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Gabriela y la mentalidad japonesa?

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En 1990 Gabriela Hernndez era la nica mujer con el cargo de gerente en la red de
distribucin de autos marca Senzei en Mxico, conformada por 65 distribuidoras en el pas
(alrededor de 10 en el estado de Jalisco donde se ubicaba la gerencia). A un ao de
operaciones, la compaa reconoci la labor de 20 gerentes generales de la Repblica
Mexicana premindolos con un viaje a Japn, entre ellos a Gabriela. Semanas previas al
viaje, el director y dueo de la distribuidora Autojal le comunic que se decidi que slo
acudiran hombres; la razn, dijo el director, era la mentalidad oriental. Ella le expres
que peleara ese lugar, sobre todo por considerarlo un acto discriminatorio que haba que
denunciar. l le pidi que dejara las cosas como estaban para evitar problemas a la
distribuidora. No deseo crearle conflictos a mi empresa, le guardo un genuino sentimiento
de lealtad, pero tambin es importante luchar por el respeto a mi posicin y el premio
merecido, por m y por mi gnero. Qu debo hacer? A qu debo dar prioridad? se
preguntaba Gabriela.
Autos Senzei
En 1950, Senzei era una fbrica de motores. Con la matriz en Japn, distribua sus
productos alrededor del mundo. Quince aos despus, en 1965, decidi ir ms all de la
maquila, crear sus propios vehculos y distribuirlos, para empezar, en Europa. A partir de
1980 se comenzaron a vender los autos Senzei en Amrica Latina, y en 1988 se estableci
en Mxico una planta de produccin de vehculos. En 1989 inici una red de distribuidores
en la Repblica Mexicana con aproximadamente 65 el primer ao. Inicialmente la empresa
ofreca slo un modelo fabricado en el pas y otros ms de importacin. De esa manera la
marca se fue posicionando en el mercado mexicano.
La planta en Mxico la conformaban aproximadamente 300 empleados. En la Direccin
General estaba un lder japons, y japoneses tambin ocupaban algunos de los puestos
Este caso fue escrito por la profesora Ma. Eugenia Nieto Caraveo con el propsito de servir como material
de discusin en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prcticas administrativas.
Algunos datos de este documento han sido modificados a peticin de las personas e instituciones
involucradas.
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Corona No. 2514 Col. Nuevo Mxico, Zapopan, Jalisco 45140, Mxico. El ITESM prohbe cualquier forma
de reproduccin, almacenaje o transmisin de la totalidad o parte de esta obra, sin autorizacin por escrito.
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Tecnolgico de Monterrey

Fecha de revisin: 24 septiembre, 2008


ltima revisin: 06 enero, 2009

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ejecutivos ms importantes, como el de Gerencia de Produccin. Sin embargo, tambin


haba cargos administrativos a nivel gerencial ocupados por lderes mexicanos y a nivel
coordinacin todos eran de origen mexicano.
Por otra parte, de 20 puestos ejecutivos slo uno de ellos estaba ocupado por una mujer (en
el rea de Refacciones). La proporcin coincida con el promedio de ocupacin de este tipo
de puestos en la iniciativa privada de Mxico (Zabludovsky, 2007).
Distribuidora Autojal
El Sr. Francisco Aguirre (padre del director de Autojal) tena dos hijos varones, de 17 y 15
aos, cuando en 1970 abri su empresa distribuidora de maquinaria para el campo en la
ciudad de Guadalajara, Jalisco. Diez aos despus decidi incursionar en la venta de
automviles de una marca americana. Un par de aos despus comenz a distribuir una
marca europea. Para entonces sus hijos haban concluido una carrera administrativa, le
pidi a Ral, su hijo mayor, que se hiciera cargo de la marca europea y a Alejandro, de la
americana. La empresa conformada por este ltimo recibi el nombre de Autojal,
constituida en 1983.
Alejandro, segn sus compaeros de trabajo, era un joven empresario que moderniz la
empresa familiar con un organigrama formal, manuales de procedimientos, descripciones
de puestos, delegacin de tareas y sistematizacin de operaciones. Si bien no haba cdigos
de tica o reglamentos que sealasen los valores y principios a seguir por el personal, para
Gabriela era claro el fomento de la responsabilidad, la confianza, el respeto y la honestidad.
Apenas cinco aos despus de formar parte del gremio de distribuidores de la marca, fue
invitado a presidir la asociacin de distribuidores dado su profesionalismo y su carcter
afable, segn lo manifestaban algunos colegas suyos. En 1985 se hizo cargo de la
distribuidora de maquinaria que haba formado su padre aos atrs, lo cual fue el primer
paso para ir conformando un grupo empresarial. En 1986 expandi la distribucin a dos
municipios ms, uno en el mismo estado de Jalisco y otro en Michoacn. A su vez, el
negocio de su hermano Ral tambin creca, incorporando nuevas distribuciones, como la
de motocicletas.
En 1988 ambos hermanos tuvieron noticia de que la marca Senzei entrara a Mxico. A
ambos les interesaba la marca, as que decidieron colocar cada uno su propia distribuidora.
Una vez realizadas las gestiones necesarias, en marzo de 1989 se inauguraron las dos
empresas con apenas unos das de diferencia. Para la administracin de este negocio del
grupo empresarial Autojal, Alejandro Aguirre propuso el puesto de gerente General a su
entonces coordinadora administrativa, Gabriela Hernndez. Luego se enterara en una
reunin de distribuidores que esto result ser sorpresivo para los directivos que
conformaban la red de distribucin de Senzei, ya que dentro de las 65 empresas de
distribucin que se abrieron inicialmente, ella era la nica mujer en ese puesto. Sin
embargo, para los casi 200 empleados de Autojal esto no result ser tan sorpresivo pues los
departamentos de Personal, Contabilidad y Compras haban estado a cargo de mujeres
desde que Alejandro tom la direccin de la empresa. El gnero no pareca ser una razn de
peso en la asignacin de puestos, recordaba Gabriela. El resto de los departamentos como
Ventas, Refacciones y Servicio, as como el negocio de maquinaria y las sucursales,
estaban a cargo de hombres.

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Desarrollo profesional de Gabriela Hernndez


El primer trabajo de Gabriela fue el de suplente de una profesora de Historia a la edad de 14
aos, en una secundaria de Rioverde, San Luis Potos. Concluido el semestre de suplencia,
mismo en que curs el primero de su preparatoria (enseanza media superior), continu
trabajando como auxiliar contable en el despacho de su hermano mayor hasta recin
cumplidos los 17 aos en que termin su formacin en ese nivel con 98.6 puntos de
calificacin final. Viva con su familia y ocupaba el sexto lugar entre los nueve hijos. No
les haba faltado nada hasta entonces. Sus hermanos mayores se haban mudado a la capital
del estado a realizar sus estudios profesionales ya que no haba centros universitarios en el
lugar.
Sin embargo, ese ao su pap le comunic que si deseaba seguir estudiando tendra que
arreglrselas sola, ya que no podra costear sus estudios. As pues, Gabriela realiz esta
mudanza pero no para continuar estudiando sino para incorporarse en julio de 1982 al
Departamento de Personal de la casa matriz de un banco, a pesar de ser todava menor de
edad. Durante un ao desempe el cargo de operador de nminas a la vez que viva la
transformacin de la banca mexicana, ya que el 1 de septiembre del mismo ao el gobierno
de Mxico decidi estatizarla.
Esta experiencia dej huella en Gabriela segn expresaba. Haba elegido un banco como
espacio laboral por el prestigio que stos tenan en cuanto al estilo de trabajo. Ella deca
que no era fcil conseguir un empleo bancario; la demanda era grande. Slo el da en que
present su examen de admisin acudieron unas 25 personas a esa institucin. Al interior
del departamento en que laboraba Gabriela not cmo, desde su percepcin, el ritmo de
exigencia disminuy poco a poco tras la estatizacin. Si bien no hubo cambios sustanciales
en la estructura ni en el personal, la inercia de trabajo que era sistematizada y constante,
pas a ser irregular ms tarde, reduciendo la productividad. Segn sus observaciones, la
merma se daba ms en los hombres, quienes ocupaban los puestos directivos en el
departamento. Gabriela se preguntaba si esa misma disminucin del ritmo de trabajo
hubiera sido igual si estos cargos hubieran sido ocupados por mujeres.
Gabriela pensaba que la experiencia anterior le haba dejado dos aprendizajes: Para no
estancarme en mi vida profesional, debo renovarme y actualizarme, constantemente. Por
otra parte, es importante que las mujeres demostremos nuestra capacidad directiva. Este
aprendizaje, aunado a una conversacin que sostuvo con su madre cuando faltaba poco para
cumplir los 18 aos, la llev a tomar la decisin de retomar sus estudios. Gabriela se haba
distinguido como alumna durante toda su trayectoria acadmica y le pareca un desperdicio
interrumpirla. Su madre le insisti en que continuara pues, deca, ese progreso que Gabriela
iba teniendo, encontrara su punto de estancamiento si no continuaba su preparacin.
As pues, ingres a la carrera de Administracin de Empresas y la concluy a los cuatro
aos y medio con el mejor resultado acadmico de toda la institucin educativa (que
entonces contaba con nueve carreras). Durante esos aos trabaj en una plaza laboral de
medio tiempo en una universidad del estado, como auxiliar administrativo y se fue a vivir
con su hermana mayor, para ella su ms grande apoyo, a quien le ayudaba con el cuidado
de los nios.

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En junio de 1987 se traslad a Guadalajara a realizar sus prcticas profesionales en una


agencia turstica. Ah ocup el puesto de supervisor administrativo. Concluidos los dos
meses de prctica requeridos fue invitada a ocupar el cargo formalmente pero no acept ya
que se trataba de una empresa muy pequea. Sin embargo, tom la decisin de establecerse
en esa ciudad y coloc una solicitud de empleo en una agencia de reclutamiento. En
noviembre recibi la noticia de que haba un puesto disponible en una empresa
distribuidora de autos pero, le informaron, era un puesto secretarial (asistente de Direccin)
para el cual pareca estar sobre-preparada. Con la confianza de que este sera el primer
escaln para forjar una carrera profesional en Guadalajara, acept asistir a la entrevista con
el director de la empresa, el Sr. Alejandro Aguirre, quien al final de la sesin le dijo: Creo
que estars con nosotros ms tiempo del que imaginas. Gabriela tena planes de no
quedarse mucho tiempo en ese puesto y as fue. Ocup el puesto de asistente de Direccin
slo por tres meses.
Se incorpor a la empresa el 4 de enero de 1988. A finales de marzo ocupaba la jefatura del
departamento de Personal, mismo en el que se mantuvo seis meses coordinando las casi
200 plazas laborales del grupo. Luego de este perodo, el director le pidi se hiciese cargo
de la Coordinacin Administrativa, puesto que articulaba todas las gerencias de la empresa
en proyectos conjuntos y separados, seguimiento de objetivos y ajustes administrativos. En
su opinin era un puesto bien remunerado y el clima laboral era agradable aunque,
recordaba, no era fcil resolver la resistencia que algunos gerentes ponan ante la mayor
jerarqua laboral de una mujer. Aun as, no hubo conflicto alguno que afectara el
desempeo del trabajo. En una ocasin asisti a un encuentro de directivos y gerentes
organizado por la empresa fabricante de los autos estadounidenses. Entre unos 80
participantes slo dos eran mujeres y ella era la persona ms joven de todo el grupo. En
febrero de 1989, Alejandro Aguirre le propuso se hiciera cargo de la Gerencia General de
una nueva empresa: la distribucin de autos Senzei.
El progreso de Autojal-Senzei
Aunque al interior de Autojal no pareca ser extraordinario que un puesto ejecutivo fuera
ocupado por una mujer, Gabriela era consciente de que s lo era. Sus amigos y familiares la
felicitaban por este logro y ella se senta privilegiada y reconocida en su labor con este
nuevo cargo. Con el nombramiento recibi tambin ms prestaciones, un ingreso mejorado
y un auto de la compaa estaba a su servicio. Sobre todo, disfrutaba su trabajo y apreciaba
a la empresa por la que senta una gran de lealtad.
Al principio Gabriela estaba al frente de 20 personas, incluidos los gerentes de rea y
recordaba que el establecimiento de una nueva empresa fue un trabajo arduo, sobre todo
porque la primera misin era posicionarse en el mercado. El inicio fue bueno, ya que en
noviembre de 1989, favorecidos por la poca navidea, abrieron dos sucursales. La primera
en un municipio del mismo estado de Jalisco y la segunda en uno de Colima. Los gerentes
de estas sucursales, ambos hombres, eran subordinados de Gabriela.
Cada mes se llevaban a cabo reuniones generales a las cuales asista Alejandro Aguirre. Se
reportaban resultados y la proyeccin para el siguiente ciclo. Prevaleca, en opinin de
Gabriela, un agradable clima laboral e imperaba el compromiso. Durante su labor como
gerente slo recordaba haber tenido un contratiempo: previendo una temporada baja en los
objetivos del mes, Gabriela dise una estrategia a fin de lograr una ambiciosa meta. Esto
implicaba un estmulo econmico especial para los gerentes de ventas y vendedores. La
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Direccin aprob el proyecto. Avanzados los das, en una conversacin telefnica Gabriela
inform al Lic. Aguirre que los resultados a ese da indicaban que las metas podran
lograrse y se perciba un excelente nimo en las sucursales y en la oficina matriz.
Al da siguiente, el director le llam para decirle que, haciendo el clculo de los incentivos
a vendedores, haba notado que eran muy altos y sera necesario ajustar el porcentaje
prometido. Gabriela le hizo notar que, aunque ciertamente el margen de utilidad
disminuira, el beneficio en ventas superara esa merma en cuanto que habran salvado una
temporada baja con muy buen resultado y se habra reconocido el esfuerzo de las reas de
Ventas. Sin embargo, Aguirre insisti en disminuir la compensacin a vendedores.
Como cabeza de la empresa Gabriela asumi la responsabilidad de la decisin, habl con
sus gerentes y vendedores y, sin dejar de reconocerles el esfuerzo adicional, les dio a
conocer el ajuste ofrecindoles, a cambio, mantener el estmulo especial (aunque menor al
original), por dos meses ms. Gabriela observ que el desnimo del equipo no disminuy
en el tiempo en que se llev a cabo esa estrategia, pero qued la decepcin y se manifest
cierta desconfianza, segn le comentaron sus gerentes de sucursal. Esa fue la nica ocasin
en que hubo una friccin con su director General.
En febrero de 1990 la planta Senzei de Mxico obsequi un viaje a Japn, todo pagado, a
las 20 distribuidoras con mejores resultados en el primer ao de operaciones. No se trataba
de un concurso, sino de un reconocimiento por parte de la compaa japonesa al trabajo de
algunas de sus distribuidoras y se otorgaba a los gerentes generales. Autojal-Senzei fue uno
de los acreedores y Gabriela Hernndez viajara a Japn en julio del mismo ao junto con
otros 19 gerentes y algunos representantes de la planta de produccin. El viaje sera
coordinado por la Asociacin de Distribuidores Senzei de Mxico de la cual Ral Aguirre
era presidente.
Despus de una relacin laboral de dos aos y medio (enero de 1988 a mayo de 1990),
Gabriela se consideraba una mujer exitosa que iba forjando camino, junto con otras, para
nuevas generaciones de mujeres ejecutivas. Cuando ella dej la jefatura del Departamento
de Personal para ocuparse de la Coordinacin Administrativa, se alegr de que el perfil ms
adecuado al puesto fuera el de una mujer. Gabriela consideraba que deba superarse el
machismo 1 del cual su pas tena fama y hacer lo posible por demostrar la capacidad laboral
femenina en la ejecucin y direccin administrativa a fin de abrir cada vez ms espacios.
Sorpresiva noticia
Un mes antes de salir a Japn, durante una de las reuniones semanales con el director,
Alejandro Aguirre le dio una noticia:
-Alejandro Aguirre (AA): Gabriela, me han hecho saber que se tom la decisin de que
no irn mujeres a Japn. En verdad lo lamento; en tu lugar ir tu gerente de Ventas.
Gabriela Hernndez (GH): De quin es la resolucin? Cul es la razn?
-AA: Esta resolucin me la dio a conocer la Asociacin de Distribuidores Senzei de
Mxico y al parecer obedece a la mentalidad japonesa.
-GH: La mentalidad japonesa?
-AA: Bueno, t sabes que son ms machistas que los mexicanos.
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Actitud de prepotencia de los varones respecto a las mujeres (RAE, 2008).

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-GH: Me parece que no es justo, Lic. Aguirre usted qu opina?


-AA: Tambin me parece injusto y ya se lo hice saber a Ral pero es una decisin
tomada fuera de nuestro alcance. No hay un cdigo o reglamento al cual apelar pero,
aunque lo hubiera, lo mejor es asumir la decisin.
Gabriela lo pens un poco. No poda creer que ese acto discriminatorio tuviera lugar. Para
ella era una evidente arbitrariedad. Entonces propuso:
-GH: Si usted est de acuerdo, quisiera ponerme en contacto con la planta de
produccin y la Asociacin de Distribuidores para tratar de revocar la decisin. Es un
acto discriminatorio evidente y seguramente lo reconsiderarn o bien, sabremos si hay
otras razones.
-AA: Gabriela, nuestras relaciones con Senzei han sido muy buenas, igualmente con la
asociacin. Te pido como un favor que dejes las cosas como estn para no generar
conflictos. Es slo un viaje. No vale la pena tener discusiones que generen
consecuencias a largo plazo.
Pero para Gabriela no slo era un viaje (aun cuando saba que era prcticamente imposible
hacerlo por su cuenta), era una injusticia, discriminacin de gnero y una resolucin
indignante. Consideraba que corresponda apelar, al menos manifestar la indignacin de la
resolucin ante los japoneses. Varias ideas se agolpaban en su cabeza Cmo un lder
como Alejandro Aguirre puede admitir semejante resolucin? Por qu se me pide dejar las
cosas como estn? Qu debo hacer?, reflexionaba.
Deba dar una respuesta a quien le haba brindado la oportunidad y confianza en su
desarrollo profesional. Por una parte, su indignacin le impela a no quedarse callada, a
cuestionar la decisin, a hablar con quien correspondiese, pues para ella no tena sentido
una determinacin as por el hecho de ser mujer. Se senta ofendida no slo por ella, sino
tambin por su gnero. Adems, si bien haba tenido escaso contacto con los directivos
japoneses (en congresos u otros encuentros espordicos), no haba notado ningn gesto
discriminatorio hacia la mujer. Senzei saba que una de las gerencias reconocidas la
ocupaba una mujer Por qu el cambio de decisin? Qu razn poda haber?
Y por otra, le invada el sentimiento de lealtad y respeto a su compaa y la peticin que
sta le haca en la voz de su director. Lo primero poda ser dignificante y justo (y acaso se
recuperara el viaje) aunque tambin poda daar la confianza y cordialidad de la relacin
laboral. Poda incluso poner en juego su puesto, imagin. Lo segundo iba en contra de sus
principios y de su valoracin como mujer. Consideraba que eso significaba permitir
sumisamente un agravio que contradeca su capacidad de liderazgo y de alguna manera,
alentar el machismo.
No quera causar problemas a su compaa pero deseaba reivindicarse como merecedora
del reconocimiento y sobre todo dignificarse a ella y a su gnero. sta era una oportunidad
de defender la posicin laboral evitando la discriminacin contra la mujer y defender sus
derechos. Quedaba el silencio despus de la peticin de Aguirre, dejar las cosas as
A qu debo dar prioridad? se preguntaba Gabriela para dar una respuesta.

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Bibliografa
Zabludovsky, G. (2007). Las mujeres en los cargos de direccin en Mxico. Cimacnoticias.
Disponible en:
http://www.cimacnoticias.com/especiales/coinversion2007/mujeresambitolaboral/contexto/contexto
nacional/lasmujeresenloscargosdedireccionenmexico.pdf. Recuperado el 06 de septiembre de 2008.

Diccionario de la Lengua Espaola (22 ed) de la Real Academia Espaola disponible en:
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=machismo. Recuperado
el 11 de marzo de 2008.