ambiente e riscos

Mtodos
CARACTERSTICAS
Observao direta Um dos mtodos mais
utilizados, o mais antigo e
eficiente
A colheita dos dados feita
atravs da observao visual
das atividades do ocupante
Participao ativa do analista
de cargos e passiva do
ocupante

Questionrio

Entrevista

VANTAGENS
Veracidade dos dados obtidos
(por ser originado do analista)
No requer paralisao do
ocupante
Ideal para cargos simples e
repetitivos

Satisfaz as premissas bsicas

da anlise de cargos ("o que
faz", "como faz" e "por que
geralmente acompanhada de
faz")
entrevista, por nem sempre
produzir todas as respostas
A colheita dos dados feita
Pode ser preenchido
atravs do preenchimento de
conjuntamente por ocupantes
questionrio de anlise de
e chefes, permitindo uma
cargo, pelo ocupante ou
viso mais ampla
superior
o mtodo mais econmico
Participao passiva do
analista de cargos e ativa do
o mtodo mais abrangente,
ocupante
pois pode ser preenchido por
todos os ocupantes de cargos
Deve ser testado com
com certa rapidez
antecedncia em pelo menos
um ocupante e seu supervisor Ideal para cargos de alto nvel,
pois no afeta o tempo e as
atividades dos executivos
O mais flexvel e produtivo
Obteno dos dados do cargo
atravs das pessoas que mais o
conhecem
Entrevista verbal entre o
analista de cargos e o ocupante
Possibilidade de discusso e
e/ou seu chefe

DESVANTAGENS
Custo alevado
No permite dados
realmente importantes para
a anlise
No indicado para cargos
que no sejam simples e
repetitivos

No indicado para cargos

de baixo nvel (cujos
ocupantes tm dificuldade
em interpretar e responder
por escrito)
Exige planejamento e
cuidadosa montagem
Tende a ser superficial e
distorcido, de acordo com
a qualidade das respostas

Se mal dirigida, pode levar

a reaes de
incompreenso e noaceitao de objetivos

Administrao
Participao ativa de ambos

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esclarecimento de dvidas
o mtodo de melhor
qualidade,e que proporciona
melhor anlise
Pode ser aplicado a qualquer
cargo

Mtodos mistos

Pode induzir a confuses

entre opinies e fatos
Pode ser demorado, se o
analista no se preparou
convenientemente

Custo elevado, pois exige

analistas experientes e a
paralisao do trabalho do
ocupante
Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito das vantagens recomendado a combinao
de dois ou mais mtodos de anlise, levando em considerao o tempo, objetivos da anlise e
descrio de cargos, o pessoal disponvel para a tarefa, etc
Questionrio e entrevistas com o ocupante do cargo
Questionrio com o ocupante e entrevista com o supervisor
Questionrio e entrevista com o supervisor
Observao direta com o ocupante e entrevista com o supervisor
Questionrio e observao direta com o ocupante
Questionrio com o supervisor e observao direta com o ocupante, etc

Fases
Planejamento (fase de gabinete e de laboratrio)
1) Determinao dos cargos a serem descritos
2) Elaborao do organograma dos cargos (especificando por quais escales passar primeiro)
3) Elaborao do cronograma de trabalho
4) Escolha dos mtodos de anlise a serem aplicados
5) Seleo dos fatores de especificaes (baseada no critrio da generalidade - "ponto de corte" Ex: Para concorrer aos
cargos necessrio pelo menos o 1 grau completo de escolaridade - e no critrio da variedade ou discriminao - Ex:
Cada cargo exige um nvel diferente de escolaridade)
6) Dimensionamento dos fatores de especificaes (sua amplitude de variao, com "limite inferior" e "limite superior" Ex: instruo = mnimo de 2 grau e mximo de superior completa)
7) Graduao dos fatores de especificaes (para facilitar sua aplicao, atribui-se n valores contnuos determinados para
cada fator. Ex: de 4 a 6 graus de variao)
Preparao (quando as pessoas, esquemas e materiais so preparados)
1) Recrutamento, seleo e treinamento dos analista de cargos
2) Preparao do material de trabalho (formulrios, impressos, etc)
3) Preparao do ambiente (esclarecimentos gerncia e a todo o pessoal envolvido)
4) Colheita de dados prvios (nomes dos ocupantes, relao de mquinas, equipamentos, ferramentas, materiais,
formulrios, etc, utilizados no cargo)
*A fase de preparao pode ser simultnea de planejamento
Execuo (colheita de dados e redao de anlise)
1) Colheita dos dados sobre os cargos
2) Triagem dos dados obtidos
3) Redao provisria da anlise do cargo
4) Apresentao da redao provisria ao supervisor, para correo
5) Redao definitiva da anlise do cargo
6) Apresentao da redao definitiva para aprovao final do Comit de Cargos e Salrios ou ao executivo/rgo
responsvel por sua oficializao na empresa

Administrao

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AVALIAO DE DESEMPENHO
uma sistemtica verificao, medio e acompanhamento (formal ou informal) do desempenho do indivduo no cargo, e
de seu potencial de desenvolvimento.
Objetivos
um processo para estimar ou julgar alguma pessoa, quanto ao seu:
1)
2)
3)
4)

Valor
Excelncia
Qualidades ou
Status

uma tcnica de "direo" imprescindvel, colaborando com a determinao e desenvolvimento da poltica adequada, com
a qual se podem localizar problemas de:

Superviso de pessoal
Integrao do empregado empresa ou ao cargo
No aproveitamento de empregados com potencial
Motivao, etc

Responsabilidade
No geral, a avaliao do desempenho uma responsabilidade de linha (do supervisor) e uma funo de staff (do
departamento de recursos humanos). Contudo, de acordo com a poltica de recursos humanos adotada, a responsabilidade
pelo processamento da avaliao do desempenho pode ser:
1) Centralizada: Avaliao por um rgo de staff da rea de recursos humanos
2) Centralizao mdia: Avaliao por uma Comisso de Avaliao do Desempenho, com a participao de avaliadores de
diversas reas
3) Descentralizada: Avaliao pelo prprio empregado, com o controle do supervisor direto. pouco utilizada, por exigir
nvel cultural e no-subjetivismo dos funcionrios. Utilizada com sucesso a pessoal de nvel universitrio, com
elevadas posies hierrquicas
No "meio termo" mais utilizado, existe centralizao do projeto, construo e implantao, com relativa descentralizao
quanto aplicao e execuo.
Caractersticas Dos Principais Mtodos
A avaliao do desempenho feita atravs de vrios mtodos, conforme as reas de distribuio de pessoal (horistas,
burocrtico, supervisores, chefes, executivos, vendedores, etc), podendo-se estruturar cada um dos mtodos em um mtodo
prprio.
MTODO
Escala
grfica

DESCRIO

VANTAGENS
CARACTERSTICAS
Utiliza "fatores de
O mais utilizado.
De fcil
avaliao" previamente
aparentemente
entendimento e
graduados, atravs de um
simples, mas requer
aplicao simples
formulrio de dupla entrada cuidados para
com linhas de fatores e
neutralizao da
Permite uma boa
colunas de graus
subjetividade e
viso do que a
prejulgamento.
empresa deseja x a
situao do

DESVANTAGENS
No permite muita
flexibilidade ao
avaliador
Sujeito a
generalizao dos
avaliadores quanto
pontuao dos fatores

Administrao

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empregado

Um pouco
trabalhoso para o
avaliador registrar

(se o funcionrio
bom em um fator, a
tendncia avali-lo
bom em todos os
demais)
Tende a bitolar os
resultados das
avaliaes

Escolha
forada

Utiliza blocos de "frases

descritivas" (positivas ou
positivas e negativas),
escolhidas de acordo com
os critrios existentes na
empresa, entre as quais o
avaliador deve escolher
apenas uma ou duas que
mais se aplicam ao
desempenho do seu
avaliado

Proporciona
resultados mais
confiveis e isentos
de subjetividade,
pois elimina a
generalizao
Sua aplicao
simples e no exige
preparo dos
avaliadores

Necessita de
procedimentos
matemticos e
estatsticos para
correo das
distores e
influncia pessoal
(que tendem a
apresentar resultados
exigentes ou
condescendentes a
todos os seus
subordinados)
Sua elaborao
complexa, exigindo
um planejamento
mais demorado
Apresenta resultados
globais (discrimina
apenas os
empregados bons,
mdios e fracos, pois
fundamentalmente
comparativo)
Quando utilizado para
desenvolvimento de
pessoal, necessita de
complementao de
informaes

Pesquisa de
campo

So entrevistas de um
A entrevista obedece
especialista em avaliao
ao seguinte roteiro:
em cada setor, com o
supervisor imediato, onde
1) Avaliao inicial:
levanta as causas, origens e
O desempenho
motivos do desempenho
avaliado como
dos seus subordinados,
mais que
atravs de anlise de fatos e
satisfatrio (+),
situaes
satisfatrio (+-)
ou menos que

Deixa o avaliador
sem noo de qual
ser o resultado da
avaliao dos seus
subordinados
um mtodo mais Necessidade de
amplo, pois permite
retroao de dados
tambm o
acerca do
planejamento do
desempenho dos
empregado na
empregados
funo e na
empresa.
Possui uma enorme
gama de aplicaes
Permite um

Administrao

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satisfatrio (-)
2) Anlise
suplementar: Uma
anlise mais
aprofundada do
desempenho do
funcionrio,
atravs de
perguntas do
especialista ao
chefe

Comparao A comparao dois a dois,

aos pares
de cada vez, dos
empregados, anotando-se o
que considerado melhor
quanto ao desempenho,
podendo-se tambm utilizar
fatores de avaliao
Frases
Apenas difere do mtodo da
Descritivas
escolha forada por no
exigir obrigatoriedade na
escolha entre um bloco de
frases (existem vrias frases
para o avaliador escolher as
que caracterizam e as que
no caracterizam o
desempenho do
subordinado)

3) Planejamento:
Faz-se o plano de
ao para o
funcionamento
(aconselhamento,
readaptao,
treinamento,
desligamento e
substituio,
promoo ou
manuteno no
cargo)
recomendado apenas um processo
quando os avaliadores
muito simples
no tm condies de
utilizar outros mtodos

acompanhamento
muito mais dinmico
do empregado

Pouco eficiente

Administrao

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Manuteno De Recursos Humanos

No ponto de vista de Recursos Humanos, a organizao vivel no apenas capta os seus funcionrios adequadamente, mas
tambm os mantm, atravs de planos de compensao e benefcios sociais (a fim de mant-los satisfeitos e motivados), de
higiene e segurana do trabalho.

COMPENSAO (ADMINISTRAO DE SALRIOS)

Quando os trs fatores de produo (recursos naturais, dinheiro e trabalho) so combinados adequadamente por uma
administrao, cria-se capital e riqueza, a qual dividida entre as partes interessadas:
1)
2)
3)
4)

Fornecedores: Custo
Aqueles que emprestaram o dinheiro: Juros
Aqueles que forneceram o capital de risco: Dividendos
Empregados: Salrios (e encargos sociais deles decorrentes)

Salrios

Trabalho: a contribuio do esforo e tempo humano para algum propsito

Salrio: o pagamento de um trabalho. Uma medida do valor de um indivduo, responsvel pela hierarquia de status
individual dentro da empresa, constituindo-se o centro das relaes de intercmbio entre as pessoas e as organizaes
(responsabilidades e direitos recprocos)

Para as pessoas: Trabalho um meio intermedirio para atingir o salrio, e salrio a fonte de renda que define o
padro de vida de cada pessoa em funo do seu poder aquisitivo.
Para as organizaes: Salrios so um custo (que se reflete no custo do produto final) e um investimento
(representando a aplicao de dinheiro no fator de produo "trabalho")

Os salrios so influenciados pelo "composto salarial":

Poltica salarial da empresa
Capacidade financeira e desempenho da empresa
Situao do Mercado de Trabalho
Conjuntura econmica
Sindicatos e negociaes coletivas
Legislao trabalhista
Administrao De Salrios
Em uma organizao, cada cargo tem seu valor, cujos ocupantes s se pode remunerar com eqidade e justeza se se
conhece esse valor em relao aos demais cargos da organizao e situao do mercado.
Administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios
eqitativas e justas na organizao.
A eqidade e justeza da administrao de salrios refere-se a um equilbrio (que originar sua "poltica salarial"):
Interno: Em relao aos demais cargos dentro da prpria organizao, alcanado atravs da avaliao e classificao
de cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos)
Externo: Em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado, alcanado atravs de pesquisa de salrios

Administrao

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Objetivos
1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa
2) Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos
4) Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e
encarreiramento (plano de carreira)
5) Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados
6) Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com os empregados
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento
Avaliao De Cargos
o processo de analisar e comparar o contedo dos cargos (atravs de tcnicas e baseado na anlise de cargos), a fim de
coloc-los em uma ordem de classes, as quais podem ( apenas uma tcnica de assessoramento, podendo ser
complementada com negociaes com sindicatos, pesquisas de mercado, etc) ser usadas como base de um sistema de
remunerao que permita uma distribuio eqitativa dos salrios dentro da organizao e uma neutralizao da
arbitrariedade.
MTODO
Escalonament
o de cargos

DESCRIO
CARACTERSTICAS
Dispe-se os cargos em O mais rudimentar
um rol (crescente ou
dos mtodos
decrescente), em relao
a algum critrio de
Tambm conhecido
comparao
como mtodo da
comparao simples
ou de comparao
cargo-a-cargo
qualitativo e noanaltico

VANTAGENS
Mais simples para se
conduzir, pois no
exige muitos
detalhes na anlise
de cargos

DESVANTAGENS
No considera
nenhuma anlise ou
decomposio,
tendendo
superficialidade

Pode ser executado

com rapidez e baixo
custo

Possui baixa preciso

Proporciona uma
base aceitvel para
discusso e
negociao
um dos mais fceis
de ser
compreendidos pelos
empregados

Categorias
Divide-se os cargos em Uma interessante
predeterminad categorias (que possuem
variao do mtodo
as
certas caractersticas
do escalonamento
comuns), em seguida
simples (poderia ser
aplica-se o mtodo do
denominado de
escalonamento simples
"mtodo do
em cada categoria
escalonamento
simultneo")
qualitativo e noanaltico

Comparao

Aps a escolha e

analtico

simples e de fcil
aceitao
mais bem
elaborado que o
mtodo do
escalonamento

Pode tornar-se
inflexvel e pouco
sensitivo s mudanas
nos cargos

Permite que
facilmente novos
cargos sejam
incorporados
estrutura
Possuem rapidez e
simplicidade
administrativa
mais apropriado

Possue dificuldades

Administrao
de fatores
(Eugene
Benge)

definio de fatores de
avaliao, escalona-se
os cargos de acordo com
esses fatores:
1) Requisitos mentais
2) Habilidades
requeridas
3) Requisitos fsicos
4) Responsabilidades
5) Condies de
trabalho

Avaliao por
pontos

Compara-se os cargos
com fatores de
avaliao, em suas
componentes,
atribuindo-se valores
numricos (pontos) para
cada elemento do cargo,
obtendo-se um valor
total da soma dos
pontos:
1) Requisitos mentais
2) Requisitos fsicos
3) Responsabilidades
envolvidas
4) Condies de
trabalho

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para cargos horistas e
operacionais
outros menos
complexos
facilmente
contaminvel por
varincia de erros,
vieses no
escalonamento e
subjetidade

O mais utilizado
O mais aperfeioado
analtico e
quantitativo
Tambm chamado
"mtodo por fatores e
pontos"

Classificao De Cargos (plano de cargos e salrios)

De acordo com a avaliao de cargos, os cargos de valor relativo podem ser divididos em classes, para as quais so
atribudas faixas de salrios mximos e mnimos, a fim de facilitar a administrao salarial e permitir que cada classe de
cargos tenha um tratamento genrico para com benefcios, regalias e vantagens, sinais de status, etc.
Critrios
Intervalos de pontos (at 100 pontos, entre 101 e 200, entre 201 e 300, etc)
Cargos de carreira (Escriturrio I, I, III)
Grupo ocupacional (Engenheiro Civil, Engenheiro Eletricista, Engenheiro Qumico)
rea de servio (Gerente de Finanas, Tesoureiro, Contador, Subcontador, etc)
Categoria (Secretria Jnior, Secretria Bilngue, Secretria Executiva, etc)
Pesquisa Salarial
Antes de definir as estruturas salariais da empresa, convm Administrao de Salrios buscar o equilbrio externo, atravs
de pesquisa salarial (de outras empresas, de empresas especializadas ou prpria), atravs de questionrios, visitas a
empresas e reunies de associaes de classes e/ou especialistas , onde so levados em conta quais os cargos pesquisados
(cargos de referncia), as companhias (do mesmo ramo de atividade, localizao geogrfica, tamanho e poltica salarial de
interesse) e a poca, sendo tabulados e tratados estatisticamente os dados, para permitir a comparao com os prprios
salrios da empresa e refletir se seu esquema salarial est satisfatrio ou se precisa ser corrigido.

Administrao

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Poltica Salarial
o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em relao remunerao dos empregados, levando em
conta benefcios sociais, estmulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,
sendo composta por:
1) Estrutura de cargos e salrios
2) Salrios de admisso
3) Previso de reajustes salariais (coletivos e individuais - por promoo, enquadramento ou mrito)

Administrao

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Matemtica e Estatstica Aplicadas Administrao de

Cargos e Salrios
PLANOS DE BENEFCIOS
Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus
empregados como remunerao indireta, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao.
Tipos
Quanto Exigncia
Legais: Exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos (13 salrio, frias,
aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso remunerado", salrio famlia, salrio
maternidade, horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos: Concedidos por liberdade das empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, refeies, transporte,
emprstimos, convnio de assistncia mdico-hospitalar, complementao de aposentadoria, etc)
Quanto Natureza
Monetrios: Concedidos em dinheiro, atravs da folha de pagamento, gerando encargos (13 salrio, frias,
aposentadoria, complementao da aposentadoria, gratificaes, planos de emprstimos, complementao de salrio
nos afastamentos por doena, reembolso ou financiamento de remdios, etc)
No monetrios: Servios, vantagens ou falicilidades para os usurios (refeitrio, assistncia mdico-hospitalar e
odontolgica, servio social e aconselhamento, clube, seguro de vida em grupo, transporte, horrio mvel de entrada e
sada do pessoal de escritrio, etc)
Quanto Aos Objetivos
Assistenciais: Visam prover certas condies de segurana e previdncia ao empregado e sua famlia nos imprevistos
ou emergncias (assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontolgica, emprstimos, servio social, complementao
de aposentadoria, complementao de salrio nos afastamentos prolongados por doena, seguro de vida em grupo,
seguro de acidentes pessoais, etc)
Recreativos: Objetivam dar condies de repouso, diverso, recreao, higiene mental e lazer (clube, reas de lazer na
empresa, msica ambiente, atividades esportivas, excurses, festividades, etc)
Supletivos: Englobam certas facilidades, convenincias e utilidades que melhoram a qualidade de vida do empregado
(transporte, restaurante, estacionamento, horrio mvel, cooperativas de alimentos, agncia bancria, etc)
Custos
A remunerao (direta ou indireta) dos participantes de uma organizao um dos custos de maior relevncia. Os
benefcios concedidos alm das exigncias legais constituem uma substancial parcela no oramento de despesas, variando
de acordo com:

Nmero de empregados
Nvel scio-econmico do pessoal
Poltica salarial da empresa
Distribuio etria do pessoal
Proporo entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados
Localizao da empresa
Condies de infra-estrutura da comunidade, etc

Administrao

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Alguns benefcios so pagos integralmente pela empresa (repouso remunerado), outros so pagos integralmente pelos
empregados (seguro de vida em grupo, cooperativas de consumo, etc), enquanto outros so rateados (refeies, transporte,
assistncia educacional, etc), devendo sempre:
1) Trazer contribuio (produtividade) tambm para a empresa, ao menos igual ao seu custo
2) Os seus custos devem poder ser planejados
3) Seus custos devem ter uma participao relativa do empregado, para gerar interesse e valor
Objetivos
1) Aumentar a produtividade
2) Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento de segurana, lealdade e
melhora a relao com a empresa, reduzindo queixas)
3) Facilitar o recrutamento
4) Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e absentesmo)
5) Melhorar da qualidade de vida dos empregados
Disfunes (quando no bem planejados e administrados)
Acusaes de paternalismo
Custos excessivamente altos
Perda de vitalidade, ao tornar-se hbito
Manter os trabalhadores menos produtivos (acomodados)
Negligncia quanto a outras funes de pessoal (controle de freqncia, penalidades, etc)
Novas fontes de queixas e reclamaes
Relaes questionveis entre motivao e produtividade

Higiene E Segurana Do Trabalho

So atividades que objetivam garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade
(ausncia de doenas e enfermidades e bem-estar fsico, mental e social) dos empregados.
Higiene Do Trabalho
Conjunto de normas e procedimentos para a proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos
riscos de sade inerentes ao cargo e ao ambiente, atravs do diagnstico e preveno de doenas ocupacionais que podem
causar ausncia provisria ou definitiva do trabalho, envolvendo:
1) Plano: Mdicos e enfermeiros
2) Servios mdicos: Exames mdicos de admisso, cuidados com as injrias pessoais provocadas por molstias
profissionais, primeiros socorros, eliminao e controle de reas insalubres, registros mdicos, superviso de higiene e
sade, relaes de cooperao com as famlias dos empregados doentes, utilizao de bons hospitais e exames mdicos
peridicos de reviso
3) Servios adicionais: Programas informativos, convnios com entidades locais, para radiografia, recreao, leitura,
filmes, etc, verificaes interdepartamentais, sobre mudanas de trabalho, de ambiente ou de horrio, planos de seguro
de vida em grupo para afastamentos por acidente ou doena e planos de aposentadoria e penso
Objetivos (objetivo maior: "preveno")
Eliminao das causas das doenas profissionais
Reduo dos efeitos prejudiciais do trabalho
Preveno do agravamento de doenas

Administrao

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Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade, atravs do controle do ambiente

Meios
Educao dos chefes e empregados, indicando os perigos e ensinando como evit-los
Manuteno de constante estado de alerta contra riscos
Estudos e observaes dos novos processos e materiais a serem utilizados
Condies Ambientais De Trabalho
1) Iluminao: A luz suficiente, constante e uniformemente distribuda (direta, indireta, semi-indireta ou semidireta) no
ponto focal do trabalho, de acordo com o tipo de tarefa visual, a fim de evitar ofuscamento ou resplandecncia que
tragam fadiga vista, prejudicando o sistema nervoso, concorrendo com a m qualidade do trabalho e acidentes
2) Rudo: A eliminao ou reduo (atravs da separao = isolamento, ou encerramento da fonte de rudo e tratamento
acstico de tetos, paredes e pisos) da intensidade, variao dos ritmos e frequncia (tom) do som indesejvel que
provoca perda de audio
3) Condies atmosfricas: Controle da temperatura, humidade, ventilao, composio do ar, presso baromtrica e
condies txicas presentes no trabalho
Segurana Do Trabalho (servio de segurana)
o conjunto de medidas (tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas) para prevenir acidentes, atravs da eliminao
das condies inseguras do ambiente e da educao de prticas preventivas.
Cada chefe responsvel (responsabilidade de linha) pela segurana em sua rea, embora exista um rgo de segurana
para lhe assessorar (funo de staff)
*Obs: A CIPA uma exigncia legal da CLT, que fiscaliza atos e condies inseguros, enquanto a segurana de trabalho
aponta as solues
Condies Para Um Bom Plano De Segurana
Segurana como responsabilidade de linha e funo de staff
Segurana no restrita rea de produo (estendendo-se aos escritrios, depsitos, etc)
Meios de preveno determinados pelas condies de trabalho, ramo de atividade, tamanho e localizao da empresa,
etc
Envolver a adaptao do homem ao trabalho, do trabalho ao homem e fatores scio- psicolgicos
Pode envolver treinamento, simulaes de acidentes, inspeo peridica de equipamentos de combate a incndios e
primeiros socorros, alm da escolha, aquisio e distribuio de materiais de segurana (roupas, luvas, culos, botas,
macaces, etc)
reas De Atividade
1) Preveno de acidentes : Minimizao dos atos imprevistos (embora geralmente evitvel, atravs da identificao e
remoo das causas) decorrentes do trabalhos (com ou sem afastamento), que provocam (direta ou indiretamente)
leso corporal, perturbao funcional ou doena, com morte, perda parcial ou total, permanente ou temporria de
capacidade para o trabalho, causados pelo agente (a mquina, o local ou o equipamento - prensa, martelo, banheira,
etc), pela parte do agente (o p da mesa, o cabo do martelo, o piso da banheira, etc), pela condio insegura (piso
escorregadio, partes mveis desprotegidas, fios desencapados, ausncia de fio-terra, iluminao inadequada, etc), pelo
tipo do acidente (batida, escorrego, etc), pelo ato inseguro (violao dos procedimentos de segurana) ou pelo fator
pessoal de insegurana (problemas na viso, psicolgicos, contaminao, no lar, desconhecimento das normais, etc)
2) Preveno de roubos (servio de vigilncia): Controle de entrada e sada de pessoal e veculos, estacionamento fora da
empresa (para evitar transporte clandestino de peas), ronda pelos terrenos e interior da fbrica , registro de mquinas,
equipamentos e ferramentas e controles contbeis (aferidos periodicamente por empresas externas de auditoria)
3) Preveno de incndios: Extintores adequados, dimensionamento do reservatrio dgua, sistema de deteco, alarme e
treinamento de pessoal, contra reao qumica de oxidao exotrmica (que provoca calor), atravs da neutralizao do
combustvel - slido lquido ou gasoso - (remoo ou isolamento), do comburente (abafamento do oxignio) ou do
catalisador (resfriamento da temperatura)

Administrao

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Desenvolvimento De Recursos Humanos

o treinamento, desenvolvimento de pessoal ou desenvolvimento organizacional para as empresas desenvolverem seu
pessoal, preocupando-se com:
1) Os fatores que influenciam no desempenho do pessoal
2) Os fatores que influenciam na satisfao do pessoal
3) Os mtodos e procedimentos para maximizar o desempenho e a satisfao no trabalho

TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL (PSICOLOGIA INDUSTRIAL)

O treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, onde o rgo de treinamento presta a assessoria
especializada necessria aos administradores, quanto ao levantamento de necessidades, diagnstico e programao de
treinamento.
Conceitos
Educao: toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social durante sua existncia, no sentido de adaptarse s normas e valores sociais vigentes e aceitos. Este, por sua vez, assimila essas influncias de acordo com suas
inclinaes e predisposies, enriquecendo ou modificando seu comportamento dentro dos seus prprios padres
sociais
Educao profissional: a educao que visa preparar o homem para a vida profissional, compreendendo as seguintes
etapas
1) Formao profissional: Visa preparar e formar o homem para o exerccio de uma profisso. Possui objetivo a
longo prazo e dada nas escolas de 1 , 2 e 3 graus, assim como dentro das prprias empresas
2) Desenvolvimento profissional: Visa ampliar, desenvolver e aperfeioar o homem para seu crescimento
profissional em determinada carreira na empresa, ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo.
Seu objetivo a mdio prazo, dado nas empresas ou por firmas especializadas em desenvolvimento
3) Treinamento: a educao profissional que visa adaptar o homem a determinada empresa. Seus objetivos so a
curto prazo e dado em firmas especializadas em treinamento
Aprendizagem: uma mudana no comportamento (quanto maneira de pensar, agir e sentir, crenas, valores e
objetivos) do indivduo, resultante do treinamento (institucionalizado ou no) que a orienta num sentido positivo,
suplementando-a e reforando-a
Componentes
1) Entradas (treinandos, recursos organizacionais, etc)
2) Processamento (aprendizagem individual, programa de treinamento, etc)
3) Sadas (pessoal habilitado, mudana de comportamento, sucesso, etc)
4) Retroao (avaliao dos procedimentos e resultados do treinamento informalmente ou atravs de pesquisa)
Objetivos
1) Ajudar a empresa a alcanar seus objetivos, o mais economicamente possvel ( considerado um "investimento"
empresarial)
2) Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional, aumentar a motivao e torn-las mais receptivas
chefia
3) Preparar o pessoal para tarefas peculiares organizao
4) Reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho do pessoal e os propostos pela empresa
5) Proporcionar oportunidades aos funcionrios de todos os nveis de obterem o conhecimento, a prtica e a conduta
requeridos pela organizao

Administrao

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Mudanas De Comportamento Proporcionadas Pelo Contedo Do Treinamento

1) Transmisso de informaes: Para repartir informaes genricas sobre o trabalho (a empresa, seus produtos, sua
organizao, polticas, regras, etc), ou transmitir novos conhecimentos
2) Desenvolvimento de habilidades: Orientado para as tarefas e operaes
3) Desenvolvimento ou modificao de atitudes: Geralmente, mudanas de atitudes negativas, aumento de motivao, da
sensibilidade do pessoal de chefia, como tambm aquisio de novos hbitos e atitudes em relao a clientes (tcnicas
de vendas e atendimento ao pblico)
4) Desenvolvimento de conceitos: A elevao do nvel de abstrao e conceptualizao de idias dos gerentes, para
facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa
*Os programas de treinamento podem ser utilizados conjuntamente
Etapas
1) Levantamento de necessidades: Diagnstico dos problemas de treinamento (atravs de avaliao de desempenho,
observao, questionrios, solicitao da chefia, reunies departamentais, exame de empregados, modificao do
trabalho, entrevista de sada, anlise de cargos ou relatrios peridicos), ao nvel organizacional, dos recursos humanos
e das operaes e tarefas
2) Programao de treinamento: O planejamento de como as necessidades diagnosticadas devero ser atendidas (o que,
quem, quando, onde e como treinar), a fim de utilizar a tecnologia instrucional mais adequada - quanto ao uso
(orientadas ao contedo, ao processo ou mistas), tempo (de induo ou integrao empresa e depois do ingresso no
trabalho) e local de aplicao (no local de trabalho ou fora do local de trabalho)
3) Implementao e execuo: Envolve um binmio "instrutor x aprendiz" e uma relao "instruo x aprendizagem"
4) Avaliao dos resultados: Visa a obteno de retroao do sistema, ao nvel organizacional, dos recursos humanos ou
das tarefas e operaes, verificando se produziu as modificaes desejadas e se estas so teis ao objetivo empresa
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO - PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL)
Enquanto o treinamento de desenvolvimento tem abordagem individual e objetivos a curto e mdio prazos, o DO baseia-se
nas cincias do comportamento e visualiza a organizao como um sistema total, comprometendo-se a melhorar sua
eficcia longo prazo, mediante intervenes em seus processos e estrutura.
O DO um esforo coordenado pelos membros da organizao, com a ajuda de consultores externos, para descobrir e
remover barreiras (atitudinais, comportamentais, procedurais, polticas e estruturais) ao desenvolvimento. Com o DO, a
organizao ganha uma crescente conscincia da dinmica interna e externa do sistema, facilitando futuras adaptaes e
mudanas.
Conceitos
1) Organizao: a coordenao de atividades individuais, a fim de efetuar transaes planejadas com o ambiente, ao
qual precisa estar adaptada para sobreviver
2) Cultura organizacional: Os sistemas de crenas, expectativas e valores, dentro dos quais os homens trabalham e vivem
em determinada organizao, influenciando no "clima organizacional", que deve ser continuamente analisado
3) Mudana organizacional: O ambiente que envolve uma organizao (indstria, hospital, escola, etc) sofre mudanas
exgenas ou endgenas (exgenas = cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociais, legais, polticas, etc, endgenas =
interao e tenso dos participantes da organizao) rpidas, constantes e progressivas, que a atingem e influenciam
seu desenvolvimento, exigindo dela uma elevada capacidade de adaptao para sobreviver
4) Necessidade de contnua adaptao e mudana: Para sobreviverem em um ambiente de mudana a organizao, o
indivduo e a comunidade precisam ser dinmicos e vivos de adaptao, numa mudana planejada e contnua, a longo
prazo
5) Interao organizao x ambiente: Uma organizao precisa ser sensvel, flexvel para distribuir adequadamente os
seus recursos de maneira a maximizar a sua adaptao e melhorar seu rendimento, no alcance dos seus objetivos, com
um mnimo de tempo (em um ambiente "estvel") e dispndio
6) Interao indivduo x organizao: Toda organizao formada por indivduos, com aptides que precisam ser
estimuladas (atravs basicamente da equalizao do poder, gerando uma administrao participativa), com a satisfao
das suas necessidades, a fim desses se auto-realizarem no promover dos objetivos organizacionais
7) Objetivos individuais e organizacionais: O significado do trabalho deve ser estimulante e gratificante, para promover o
desenvolvimento individual
Processo De DO (contnuo = permanente)

Administrao

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1) Colheita de dados: Tcnicas e mtodos para descrever o sistema organizacional, as relaes entre seus elementos ou
subsistemas, e as maneiras para identificar os problemas mais importantes
2) Diagnstico organizacional: A identificao de preocupaes, problemas, conseqncias, prioridades, alvos, objetivos,
estratgias alternativas e planos para implementao
3) Ao de interveno: Seleciona-se a interveno mais apropriada para solucionar cada problema
4) Tcnicas de interveno
Realimentao de dados: O DO conseguido atravs do levantamento de dados (questionrios e entrevistas), para
distribuio constante de informaes dentro da empresa, incentivando a ao criativa pessoal
Desenvolvimento de equipes: O DO atingido atravs da formao e desenvolvimento (treinamento e seminrios)
de equipes, formadas por integrantes de diversos subsistemas da empresa e coordenadas por um consultor, que
proporciona uma colaborao irrestrita e inovao, viabilizando o alcance de objetivos individuais e
organizacionais
Enriquecimento e ampliao do cargo: Programas de treinamento facilitam o reprojeto e desenho do cargo, a fim
de torn-lo mais interessante e envolvente, dando oportunidade de crescimento e realizao pessoal, atravs de
mais oportunidades para tomar decises a respeito dos seus objetivos e mtodos, com mais comprometimento
quanto ao produto acabado (objetivo da empresa)
Treinamento da sensitividade: Tornar os indivduos menos auto-defensivos, temerosos dos outros e mais
responsivos, fazendo que suas necessidades sejam interpretadas positivamente pelos outros, atravs de
treinamentos de sensitividade (sobre como aumentar a autocrtica, a sensibilidade quanto aos outros, a
conscientizao dos tipos de processos grupais, as habilidades de diagnstico e ao em situaes sociais e ensinar
a pessoa a aprender), resultando em maior criatividade, menor hostilidade e maior sensibilidade quanto ao
comportamento humano no trabalho
Consultoria de procedimentos: Um consultor de procedimentos (especialista em processos humanos e
informacionais para alcance de objetivos organizacionais) ajuda a organizao nos processos de comunicaes,
liderana, papis dos participantes nos grupos, resoluo de problemas e tomadas de deciso, normas grupais e
crescimento grupal, liderana e autoridade, cooperao e competio intergrupal, aprendizagem no diagnstico e
desenvolvimento nas habilidades necessrias para lidar com as pessoas
Objetivos Do DO
1) Aumentar a confiana e apoio entre os indivduos
2) Aumentar a confrontao dos problemas (e no escond-los)
3) Aumentar a autoridade formal, atravs da autoridade do conhecimento e habilidade
4) Abrir as comunicaes
5) Aumentar o entusiasmo e a satisfao pessoal
6) Procurar "solues sinrgicas" (onde as partes somam mais, graas cooperao)
7) Aumentar a responsabilidade individual e grupal no planejamento e implementao

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Controle De Recursos Humanos

a funo administrativa de medir (apontar erros e falhas) e corrigir o desempenho e atos dos subordinados, a fim de
assegurar que tudo ocorra conforme o plano, instrues e princpios preestabelecidos, para alcance dos objetivos da
empresa.
Etapas Do Processo De Controle
1) Estabelecimento de padres
2) Observao do desempenho
3) Comparao do desempenho com os padres desejados
4) Ao corretiva (inclusive dos padres)
Aplicaes
Padronizar o desempenho: Por meio de procedimentos escritos e superviso
Proteger os bens organizacionais de abusos e roubos: Atravs de exigncia de registros escritos, auditoria e diviso de
responsabilidades
Padronizar a qualidade dos produtos: Por meio de treinamento, inspees, controles estatsticos e incentivos
Limitar a quantidade de autoridade dos vrios nveis: Por intermdio de descries de cargos, diretrizes e polticas,
regulamentos e auditoria
Medir e dirigir o desempenho dos empregados: Atravs de sistemas de avaliao do desempenho (superviso direta,
vigilncia e registros - inclusive de produo)

BANCO DE DADOS
Conceitos
Dados: Elementos objetivos que, quando interpretados subjetivamente (atravs de processamentos de classificao,
armazenamento e relacionamento entre si), servem como informao para a resoluo de problemas ou formao de
juzo
Processamento de dados: Acumular, agrupar e cruzar dados para transform-los em informao
Tipos de processamento
1) Manual: Manualmente, utilizando fichas, tales, mapas, etc, sem o auxlios de mquinas
2) Semi-automtico: Manualmente, mas com o auxlio de mquinas
3) Automtico: Sem interveno humana (por computadores)
Banco de dados: Armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para processamento e
obteno de informao. um conjunto de arquivos interrelacionados e organizados para melhorar o acesso aos dados
e reduzir inconsistncias e erros da redundncia
Bancos De Dados Em Recursos Humanos
1) Cadastro de pessoal
2) Cadastro de cargos
3) Cadastro de empregados
4) Dados genricos sobre os empregados da empresa (parmetros = faixas salariais, turnos, etc)

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SISTEMAS DE INFORMAES
um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas), logicamente associados, para que de sua interao os dados
(pesquisa de mercado, anlise e descrio de cargos, banco de dados, avaliao de desempenho, avaliao e classificao
de cargos, organograma) sejam obtidos, processados e transformados (recrutamento, seleo, treinamento e
desenvolvimento, administrao de salrios, benefcios sociais, planos de carreiras, higiene e segurana) em informaes
(relatrios, documentos, ndices, listagens, medidas, estatsticas de posio, de tendncia, etc) necessrias tomada de
decises (adequao, estabilidade e integrao, recompensas e motivao, desenvolvimento de recursos humanos e
desenvolvimento organizacional) das chefias, reduzindo a incerteza, atravs da anlise organizacional e de tcnicas
operacionais.
Fontes De Informaes De Um Sistema De Recursos Humanos
Banco de dados de recursos humanos
Recrutamento e seleo de pessoal
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Avaliao do desempenho
Administrao de salrios
Registros e controles de pessoal (faltas, atrasos, disciplina, etc)
Estatsticas de pessoal
Higiene e segurana
Informaes das chefias, etc
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
um sistema (baseados em verificaes, acompanhamento, registros e estatsticas) de reviso e controle, que analisa as
polticas de pessoal de uma organizao (relaes organizacionais que afetam a administrao de pessoal, qualificaes dos
membros de recursos humanos e a adequao do suporte financeiro para os vrios programas), avaliando a eficincia e
eficcia do programa de funcionamento, dando sugestes (papel educacional) para sua melhoria.
Objetivo
Localizar prticas e condies prejudiciais organizao, cujo custo no compensa, ou que devam ser acrescentadas.
Padres
Padro um critrio ou modelo previamente estabelecido, para comparar-se com os resultados alcanados e avaliar os
ajustes e correes necessrias para um melhor funcionamento.
Tipos De Padres
1) De quantidade: Nmero de empregados, percentagem de rotao de empregados, nmero de admisses, ndices de
acidente, etc (nmeros ou quantidades)
2) De qualidade: Mtodos de seleo, resultados de treinamento, funcionamento da avaliao de desempenho, etc
(aspectos no quantitativos )
3) De tempo: Rapidez na integrao de pessoal, permanncia mdia na empresa, tempo de processamento das requisies
de pessoal, etc (tempo)
4) De custo: Custo direto e indireto da rotao de pessoal, dos acidentes de trabalho, dos benefcios sociais, dos encargos
sociais, relao custo-benefcio do treinamento, etc (custos)
Tipos De Comparao Com O Padro
Dos resultados: Aps terminada a operao
Do desempenho: "Paralelamente" operao
A rapidez com que as falhas das atividades de recursos humanos so comparadas com o padro (diagnosticadas) e sanadas,
depende de uma permanente reviso e auditoria, capazes de fornecer uma adequada retroao para a melhoria dos aspectos
positivos e correo/ajustes dos aspectos negativos.
Nveis De Profundidade Da Auditoria De Recursos Humanos

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Dependendo da poltica da empresa, a auditoria pode avaliar at programas, polticas, filosofias e teorias:
1) Resultados: Realizaes e problemas da administrao
2) Programas: Prticas e procedimentos dos programas
3) Polticas: Explcitas e implcitas
4) Filosofia da administrao: Prioridades de valores, alvos e objetivos da administrao
5) Teoria: Relaes supostas e explanaes plausveis de filosofias, polticas e contnuos problemas
Objetivos
Verificar at que ponto as poltica de recursos humanos se baseia em teoria aceitvel e at que ponto a prtica e os
procedimentos so adequados poltica e teoria:
1) Aceitao dos objetivos organizacionais
2) Qualidade de segurana
3) Motivao no trabalho
4) Eficincia da superviso
5) Crescimento
6) Desenvolvimento dos empregados e administradores
Razes Para O Aumento Nas Auditorias De Recursos Humanos
1) Maior conscientizao da importncia da participao do empregado e sua influncia positiva no incentivo e xito
organizacionais
2) Maior preocupao do governo em policiar a administrao de recursos humanos, para proteger-lhe os interesses, a fim
de aumentar a segurana econmica e garantir o pleno emprego
3) Expanso dos sindicatos
4) Elevao salariais rpidas, com maior custo e competio na administrao de pessoal
5) Maior exigncia de habilidades, com aumento do nvel dos funcionrios e conseqentes de crticas administrao
6) Aumento de despesas com a diviso de recursos humanos, com mais funcionrios e ordenados maiores dos
especialistas
7) Competio internacional mais agressiva

Legislao Trabalhista, Previdenciria E Tributria

*Vide CLT, Constituio Federal e Cdigo Comercial Brasileiro

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Resumo Geral

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Principais Teorias
CIENTFICA (TAYLOR) - 1903
Tempos e movimentos
Recompensas
Diviso de tarefas (especializao)
Abordagem "de baixo para cima"
Racionalizao (padronizao)
Treinamento
Obs: Viso de "sistema fechado"
CLSSICA (FAYOL) - 1916

Abordagem "de cima para baixo"

"Cadeia escalar" (unidade de comando e direo, na hierarquia)
Funes bsicas da empresa: Tcnica, financeira, comercial, assecuratria, contbil e administrativa (planejar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar)

HUMANSTICA (MAYO - HAWTHORNE) - 1927

Organizao informal
Recompensas no-materiais

NEOCLSSICA ("PROCESSO ADMINISTRATIVO") - 1954

Resgate do melhor da teoria clssica + organizao informal

Integrao entre interesses pessoais e organizacionais

ESTRUTURALISMO - 1940S
Burocracia (Weber)
Organizao formal
Comunicaes por escrito (univocidade)
Atendimento padronizado
Obs: Apego s normas e rigidez
Estruturalismo

nfase na organizao formal + informal + ambiente (viso de "sistema aberto")

Conflito ("Teoria da Crise")

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COMPORTAMENTAL (BEHAVIORISMO) - 1947

Motivao (comportamento organizacional)

Pirmide das necessidades (Maslow): Fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao

SISTMICA
Ciberntica

Entropia x sinergia

Matemtica

Processo Decisrio (melhor alternativa)

Sistemas

Organizaes como "sistemas abertos"

CONTINGENCIAL - 1972

nfase no ambiente
Tecnologia

Funes Administrativas
PLANEJAMENTO

Estratgia e tticas
Preciso e flexvel
Tipos: Procedimentos ("mtodos operacionais" = fluxogramas), oramentos ("$" = estratgico, ttico ou operacional),
programaes ("tempo" = cronogramas e Pert/Cpm) e regulamentos ("comportamento" = planos operacionais)

ORGANIZAO ("ORGANOGRAMA")

Diviso de trabalho
Especializao
Responsabilidade e autoridade
Departamentalizao
Delegao
Funes de linha (atividade-fim) e staff (aconselhamento)

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DIREO ("DAR ORDENS") / COMANDO

Motivao

COORDENAO

Liderana

CONTROLE

Padres
Grficos, relatrios e ndices
Imparcialidade
Etzioni: Fsico (coao), material ($) e normativo (smbolos)

Organizao E Mtodos

Quadro de Distribuio de Trabalho (QDT)

Projeto: Planejamento, coleta (entrevista, questionrio e observao pessoal), anlise (organograma), soluo
(fluxograma), implantao e acompanhamento
Resistncia mudana
Relatrio: Imparcial e objetivo (soluo do problema)

Administrao De Material

Programao, aquisio, estocagem e distribuio

Codificao: Catalogao, simplificao, especificao (dados), normalizao (utilizao), padronizao e codificao
(cdigo)
Inventrio: Levantamento (fichas), contagem (equipes), apurao (conferncia) e conciliao (justificativas)

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Recursos Humanos

Descrio de cargos (tarefas e atribuies)

Anlise de cargos (requisitos): Observao direta, questionrio ou entrevista
Avaliao de desempenho (tcnica de direo): Escala grfica, escolha forada, pesquisa de campo, comparao de
pares ou frases descritivas
Administrao de salrios (manuteno de RH)
Avaliao de cargos: Escalonamento, categorias predeterminadas, comparao de fatores ou avaliao por pontos
Classificao de cargos ("plano de cargos e salrios")
Planos de benefcios: Quanto exigncia, natureza ou objetivos
Higiene e segurana do trabalho: Preveno (acidentes, roubos e incndios)
Desenvolvimento de pessoal (Treinamento)
Desenvolvimento organizacional (DO): Colheita de dados, diagnstico organizacional e ao
Controle de RH: Estabelecimento de padres, observao do desempenho, comparao e ao corretiva

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Teste

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MINISTRIO DA ADMINISTRAO FEDERAL E REFORMA DO ESTADO

Concurso Pblico para Provimento de Cargos de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental
Administrao Pblica

CONHECIMENTOS ESPECFICOS
Administrao / Cinc. Poltica Direito Const. e Administrativo Economia do Setor Pblico
ADMINISTRAO
1 - Assinale a alternativa correta no que se refere s caractersticas das organizaes pr-burocrticas e das burocrticas:
(A) A promoo nas organizaes pr-burocrticas leva em conta a competncia
(B) O tratamento ao cliente nas organizaes burocrticas no universal
(C) Tanto nas organizaes burocrticas como nas pr-burocrticas existem regras
(D) Nas organizaes burocrticas o administrador eleito
(E) Tanto nas organizaes burocrticas como nas pr-burocrticas o tratamento ao cliente impessoal.
4 - O livro Imagens da Organizao indica que a organizao estruturada como mquina se aplica a determinadas
circunstncias. Uma dessas circunstncias :
(A) o administrador leva em conta a satisfao da sua clientela
(B) no h diversificao de produtos
(C) a organizao precisa se adaptar ao seu ambiente
(D) as tarefas a serem executadas no so padronizadas
(E) a situao exige funcionrios responsveis e com iniciativa
5 - Embora a Escola de Relaes Humanas tenha surgido para se contrapor Escola Clssica, em alguma variveis, seus
estudos apresentam semelhanas. Pode-se afirmar que as duas escolas tinham posies semelhantes em relao a:
(A) a concepo de organizao
(B) como administrar os grupos informais
(C) como motivar melhor os empregados
(D) o conflito existente entre administrao e empregado
(E) a concepo da natureza humana
7 - Segundo Edgard Schein a ausncia de definio clara de cultura organizacional leva confuso entre as manifestaes
e reflexos da cultura e a cultura em si. Ao tratar da relao entre cultura organizacional e liderana, Schein define como
cultura organizacional:
(A) um conjunto de pressupostos bsicos - inventados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo especfico quando este
aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna - que tenha funcionado bem o suficiente para
ser considerado vlido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir
em relao queles problemas
(B) os comportamentos regulares e repetitivos dos membros de uma organizao, determinados pelo conjunto de valores,
crenas e normas escritas ou no, resultantes da histria da organizao
(C) os padres de exerccio de autoridade, de comunicao intra e inter-organizacional e de organizao do trabalho
estabelecidos pelos lderes da organizao e que, tendo se mostrado vlidos em funo do sucesso da organizao, so
perpetuados pelos seus membros sem que sejam percebidos como caractersticas especficas de uma organizao particular

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(D) o conjunto de atitudes e comportamentos individuais e coletivos que caracterizam os membros de uma dada
organizao - linguagem, forma de tratamento de superiores e subordinados, filosofia em relao aos consumidores etc. - e
que devem ser aprendidos pelos recm admitidos para serem aceitos como membros do grupo
(E) os valores, crenas, ritos, tabus, mitos e regras que orientam o comportamento dos membros de uma organizao,
conformando suas condutas e seu modo de perceber a prpria organizao e seu ambiente
9 - Em se tratando da estrutura em matriz correto afirmar que:
(A) inibe a contribuio de funcionrios de nveis inferiores
(B) diminui a adaptabilidade da organizao ao seu ambiente
(C) aumenta o conflito organizacional em funo da dupla subordinao do funcionrio
(D) subutiliza os recursos humanos na medida em que ele est alocado concomitantemente por funo e por produto
(E) dificulta a coordenao entre especialidades funcionais
10 - Sob o ponto de vista da abordagem Contigencial o ambiente afeta os subsistemas organizacionais, estratgico,
tecnolgico, estrutural, gerencial e humano. Dos subsistemas abaixo est mais adaptado a um ambiente de turbulncia o:
(A) Estrutural: com diversos nveis hierrquicos para aumentar a rapidez da resposta ao ambiente
(B) Tcnolgico: voltado para a produo em massa a fim de atender o maior nmero possvel de clientes
(C) Estratgico: voltado para a fixao de objetivos operacionais a fim de defender a participao no mercado
(D) Gerencial: autoritrio a fim de evitar que mudanas no ambiente afetem os procedimentos e a comunicao na
organizao
(E) Humano: empregando pessoas com habilidade geral e percia e com iniciativa
12 - Considerando as caractersticas da administrao cientfica e da administrao flexvel INCORRETO afirmar que:
(A) o controle da qualidade efetuado por amostragem em lotes de produtos j elaborados est relacionado administrao
cientfica
(B) estruturas organizacionais com menor nmero de nveis hierrquicos esto relacionados administrao flexvel
(C) produo em pequenos lotes para mercados segmentados est relacionada administrao flexvel
(D) a existncia de regras e rotinas na execuo de tarefas est relacionada administrao cientfica
(E) a distino entre quem planeja e quem executa o trabalho est relacionada administrao flexvel.
14 - Segundo Weber, so vantagens do modelo burocrtico de organizao:
(A) tradio, previsibilidade e preciso
(B) rapidez, preciso e eficincia
(C) univocidade, fidelidade e descontinuidade
(D) descontinuidade, preciso e univocidade
(E) rapidez, tradio e preciso
GABARITO: 1-A, 4-E, 5-A, 7-D, 9-D, 10-E, 12-A e 14-D

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Bibliografia

Introduo Administrao: lvaro Prto Moitinho - Atlas (1969)

Introduo Teoria Geral da Administrao: Idalberto Chiavenato - Mc Graw Hill (1993)
Organizao, Sistemas & Mtodos - Uma Abordagem Gerencial: Djalma de Pinto Rebouas de Oliveira - Atlas (1995)
Organizao e Mtodos - Abordagem Prtica: Fernando A. N. de Souza - Fasa (1980)
Organizao, Sistemas & Mtodos - Uma Abordagem Gerencial: Djalma de Pinto Rebouas de Oliveira - Atlas (1995)
Organizao & Mtodos: Luis Csar G. de Araujo - Atlas (1988)
Iniciao Administrao de Materiais: Idalberto Chiavenato - Mc Graw Hill (1991)
Administrao Pblica: ?
Administrao de Recursos Humanos - Idalberto Chiavenato - Atlas (1986)
Administrao de Pessoal (Relaes Industriais) - Paulo Pinto Ferreira - Atlas (1976)

O Autor
Gustavo Jos Alves da Silva Arruda (Recife, 1966) ex-aluno salesiano, com dois livros publicados (1998) pela
Editora Universalista, do Paran: O B-a-b do Bem Viver, sobre auto-ajuda, e Ironias do Destino, com contos de autoajuda.
Analista de Sistemas, de formao acadmica em Administrao, trabalhou em Marketing e foi redator de televiso
(1994). tambm criador da Home Page Auto-ajuda (1996), onde divulga seu trabalho literrio e mantm uma comunidade
virtual de ajuda gratuita ao prximo, formada por especialista em vrias reas.
Sempre procurando passar adiante os bons conhecimentos que absorve, distribui gratuitamente apostilas didticas de
Informtica (Ipd, Dos, Word e Excel) e Administrao, que podem ser adquiridas na seo de brindes da home page Autoajuda.