MAXIMIZAR EL VALOR AGREGADO DEL PROYECTO:

OBJETIVO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

Andrs Fuentes Torres
Sub Gerente de Planificacin
Anaconda S.A.
Resumen: Las compaas tienen habitualmente como misin maximizar su valor. Desde esta perspectiva
lo primordial es como satisfacer mejor las necesidades o aprovechar mejor las oportunidades que
motivaron el desarrollo del proyecto. Siendo el valor el resultado de un efecto combinado del alcance,
calidad , costos, tiempo y riesgo, es til examinar las decisiones que se toman en los proyectos en funcin
de su contribucin al valor, para focalizar nuestra atencin en los aspectos que tienen mayor importancia
en los resultados

INTRODUCCIN
Tradicionalmente se ha considerado que el objetivo de la direccin de proyectos es realizar el alcance del
proyecto dentro del costo, tiempo y calidad planificado.
Hoy es habitual que las compaas tengan como misin principal maximizar el valor de ellas a travs de
las actividades de su giro. Y es normal ver que las empresas e instituciones de servicio planteen como
propsito fundamental de sus actividades agregar valor a sus clientes. As tambin se est haciendo comn
complementar el objetivo de agregacin de valor con el objetivo de aseguramiento de valor, lo que pone
de relieve el tema del riesgo.
Esta nueva forma de plantear el objetivo no slo es plenamente aplicable a los proyectos, sino que resume
el objetivo en su planteamiento original y lo enriquece al poner como centro la razn esencial y ltima del
por qu se hace el proyecto.
Desde esta nueva perspectiva lo primordial es como satisfacer mejor las necesidades o aprovechar mejor
las oportunidades que han motivado el desarrollo del proyecto, ms que a limitarse a cumplir con el
alcance, los costos, el tiempo y calidad planificado, que sin desmerecer su importancia, ellos deben estar
supeditados al objetivo primordial.
Para la direccin de proyecto es ms cmodo limitarse a cumplir con el alcance, el costo, el tiempo y la
calidad planificada para el proyecto; en cambio es ms difcil cuando el objetivo es maximizar y asegurar
el valor agregado del proyecto, si entendemos que la direccin de proyecto se inicia desde el momento en
que surge la necesidad u oportunidad y se busca la forma de darle solucin.
Los proyectos que se justifican por razones econmicas el valor del proyecto corresponde al valor
actualizado neto o VAN de los flujos futuros de ingresos y egresos. En los proyectos, en que los
beneficios no son fciles de medir en trminos econmicos, se usan otras formas de medicin del valor
agregado de acuerdo a la naturaleza de los objetivos, en donde se compara los aportes del proyecto en
alguna medida, con los costos actualizados del proyecto.
Es importante hacer notar que es mediante el desarrollo de proyectos como las compaas, instituciones y
personas pueden ganar valor en forma ms efectiva y significativa. Y si recordamos tambin que toda
actividad productiva tiene su origen en un proyecto, sin duda que el tema de la agregacin y
aseguramiento de valor en el desarrollo de los proyectos es de la mxima importancia (Fig N 1).
La operacin en cambio es importante para hacer efectivo el valor del proyecto y para asegurar el valor en
el corto y mediano plazo, pero en ella las posibilidades de agregar valor estn limitadas a las capacidades
y caractersticas de los procesos existentes.

Impacto en el Valor de Proyectos y Operaciones

Crean
Crean y Aumentan Valor
Significativo
Significativo yy Aseguran
Aseguran
Valor Estratgico
Estratgico

Ingresos

VAN

Proyectos
Operaciones
Egresos
Realizan,
Realizan, Optimizan
y Aseguran Valor

Fig N 1

El valor agregado de un proyecto es el resultado de la diferencia entre los beneficios y los costos
actualizados del proyecto, donde los beneficios estn asociados a los objetivos del proyecto y los costos a
la solucin que satisface esos objetivos (Fig N 2)

Valor Agregado del Proyecto

Objetivos
Beneficios

Proyecto

VAN
Costos

Solucin
Fig N 2

Los beneficios y costos actualizados del proyecto son el resultado a su vez de un efecto combinado de la
planificacin y realizacin del alcance, de la calidad, de los costos, del tiempo y del riesgo (Fig N 3).

Interaccin de Factores

VAN
Costos
Operacin

Costos
Inversin

Ingresos
Operacin

Riesgos
Alcance

Calidad
Tiempo
Fig N 3

El gran desafo que se tiene en el propsito de maximizar el valor agregado est en como elegir la mejor
opcin, que es la que ms contribuye al valor del proyecto, en cada una de las decisiones que se toman en
un proyecto a lo largo de su ciclo de vida en sus distintos aspectos y niveles. Considerando tambin como
decisin aquellas que no se toman en forma consciente e inconsciente.
Los mtodos de anlisis de intercambio de valor entre costo y tiempo en un proyecto son ampliamente
conocidos. Poco se sabe en cambio como se deben valorar las diferencias en alcance, calidad y riesgos, si
bien se han desarrollado algunas tcnicas para valorar y tomar decisiones entre opciones con mltiples
atributos.
En la prctica, rara vez se analiza el efecto combinado de todos estos factores en el valor del proyecto y no
es comn el uso de las tcnicas que se han desarrollado por las dificultades propias de la aplicacin. Lo
corriente es optar por el camino prctico de tomar en cuenta los efectos ms significativos y tangibles,
donde la regla del 80/20 de Pareto normalmente es vlida, aplicar la tcnica ms simple de consideracin
de mltiples atributos que consiste en ponderar los valores de los distintos atributos, dejando para una
discusin ms fina los otros aspectos cuando pudieran existir dudas entre las distintas opciones analizadas.
No obstante las dificultades propias del anlisis de cada decisin, y no siendo el propsito de este trabajo
hacer un anlisis de la aplicacin de las distintas tcnicas existentes para valorar y tomar decisiones entre
opciones con mltiples atributos, es interesante examinar los distintos tipos de decisin que se toman a lo
largo del ciclo de vida del proyecto para analizarlos en funcin de su contribucin al valor. Este examen
ayuda a focalizar nuestra atencin en lo ms importante, lo que sin duda se traduce en mejores resultados
para los proyectos.

OBJETIVO
El objetivo del presente trabajo es examinar las principales decisiones que se toman durante el desarrollo
de los proyectos en funcin del objetivo de maximizacin del valor agregado del proyecto. A travs del
examen de los tipos de decisiones destacaremos particularmente lo siguiente:

La importancia de la definicin de objetivos y primeras definiciones de solucin de proyecto.

Las limitaciones y efectos de las decisiones pasadas.
La relacin entre alcance, calidad, costos, tiempo, riesgos y su impacto en el valor.
Los aspectos claves en las decisiones de contratos.
Los temas estratgicos de la direccin de proyectos

Impacto del Alcance de los Objetivos en el Valor

Los proyectos son normalmente respuestas o soluciones a necesidades u oportunidades. Los objetivos del
proyecto expresan la forma en que se van a satisfacer esas necesidades o aprovechar esa oportunidad (Fig
N 4).

Objetivos

Oportunidades

Necesidades

Objetivos
Deben ser consistentes con el VAN
Los Objetivos restringen las Soluciones
Fig N 4

El proyecto inicia su perodo de gestacin en el momento en que se define los objetivos del proyecto a
partir de las necesidades u oportunidades detectadas y se inicia la bsqueda y definicin de la mejor
solucin de proyecto.
Este primer paso es trascendental para el xito del proyecto y tiene una alta influencia en el valor agregado
que ofrecer el proyecto.
Definir los objetivos del proyecto pareciera ser una tarea fcil y trivial, sin embargo no lo es, quienes
hayan tenido la oportunidad de conocer varios proyectos en todo su ciclo de vida, con seguridad van a
concordar en que es enorme la cantidad de recursos que se desaprove-chan por la simple razn de definir
mal los objetivos del proyecto.

Los errores ms frecuentes que se cometen en esta trascendente definicin son:

Confundir objetivos con soluciones. Si bien una solucin se expresa como un objetivo, por ejemplo
Construir una Planta de Acido, la planta obedece a un propsito anterior que podra ser Evitar la
Contaminacin con Gases SO2 en la Fundicin o Controlar el Azufre del Proceso. Al definir una
solucin como objetivo se corre el riesgo de no escoger el mejor proyecto para resolver el verdadero
problema, que en el ejemplo anterior es controlar el azufre en el proceso.
Acotar el objetivo a un espacio o campo: En general no es prctico definir objetivos en forma amplia, ya
que se hace muy extenso el anlisis de opciones para satisfacerlo, sin embargo cada vez que acotamos un
objetivo a un espacio o campo, estamos dejando fuera automticamente opciones de soluciones que
pudieran haber sido mejor. De manera que si al acotar el objetivo no se est plenamente consciente de las
consecuencias, es muy probable que se est descartando soluciones mejores.
Definir objetivos no alineados completamente con el propsito de agregar valor: El caso ms corriente es
cuando se fija un objetivo nico de reduccin de costo, el cual puede tener consecuencias negativas si se
hace a costa del alcance, la calidad o el riesgo cuya consecuencia puede tener ms impacto que el ahorro
de costo.
Definir objetivos equivocados: Es muy frecuente equivocar el objetivo si no hay un estudio adecuado de la
necesidad que se quiere satisfacer o la oportunidad que se quiere aprovechar. En los nuevos negocios es
necesario estudiar los mercados, las tendencias, los competidores, proyectar y establecer escenario,
siempre ser posible equivocarse respecto del futuro, pero el costo de un buen estudio de mercado o de
diagnstico es normalmente muy inferior al costo de los errores que se cometen por la falta o insuficiencia
de estos.
La definicin de los objetivos del proyecto implica fundamentalmente definir el producto o servicio, que
se quiere obtener, la cantidad en el tiempo de ese producto o servicio, el mercado o cliente que se quiere
satisfacer.
Estas tres definiciones tienen un impacto significativo en el valor del proyecto, y si bien un buen estudio
de factibilidad los permite definir adecuadamente, es frecuente que durante todo el proceso preinversional
y gran parte del inversional estos se estn revisando y ajustando, lo cual si bien puede ser beneficioso,
tiene costos que pueden llegar a ser alto. Razn por la que las ordenes de cambio en los alcances en los
objetivos y soluciones se deben analizar con especial cuidado.

Impacto del Alcance de las Soluciones en el Valor

Una vez definido el objetivo el paso siguiente es definir la solucin.
No siempre esta secuencia se plantea as, muchos proyectos nacen a partir de una solucin y despus se
busca donde aplicar esa solucin. En estos casos quien finalmente evala tomar la solucin es quien debe
preguntarse que beneficios le significa y que otras alternativas tiene.
Lo normal en proyectos mayores es que la solucin sea un conjunto integrado de soluciones menores cuya
definicin requiere de estudios de opciones con distintos grados de profundidad que por su costo es
necesario muchas veces separarlos en dos o ms etapas de estudios que son en si mismo proyectos que
requieren de un decisin.
Previo a la decisin de un proyecto de mayor envergadura son a lo menos dos estudios los que debieran
hacerse. Estos son el estudio de prefactibilidad tcnico-econmico donde se analizan varias opciones
agregadas a nivel conceptual y el estudio de factibilidad tcnico-econmico donde se analizan las mejores
opciones agregadas, una o dos, y varias opciones de componentes de esas opciones agregadas.
En este anlisis de bsqueda de la mejor solucin es importante tener en cuenta lo siguiente en trminos
de cmo vara el valor y el riesgo en cada una de las etapas:

Las primeras etapas de definicin de la solucin a nivel agregado son las que tienen mayor impacto en el
valor y son a su vez las que tienen menor costo.
Las etapas siguientes contribuyen cada vez menos al valor y estas tienen costos creciente respecto a las
etapas anteriores, por lo que se da aqu el fenmeno denominado rendimientos decrecientes (Fig N 5).

El Valor a travs del Ciclo de Vida del Negocio

Valor Agregado

Inversin Marginal

Zona
de
Mayor
Incremento
de
Valor

Planificacin
Preinversin

Ejecucin
Inversin

Operacin
Posinversin

Fig N 5

Desde el punto de vista del aseguramiento del valor, las primeras etapas son de mayor incertidumbre que
las siguientes, por lo que a pesar que poco contribuyen a agregar valor los mayores costos de las etapas
siguientes si contribuyen a darle una mayor certeza (Fig N 6).
A medida que la inversin avanza la magnitud del riesgo aumenta hasta llegar a un mximo, no obstante
la incertidumbre disminuye, para luego decrecer rpidamente una vez que el proyecto empieza a dar sus
Primeros frutos.

El Riesgo a travs del Ciclo de Vida del Negocio

Incertidumbre
Zona
de
Mayor
Incertidumbre

Planificacin
Preinversin

Monto Arriesgado
Zona
de
Mayor
Magnitud
de
Riesgo
Ejecucin
Operacin
Inversin
Posinversin
Fig N 6

En la definicin de los componentes de una solucin agregada es importante tener en cuenta que la
definicin de las opciones de niveles superiores condicionan las soluciones de los niveles inferiores; a su
vez las soluciones de los niveles inferiores condicionan las soluciones de los niveles superiores (Fig. N
7).

Opciones de Soluciones
Proceso de
Definicin de
Soluciones

La opcin seleccionada
como solucin de un
nivel superior
condiciona las soluciones
del nivel inferior

Proceso de
Redefinicin
de Soluciones

La opcin seleccionada
como solucin de un
nivel inferior condiciona
las soluciones de nivel
superior

Fig N 7

Por lo general son las soluciones de nivel superior las que tienen mayor impacto en el valor, por lo que es
importante realizar un sistemtico anlisis de arriba hacia abajo para el que el proceso de redefinicin de
abajo hacia arriba sea el menor posible, y as conseguir con ello una definicin ms rpida y mejor de la
solucin de proyecto.
El procedimiento anterior es un camino bastante seguro cuando el campo de soluciones posible
corresponde a tecnologas maduras y conocidas, cuando esto no es as y la constante es el cambio
tecnolgico, ocurre que soluciones nuevas de nivel inferior pero en un aspecto clave del proyecto, puede
obligar a replantear el proyecto por completo.
De aqu que tanto o ms importante que una definicin sistemtica de los componentes del proyecto que
quedan expresados en la WBS, es la definicin en funcin de los factores o palancas claves de valor del
proyecto que resultan de una descomposicin del valor o WVS (Fig. N 8)

Descomposicin del Valor

Ingresos Cobre
409%
Ingresos Operacin
465%
Ingresos Oro
56%

VAN
100%

Produccin Cobre

Variacin
10%

Impacto VAN
40,9%

Precio Unitario Cobre

Variacin
20%

Impacto VAN
81,8%

Produccin Oro

Variacin
5%

Impacto VAN
2,8%

Precio Unitario Oro

Variacin
25%

Impacto VAN
14%

Variacin
10%

Costo Inversin
15,4%

Produccin Mina

Variacin
10%

Impacto VAN
13,5%

Costo Unitario Mina

Variacin
5%

Impacto VAN
5%

Produccin Planta

Variacin
10%

Impacto VAN
10%

Costo Unitario Planta

Variacin
2%

Impacto VAN
2%

Costo Inversin
-154%

Costo Mina
-135%
Costo Operacin
-211%
Costo Planta
-76%

Fig N 8

La descomposicin del valor (WVS) se puede hacer siguiendo distintos criterios que se pueden combinar
entre s. Estos son:
Separar en el segundo nivel la inversin, los ingresos y los costos de operacin. En los niveles siguientes
la inversin se descompone en sus partes como un WBS, los ingresos se separan por productos y se indica
al final el precio y la produccin separada con los factores que la afectan, igual procedimiento se aplica a
los costos separndolo en uno o ms niveles ms hasta el ltimo donde se separan el costo unitario, las
cantidades de insumo y produccin con los factores que la afectan.
Separar por procesos unitarios identificando en cada uno de ellos costos de inversin y operacin , las
cantidades de insumo y produccin con los factores que la afectan. En seguida los procesos unitarios se
agrupan por productos comerciables.
Similar a los anteriores pero separando desde un comienzo las cantidades de insumos y productos con los
factores que la afectan; y por otra indicar los precios unitarios y la descomposicin de costos unitarios.
Cualquiera sea el criterio de descomposicin elegido o combinacin de estos, lo importante es identificar
los factores ms determinante en el valor del proyecto y ms particularmente el valor de impacto que tiene
la posible variabilidad de esos factores.

Impacto de la Calidad en el Valor

La calidad la podemos definir como el conjunto de atributos de un producto o proceso, que nos permiten
apreciar que ese producto o proceso es superior, igual o inferior a otro, en funcin de algn propsito.
Podemos concluir de esta definicin que la calidad es la base del valor, y que sta est en todos los
aspectos del proyecto. En consecuencia la gestin de calidad del proyecto tanto en su etapa de definicin
como en la ejecucin es de alta trascendencia, si bien su impacto depender de la importancia del aspecto
del proyecto que se trate. (Fig N 8)
La calidad es fundamental en los aspectos claves del proyecto, razn por la que es normal en estos casos
que las diferencias de calidad tiene ms valor que las diferencias de costos de inversin asociados a esos
aspectos.

La calidad distintiva tiene ms valor, esta se logra cuando no existe previamente, es escasa o muy pocos la
tienen. La distincin por mejor calidad en un aspecto clave tiene un plus importante de valor estratgico
para el proyecto, aunque a veces esta ventaja puede durar poco.
Cuando la calidad se hace comn no hay distincin para ganar un plus. Por el contrario, el mercado
castiga no tener esa calidad. Cuando el estndar del medio es mayor, estamos forzados a subir el nuestro si
no queremos quedar marginados. Lo que hoy distingue a una empresa, maana ser un estndar obligado
para poder competir; por lo que la incorporacin de las mejores prcticas y estndares es una necesidad
para que el proyecto no pierda valor.
Sabemos que la calidad se mejora con la revisin continua. La calidad es resultado de una cadena de
acciones planificadas y controladas, como tambin de acciones no realizadas y de sucesos no controlados,
que debemos evitar y prevenir.
El anlisis sistemtico de benchmarking de los procesos y actividades de la industria facilita la
identificacin de las debilidades de calidad. La competencia es una amenaza que estimula el mejoramiento
de la calidad. La creatividad y la innovacin son fundamentales para distinguirse en calidad. La
anticipacin de situaciones y la planificacin de acciones siempre aseguran un mejor resultado de calidad.
Las lecciones aprendidas y la capitalizacin de conocimientos permiten una rpida y efectiva mejora de
calidad. La descomposicin de los problemas de calidad en partes y el anlisis de causa efecto facilita el
encuentro de las mejores soluciones. El uso de estndares contribuye al mejoramiento de la calidad.
Mientras ms satisfecho quede el cliente, ms calidad y valor tiene el producto o servicio que se entrega.
En todo producto y accin que se desarrolla podemos identificar un cliente y un servidor, todos somos
clientes y servidores. Los clientes exigentes son un estmulo para mejorar la calidad.
La calidad se origina en las personas para satisfaccin de las personas. Es conveniente favorecer e
incentivar el potenciamiento y el desarrollo de competencias del personal, motivar y responsabilizar a las
personas.
El trabajo en equipo asegura un resultado de mejor calidad. La actitud positiva es fundamental para
conseguir un resultado de calidad. El liderazgo es ms efectivo que la autoridad para conseguir resultados
de mejor calidad. Las preguntas y observaciones son la mejor gua de orientacin para el mejoramiento de
la calidad de un resultado.
Toda accin genera una reaccin, mejorar la calidad requiere de esfuerzo y persistencia, es necesario
aprender a reconocer los obstculos y sus causas, la inercia y el temor al cambio puede ser ms fuerte.
El reconocimiento es un gran estmulo para continuar mejorando la calidad. La organizacin de los
trabajos y equipos de trabajos para abordarlos son claves para la obtencin de resultados de calidad. El
pensamiento global, la gestin estratgica, la flexibilidad para redefinir objetivos y acciones ante cambios
externos, la capacidad de entender nuevas tecnologas son habilidades que aseguran mejores resultados de
calidad.
La calidad vale ms si es oportuna. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. El costo de hacerlo bien a la
primera, sin fallas o errores compensa con creces los costos de repetir, reprocesar, reparar o reponer. Una
respuesta rpida a una demanda siempre ser bien valorada.
El nivel de calidad surge normalmente de un requerimiento mnimo. El aporte de valor de la calidad en
este caso se cumple al satisfacer ese requerimiento al menor costo posible. Cumplir por sobre el
requerimiento puede agregar o no agregar valor adicional. De igual modo cumplir parcialmente el
requerimiento puede significar perder totalmente el aporte de valor o peor an afectar ms o menos
gravemente el valor de la totalidad del proyecto; pero tambin podra ocurrir que la prdida de valor sea
menor si el nivel de requerimiento pudiera transarse dependiendo del costo.

La disyuntiva entre calidad y costo se facilita cuando es posible establecer requerimientos mnimos y tener
una apreciacin del valor que podra tener sobre cumplir el requerimiento que pudiera compararse con el
mayor costo que pudiera significar. En los aspectos claves del proyecto esta disyuntiva generalmente se da
a favor de la mayor calidad, no as en los otros aspectos donde se hace ms difcil discernir.
Normalmente el mayor costo inversin de una mayor calidad es compensado con menores costos futuros,
sean estos de operacin, mantencin, reparacin o de menor disponibilidad.
Es importante tambin tener presente la ntima relacin que existe entre calidad y riesgo. Una forma de
disminuir riesgo es trabajando con procesos y productos de mayor calidad, lo que significa que la calidad
no slo permite agregar valor sino que tambin permite asegurar valor.

Relacin Calidad Riesgo y Valor

Valor
Calidad

Procesos

Be

ne
fic
io

Productos

Insumos

s
sto
o
C

Riesgos
Fig N 9

Impacto del Tiempo en el Valor

La relacin tiempo costo en un proyecto es un tema de optimizacin conocido, con el cual es posible
encontrar un plazo ptimo que resulta reduciendo costos y plazo cuando el costo indirecto ahorrado es
superior al mayor costo necesario para reducir el plazo en las actividades crticas de menor costo de
acortamiento. Pero este procedimiento no lleva al ptimo desde el punto de vista del valor si no tomamos
en cuenta tambin en el anlisis el mayor valor que significa adelantar los beneficios del proyecto. (Fig N
10)
Cuando se consideran todos los aspectos econmicos involucrados en la disminucin de plazo de un
proyecto de alta rentabilidad lo normal es que la recomendacin sea disminuir el plazo de ejecucin al
mximo.
El problema es ms complejo cuando es necesario definir el momento ptimo de inicio del proyecto, ya
que en este caso es necesario balancear el valor de adelantar el proyecto con el riesgo asociado a la calidad
de la informacin del proyecto en el momento de la partida.

Plazo del Proyecto

Desarrollo Fast Track

Semest. 1Semest. 2Semest. 3Semest. 4

Ingeniera
Adquisiciones
Construccin
A

I
Beneficio Ganar 1 da > Costo Ganar 1 da
Beneficio Ganar 1 da :
Costo Ganar 1 da
:

Adelantar VAN, Menor Costo Fijo Inversin

Costo Adicional Menor de Actividad Crtica

Fig N 10

Los proyectos desarrollados bajo la modalidad de Fast Track en base a contratos EPC o EPCM, tiene el
mrito de disminuir los plazos de ejecucin al mximo. Sin embargo, estos contratos tienen un costo
mayor y suelen ser muy conflictivos al no estar todos los aspectos de calidad definidos en un comienzo.
No obstante, si la calidad de los aspectos claves estn definidos desde un comienzo este tipo de contrato
aporta un importante valor al proyecto.
La premura por el tiempo conspira con el anlisis de opciones de todos los aspectos que no fueron
completamente definidos en la etapa preinversional, este costo mayor que se paga, si no es debidamente
compensado con el adelanto del proyecto, ms vale postergar el inicio y avanzar ms en las definiciones
del alcance y calidad del proyecto.
Es importante tener presente que las soluciones de diseo tienen un impacto en el tiempo de ejecucin de
ellas, por lo que si el plazo tiene mucha importancia en el valor es posible que mediante soluciones de
diseo podamos lograr plazos ms reducidos, como por ejemplo con:
Diseo de soluciones estndares.
Diseo de soluciones simples.
Diseos que permitan quiebres de secuencias lgicas en serie a paralelas.
Repeticin de soluciones.
Uso de elementos y mdulos prefabricados.
Para el perodo de ejecucin las opciones que tenemos para reducir tiempo en general son:
Uso de equipos de mayor rendimiento o mayor nmero de equipos.
Uso de mano de obra de mayor rendimiento o mayor mano de obra.
Uso de sobretiempos y turnos adicionales.
Entregas de equipos y materiales en menor plazo.
Participacin de los ingenieros de diseo en las adquisiciones y construccin.
Uso de recursos humanos, sistemas y equipamiento polifuncionales.
Incentivar la disminucin de costos y plazos.
Aplicar tipo de contrato ms adecuado en funcin del tiempo y el costo.
Definir prioritariamente los diseos de las actividades crticas ms tempranas.

Aplicar conceptos de programacin rtmica a actividades repetitivas o igual naturaleza.

Emplear medios de comunicacin modernos tales como e-mail, telfonos celulares, video
conferencia, internet, sistemas integrados de gestin.
Aplicar tcnicas de comunicacin y tramitacin efectiva en reuniones y manejo de documentos.

Impacto de los Costos en el Valor

Los costos tienen por si solo un impacto directo en el valor, y siendo esta informacin la ms fcil de
obtener es la que ms se considera en las decisiones que buscan un beneficio en el proyecto.
Sin embargo si slo tomamos en cuenta el costo de inversin, y no tomamos en cuenta los costos de
operacin, mantencin y reparacin que puede significar la decisin, o no tomamos en cuenta los aspectos
de calidad y riesgo que pueden afectar la durabilidad, la disponibilidad o la calidad del producto o servicio
que se obtiene, existe una alta probabilidad de no estar tomando la mejor opcin.
La estimacin de costos de un proyecto depende del grado y calidad de definicin de la solucin del
proyecto y del mtodo de costeo utilizado. En las etapas conceptuales del proyecto las estimaciones de
costos son ms gruesas y por lo tanto tienen mayor variabilidad. A medida que se avanza en la definicin
del proyecto y se usa mtodos de costeo ms precisos la variabilidad del costo del proyecto disminuye, no
obstante siempre es importante agregar un costo de contingencia de acuerdo a la naturaleza y otras
caractersticas o condiciones del proyecto.

Impacto de los Contratos en el Valor

Los proyectos se realizan a travs de uno o ms contratos. Estos contratos son de adquisi-cin de bienes y
servicios para el proyecto entre los que se incluyen los contratos del personal que administrar el proyecto.
En todo contrato hay dos partes que tienen sus propios intereses. El que contrata buscar contratar a aquel
que mejor satisfaga sus intereses balanceando los beneficios y costos que le reportar el contrato, en otras
palabras aquel que le proporcione mayor valor a su proyecto; y la otra parte tratar tambin de maximizar
el valor pero no el del proyecto, si no que su propio proyecto o negocio.
Estos intereses que se presentan contrapuestos no son de suma cero, por lo contrario, como resultado de la
realizacin del contrato hay una creacin de valor que se distribuye entre las partes de acuerdo a las
condiciones tcnicas y econmicas negociadas del contrato.
Teniendo en consideracin lo anterior lo importante en un contrato es conseguir agregar el mximo valor
al proyecto posible con el contrato, y que la otra parte tambin obtenga el mximo valor posible por ese
contrato.
En la etapa de planificacin de los contratos es importante definir el alcance general, nmero y perodo en
que se realizarn los distintos contratos que proveern los bienes y servicio al proyecto. El resultado y el
valor agregado del proyecto podr tener diferencias importantes segn como estos contratos se organicen.
Algunos criterios para decidir agrupar actividades dentro un contrato son los siguientes:
Las actividades son afines, requieren alta coordinacin y se desarrollan en forma continuidad en el tiempo
dentro de un espacio reducido.
Agrupar las actividades correspondientes a las fases de diseo, adquisiciones y construccin en un
contrato (EPC, EPCM) convendr cuando el contratista tiene experiencia y conoci-miento en ese tipo de
contrato, el valor del tiempo es importante en el proyecto, hay un bajo riesgo de falla del contratista y poca
experiencia propia en proyectos de esa envergadura.

El proceso del contrato tiene un ciclo que tiene en general las siguientes etapas: definicin del alcance del
contrato, definicin de las bases de contratacin, seleccin de contratistas y proveedores, llamado a
licitacin y recepcin de ofertas, evaluacin de las ofertas, negocia-cin y firma del contrato, realizacin
del contrato y terminacin.
Dentro de estas etapas las tres primeras etapas son las que ms agregan valor al proyecto.
La definicin del alcance es importante porque en ella se define el producto que proporcio-nar el
beneficio al proyecto. El producto a contratar puede estar definido en una etapa de diseo anterior o
solamente puede estar definido el objetivo que se quiere lograr. En el primer caso si los contratistas no
tiene opcin de proponer productos alternativos, no tiene margen de agregar valor salvo por el menor
precio que pueden ofrecer, en cuyo caso el valor agregado ms importante lo hace el diseador. En cambio
si hay opcin para proponer productos alternativos que satisfagan el objetivo buscado, o simplemente se
licita el objetivo buscado, el contratista tiene la oportunidad de agregar ms valor al proyecto.
Las bases de contratacin son importante porque en ella se define la modalidad de contrata-cin y una
serie de otros temas que regulan los diversos aspectos del contrato.
En los temas de costos de las bases es importante definir quien asume o como se distribuyen los riesgos de
variaciones en los costos ante variaciones en los precios, alcances u otras razones y como se definen los
incentivos para reducir costos sin sacrificar beneficios mayores por calidad y alcance.
En los temas de calidad y alcance de las bases es importante asegurarse que el contratista o proveedor
tenga la capacidad para entregar el producto dentro del alcance y calidad requerido como tambin, cuando
es posible y pudiera ser atractivo, establecer incentivos para mejorar la calidad y el alcance en la medida
que el beneficio que ellos aporten sean mayores a sus costos.
En los temas de riesgo de las bases es importante dejar claro cuales son los riesgos que cada cual asume y
como el contrato se garantiza. En general en el manejo de los riesgos lo conveniente es que quien est en
mejor situacin para afrontar un riesgo sea quien lo asuma y quien use las frmulas adecuadas ya sea para
evitarlo, mitigarlo o transferirlo.
En los contratos por precio el riesgo mayor lo toma el contratista, particularmente si este es a suma alzada;
en cambio en los contratos por costos el mayor riesgo lo toma el contratante. Si el alcance del contrato no
est bien definido los contratos por suma alzada generan proble-mas por aquellas partes que se van
definiendo durante el desarrollo del contrato si estos trabajos adicionales o cambios no estn bien
regulados por el contrato (Fig N 11).
Definir bien el alcance requiere tiempo que para un proyecto urgente o de alta rentabilidad puede tener un
costo alto, es por eso que en estos casos se prefieren los contratos por costos con incentivos para reducir
costos sin afectar la calidad, aspecto difcil de controlar si el alcance y calidad no est definido
previamente en forma clara.

Seleccin Tipo de Contratos

T ip o d e
C o n tr a to

D e fin ic i n
A lc a n c e

U r g e n c ia

T omador
R ie s g o

P o r P r e c io

A lta

B a ja

C o n tr a tis ta

P o r P r e c io s
U n ita r io s

M e d ia

M e d ia

C o m p a r tid a

P o r C o sto s

B a ja

A lta

C lie n te

Fig N 11

En los temas de tiempo de las bases es importante proporcionar incentivos suficientes para reducir plazos
en caso que la materia del contrato est en la trayectoria crtica del proyecto o tiene poca holgura, o en
caso contrario dejar que el contratista ofrezca el mejor tiempo dentro de un plazo mximo, para que pueda
desarrollar su mejor opcin de costos.
La seleccin de contratistas o proveedores es importante porque sern ellos quienes proporcionarn el bien
o servicio que agregar y asegurar valor al proyecto.
Los antecedentes que nos indicarn esta capacidad son bsicamente:
Los conocimientos y experiencia en el desarrollo del tipo y envergadura del contrato, o el prestigio
del producto que fabrican.
Los conocimientos y experiencia en el desarrollo de ese tipo de contrato en la zona, o la
disponibilidad del producto en el mercado.
La metodologa y tecnologa propuesta para el desarrollo del contrato, o la calidad de los procesos
de fabricacin.
La solvencia econmica del contratista para enfrentar las obras o la fabricacin del producto.
La capacidad del contratista o proveedor para responder ante defectos en las obras o en los
productos.
La capacidad de servicio tcnico y mantencin posterior en caso necesario.
Los costos de los servicios y productos que ofrece.
Cuando se trata de seleccionar al contratista que definir el diseo de la solucin del proyecto, ms
importante que el costo de su servicio es el valor de la solucin que deber entregar. Es por ello en este
caso que lo ms conveniente para agregar ms valor al proyecto es seleccionar a este contratista por
calidad.
Cuando se trata de seleccionar al contratista que realizar un trabajo que est previamente definido y cuya
prctica de realizacin es conocido, la decisin debe hacerse por costos entre los que cumplen lo requisitos
mnimos de solvencia tcnica y econmica (Fig N 12).

Factor en Contrato de Mayor Impacto en Valor

VAN
Incertidumbre
Menor
Alcance

Calidad

Mayor
Incertidumbre
Ingeniera

Urgencia
Menor

Incertidumbre
Mayor

Tiempo

Costo

Mayor
Urgencia

Menor
Incertidumbre

Adquisiciones

Construccin

Fig N 12
En general cuando hay riesgos asociados a la calidad de los resultados que pueden tener impactos
significativos en el valor, las decisiones se deben tomar tomando ms en cuenta los aspectos que pudieran
asegurar una mejor calidad.
Las otras etapas del proceso del contrato si bien tienen mrgen para agregar valor estos son limitados en
comparacin con las tres primeras antes descritas. No obstante estas etapas siguientes, y en particular la
etapa de ejecucin del contrato son muy importante en el aseguramiento del valor o dicho de otra manera
los errores que en esa etapa se puedan cometer pueden afectar seriamente el valor agregado del proyecto.
Claramente los mayores costos y plazos que no tienen como contrapartida una mejor calidad o alcance
afectan negativamente el valor del proyecto. Un inadecuado control de calidad puede tener efectos
nefastos en caso de tener que rehacer trabajos, cambiar equipos y productos, o peor aun no alcanzar los
rendimientos esperados en la etapa de operacin.

Los Temas Estratgicos de la Direccin de Proyectos

Los temas estratgicos del proyecto son los que tienen efectos en todo o gran parte del proyecto, tienen
efectos durante todo el desarrollo del proyecto o en gran parte de l, y son determinantes para el xito del
proyecto.
De acuerdo a la definicin anterior los temas estratgicos son los que tienen mayor impacto en el
propsito de agregar y asegurar valor en el proyecto, la mayor parte de los cuales han sido mencionado a
lo largo de este trabajo.

A manera de resumen estos temas son los siguientes:

La definicin de los objetivos que motivan la realizacin del proyecto
Los temas comerciales asociados al producto del proyecto cuando corresponde y/o las formas en
que los clientes se beneficiarn y usarn el producto.
Las definiciones conceptuales de la solucin que satisface los objetivos.
La calidad de los aspectos claves del proyecto.
El tratamiento de los temas ambientales si corresponde por el tipo de proyecto.
La seleccin del contratista que definir las soluciones del proyecto, los proveedores y contratistas
de construccin principales.
La obtencin de personal y recursos claves del proyecto en particular de su director o lder.
La organizacin y modalidades de contratos.
Las relaciones con clientes, sindicatos, autoridades, organismos fiscalizadores y comunidad.
Las frmulas de financiamiento que aseguren el desarrollo del proyecto sin inconvenientes.

REFERENCIAS
Los conceptos vertidos en este trabajo tienen en parte importante su origen en diversos escritos y
conferencias cuyos autores no me es posible listar, como tambin en el resultado de una experiencia de
mas de 20 aos vinculado a la gestin de programas de inversin por mas de 500 millones de dlares
anuales y mas de 300 proyectos en ejecucin al ao de diversa magnitud en la minera chilena, y al campo
acadmico.