FRED DAVID 1

naturaleza de la adm.estratgica
etapas de la adm. estratgica
1. formular la estrategia

misin
foda
objetivos a largo plazo
alternativas de estrategia
elegir la estrategia

2. implementar la estrategia

objetivos anuales
motivar empleados
asignar recursos
vincular remuneracin con resultados
idear polticas

3. evaluacin de la estrategia
revisin de factores internos y externos
medicin del desempeo
aplicacin de medidas correctivas

La intuicin (experiencias, juicios del pasado ante gran incertidumbre) y

el anlisis deben ir de la mano.
Proceso de adm estratgica es info cualtitativa y cuantitativa para tomar
decisiones eficaces pese a la incertidumbre.

FRED DAVID 2 - misin de la empresa

misin: cul es mi razn de ser ahora?
visin: cmo quiero ser en el futuro?
tengo que saber esto antes de plantear estrategias.
por qu es importante definir la misin?
1.
2.
3.
4.
5.

Garantizar unanimidad del propsito dentro de la empresa

Base para distribuir los recursos de la empresa
Establecer un ambiente corporativo
Identificar a los individuos con el propsito de la empresa
Especificar los propsitos de la empresa para traducirlos en objetivos y poder
definirlos en tiempo y costo, as como controlarlos

caractersticas que debe tener una misin

No debe ser excesivamente especfica (restringe el potencial de creatividad).

Debe abarcar a todos los grupos de inters.
Establecida en trminos entendibles por todos los miembros de la empresa.
Diferente a la de las dems empresas.

componentes bsicos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Clientes
Productos/servicios
Mercados
Tecnologa
Inters en la supervivencia, crecimiento ...
Filosofa
Concepto propio
Preocupacin por la imagen pblica
Inters en los empleados

poltica social
Programas de beneficio a la sociedad. Ejm: laboratorio lanza medicamento
para la ceguera de ro.

FRED DAVID 5 - estrategias en accin

Objetivos a largo plazo (2-5 aos)
Proporcionan direccin y nos ayudan a determinar qu es lo ms importante.
Sirven para evitar conflictos con gerentes con valores diferentes.
Nos permiten medir el desempeo.
Gerencia sin el uso de objetivos
Gerencia
Gerencia
Gerencia
hacerlo
Gerencia

por extrapolacin: como nos va bien seguimos igual

por crisis: reaccionar ms que actuar, apagar incendios
por ideas subjetivas: haz lo que quieras como mejor sepas
por esperanza: vamos a tener suerte

Tipos de estrategias
De integracin: solo es posible si la empresa cuenta con capital y RRHH
necesarios.
1. Hacia adelante: obtencin de la propiedad o aumento de control sobre
distribuidores. Un medio eficaz para esto es la franquicia.
Conviene cuando los distribuidores son costosos o estn poco disponibles,
cuando la industria est en crecimiento y cuando los distribuidores poseen
altos mrgenes.
2. Hacia atrs: cuando los proveedores son poco confiables, muy costosos,
proveedores obtienen margen elevado o no satisfacen las necesidades de
la empresa.
Abastecimiento externo: comparar proveedores y se acepta el mejor trato.
Se prefiere reducir el nmero de proveedores y quedarse slo con los
mejores.
3. Horizontal: Fusiones y adquisiciones permiten economas de escala. Son
preferibles las fusiones entre competidores directos porque se elimina
duplicacin de instalaciones y se entiende mejor el negocio de la empresa
adquirida. Slo conviene si el competidor es eficiente, sino nos malogra el
negocio.
Intensivas: exigen realizacin de mayores esfuerzos.
4. Penetracin en el mercado: mayores esfuerzos de marketing, aumento
de nmero de vendedores, aumento de gastos de publicidad y de
esfuerzos publicitarios. Conviene cuando los mercados no estn muy
saturados.
5. Desarrollo de mercados: introduccin de productos/servicios existentes
en nuevas reas geogrficas. Conviene cuando existan nuevos canales de
distribucin confiables, baratos y de buena calidad; nuevos mercados poco
saturados, cuando hay exceso de capacidad de produccin.

6. Desarrollo de productos: mejorar productos actuales. gastos en

investigacin y desarrollo. Conviene en industrias muy competitivas donde
todos innovan, cuando cuenta con productos exitosos en etapa de madurez
se le puede dar a los clientes los productos mejorados para que los
prueben.
Diversificacin: se estn volviendo menos populares por lo complicado que
es manejar diversas actividades de negocios. Por el contrario, se estn
cerrando las divisiones menos rentables.
7. concntrica: adicin de productos/servicios nuevos pero relacionados.
Es conveniente cuando la industria tiene crecimiento lento, cuando los
productos nuevos podran aumentar nuestras ventas. Cuando los productos
tengan niveles de ventas de temporada que nos ayuden a atenuar los picos
y valles de nuestros productos actuales.
8. horizontal: productos nuevos, pero no relacionados para clientes
actuales. Menos riesgosa que la de conglomerados. Ej: hospitales que
tienen adentro cafeteras, bancos, libreras, restaurantes, etc.
Conviene cuando los canales de distribucin actuales pueden servir para
vender estos nuevos productos a nuestros actuales clientes. Cuando tienen
patrones de ventas distintos a los ciclos de ventas de los productos
actuales.
9. de conglomerados: adicin de productos nuevos, pero no relacionados. A
diferencia de la horizontal, esta no se basa en la semejanza de mercados,
sino en consideraciones sobre las utilidades. Ej: ESPN lanz ESPN Original
Enternainment donde pasa pelculas.
Defensivas:
10.Recorte de gastos: para revertir disminucin de ventas/utilidades.
Venta de terrenos, edificios, disminucin del nmero de empleados.
Bancarrota: a veces es eficaz para esto xq permite evitar obligaciones de
deuda. Permite a las empresas reorganizarse y regresar despus de
presentar una peticin de proteccin. El recorte de gastos sirve cuando una
empresa est plagada de ineficiencias o, al revs, cuando ha crecido muy
rpido y necesita una reorganizacin.
11.Enajenacin: venta de una parte de la empresa. Se realiza para obtener
capital para hacer otras adquisiciones. Se vende lo no rentable.
12.Liquidacin: la venta en partes de todos los activos de la empresa.
Reconocimiento de derrota. Sirve cuando se han seguido las estrategias 10
y 11 y ninguna ha tenido xito.
Medios para llevar a cabo las estrategias
Alianzas estratgicas y asociacin
Cuando dos empresas se asocian temporalmente para aprovechar alguna
oportunidad. suelen formar una empresa independiente y comparten la propiedad
del capital de la nueva empresa. Proporcionan una manera ms eficaz de aumentar
el crecimiento corporativo que las fusiones y adquisiciones.
Sin embargo, Si el apoyo de los socios es desigual en una alianza estratgica surgen
problemas, debe haber igualdad de esfuerzo y condiciones entre socios
Pero tambin puede ser eficaz ...

- cuando una empresa privada y una pblica se juntan: la pblica puede aprovechar
la emisin de acciones como fuente de capital y la privada puede aprovechar la
propiedad exclusiva (sinergia por los beneficios de ambas).
- cuando hay una alianza estratgica con una empresa extranjera, reduce riesgos
de expropiacin.
- cuando las capacidades de ambas empresas se complementan entre s de modo
especial.
- cuando dos o ms empresas pequeas tienen que competir con una ms grande.
Fusiones y adquisiciones
Adquisicin -> empresa grande compra empresa chiquita
Fusin -> dos del mismo tamao se unen para formar otra
Toma de control hostil -> fusin o adquisicin no deseada, toma de control a la
fuerza
Readquisicin por efecto de apalancamiento: cuando los accionistas de una
corporacin son adquiridos usando fondos solicitados en prstamo.